Por Guy Kawasaki 

Cooking Ideas  

Si tienes personal a tu cargo, o si eres padre (que es una forma de tener “personal a tu cargo”), deja de hacer lo que estés haciendo y ponte a leer “El efecto del esfuerzo”. Es un artículo sobre la profesora de psicología de Stanford, Carol Dweck. Examina el estudio que hizo durante treinta años de por qué algunas personas algunas triunfan y otras no. (Una pista: la respuesta no es “gracias a un talento divino.”)

El artículo explica que la gente tiene dos tipos de mentalidad: de crecimiento o fija. Las personas con mentalidad de crecimiento ven la vida como una serie de retos y oportunidades para mejorar. Las personas con una mentalidad fija creen que ellos ya están asentados de forma permanente como buenos o malos. El problema es que los buenos creen que no tienen que trabajar mucho porque ya son buenos, y los malos creen que el trabajar mucho no les va a cambiar nada puesto que son malos de forma fija.

Hace poco Carol Dweck publicó un libro llamado “Mentalidad: La nueva psicología del éxito”. Todavía no he leído el libro, pero lo he encargado en cuanto he leído este artículo. No me puedo imaginar que no me vaya a gustar.

Para daros un poco más de aperitivo sobre el artículo y su trabajo, aquí hay una parte del artículo titulado “¿Qué les decimos a los niños?” Yo me he tomado la libertad de añadir [empleado] para mostrar lo relevante que este artículo puede ser dentro del mundo de los negocios.

Tienes un niño [empleado] que sobresale, y quieres que tenga éxito. Deberías decirle lo inteligente que es, ¿verdad?

Eso es lo que el 85 por ciento de los padres encuestados le dijeron a Dweck. Pero la investigación que hizo con estudiantes de quinto grado muestra lo contrario. Las etiquetas, aunque sean positivas, pueden ser perjudiciales. Pueden inculcar una mente fija y todo el equipaje que esto conlleva, desde la ansiedad sobre cómo será su rendimiento hasta la tendencia a abandonar rápidamente.

Esas palabras bien intencionadas pueden minar la motivación y el goce del aprendizaje de los niños [empleados] y mermar su rendimiento. Aunque el estudio de Dweck se centró en los halagos a la inteligencia, dice que sus conclusiones son válidas para todos los talentos y habilidades.

Éstas son algunas sugerencias que Dweck aporta en su libro sobre la mentalidad:

• Escucha lo que le dices a tus hijos [o a los trabajadores], prestando atención a los mensajes que estás enviando sobre la mentalidad.
• En lugar de alabar la inteligencia o el talento de los niños [empleados] de los niños céntrate en los procesos que utilizan.
• Por ejemplo: “Esa tarea era muy larga y complicada. La verdad es admiro cómo fuiste capaz de concentrarte y  terminarla. “
• Por ejemplo: “Ese dibujo tiene unos colores preciosos. Cuéntame como lo has hecho”.
• Por ejemplo: “Ese trabajo está muy pensado. Realmente me hace mirar a Shakespeare de una manera nueva”.
• Cuando tu hijo [empleado] meta la pata, proporciónale crítica constructiva-retroalimentación que ayude al niño [empleado] a entender cómo solucionar el problema, en lugar de etiquetar o excusar al niño [empleado].
• Presta atención a las metas que estableces para tus hijos [trabajadores]. Tener talento innato no es una meta, pero aumentar sus habilidades y su conocimiento sí que lo es.

Sin embargo, no te preocupes por elogiar demasiado a tus hijos [trabajadores] por su bondad intrínseca. Es importante para los niños [empleados] el saber que son buenos de base y que sus padres les quieren incondicionalmente, dice Dweck. “El problema surge cuando los padres de los niños [o los responsables de los empleados] alaban a los niños de una manera que les hace sentir que son buenos y dignos de amor sólo cuando se comportan de manera concreta que les gusta a los padres”.

Estos son algunos puntos para reflexionar: tal vez esto explica la marcha inexorable hacia la mediocridad de muchas (temporalmente) grandes empresas. Digamos que en su inicio marchan muy bien. Provéen algo interesante y alcanzan el éxito. Por lo tanto, son capaces de atraer a los mejores empleados, a los más brillantes, y con más talento. A personas que desde la infancia se les ha dicho que son los mejores. En efecto, el ser contratados por una empresa que va muy bien es una “prueba” de que son jugadores de primera: de hecho, la compañía es tan buena que incluso puede “robarle” empleados a Google y Microsoft  y les ha escogido a ellos, luego es porque son muy buenos.

