Los errores de dise�o en los modelos de evaluaci�n de desempe�o

Manuel Gross — Wed, 22 Sep 2010 05:39:16 -0400

Si la gestión de recursos humanos causara mejor desempeño
Por Juan Francisco Luna

Uno de los principios fundamentales de la ciencia es el de causalidad. Establecer una relación de causalidad es un aspecto central de la filosofía de la ciencia. Cook y Campbell (1979), basados en el trabajo del filósofo John Stuart Mill, proponen tres criterios para realizar una inferencia de causalidad:

- variación conjunta entre el efecto y lo que se presume podría ser su causa,
- la precedencia temporal de la causa y
- el descarte de explicaciones alternativas de la posible relación causa – efecto.

Aplicar esos criterios para establecer la supuesta relación causal entre sistemas de recursos humanos y desempeño organizacional ha sido una preocupación de parte importante de los investigadores dedicados a la gestión estratégica de recursos humanos. Y abordarla sistemáticamente requiere una sofisticación metodológica que supera la realización de estudios que indiquen altas correlaciones entre prácticas de personas con resultados de negocios, porque éstas pueden indicar causalidad mutua o que una tercera variable cause la varianza conjunta.

El destacado profesor Patrick Wright, de la Universidad de Cornell, y sus colegas (2005) han señalado que los diferentes diseños utilizados para analizar la relación RH – desempeño son de cuatro tipos:

Post-predictivos: Usualmente recogen información de las prácticas a través de un cuestionario que también pregunta por el desempeño de la unidad en el pasado (uno o más años).

Contemporáneos: Miden la gestión de personas en un año calendario, y luego utiliza las medidas de desempeño obtenidas al final de ese año, incluyendo en ocasiones indicadores previos y posteriores a la medición de prácticas de recursos humanos

Retrospectivos: Preguntan por prácticas medidas en el pasado y, entonces, utilizan mediciones del desempeño actual o posterior.

Predictivos: Realizan mediciones de prácticas actuales y luego utilizan sólo mediciones de desempeño posterior.

Dada la facilidad de uso, la mayoría de los estudios analizados por Wright y su equipo (50 de 70) utilizan diseños post-predictivos. La misma tendencia fue encontrada en una revisión más reciente de los estudios realizados en China (Wright et al., 2010). Adicionalmente, mucha de la información sobre desempeño organizacional utiliza datos perceptuales, no medidas cuantitativas de negocio.

El problema de los diseños post-predictivos es que difícilmente permiten cumplir con los tres criterios para afirmar que existe una relación causal, ya que no descartan la causalidad inversa ni establecen con claridad la precedencia entre las prácticas de gestión de personas y el desempeño de las organizaciones.

Mientras las investigaciones sigan prefiriendo este tipo de diseños va a ser difícil establecer con claridad si la dichosa relación causal existe y cómo funciona, por ejemplo, cuánto se demoran en afectar la implementación efectiva de las prácticas en los resultados o si este efecto se mantiene o decae con el tiempo.

- Cook, D. & Campbell, D. (1979) Quasi-experimentation. New York: Holt Rinehart.
- Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58–85.
- Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Publicado por Juan Francisco Luna a las 21:41
domingo 12 de septiembre de 2010

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Fuente: Personas en organizaciones
Imagen: Rating

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Breve Historia de la Psicolog�a Organizacional

Manuel Gross — Wed, 25 Aug 2010 21:33:54 -0400

Por Juan Carlos Cuevas

La psicología tiene 100 años de iniciada. En cambio la psicología organizacional fue fundada formalmente a principios del siglo XX.

Es difícil precisar el origen y el fundador de una disciplina, pero muchos autores coinciden el atribuir el origen de la psicología industrial al profesor Walter Dill Scott quien en estudio con Wunt en 1900 publicó el primer libro sobre psicología de la publicidad.

A instancias de la industria de la publicidad, Scott escribió otros artículos más en 1902, The Theory of Advertising, libro que suele considerarse como el primero que trato al mismo tiempo sobre psicología y un aspecto del mundo laboral.

Entre 1910 y 1911 apareció un segundo libro titulado The Psychology of Industrial Efficiency escrito por Hugo Musterberg un psicólogo alemán que enseñaba en la Universidad de Harvard. Esta obra versa sobre el campo de la psicología organizacional en términos más amplios.

Los dos libros despertaron poco interés: Fue la petición de ayuda del ejército estadounidense durante la segunda guerra mundial la que marco el nacimiento de la psicología organizacional como una disciplina de suma importancia y utilidad.

Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a millones de reclutas, el ejército comisiono a un grupo de psicólogos para que idearan un test de inteligencia general con el cual identificar a los que tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas de adiestramiento militar.

El éxito de ambos indujo de inmediato a desarrollar otros destinados a la selección de los candidatos oficiales y a recibir adiestramiento de pilotos, así como para otras clasificaciones militares en que se requerían habilidades especiales.

Fue extremadamente difícil formularlos ya que se carecía de precedentes al respecto, pero aun así los psicólogos de entonces lograron dar una solución adecuada.

Esta experiencia militar sentó las bases de una dinámica proliferación de las actividades de la psicología organizacional, una vez terminada la guerra. El público, los negocios, los sistemas escolares y otros organismos que utilizaban métodos de clasificación y selección se dieron cuenta de la utilidad de los tests y de inmediato solicitaron técnicas más variadas y perfectas para realizarlas.

Los tests que el ejército estadounidense había utilizado fueron adaptados al uso civil, diseñándose después otros para situaciones de lo más heterogéneos. Se inició así un amplio e intenso programa de tests psicológicos en las escuelas públicas, en la industria y en la milicia, muchos de los cuales siguen aplicándose en forma sistemática.

Así pues las aportaciones de los primeros psicólogos organizacionales fueron centrándose en torno a lo que conocemos hoy con el nombre de psicología del personal, la cual versa sobre la selección y asignación de la persona adecuada a un puesto determinado.

