Por Alberto López

Managers Magazine  

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías del siglo XXI.

Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.

A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.

El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”.

Winston Churchill. Ex primer ministro británico.

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.

El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba.

Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.

Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU.

 “Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”.

Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc…

Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”.

Michael Porter. Profesor de Harvard.

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía.

Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”.

Peter Drucker. Padre del management moderno.

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin.

Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”.

Vladimir Lenin. Ex presidente soviético.

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia.

Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”.

Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’.

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades.

En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”.

José Ortega y Gasset. Escritor.

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”.

Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

8.) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”.

Ken Blanchard. Consultor y empresario.

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades.

En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”.

Les Luthiers. Artistas.

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible.

Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”.

C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan.

Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores.

Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Alberto López

Publicado el: 09/01/2008 por Wharton.Universia. Wharton es la primera escuela de negocios del mundo según el Ranking de Financial Times.

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Fuente: Managers Magazine 

Imagen: Management risk  

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Liderazgo y Cambio - Mejores Jefes: Líderes Extrovertidos o Líderes Introvertidos 

Blog de Marketing 

Se suele decir que el líder es aquel que se levanta, dice lo que piensa, da órdenes, traza planes y, en general, es la persona más extrovertida y que más destaca en el grupo. Pero esto no siempre es así, según muestra una nueva investigación sobre liderazgo y dinámica de grupo de Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton, junto con dos compañeros más.

Ellos desafiaron la presuposición de que los líderes más eficaces son los extrovertidos.

En realidad, hay circunstancias en que los líderes introvertidos muchas veces son más eficientes que los líderes extrovertidos. Todo depende de quien está siendo liderado, dicen Grant y Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de Harvard, y David Hofmann, de la Escuela de Negocios Kenan-Flager, de la Universidad de Carolina del Norte, ambos coautores de la investigación citada.

El estudio, que será publicado por el Academy of Management Journal, tiene como título “Revirtiendo la ventaja del liderazgo del extrovertido: el papel de la proactividad del empleado” [Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity].

El líder extrovertido es aquel que se convierte en el centro de atención: él es desinhibido, con confianza en sí mismo, osado, le gusta hablar y dominar. La ventaja de eso es que él comunica una estructura clara de autoridad y dirección.

Sin embargo, colocar a un líder extrovertido para dirigir empleados dotados de iniciativa, que dicen lo que piensan, puede acabar en roces; mientras que colocar al mismo grupo bajo la dirección de un líder introvertido puede ser un acierto, dicen los investigadores. Eso tiene implicaciones para los líderes y gerentes de todos los niveles que quieran mejorar su estilo de liderazgo.

“Si analizamos las investigaciones sobre liderazgo existentes, vemos que la extroversión destaca como señal más consistente y tangible del futuro líder y del líder eficaz”, dice Grant. “Sin embargo, creo que esa evaluación es incompleta. Nos dice poco sobre las situaciones en que el líder introvertido es más eficaz que el extrovertido”.

Grant y sus compañeros investigadores decidieron entonces examinar la cuestión desde el punto de vista de una empresa capaz de monitorizar fácilmente la productividad y la eficacia de su equipo: una franquicia de envío de pizza a domicilio.

“Queríamos estudiar una empresa en que pudiéramos ver las diferencias de rendimiento, donde las personas hicieran prácticamente el mismo trabajo”, dijo Grant. “Si detectáramos alguna variación en la rentabilidad de la franquicia derivada de la acción del líder o de los trabajadores, tendríamos un excelente argumento acerca del impacto real del líder sobre el grupo”.

La amenaza de la proactividad

Los investigadores usaron datos de una pizzería con servicio de entrega a domicilio en todo el territorio de EEUU. Se enviaron cuestionarios a 130 tiendas y recibieron 57 respuestas; las respuestas correspondieron a 57 líderes y 374 trabajadores. Para ajustar las diferencias de lugar que escapaban a la influencia de los líderes, los investigadores decidieron controlar también el precio medio de las pizzas pedidas y el número de horas trabajadas.