Desafortunadamente, desarrollan una mentalidad asentada en el hecho de que son los más talentosos, y piensan que el éxito continuo es un derecho suyo. Los problemas surgen porque el talento puro sólo funciona mientras que las cosas son fáciles. Y además, son personas que no se arriesgan, porque el fracaso sería perjudicial para su imagen de ser los mejores, los más brillantes, y con más talento. Y cuando ellos fallan, lo niegan o lo atribuyen a otra cosa en lugar de a sus defectos.

Y este es el principio del fin.

Por Guy Kawasaki | 24.04.2011 | 20:27 h.

Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre él aquí.  

Copyright © CookingIdeas. Puedes copiar, distribuir el contenido de este blog, pero por favor utiliza el enlace permanente que tiene cada uno de los post, al hacer mención a los contenidos de este blog. Los contenidos de CookingIdeas están bajo una licencia Creative Common 3.0

…………………………………….

Fuente:  Cooking Ideas  

Imagen: Manager  

Artículos relacionados:

---

Estoy en: Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Blogalaxia - Bitacoras.com - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Por Rafael Martínez

Dos neurobiólogos, los doctores Calvin y Ingvar, han identificado dónde se sitúa la “capacidad de predicción” dentro del cerebro. Curiosamente está próxima a los centros del lenguaje y de la “balística” (la capacidad intuitiva de cálculo en el lanzamiento de objetos que es tan distintiva de nuestra especie como la voluntad de usarla).

Descubrieron además que la mente está continuamente hablándose, construyendo incesantemente historias que parten del presente y se proyectan hacia el futuro, como proyectiles virtuales. Sin embargo, ese diálogo suele enfocarse a lo más próximo. Auto citándome:

“Nuestra evolución nos ha preparado para lidiar con los hechos inmediatos. En la intemperie, donde nuestra especie ha estado cientos de miles de años, se sobrevivía estimando consecuencias inmediatas y poco sutiles: si viene el tigre, corre; si haces una lanza, comerás carne. Así que pensar estratégicamente es antinatural, porque hay que tener en cuenta el largo plazo. La mente de un estratega no es un sitio confortable, qué le vamos a hacer. Precisamente por eso es una ventaja desarrollarla”.

Actitud organizacional

Podríamos pensar que las organizaciones presentan inquietudes similares y muestran también “diálogos internos” sobre el futuro. Claro que, como cuando calculamos cómo lanzar algo, el objetivo de tanto mail, reunión e informe tiende a referirse al corto plazo. Es una lástima, porque las sociedades y empresas tienen aún más incentivos que las personas para pensar en el largo plazo, aunque sea sólo porque teóricamente son inmortales.

En el mundo en que hoy vivimos, global, hiper competitivo y en plena remodelación económica y tecnológica, renunciar a la visión de largo plazo es equivalente a convertirse en un seguidor. Las decisiones que en estos años se tomen van a ser más determinantes que nunca para el futuro a largo plazo. En el caso de las sociedades, está en juego el bienestar. En el caso de empresas, el estar.

Existe asimismo una relación entre sostenibilidad y la ética empresarial, y entre ésta y la visión de largo plazo. El oportunismo, como el de los brokers de Enron, genera el rápido fin de una empresa hasta entonces innovadora y admirada.

Hoy por hoy, lo habitual es considerar largo plazo cualquier escenario posterior a 3 años. Sin embargo, Konosoke Matsushita, fundador de Panasonic, comercializaba lámparas de bicicletas, planchas eléctricas, radios y baterías, hasta que en 1932, anunció el “Plan de 250 Años”, lo que le permitió arrancar un proceso de crecimiento a otro nivel. Algunas empresas realizan escenarios futuristas a 20 ó 50 años que contribuyen a definir su estrategia y a tangibilizar su visión.

Por ejemplo, son conocidos los vídeos que produjo el departamento de investigación de Apple en 1987, una época en la que todavía estaban explicando al mundo para qué servía el ratón. Algunas previsiones de diseño y navegación hoy nos resultan sorprendentemente familiares.

Por el lado contrario, muchas empresas prefieren ignorar el largo plazo, y confían en su capacidad de reacción o en sus fortalezas tradicionales de negocio.