Los estudios de Elton Mayo

El campo de la entonces llamada psicología industrial se amplió considerablemente en 1924 con el advenimiento de la más famosa serie de trabajos realizados en ella.

Se les llama estudios de Hawthorne por haber sido efectuados en la planta de la Western Electric Company, situada en Hawthorne. Estos programas de investigación abordaron problemas más complejos acerca de las relaciones humanas, el espíritu de equipo y la motivación.

El estudio comenzó como una investigación bastante directa sobre los efectos de los aspectos físicos del ambiente de trabajo tienen en la eficiencia del empleado. He aquí algunas de las preguntas formuladas ¿Qué efectos causa en la producción un aumento de la luminosidad? ¿Influye en la producción la temperatura y la humedad?

Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron por igual a los investigadores y gerentes de la planta. Se descubrió que las condiciones socio psicológicas del ambiente laboral podían tener mucha más importancia potencial que las condiciones físicas.

Se introdujeron entonces otros cambios (descanso, almuerzo, jornada laboral mas corta) y la producción aumento al introducir cada uno.

Los estudios de investigación que acabamos de mencionar abrieron nuevos campos de exploración en factores como la calidad e índole de la supervisión, grupos informales entre los trabajadores, actitudes de estos ante su empleo, la comunicación y diversas fuerzas socio psicológicas. Ahora se admite que todos ellos influyen en la eficiencia, motivación y satisfacción con el trabajo y a veces la causan.

La psicología industrial

La segunda guerra mundial introdujo a más de 2000 psicólogos en el esfuerzo bélico. Su principal contribución al igual que en la primera guerra mundial consistió en aplicar tests, seleccionar y clasificar a millones de reclutas para asignarlos a varias ramas del servicio.

Se requerían habilidades más especializadas para operar los nuevos y complejos aeroplanos, tanques y barcos; la urgencia de identificar a los que podían aprenderlas dio origen a muchos refinamientos en las técnicas de selección y adiestramiento.

La creciente complejidad de las ramas de guerra propició la aparición de una nueva rama de la psicología industrial: la psicología de la ingeniería, también llamada ingeniería humana o ingeniería de factores humanos.

En estrecha colaboración con ingenieros, los psicólogos en esta área suministraron información sobre las capacidades y limitaciones humanas para operar equipo tan intrincado como aviones de gran velocidad, submarinos y tanques. Desde luego estos datos influyeron en el diseño final.

La psicología industrial adquirió mayor prestigio y reconocimiento a raíz de sus notables aportes a la empresa bélica. Los jefes de gobierno estadounidense y de la industria se dieron cuenta de que los psicólogos estaban en condiciones de resolver los problemas prácticos más apremiantes.

Gracias a esa experiencia muchos psicólogos que antes de la guerra habían trabajado en el aislamiento de su laboratorio se percataron de la existencia de los importantes y fascinantes retos y problemas del mundo real, comprendiendo que podían colaborar y encontrarles una respuesta.

El desarrollo de la psicología industrial en Estados Unidos, a partir de 1945, tiene cierto paralelismo con el extraordinario crecimiento de la tecnología y las empresas de Estados Unidos. El tamaño y la complejidad de los modernos negocios y organismos oficiales, han impuesto más demanda a la pericia de los psicólogos, obligándolos a mantener y mejorar la eficiencia industrial.

Las relaciones humanas

Al inventarse métodos y técnicas de fabricación, se presenta la necesidad de enseñárselos al obrero. En muchas ocasiones los adelantos técnicos han originado ocupaciones enteramente nuevas, El advenimiento de la computadora, por ejemplo, creo la necesidad de contar con programadores, los psicólogos tuvieron entonces que establecer las aptitudes indispensables para realizar bien este trabajo, el tipo de persona que las posee y los métodos óptimos para seleccionarla y adiestrarla.

Las técnicas de relaciones humanas han ido adquiriendo mayor importancia a medida que los líderes se dan cuenta del influjo que la motivación, el liderazgo y otros factores psicológicos ejercen sobre el rendimiento laboral. Este aspecto de la administración de negocios ha cobrado más valor en el mundo del trabajo, junto con el reconocimiento de la repercusión del ambiente organizacional en el que se realiza el trabajo.

Los psicólogos modernos examinan la estructura o atmosfera de diversos tipos de empresas. Sus patrones y estilos de comunicación, así como las estructuras sociales de carácter formal e informal que producen; todo ello lo hacen a fin de investigar el efecto que tienen estos factores en el comportamiento del trabajador.

La importancia concedida a las variables organizacionales, reviste tanta trascendencia que en 1970 la división de psicología industrial de la Asociación Estadounidense de Psicología cambió su nombre por el de División de Psicología Industrial y Organizacional, con el objeto de incorporar las nuevas tendencias.

Algunos psicólogos se especializan en el personal, en el consumidor o en la ingeniería humana, no se ocupa directamente de todas las variables en las que se interesan los psicólogos organizacionales.

En conclusión la psicología organizacional se derivó de la psicología industrial y tiene estrechos nexos con las demás ciencias sociales. Influye casi en todos los aspectos de la vida empresarial: repercute en todo lo que se refiere al mundo del trabajo y la conducta humana.

Posted on Julio 13th, 2009

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Fuente: Psicología y Empresa
Imagen: El Diván

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Business coach Dave Ulrich expondr� en Santiago de Chile

Manuel Gross — Wed, 14 Jul 2010 02:18:28 -0400

Experto en management Dave Ulrich expondrá en congreso de Seminarium

Está considerado como uno de los cinco mejores business coach del mundo, según la revista Forbes, y ha sido catalogado como uno de los mayores expertos de management del mundo.