Se solicitó a los líderes que se otorgaran una nota acerca de su grado de extroversión, es decir, que evaluaran en qué medida tenían que esforzarse para ser el centro de atención recurriendo a recursos como la comunicación oral, la demostración de confianza en sí mismos, la desinhibición y el control de la situación.

Se pidió a los trabajadores que evaluaran los niveles de comportamiento proactivo de la tienda como, por ejemplo, la mejora de los procedimientos, corrección de prácticas equivocadas, exposición de ideas y opiniones sobre cuestiones relativas al trabajo.

Lo que Grant y sus compañeros descubrieron fue simplemente una relación inversa: Cuando los empleados eran proactivos, el líder introvertido los lideraba con el objetivo de aumentar los beneficios. Cuando los trabajadores no eran proactivos, el líder extrovertido los lideraba con el objetivo de incrementar los beneficios. “El comportamiento proactivo es muy importante en una economía dinámica y llena de incertidumbres, pero como al líder extrovertido le gusta ser el centro de atención, él generalmente se siente amenazado por trabajadores proactivos”, dice Grant. “El líder introvertido, por su parte, es más abierto a las sugerencias y estimula el esfuerzo de los trabajadores que se empeñan en ser más proactivos”.

Poner a un líder extrovertido a dirigir un equipo proactivo, dice Grant, puede no sólo ser un obstáculo para la eficacia de la empresa, también puede perjudicarla. “Como el líder extrovertido reacciona de manera menos receptiva, los trabajadores se sienten desmotivados y menos dispuestos a trabajar duro”, dice Grant. “Eso también puede hacer que sean menos abiertos a compartir ideas en el futuro, limitando la creatividad y la innovación”.

El hecho es que los conflictos de personalidad pueden llevar a una disputa por el poder dentro de la empresa colocando abiertamente a los líderes contra los empleados. Eso se aplica, sobre todo, a empresas o a grupos en que la jerarquía es plana —como en el caso, por ejemplo, de un trabajador que acaba de ser ascendido recientemente a un puesto en el que tiene que ejercer autoridad; o en casos en que la cualificación y las habilidades del nuevo líder todavía no se han comprobado. En situaciones de este tipo “existe una mayor posibilidad de que el trabajador asuma un comportamiento desafiante, mientras el líder se siente amenazado”, una situación conocida como “incertidumbre de estatus”, dice Grant.

“Supongamos que usted es líder de una franquicia en el sector de envío de pizzas a domicilio. Ése es su trabajo a tiempo completo. Probablemente usted tendrá que lidiar con estudiantes universitarios, o de bachillerato, con diferentes aspiraciones y que, en algunos casos, no demuestran mucho respeto por su liderazgo”, dice Grant. En ese momento, un empleado aparece con una buena idea que permitirá procesar de manera eficiente los pedidos durante la noche de la Super Bowl; o alguien sugiere un nuevo cupón o una promoción especial que puede llevar al líder extrovertido a pensar que su “estatus está siendo amenazado. Tal vez hasta piense: ‘Quien manda aquí soy yo. Tengo que dejar eso claro’.

El líder introvertido, que no se preocupa tanto por posición, estatus y poder —y que está siempre dispuesto a usar más parte de su tiempo oyendo y menos hablando— probablemente procesará en silencio las ideas presentadas. Ese líder se preocupa menos por las posibles implicaciones que las ideas y las actitudes proactivas de los trabajadores puedan tener sobre su ego y su imagen”.

El desafío de la camiseta

El equipo de investigadores también hizo otro estudio que analizó de forma específica el comportamiento del líder extrovertido, y no sólo los atributos identificados por ellos. Se escogieron 163 universitarios de una universidad del sur de EEUU que luego se dividieron en miembros y líderes de equipos encargados de doblar camisetas. El objetivo era doblar el mayor número posible de camisetas en diez minutos. Quién destacara más recibiría como premio un iPod.