Es cierto que la definición de lo que es “futuro” o “largo plazo” puede variar mucho según el sector. No es el mismo tipo de análisis el que debe hacer una petrolera (donde interviene hasta la geoestrategia) o una empresa farmacéutica (con largos periodos de desarrollo) que el de una empresa de moda. Luciano Benetton patrocinaba una escudería de Fórmula 1 precisamente por eso: para recordar a sus empleados que en la moda, como en la Fórmula 1, en cada temporada está todo en juego.

La cultura organizacional

Pero no son los ritmos de cada sector lo único determinante. Otro factor es la cultura. La “orientación al futuro” es uno de los cinco atributos que Hofstede propone en su modelo de caracterización de culturas, y que aplicó inicialmente a los valores en el trabajo de 11.000 empleados de IBM en 40 países.

Bajo el apartado “orientación al futuro” se mide cómo la cultura promueve o penaliza comportamientos como “retrasar la gratificación”, planificar e invertir en el futuro. Los primeros puestos eran ocupados por China, Corea o Japón. Países, que por otra parte, han presentado en su historia reciente crecimientos espectaculares, debidos en parte a la práctica de una intensa prospectiva nacional.

Una conclusión importante de los estudios de Hofstede fue la correlación entre la orientación al futuro de las mejoras en el nivel de innovación, competitividad, PIB per capita y bienestar social. De nuevo apreciamos un paralelo con la forma de abordar el futuro de las personas.

Un fenómeno similar se encuentra en el famoso “experimento de los Marshmallows” (esas golosinas en forma de nube): un profesor de la universidad de Stanford estudió si niños de 4 años preferían comerse las golosinas en el momento, o esperar 20 minutos para que les dieran el doble. Durante 14 años de seguimiento posterior, resultó que los que habían esperado tenían considerable mejor éxito académico y social. Visualizar y ser capaz de aplazar la gratificación ayuda a que ésta sea mayor y más sostenible, tanto a individuos como a empresas y sociedades completas.

Casos empresariales

Se me vienen a la mente algunos casos empresariales de orientación a largo plazo: el mismo Luciano Benetton, vendiendo una bicicleta para comprar su primera tejedora. Telefónica reforzando su presencia en América Latina mientras otros operadores internacionales la abandonaban, cuando la crisis cambiaria de fin de los 90 sacudía la región. Sylvester Stallone, renunciando a suculentas ofertas por el guión de Rocky porque quería tener la oportunidad de interpretarla.

Uno realmente impactante se refiere a Mark Zuckerberg. En 2006, el fundador de Facebook, rechazó una oferta de unos 1.000 millones de dólares por parte de Yahoo. Zuckerberg contestó que creía que merecía la pena esperar al menos dos años porque dudaba de que “volviera a tener una idea tan buena”.

En ese momento, Facebook era una red exclusiva de estudiantes que no llegaba a los 10 millones de usuarios. Se calcula que a él le hubieran correspondido personalmente unos 300 millones de dólares. Cuatro años después, se calcula que el valor de Facebook supera los 30.000 millones de dólares. Hay que tener una auténtica orientación a largo plazo para rechazar ese dinero con 22 años. No cabe duda de que, con cuatro años, el pequeño Mark hubiera esperado para obtener su segunda golosina.

Enlace corto: http://bit.ly/aVP6rr

(Post publicado previamente en Innovadirectivos http://bit.ly/dvJ3HM como "La actitud de la empresa ante el futuro")

Publicado el 13 octubre 2010

………………………..

Fuente: Estratega  

Imagen: Future management  

Artículos relacionados:

-

Estoy en: Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Blogalaxia - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

En el sitio 12MANAGE están publicados varios cientos de modelos usados en la administración de organizaciones, entre ellos el SWOT Analysis conocido en castellano como Análisis DOFA o FODA. No se menciona la forma en que fueron generados tales modelos, porque en general no se acostumbra a hacerlo.

Hay pocas oportunidades, sin ser un investigador experto, de conocer el origen de muchos modelos que usamos habitualmente, porque asumimos implícitamente que no fueron desarrollados por algún autor trasnochado que tenía que cumplir con ciertas metas de cantidad de publicaciones, sino que fueron fruto de un trabajo serio, desarrollado con los métodos científicos propios de las ciencias sociales, y que han sido validados por los académicos y gerentes de todo el mundo.

Veamos, entonces, esta interesante narración de Alan Chapman acerca de cómo nació la idea de mejorar los procesos de planificación, quiénes participaron y cuáles fueron sus descubrimientos y conclusiones que permitieron finalmente publicar el modelo FODA.