El académico estadounidense Dave Ulrich, quien es autor de más de 100 artículos y de una docena de libros, viene a Chile a presidir el congreso "El nuevo desafío de los líderes del siglo XXI: cómo crear organizaciones abundantes", que realizará Seminarium este jueves 15 de julio, en CasaPiedra.

En la ocasión, Ulrich presentará su último libro El por qué del trabajo: cómo los líderes crean organizaciones abundantes para entregar valor, basado en sus últimos 20 años de investigación. "Para los líderes que asistan, ofreceremos un menú de ideas respecto de cómo deben convertirse en realizadores de significado. Ofreceremos desafiantes trabajos específicos que operarán siempre en un positivo ambiente de trabajo, asegurando un aprendizaje y desarrollo para encontrar altos niveles de satisfacción", dijo el experto al ser consultado sobre su visita a Chile.

Ulrich sostiene que en períodos de recesión "puede ser más difícil encontrar un significado al trabajo, cuando nos enfrentamos a una atmósfera de disminución de fuerza de trabajo y de amenaza constante. Pero hemos encontrado que en períodos de bonanza o recesión, los líderes que ayudan a sus empleados a encontrar significado a su trabajo hacen a sus organizaciones más exitosas". Y agrega que "los líderes que ayuden a sus empleados a encontrar significado en su trabajo ganarán su lealtad y compromiso, y los inspirará a obtener sus mejores esfuerzos".

Ulrich, profesor de Negocios en la Universidad de Michigan y socio de la firma consultora RBL Group, ha desarrollado investigaciones para más de la mitad de las empresas Fortune 200, que incluye marcas como AC Nielsen, Boeing, Dell, Merrill Lynch, Nissan y Phillip Morris.

11 de julio de 2010

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Fuente: La Tercera
Imagen: Prof. Dave Ulrich

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Gesti�n del talento: 5 errores de la toma de decisiones

Manuel Gross — Mon, 03 May 2010 16:48:19 -0400

Limitaciones del talento (directivo)

Por Uxio Malvido

El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del “talento” como si eso fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones.

Nos quedamos tan anchos diciendo que “lo importante es promocionar a los mejores”, cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que utilizamos para definir y medir “lo mejor”.

Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo con más utilidad y fundamento.

Una consiste en ensanchar la definición del liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de si mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín bocazas.

La otra es revisar cómo los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es decir, cómo deciden “quién encaja” y quién no, porque en ese proceso también hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de dirección más diversos o, no descubrir con sorpresa que los guapos ganan más que los feos (un 12% más exáctamente, según un estudio de la Universidad de California publicado hace 3 años en el Journal of Economic Psychology).

La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos, también en el mundo económico. La actual economía incorpora los conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por ejemplo, que los “consumidores” y los “agentes económicos” no son actores perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta aplicarlo al comportamiento de los directivos, apesar de los numerosos ejemplos de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las compañías.

Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones empresariales, la consultora McKinsey está desarrollando toda una línea de investigación y divulgación de lo que llaman “The case for behavioral strategy” consistente en aplicar las ciencias del comportamiento al ámbito de la toma de decisiones directivas. Dentro de ese programa de investigación, han llegado a cuantificar el impacto directo en beneficios que tendría que los ejecutivos tuvieran una toma de decisiones más racional y menos sesgada en general. La investigación muestra que lo crítico para tomar buenas decisiones de negocio no es tanto la calidad de los análisis sino el proceso posterior de interpretación y filtrado. No hace falta analizar más sino asegurar que no nos dejamos llevar por los sesgos humanos habituales en cualquier toma de decisiones:

- Sesgo de patrón previo. Habitual en los directivos con más experiencia, que tienden a vincular y relacionar situaciones presentes con otras ya vividas. Por ejemplo, pensar que el perfil de éxito sigue siendo el mismo que el de hace 20 años.

- Sesgo de acción. Consiste en dejarse llevar por el estilo del ejecutivo que muestra más confianza y un perfil claramente orientado acción, en lugar de escuchar también los perfiles que hablan de los riesgos e incertidumbres, o de aquellos que también hablan de lo qué ha salido mal y no sólo de los grandes éxitos de la empresa.

- Sesgo de estabilidad. Es la tendencia a anclarnos en nuestras primeras ideas sobre un tema, y a intentar confirmarla con los datos del análisis que encajan, pasando por alto el resto. En una decisión sobre talento, sería esa intuicion por la que sabemos cual es el mejor candidato, sin necesidad de proceso formal de evaluación o de contrastar nuestra opinión con la de otras personas.

- Sesgo de interés propio. Ocurre cuando la decisión se toma en función exclusivamente del interés personal, sin tener en cuenta el impacto en la organización (por ejemplo, decidirse por un candidato a promoción en función de la propia carrera y posicionamiento interno).

- Sesgo social. Tendencia a la conformidad con el grupo y en particular con su líder. Tiene mucho peligro en las discusiones sobre el talento en la empresa porque podría acabar clonando el estilo de liderazgo del actual director general, ya que nadie se atreve a cuestionar a los candidatos de su preferencia.

Puesto que estos sesgos pueden estar presentes en cualquier toma de decisiones, también las nuestras, lo fundamental es tener prácticas internas que ayuden a una toma de decisiones más equilibrada y que neutralicen estas tendencias tan humanas. Recuerdo, por ejemplo, que hace algunos años en Accenture se utilizaba una especie de ”abogado del diablo” en las promociones a determinados niveles. Esa persona rastreaba en la trayectoria de los candidatos para buscar flancos débiles y llevarlos también a la mesa de decisión como una forma de enriquecer el proceso.