Se escogieron algunos estudiantes de forma aleatoria para que lideraran de manera extrovertida o introvertida sus equipos. Los líderes extrovertidos oyeron historias de líderes célebres por su osadía, capacidad de comunicación y confianza en sí mismos como, por ejemplo, Martin Luther King y Jack Welch. Los líderes introvertidos, por su parte, oyeron historias de líderes famosos que eran tranquilos y reservados como Mahatma Ghandi y Abraham Lincoln. Los dos grupos tenían que comentar alguna ocasión en que ejercieron el liderazgo de manera similar. Al mismo tiempo, se colocaron otros dos estudiantes, “confederados” [o rebeldes], en cada uno de los grupos con la misión secreta de actuar pasiva o proactivamente proponiendo una manera nueva y eficiente de doblar camisetas.

Los investigadores constataron una interacción significativa entre el liderazgo extrovertido y el comportamiento proactivo coherente con los descubrimientos hechos en el caso de la pizza. Cuando los rebeldes se comportaban de forma pasiva, los equipos tenían un rendimiento mejor bajo un liderazgo introvertido. “Cuando los rebeldes eran proactivos, los participantes sentían que los líderes más extrovertidos eran menos receptivos a sus ideas, por eso se esforzaban menos”, dicen los investigadores.

Las implicaciones de la lucha por el poder en la relación entre líder y empleado, y en las relaciones laborales, se hicieron evidentes, dice Grant. “En algún momento, la lucha por el poder termina con el líder ratificando su autoridad y los trabajadores diciendo: “No vamos a trabajar muy duro por usted’”. Los empleados decidieron, básicamente, que el liderazgo no era receptivo a buenas ideas [...] “No respetamos mucho al líder. No queremos que él aparezca en la lista de los mejores jefes. Queremos que nuestras ideas sean valoradas y nuestras contribuciones tomadas en cuenta”.

Los líderes introvertidos no se mostraron más productivos o rentables que los extrovertidos y viceversa. La diferencia, de acuerdo con Grant y sus compañeros investigadores, estaba relacionada con la elección del tipo de líder y de los grupos liderados por ellos.

“Eso muestra que los estilos de liderazgo, ya sean introvertidos o extrovertidos, pueden ser igualmente eficaces, con tal de que estén al frente de diferentes grupos de trabajadores”, dice él. “Como científico social, encuentro muy estimulante esa situación. Es una prueba de que las personas, en las empresas, son tan complejas, que difícilmente alguien podrá decir que un estilo es siempre más eficaz que otro [...] Nuestra investigación permite comprender en qué circunstancias uno u otro estilo es eficaz, en vez de someterlos a pruebas para descubrir cuál es el mejor de los dos. Para mí, ésa es la manera equivocada de lidiar con la cuestión”.

Frente a estas conclusiones, ¿por qué persiste la idea tan común de que los extrovertidos son siempre los mejores líderes? Los autores señalan diversas respuestas posibles. Una de ellas es que los extrovertidos trasmiten siempre la imagen de ser más eficaces gracias a un “efecto de aura”. “Eso ocurre porque el líder extrovertido encaja en el prototipo del líder carismático que predomina tanto en la cultura occidental como en la oriental, sobre todo en el mundo de los negocios”, dicen los investigadores. Una investigación online con 1.500 líderes de salarios millonarios constató que un 65% consideraban negativa la introversión para quien lidera.

Creando espacio para los empleados

Grant dice que el estudio tiene enormes implicaciones para los líderes de empresas que desean evaluar su estilo de liderazgo y que desean hacer cambios en los escalafones inferiores de la administración. “Solemos imaginar que tenemos que ser siempre “entusiastas, desinhibidos y con confianza en nosotros mismos. Buscamos entonces motivar a los trabajadores transmitiéndoles mucha emoción, una visión clara y dirección”, dice Grant, “pero hay un valor igualmente real en el líder más reservado, más introspectivo y, en algunos casos, incluso silencioso, porque eso da lugar a que los empleados dialoguen con él”.

