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Difundiendo la creatividad e innovación para la gestión de organizaciones y Pymes

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Difundir la creatividad y la innovación para la gestión de organizaciones sociales, emprendimientos y Pymes.
    Manuel Gross Osses (Quilpué, Chile).

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Una situación frecuente

Había que hacer un trabajo muy importante y “Cada uno” estaba seguro de que “Alguien” lo haría.

Cualquiera” pudo haberlo hecho, pero “Ninguno” lo hizo. “Alguien” se disgustó por eso, ya que el trabajo era de “Cada uno”.

Cada uno” pensó que “Cualquiera” podría hacerlo, pero “Ninguno” se dio cuenta que “Cada uno” lo haría.

En conclusión, “Cada uno” culpó a “Alguien” cuando “Ninguno” hizo lo que “Cualquiera” podría haber hecho.

(Anónimo. Una fuente: Mensaje para ti)

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Pensamiento reflexivo para revisar los modelos mentales

Enviado por Manuel Gross el 31/01/2009 a las 12:55
Manuel Gross

 

Creencias y modelos mentales en los perfiles competenciales

Por José Enebral Fernandez

Thinker boyAunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el desempeño cotidiano.

 

Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”, “la experiencia no se puede transmitir”, “las reuniones constituyen una pérdida de tiempo”, “en caso de problemas con los demás, la culpa es de ellos”, “cuando bajan las ventas hay que

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Las 9 técnicas de manipulación usadas en las organizaciones

Enviado por Manuel Gross el 20/12/2008 a las 20:22
Manuel Gross

 

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La manipulación en las relaciones jerárquicas

Por José Enebral Fernández
    
A punto de dar comienzo el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, y con el reto de productividad y competitividad que encaramos, no podemos eludir la asignatura pendiente de la comunicación entre jefes y subordinados; hemos de reflexionar al respecto, en beneficio de la efectividad colectiva, pero también de la calidad de vida en las empresas.

Las relaciones jerárquicas son a menudo difíciles, complejas, en las empresas, incluso aunque ambas partes se manifiesten con autenticidad y buena voluntad; pero son todavía más complicadas cuando, en perjuicio de

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El Pensamiento Critico -Critical Thinking- como Actitud de Vida

Enviado por Manuel Gross el 19/05/2008 a las 12:00
Manuel Gross



SócratesEn mis tiempos de estudiante universitario, el profesor de Psicología Social nos comentaba, (off the record, off course), que las dictaduras, como las que sufríamos entonces, eran capaces mediante sus aparatos propagandísticos de apagar o anestesiar el pensamiento crítico de los ciudadanos, haciéndolos proclives a aceptar cualquier falacia propalada por los "líderes".

Pero además decía que en democracia, en ocasión de las intensas rivalidades entre los candidatos a una elección, las avalanchas publicitarias llenas de falsas promesas de un futuro esplendor, que consideran al elector como mero pordiosero dispuesto a entregar su voto a quien le ofrezca más prebendas, también generan un ambiente de irracionalidad colectiva que se traduce finalmente en la elección de muchos personajes de dudosa calidad ética e intelectual a cargo de legislar y de administrar el estado.

Considerando que ya hay evidencias de que comienzan las irracionalidades de un nuevo y repetido período de campañas electorales, es conveniente tener a la mano un recordatorio que nos permita mantener la independencia de criterio. La persona que piensa críticamente tiene un propósito claro y una pregunta definida. Cuestiona la información, las conclusiones y los puntos de vista. Se empeña en ser claro, exacto, preciso y relevante. Busca profundizar con lógica e imparcialidad. Aplica estas destrezas cuando lee, escribe, habla y escucha, en su vida personal y en su desempeño profesional.

Pero quien mejor nos puede orientar es el consultor y académico José Enebral en el siguiente artículo:

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La Historia de un Siglo de Management

Enviado por Manuel Gross el 11/05/2008 a las 13:55
Manuel Gross

La Historia de un Siglo de Management

 

Cien años de Management

Por Jose Enebral Fernandez

 

Peter DruckerLos asalariados de cierta edad hemos conocido ya distintos estilos y sistemas de gestión, y también distintas consignas: calidad total, trabajo en equipo, gestión del conocimiento... Muchos de nosotros hemos incluso vivido épocas en que las iniciativas de los subordinados no eran bien recibidas por sus jefes; entonces no había grandes dificultades para cambiar de trabajo, y algunos jóvenes huían de unas empresas en busca de otras más abiertas a su participación y desarrollo.

La gestión empresarial ha evolucionado ciertamente mucho en las últimas décadas,
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El Management desde Maquiavelo hasta la Empresa 2.0

Enviado por Manuel Gross el 09/05/2008 a las 13:28
Manuel Gross

 

Referencias del management

Se habla de management by objectives, by values, by fear, by projects..., pero quizá se practica igualmente el management by machiavellian ponderings. Sí, Maquiavelo es una referencia vigente.

Podemos entender el management como la ciencia, o tal vez arte, de obtener el mejor rendimiento de las personas en las organizaciones, y considerar a Frederick Taylor, los esposos Gilbreth y Henri Fayol, los más relevantes padres del management científico. Sí, podríamos afirmar que el management científico ha cumplido cien años…, pero la paternidad podría igualmente apuntar a Nicolás Maquiavelo (siglo XVI), e incluso a Sun Tzu (2.500 años atrás).

 

Por José Enebral

Labor vs. management in 1892Recordemos algunos detalles de la doctrina maquiavélica (management by machiavellian ponderings) que todavía hoy parecen aplicarse:

 

“Y habrá de rodearse el director de colaboradores que no le engañen; pero que tampoco le digan verdades sin ser preguntados, porque eso sería un abuso de confianza y el director ha de hacerse respetar y aun temer. Preguntará a menudo a sus colaboradores próximos, y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; y luego decidirá. Sabrá distinguir los sabios de los necios, y recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones. Se cuidará, además, de que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, y así nadie se atreverá a formularle críticas o reivindicaciones. No habrá de preocuparse mucho por ello, pero si las circunstancias lo permiten cumplirá sus promesas, porque eso le engrandecerá y, si el director es grande, eso es bueno para la empresa y todos se sentirán un poco grandes”.


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Diez rasgos del mejor aprendedor

Enviado por Manuel Gross el 21/03/2008 a las 22:02
Manuel Gross


e-learningTodos, en la economía del saber y el innovar, hemos de aprender continuamente para ser más competitivos individual y colectivamente; pero el mejor aprendedor es, además, creativo.

Quizá no todos militamos entre quienes aprovechan las oportunidades de aprender continuamente, pero sí que somos muchos los adheridos a este mandato dentro de la economía del saber. Podría hablarse de una serie de atributos personales ―fortalezas― que caracterizan a los mejores aprendedores; a los que con mayor efectividad y satisfacción de dan al aprendizaje y desarrollo profesional, en provecho propio y de sus empresas.

 

Por José Enebral Fernández

Lo sabemos: el aprendizaje permanente parece constituir un mantra cardinal en la economía del siglo XXI; un mandato inexcusable para el profesional del saber y el innovar. Todos, directivos y trabajadores, debemos mejorar continuamente nuestro siempre perfectible perfil profesional; hemos de adquirir nuevos conocimientos y destrezas técnicas que se integren debidamente en nuestro acervo, pero también hemos de cultivar competencias de carácter personal (soft skills) en pro, y pos, de los resultados.

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