Es probable que todo el concepto de “talento” que es tan propio a las estrategias de diferenciación en Recursos Humanos tenga que ser revisado. Tammy Erickson lo cuestionaba recientemente en su artículo Are “High Potential” Programs an anachronism? al señalar que con organizaciones cada vez más planas y la evolución hacia un liderazgo más compartido y menos jerárquico, el foco “hacia arriba” de los programas de “talento / alto potencial” pierde su sentido. En cualquier caso, como el desmantelamiento del concepto de “talento” va a tardar en llegar, ya que ha costado muchas horas de consultoría crearlo, lo mejor es que, por ahora, prestemos atención a los actuales procesos de decisión sobre el talento en nuestras empresas para al menos minimizar sesgos y potenciar la verdadera meritocracia.

29 / Abril / 2010

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Fuente: Diversidad Corporativa
Imagen: Talent management

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e-Learning: Una Herramienta de Poder

Manuel Gross — Sat, 10 Apr 2010 16:29:09 -0400

Por Joan Lisboa Carranza y Mirko Segovia Abanto

“Una solución e-learning significa la oportunidad de alinear a toda la organización hacia valores compartidos, la innovación constante y el desarrollo de sus empleados a través de la homogenización de sus conocimientos.”

El e-learning es una modalidad de formación, que independientemente de la distancia y el tiempo, integra el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (donde internet juega un rol muy importante), recursos pedagógicos y otros elementos que permiten satisfacer todas las necesidades de aprendizaje para la gestión del conocimiento, habilidades y capacidades de la organización, sustituyendo o complementando la modalidad presencial.

Hay una percepción positiva de las iniciativas e-Learning en el mundo empresarial; ya que permiten una formación rápida y a medida. Supone un ahorro importante respecto a la formación presencial tradicional, que muchos valoran que alcanza un 50%, lo que significa una mayor eficiencia en la gestión de los presupuestos de formación.

En ese entorno, el e-learning se viene posicionando en un ámbito que ni la formación presencial puede igualar, en el que millones de personas con diferentes capacidades y niveles culturales, comparten, debaten y crean conocimiento a través de blogs, foros, comentarios, vídeos, presentaciones, etc. Esta realidad conocida como “la sociedad de la información” ha catapultado su crecimiento a niveles inimaginables y realmente imparables

Según el International Data Corporation (IDC), las organizaciones, apostarán por el desarrollo de los empleados a través de soluciones e-learning. Se proyecta que al 2012 el mundo invertirá 31 mil millones de euros, de los cuales el 71% corresponderá a Latinoamérica.

Algunos de los beneficios que puede traer el e-learning a una organización son:

    - Supera las barreras espacio – tiempo, permitiendo formarse y actualizarse desde cualquier parte del mundo y a cualquier hora.
    - Flexibiliza el acceso a la formación para todos y da autonomía al empleado, situándolo como protagonista y líder de su propio desarrollo, lo que repercute en su empleabilidad y motivación, contribuyendo al clima laboral de la organización.
    - Mejora la calidad de la capacitación, ofreciendo cursos con metodología comprobada.
    - Permite auditar los procesos de formación, posibilitando la certificación de los conocimientos de la organización
    - Facilita la actualización y reutilización de contenidos: dado que la gran parte de los materiales didácticos están en formato digital, el procedimiento para agregar, modificar o actualizar contenidos se vuelve más simple que al trabajar con documentos impresos.
    - Es una herramienta social al promover los lazos de integración en el núcleo familiar, extendiendo parte de la oferta formativa y el conocimiento a la familia.

La organización gana, los colaboradores ganan

Una solución e-learning significa la oportunidad de alinear a toda la organización hacia valores compartidos, la innovación constante y el desarrollo de sus empleados a través de la homogenización de sus conocimientos. Por lo que es la herramienta ideal para lograr una gestión del conocimiento y el aprendizaje con altos niveles de interacción y retroalimentación que de otra forma serían difíciles de conseguir.

El e-learning además de ser una herramienta al servicio de la formación, es también una potente herramienta de comunicación, difusión y marketing. Los recursos de formación son también portadores de mensajes, y por lo tanto constituyen una opción para la gestión del cambio en la organización.

Supongamos que una empresa tiene que implementar una nueva versión de su sistema, la primera opción sería capacitar a su personal de manera presencial pero si hablamos de muchas personas o de amplia dispersión geográfica esta opción se vuelve costosa por la logística asociada. En este ejemplo lo más recomendable y eficiente es implementar una solución e-learning, sin que eso signifique sacrificar calidad formativa.

El uso de un Learning Management System (Sistema de gestión del aprendizaje) permite medir el impacto del aprendizaje entre los empleados de una compañía

Es parte de las funcionalidades de un LMS, el poder determinar los distintos resultados y niveles de conocimiento que se derivan de la participación del alumno, sus funcionalidades incluyen el envío de notificaciones que mantienen constantemente informados al instructor, tutor o docente y alumnos sobre cronogramas de cumplimiento de actividades, reuniones virtuales, sesiones presenciales, o ejercicios remitidos por el tutor o alumnos.

Un LMS es el medio que permite albergar los contenidos, los cursos y las herramientas para poder seguir las clases virtuales, adaptándose a la necesidad de cada empleado.

Las actividades planteadas dentro de un proceso formativo e-learning son la primera fuente de medición que un LMS; permite plantear al alumno desde ejercicios y evaluaciones, hasta contenidos sobre entornos simulados y juegos de negocio en los que el empleado experimenta situaciones del día a día, y toma decisiones que terminarán impactando, los resultados del negocio en términos económicos financieros, de clima laboral, de liderazgo, y en general de la gestión del negocio.

En un proceso de certificación y gestión de conocimientos, los resultados del LMS se constituyen en el input o insumo que las áreas deben analizar y correlacionar con los distintos tableros de mando y gestión para determinar el impacto del aprendizaje en los procesos y resultados de la organización.

De lo anterior se desprende la importancia de elegir un LMS que responda a las necesidades del negocio.

Desarrollo de competencias

El objetivo es ayudar al empleado a reducir las brechas detectadas y/o adquirir nuevas competencias. Como herramienta de gestión del cambio, el e-learning apunta a mejorar comportamientos o pautas conductuales que son factor crítico del desempeño de la organización.