Grant trabajó con el consejero delegado de una empresa de la lista Fortune 500 que adoptaba una política de silencio en los primeros 15 minutos de todas las reuniones. No decía nada, aunque fuera una persona extrovertida. “Él decía que cada vez que se entusiasmaba con una idea, tenía la tendencia de presentarla a tal velocidad que los trabajadores se sentían excluidos”, dice Grant. “Por eso, adoptó la siguiente estrategia: ‘Quiero que ustedes me digan todo lo que están pensando. Quiero saber cuáles son sus sugerencias, su feedback, las preguntas que tienen. Ustedes tienen la palabra’. A continuación, oía en silencio y tomaba notas”.

Se puede aprender muchas cosas cuando se da a los empleados autoridad y autonomía para tomar decisiones por cuenta propia, “permitiéndoles que escojan lo que desean hacer, además de cómo, cuándo y dónde desean concluir sus tareas”, dice Grant. “Uno de los indicadores más tangibles de proactividad se traduce en un sentimiento de responsabilidad en todo el equipo, departamento u organización. Cuando los trabajadores se sienten responsables de toda una unidad, es más probable que ellos amplíen el alcance de su papel asumiendo cosas que van más allá de la descripción de su trabajo específico”.

¿Qué deben hacer los gerentes para poner en práctica algunas de las lecciones extraídas del estudio? Grant sugiere que cuando los futuros miembros de un equipo presenten las habilidades y el conocimiento requeridos para el puesto, los líderes pueden evaluar de forma explícita la personalidad de cada uno de ellos y hacer la elección final tomando en cuenta el perfil de empleados y gerentes en la formación de los equipos, de modo que presenten el mejor resultado posible. “En el caso de los líderes extrovertidos, si tengo oportunidad, suelo invitarlos a hacerse cargo de los grupos de trabajadores menos proactivos, porque creo que ellos están más dispuestos a trabajar con un líder que se impone, de visión clara. A ese tipo de trabajador le gusta sentir la energía que viene del jefe, salir un poco de la zona de confort en que suele trabajar”.

¿Cómo identificar a los trabajadores que encajarán mejor con un líder introvertido al mando? Viendo y oyendo, dice Grant. “El trabajador proactivo, por definición, pasa más tiempo y gasta más energía actuando —ya sea presentando ideas, proponiendo nuevos procesos de trabajo, quedándose hasta más tarde para ayudar a los compañeros o haciendo incluso cosas que van más allá de sus actividades en busca de feedback. Quien actúa así desarrolla de forma inmediata una reputación”.

El líder extrovertido necesita también tener cautela a la hora de delegar responsabilidades a los empleados proactivos, dice Grant. Es importante que se les coloque en áreas donde sus ideas puedan avanzar o donde quieran asumir mayores responsabilidades. Esos líderes también deben solicitan feedback, positivo o negativo, y verlo con atención. Hay empresas que recurren a investigaciones de feedback de 360 grados, pero ése es un recurso difícil de usar en grupos pequeños. “Pedir consejo a los trabajadores acerca de posibles cambios quema muchas etapas”, dice Grant. “Con eso, el líder aprende y se crean oportunidades para que los empleados contribuyan allá donde estén asignados y en cualquier momento”.

Fuente: Universia-Wharton

Posted by CEO mkt on diciembre 2nd, 2010

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Fuente: Blog Marketing 

Imagen:  Extroverted – introverted   

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Concepto Relacionado El futuro de las redes sociales

David Bach, junto con su colega y también profesor del IE David Allen, co-dirigen el nuevo Center for Nonmarket Strategy del IE, un centro que trabaja con empresas líderes en el desarrollo de las mejores prácticas en este campo, en el que el IE ya cuenta con cursos como el dedicado a ‘Empresa, Gobierno y Sociedad’, del programa MBA.

La siguiente es la entrevista a David Bach publicada en el sitio Liderazgo y Cambio, de la Universidad de Wharton:

David Bach: "La gestión pro-activa de las relaciones 'nonmarket' será esencial para el éxito de las empresas"

C.K. Prahalad, Michael Porter, Tom Peters o Bill Gates son algunos de los nombres que encabezan el ránking Thinkers 50, una clasificación bianual que identifica a los pensadores más influyentes en el mundo empresarial. En la última edición, David Bach, profesor del Instituto de Empresa en España, ha sido propuesto como un firme candidato a formar parte de este selecto grupo.

Junto a otros futuros gurús del management internacional, Bach ha desarrollado el concepto ‘nonmarket strategy’, con el que se pone de manifiesto que las compañías no sólo interactúan con sus clientes, proveedores y accionistas, sino que su éxito depende también de las relaciones que mantienen con otros agentes sociales, desde las ONG hasta los gobiernos y organismos reguladores de los mercados donde operan.

En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, el profesor del IE desvela las claves de algunas de las nuevas tendencias del management.

Knowledge@Wharton: ¿Qué supone aparecer en un listado en el que se le clasifica como un “futuro gurú” de Thinkers 50?

David Bach: Está claro que es un gran honor ser mencionado junto a los nombres de pensadores de management tan extraordinarios como C. K. Prahalad o Michael Porter. También es una responsabilidad. En mi opinión, las personas y las empresas detrás de Thinkers 50 creen que el concepto ‘nonmarket strategy’ puede tener un impacto muy grande sobre la práctica del management. También parece que tienen mucha confianza en mi capacidad de transmitir ese mensaje. Necesitamos, de hecho, establecer un diálogo muy próximo con las empresas y con los altos ejecutivos para que haya un mayor conocimiento del ‘nonmarket strategy’.

UK@W.: ¿Qué representa el concepto ‘nonmarket strategy’ que ha desarrollado?

D.B.: Tengo la certeza de que no soy el único responsable del surgimiento de esa idea. Gente como David Baron, de Stanford, o Daniel Diermeier, de Northwestern University, sentaron las bases del concepto. Lo que yo hice, junto con David Allen, también del IE, fue aplicar la estrategia al contexto específico de Europa y de América Latina, enriqueciéndola con algunas otras reflexiones.

La premisa de la estrategia ‘nonmarket’ es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones ‘nonmarket’ de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.

UK@W.: ¿Es necesaria la cooperación entre empresas y ONG? ¿Qué puede aportar una ONG a la gestión empresarial?

D.B.: No creo que “necesaria” sea el término más adecuado. Creo que existirían oportunidades tremendas para las empresas si se decidieran a trabajar junto con las ONG. Telefónica descubrió, por ejemplo, que para llevar la telefonía móvil a los pobres de las ciudades de Brasil, la mejor estrategia es el trabajo en asociación con las ONG existentes en las comunidades locales. Esa colaboración abrió un mercado totalmente nuevo para la empresa. Es útil también en lo que concierne al desarrollo, porque el teléfono es algo esencial para quien busca empleo. Por lo tanto, todos salen ganando.

La contribución de las ONG a las empresas ciertamente varía mucho en los diferentes sectores. Pero muchas empresas están descubriendo que trabajar de forma pro-activa con las ONG significa también gestionar los riesgos políticos. Si usted mantiene un contacto muy próximo con ONG activas en su sector, es poco probable que se vea sorprendido por eventos sociales o políticos capaces de afectar negativamente a su empresa. Si se reúne con ellas, escucha sus preocupaciones y cuenta su lado de la historia, esa estrategia pro-activa da mucho mejor resultado que llamar a un grupo para conversar con la empresa por primera vez después de que éste anunciara públicamente un boicot a sus productos. Si Nike tuviera una relación más próxima con las ONG involucradas en los problemas de los trabajadores y de los derechos humanos, habría evitado una parte importante de sus problemas. Después de empezar a trabajar con una ONG, se descubren oportunidades para la empresa que ni siquiera se podían imaginar.