Permite que el empleado pueda pasar de una posición reactiva, en respuesta a las brechas detectadas, a una más proactiva, en la que él asume las riendas de su desarrollo, convirtiéndose en el protagonista de su línea de carrera y crecimiento profesional. Siendo una herramienta flexible, el e-learning se adapta perfectamente a cualquiera de los modelos de gestión de competencias y desempeño.

Como asegurar una implementación exitosa

Es importante manejar las expectativas, contar con el compromiso de la dirección, identificar e involucrar a los agentes claves, contar con un equipo de implementación con gran credibilidad, e ir implementando paulatinamente. Es necesario tomar en cuenta aspectos tanto individuales como organizacionales

Implementar este proceso no esta libre de las resistencias, que acompañan todo proceso de gestión de cambio, de ahí la importancia del liderazgo que deben asumir desde un inicio las áreas de Gestión y Desarrollo Humano a fin de garantizar el enfoque hacia personas y no hacía un sistema. Es así que podemos facilitar la migración de los no nativos digitales a este tipo de soluciones.

Formación de líderes

Contribuye al progreso del negocio y sus miembros, permitiendo a las organizaciones desarrollar los estilos de liderazgo que sus operaciones y la sociedad exigen, a través del intercambio de mejores prácticas, fomentando el trabajo en equipo y el networking, difundiendo internamente la estrategia del negocio, su visión y el conocimiento del sector mediante la oferta académica y las herramientas colaborativas.

Algunos ejemplos que ponen de manifiesto esta contribución son los llamados programas blended o mixtos, en los que la interacción presencial – virtual incrementa el impacto de la formación siendo útiles para transmitir la estrategia del negocio, el modelo de competencias y los estilos de dirección.

La oferta académica incluye programas de maestrías y especializaciones, escuelas de management, y otros. Estos mismos tipos de programas son también desarrollados al interno de algunas organizaciones

Según el objetivo específico de cada programa, se incide sobre una o varias competencias, proporcionando una orientación y herramientas efectivas que los participantes pueden aplicar de manera inmediata en el ejercicio de sus responsabilidades.

Por citar un ejemplo, existen simuladores de negocios en el que los participantes, deben gestionar una compañía durante un periodo determinado de tiempo y en un entorno exento de riesgos. De esta forma desarrollan sus habilidades en el proceso de toma de decisiones en un entorno dinámico y con feedback constante, abarcando temas relacionados con las operaciones, el desarrollo de productos, los recursos humanos, las finanzas y el marketing, todos relacionados con el sector en el que se desenvuelve el negocio.

Joan Lisboa Carranza, Administrador de Empresas de la Universidad del Pacífico, Diplomado en Dirección de Gestión del Capital Humano.
Mirko Segovia Abanto, Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú y Master en Administración de Empresas.

Publicado el: 27 de Marzo de 2010 a las 9:35 am

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Fuente: Aptitus
Imagen: e-learning

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C�mo entrenar a tu primer empleado

Manuel Gross — Mon, 08 Mar 2010 12:11:10 -0300

Por Nichole L. Torres

Si estás acostumbrado a trabajar solo, entrenar a tu primer empleado puede ser un desafío. ¿Tu nuevo colaborador quedará bien en tu empresa? ¿Cómo puedes asegurarte de que terminen las tareas con eficiencia y correctamente?

"La falta más grande que muchos empresarios cometen es dejarle todo al nuevo empleado inmediatamente y esperar a que esta persona se actualice con el tiempo encima", dice Kathleen Miller, fundadora de Miller Consultants, una compañía de entrenamiento y desarrollo en Louisville, Kentucky. "Tienes que organizar la información que vas a enseñarle, -dice- no sólo le des información cuando se te occurra. El tiempo que tomará para ser productivo mientras ordena sus ideas es demasiado para una nueva empresa."

Antes del primer día de tu nuevo empleado, (o mejor antes de que contrates a esa persona), forma una lista detallada de las responsabilidades que éste tendrá. Incluye lo que esperas de esa persona, cómo debe hacer su trabajo, cómo valorarás su rendimiento, etc., con el propósito de que puedas darle esos parámetros cuando llegue a la empresa.

Eso es exactamente lo que hizo Mike Wilson, de 35 años, fundador de Comnexia Corp., cuando contrató a su primer empleado en 1994. Estaba dirigiendo su compañía de subcontratación de servicios de IT desde 1991 cuando se dio cuenta de que necesitaba ayuda adicional para que su negocio creciera. Aunque fue un desafío encontrar el tiempo para hacer una lista de las responsabilidades del nuevo empleado, confiesa que ésta le ayudó durante el entrenamiento a comunicar claramente lo que esperaba de su empleado.

Sin embargo, no fue fácil, dada su poca experiencia previa. "Si hubiera tenido más experiencia en saber cómo trabajar con una variedad de personalidades, me habría ayudado mucho con el proceso de capacitación", comenta Wilson. Su proceso de entrenamiento, que ha desarrollado con el paso de los años, lo ha ayudado a consolidar la compañía con 20 empleados y llegar a ventas anticipadas de 4 millones de dólares en 2004.

Miller sugiere que los nuevos empleadores ordenen la información en niveles:
- ¿Qué necesita saber, primordialmente, el nuevo empleado?
- ¿Cuáles son los puntos más importantes?
- ¿Qué información puede recibir más tarde, por ejemplo en algunas semanas o meses?

Este proceso no sólo te ayudará a comunicarte de manera sencilla con tu empleado, sino que también establecerá prioridades para que éste sea productivo en el trabajo vital de forma mucho más rápida.