UK@W.: ¿Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del ‘nonmarket strategy’?

D.B.: Realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión ‘nonmarket’ y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias ‘nonmarket’.

UK@W.: ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?

D.B.: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?

La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.

En España y en los países latinoamericanos, las relaciones son aún menos formales, descansando muchas veces en lazos y redes personales. La globalización nos distancia cada vez más de la informalidad en dirección a un modelo anglosajón, más formal, de relaciones entre empresas y Gobierno. Esto significa que las compañías originarias de ambientes menos formales tendrán que adaptarse.

Esa adaptación, de hecho, ya ha comenzado. La Unión Europea medita hacer cambios importantes en la regulación de su mercado de energía y todas las grandes empresas europeas del sector — E.ON, Enel, EDF e Iberdrola, entre otras — están ahí para hacer presión a favor de sus agendas.

UK@W.: ¿Puede entenderse que la nueva oleada de nacionalismos en América Latina es una muestra de la preocupación del Estado por el mundo corporativo? ¿Es positivo para el tejido empresarial de un país utilizar estos modelos de gestión?

D.B.: Personalmente, creo que esa oleada reciente de nacionalismos se debe más al populismo político y económico que a una preocupación con la comunidad empresarial. Esto no significa que no haya en esto oportunidades de negocio. Pero el problema del populismo — además del hecho de que invariablemente tiene como resultado pésimas prácticas de gestión, sobre todo en la economía — es que es imprevisible. Para los negocios eso es sinónimo de riesgo. En mi opinión, Repsol actuó bien al recibir en Madrid a Evo Morales — recién elegido presidente de Bolivia por aquel entonces — para discutir una forma más equitativa de distribución del gas boliviano. Morales, sin embargo, acabó por expropiar la empresa. Por lo tanto, hay ciertos límites para la estrategia ‘nonmarket’, principalmente cuando tenemos que lidiar con líderes populistas imprevisibles.

Además de eso, el hecho de que estemos asistiendo a una oleada nacionalista en América Latina muestra que hay un profundo resentimiento en algunas partes del mundo respecto a la globalización y sus implicaciones. Esto significa que las multinacionales, en especial las de Occidente — que están entre las principales beneficiarias de la globalización económica —, necesitan esforzarse más para garantizar que los beneficios de la liberalización del comercio se extiendan a otros. La implantación del servicio de telefonía móvil en las áreas urbanas pobres por parte de Telefónica es un buen ejemplo de eso. C. K. Prahalad aparece en el primer lugar en la lista de Thinkers 50 este año porque su libro más reciente, mundialmente aclamado, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, trata exactamente de eso.

UK@W.: Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?

D.B.: Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.

Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas sola. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.

UK@W.: Como futuro gurú del ránking Thinkers 50, ¿hacia dónde cree que van a evolucionar las teorías del management? ¿Cuáles van a ser los grandes retos de las empresas globales?

D.B.: El management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia ‘nonmarket’ es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

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Fuente: Universia-knowledge@Wharton 

El Profesor David Bach:

Formación académica:
Doctor en Ciencias Políticas, University of California, Berkeley, USA
Master en Ciencias Políticas, University of California, Berkeley, USA
Licenciado en Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales, Magna Cum Laude, Yale University, USA.

Experiencia académica:
Profesor de Dirección Estratégica y Entorno Económico, Instituto de Empresa, 2004 - actualmente.
Investigador, Berkeley Roundtable on the International Economy, Berkeley, USA, 1999 - 2004.
Instructor, University of California, Berkeley, USA, 1999 - 2003.

Experiencia corporativa:
Consultor, McKinsey, the Global Business Network y Political Intelligence, Madrid, España (firma consultora sobre lobby internacional).

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