Aunque crear una lista de las responsabilidades es importante, no te imagines un manual de 100 páginas, advierten los expertos. De acuerdo con Bruce Sevy, vice presidente de ventas y marketing para SHL Americas, un proveedor de soluciones de personal como la contratación, el entrenamiento y la sucesión: "Demuestra cómo se hace la tarea y deles la oportunidad de probarlo mientras usted los supervisa. Deles retroalimentación sobre qué hicieron bien. La mayoría de los adultos aprenden más rápidamente cuándo hay un modelo de buen rendimiento."

En general, es importante tomar bastante tiempo en entrenar gente así que no suponga que su nuevo empleado sabrá las cosas innatamente. "Si usted ha estado absorto en desarrollar su plan de empresa y estudiar cómo usted va a tratar a los clientes, usted tomará muchos de esos conocimientos por supuesto", dice Miller. "Usted tiene estas expectativas implícitas en su cabeza sobre cómo usted quiere que se hagan las cosas, pero nunca lo ha comunicado."

Fundamentos de capacitación

Kathleen Millerm ofrece estos puntos importantes para la capacitación a nuevos empleados

1. No supongas.
No pienses que porque una persona ha escuchado la información una vez, ya lo sabe todo. Tendrás que entrenarlo y reforzar cada punto; esto ayudará a que el nuevo empleado aprenda más rápido.

2. Haz preguntas.
Los nuevos empleados a menudo se reservan de hacer preguntas por temor, así que estará en tus manos asegurarte de abrirles la puerta. Tú plantea las preguntas: "Sé que esto puede ser confuso. ¿Existe alguna parte de nuestro procedimiento con el que necesita ayuda?"

3. Crea un acordeón.
Nos referimos a una herramienta visual, una especie de listado breve y conciso en donde aparezcan las "Cosas que deben hacer o no hacer" o "Cinco cosas para recordar", por ejemplo. Los nuevos empleados podrán usarlas como referencia inmediata. Piensa en esto como información tamaño palma de la mano

Fuente: Soy entrepreneur
Por Nichole L. Torres

Publicado por Luis Schpilman en 13:22
sábado 27 de febrero de 2010

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Fuente: Emprendedor Virtual
Imagen: Training

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Sacando a tu startup de su zona de confort

Manuel Gross — Wed, 13 Jan 2010 10:09:37 -0300

Por Santiago Bilinkis

Siguiendo con la serie de posts invitados a los más discutidores, regresa a Riesgo y Recompensa Gabriel Castro Aguilera.

Cuando yo empecé a escribir este blog tenía la expectativa de que otras personas se sumen a esta búsqueda de “salir de la zona de confort”. Pero no imaginaba inspirar experiencias como la que Gabriel vivió en su empresa en Uruguay. ¡Estoy muy impresionado! Me pregunto si otras empresas se animarán a seguir el ejemplo de Gabriel, buscando sacarse a sí mismas de su zona de confort.

Dejo que sea él quien les cuente la experiencia.

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En mi compañia somos fanáticos del management innovador. Y también estamos convencidos de lo perniciosa que la “zona de confort” puede llegar a ser para las organizaciones humanas. Fue impulsados por estas motivaciones que, junto a indios, mandos medios y socios de nuestra pequeña startup, decidimos que cambiaríamos nuestras cabezas. Para ello, diseñamos unas dinámicas experimentales in-company basadas en “el método” y en el contenido de Riesgo y Recompensa.

La meta era ambiciosa: revolucionar nuestra empresa, que pese a haber existido apenas unos pocos meses se veía ya amenazada por la abulia y la desidia propia de los confortables crónicos.

Yo soy escéptico, así que no quería que la gente termine perdiendo el tiempo con otra sanata rompeparadigmas. Pero cómo me equivoqué… realmente me dió vuelta la cabeza, me llevó más allá de mi “zona de comfort”, a un estado donde el riesgo y el cambio se volvieron íntimos productivos.

La idea -a grandes rasgos- era movernos el piso para aventar telarañas y ser más eficientes y efectivos. Durante un mes, aprox, pusimos en práctica las dinámicas, midiendo luego sus resultados según técnicas paramétricas que luego discutíamos fuera de horario en cafés y boliches que siempre cambiaban -otra forma de sacarnos de nuestro ambiente-. Sólo una vez nos sentamos en la misma mesa y fue por distracción y no afectó tanto el resultado final del experimento.

Les detallo acá algunas de las principales prácticas disruptivantes:

- Role playing – swapping:

“Sea partner/asistente/business developer por un día”

Nada favorece más el confort que ocupar todos los días el mismo rol. Por eso, lo del título: una vez por semana si a la secretaria le tocaba ser directora, y al director webmaster, eso había que hacer. Y en serio, no jugando. A la secretaria se le habilitaban firmas y potestades para que trabajara y RESOLVIERA en el mundo real, aunque ese día tocara definir la contratación o despido de personal, una adquisición importante, o lo que fuese. (Una posible paradoja? -que por suerte no ocurrió-: la secretaria devenida directora decide el despido de la secretaria…).

Al director/webmaster se le pasaban las claves y password, y arriba. Si ese día se mandaba alguna macana y los sitios y apps se caían…jorobarse, y a bancarse un potencial reto de la secre/directora. Pero el que no arriesga no gana.
Notablemente, la recepcionista fue un hallazgo como programadora Java. Hoy lidera un equipo de 8 desarrolladores. Jamás lo hubiéramos sabido si no fuera por el Role swapping.

-Ultra casual days:

Otra fuente de estancamiento tiene que ver con la estabilidad estética. Por eso le pedimos a la gente que en los días pares fueramos todos MUY casuales. Piyamas, disfraces, shorts y trajes de baño, etc. Ni que hablar que fue de lo que mas resistencias despertó, sobre todo entre la gente que interfaseaba con clientes. Por suerte, y por ser una tech-startup donde se supone que la gente es piola, nerda y un poco crazy, se nos perdonaba entre sonrisas; en algún caso hasta sirivió para romper el hielo en alguna reunión o presentación a clientes y negociar desde una mejor posición.

Yo sé que puede sonar absurdo, pero nadie sabe el impacto de recibir a un cliente disfrazado de Winnie Pooh hasta que lo intenta. Se van a sorprender.

-Time zone & right place finding:

Una y otra vez, trabajar en el mismo lugar de 9 a 18. Eso es la definición de la rutina. Y la rutina es la mejor amiga del confort.

Por eso, decidimos romper con el continuo espacio-tiempo. Esto se hizo en dos etapas, comenzando por el “time zone” y en segúndo término el “right place…”. La dinámica de time zone consistía en cambiar el horario de trabajo, sumando una hora por día a la hora de entrada y de salida. Por ejemplo, si usualmente la recepcionista entra a las 9 y sale a las 18, mañana entra a las 10 y sale a las 19, y así sucesivamente. En un par de semanas entraba a trabajar de madrugada, y salía al amanecer. Lo interesante es que después de 24 días el horario es de nuevo el inicial y eso permite reiniciar el ciclo restaurando los ritmos circadianos.

En este caso los resultados fueron muy disímiles; los developers estaban encantados, en otros casos, como el que describí de la recepcionista, se aburrió mortalmente y su productivización cayó de manera notable. Pero en otros puestos, por la escasez de estímulos externos, la productivización creció impactantemente. Aclaro por las dudas que no valía hacer trampas, tales como dormirse o armar fiestas, o mirar películas a la noche. A trabajar y sin distracciones.

El right place finding consistía (como seguro ya se imaginan) en cambiar de lugar (sitio físico) de trabajo. Se marcó una grilla en cada ambiente, y cada uno debía recorrer el damero, un cuadrito por día, e ir anotando las sensaciones negativas y positivas. Al finalizar el “circuito” se debía elegir “el sitio” de cada uno para trabajar.

La escuela teórica con la que se hicieron las dinámicas incorporaban también ciertos elementos del feng shui; realmente uno notaba que trabajando en “su lugar” era más productivo -no me pregunten porqué-. Incluso algunos que se enroscaron con el método prosiguieron y encontraron su “no lugar”, esto es, un lugar con el aura tan negativa que la susodicha persona nunca debería visitar, si quería ser productivo o simplemente pasarla bien. En el extremo, dos personas no resistieron ciertos lugares y renunciaron.

- Caramelito:

La última dinámica que les voy a contar no es, digamos, “políticamente correcta”, pero fué una de las más impactantes. La llamamos el caramelito. Uno asocia generalmente el hachís y sus derivados con morochos con rastas tirados debajo de una palmera escuchando a Bob Marley. Pues bien, les aseguro que tiene otras aplicaciones. Durante la última semana de este mes que les estoy describiendo, con el café matinal se nos proporcionaba un “caramelito” de “majoun“, una pasta hecha con dátiles, miel y hachís, que debíamos comer. Yo había probado faso en la facultad, pero en onda relax. Esto fue distinto.

El estado contemplativo en medio de un entorno altamente productivo, y donde están todos igual que vos -y todos lo saben, hace que las barreras creativas y jerárquicas caigan. Gente totalmente operativa caía con ideas geniales a cualquier oficina, y se producía un ida y vuelta creativo fantástico. Y en el entorno productivo tuvo un impacto increíble, proyectos de desarrollo que venían a cinco por hora se concluyeron esa semana. Ojo, no estoy haciendo apología de nada, sólo relatando una experiencia personal.

En fin, no sigo para no aburrir, pero fue una experiencia (toda las dinámicas) muy removedoras, y recomendables. Es impresionante lo que se logra cuando una empresa entera sale de la zona de confort!

Los invito a intentar experiencias similares en sus empresas, tenemos toda la experiencia resumida en un manual con los resultados de productividad de cada dinámica. A los que quieran lo puedo compartir. Los resultados pueden variar.

A alguien le pasó algo similar con otras experiencias de cambio en su empresa?

Publicado el 28 Dec 09 por Santiago B.

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Fuente: Riesgo & Recompensa
Imagen: Comfort Zone

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Las 10 tendencias en Recursos Humanos para 2010

Manuel Gross — Wed, 06 Jan 2010 10:28:29 -0300

Por Pilar Jericó

¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. También recoge unas reflexiones que compartimos sobre las tendencias en la gestión de personas. A continuación, desarrollo aquellas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.

Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0:
Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.

2. Gestión del cambio y de la transformación:
Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.

3. Gestión del NoMiedo y de las emociones:
La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.

4. Mentoring:
Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.

5. “InFormal Learning”:
Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.

6. Cliente y márketing:
Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.

7. Comunicación 2.0:
Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.

8. Fronteras líquidas:
Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.

9. Sueldo variable:
El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.

10. Conciliación vida personal-profesional:
Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

05 ENE 2010

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Fuente: Blog de Pilar Jericó
Imagen: Construction workers

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El Capital Humano como creador de valor en la organizaci�n

Manuel Gross — Mon, 30 Nov 2009 13:30:07 -0300

Por Claudia Aguilar Haro

Para comprender el significado del capital humano dentro de la empresa desde una perspectiva no sólo económica sino de administración de recursos humanos, debemos considerar que las organizaciones cambian continuamente, no permanecen estáticas y enfrentan los retos de diversas maneras; por tanto, cada uno de los recursos que la integran, debe moverse y ajustarse para enfrentar dichos cambios de manera exitosa y ajustarse debidamente a ellos.

Las organizaciones contemporáneas enfrentan el difícil reto del cambio y buscan la maximización de las utilidades como prioridad número uno, por lo tanto existen desafíos por parte de las empresas que nos llevan a satisfacer intereses sociales y financieros para lograr el éxito.

Aunque el término de Capital Humano existe desde mediados del siglo pasado y fue promovido entre otros, por autores como Schultz y Becker, para originar el crecimiento económico de las sociedades occidentales, es hasta ahora que se le ha dado gran fuerza, para aplicarse a organizaciones y para promover el desarrollo de la empresa, a través de sus individuos.

- Capital = cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad
- Humano = relativo al hombre o propio de él
- Gestión = efectuar acciones para el logro de objetivos
- Capital Humano = aumento en la capacidad de la producción del trabajo, alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.

Estos elementos por separado, NO nos dan mucha claridad sobre su utilización en el tema de administración de recursos humanos, pero si los integramos, nos ayudan a buscar herramientas para encontrar la mejor manera de aumentar la capacidad de los individuos dentro de la organización, de tal manera que podamos llegar a los resultados esperados, a través de su contribución y del desarrollo de habilidades para adquirir conocimientos.

Empowerment ("empoderamiento")

El Capital Humano se refiere “al aumento de capacidad de la producción del trabajo alcanzada a través de la mejora en las capacidades de los trabajadores”.

El Capital Humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología que dé soporte en la producción ya que ni con la tecnología más avanzada podemos alcanzar las metas deseadas si no la operamos con un recurso altamente calificado y que tenga los conocimientos para aportar valor en la organización.

En todo momento, las organizaciones se plantean objetivos de corto, mediano y largo plazo, no solo para subsistir sino para reinventarse. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz para cumplir con dichos objetivos, es aquí donde se plantea el recurso humano como capital humano y es de suma importancia el poder analizar cómo aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes a tal grado, que sea capaz de valerse por sí mismo para entregar lo mejor de su persona al trabajo.

En este artículo voy a hablarles de la importancia que cobra el recurso humano dentro de la empresa para apoyarnos a lograr resultados óptimos y cómo debemos responder ante sus necesidades para promover su desarrollo y crecimiento y por tanto, su productividad.

La gestión de una organización que comienza a realizarse ahora desde el punto de vista de recursos humanos ya no está basada en mecanismos como la tecnología y la información, sino que la clave de una gestión acertada, está en la gente que en ella participa.

Uno de los elementos que nos ayudan a tener éxito como empresa, es el de la innovación que nos exige el mercado actual y cada vez se vuelve más complejo el encontrar maneras para diferenciarnos de nuestra competencia, por lo que cobra relevancia el que como empresarios podamos tener el talento adecuado en cada puesto de la organización, contar con recursos humanos de alta calidad que por un lado, posean los conocimientos que se requieren y por el otro, tengan la capacidad de cambiar y ser flexibles de acuerdo a lo que nos demanda el entorno.

El Capital Humano también es considerado como las características o cualidades de las personas (aspectos intangibles como: la formación, educación, escolarización, el conocimiento, la salud) o el nivel de conocimiento que posee cada individuo, es decir la fuerza mental que seamos capaces de desarrollar para contribuir a los objetivos de la empresa, sin embargo se ha comprobado que además de los conocimientos también se requiere el que tengamos la actitud adecuada para estar dispuestos a crecer dentro de la organización y por tanto, a mostrar una conducta de excelencia a la hora de desarrollar nuestro trabajo.

La actitud correcta es el primer paso para generar Capital Humano y para poder crear valor en la organización.

Cultura organizacional

Los empleados con mayor desempeño y ascenso en las compañías, lo logran no únicamente por tener conocimientos únicos e indispensables (alto Capital Humano) para desarrollar su función, sino que muestran una actitud positiva frente al entorno; es decir, son individuos que saben responder a las necesidades de sus clientes, que conocen cómo deben relacionarse con los proveedores y colaboradores de trabajo, que tienen las herramientas para tomar decisiones cuando se requiere, que son capaces de trabajar en equipo y que son proactivos, con la iniciativa de estar un paso adelante de lo que demanda el negocio y para ello debemos buscar empleados que tengan el deseo continuo de aprender nuevas habilidades para desarrollar mejor su función.

Esto debe estar ligado también a los valores y cultura de la organización y a que seamos capaces de atraer talento que tenga en su ADN, la excelencia como una meta individual, es decir, que como seres humanos busquemos crecer continuamente y adquirir mayor conocimiento.

Un ejemplo muy práctico de la importancia de la actitud es que en ocasiones las empresas se preocupan por ofrecer programas de entrenamiento y capacitación para que sus trabajadores tengan herramientas que los ayuden a lograr los objetivos del puesto, esta parte cumple con el desarrollo de habilidades del trabajador, sin embargo, si el individuo como persona no tiene la actitud necesaria para potenciar su propio puesto, de nada servirá llenarlo de teorías, libros o cursos porque se trata de influir en su conducta, en su comportamiento, para que tenga el compromiso de ayudar a conseguir los resultados esperados y que sienta que su contribución es importante para la organización.

Con esto quiero enfatizar que la persona debe tener el deseo de obtener, dar o compartir conocimientos (actitud), luego debemos plantear qué conocimiento queremos que adquiera y por último, enfocarnos en qué proceso vamos a seguir para desarrollar las habilidades de las personas que forman parte de nuestra organización y mediante el cual se desarrollarán las habilidades aprendidas (aptitud).

De cualquier forma, aunque algunos autores difieren en la definición de Capital Humano e incluso algunos lo confunden con lo que es el Capital Intelectual, es indudable que a la hora de tratar de diagnosticar el Capital Humano de una empresa tenemos que relacionarlo directamente con las personas que trabajan en ella, considerando a la persona y al trabajador como un ser integrado con características, conocimientos, capacidades y cualidades que posee para desarrollar actividades de manera exitosa.

Se vuelve relevante entonces el poder desarrollar y/o aumentar estas capacidades del trabajador de manera continua y para ello existen algunas herramientas que nos ayudan a lograr la interacción del individuo con la organización y a influir en sentido amplio, en el comportamiento humano.

Gestión por competencias

Una técnica indispensable para apoyar al individuo dentro de la empresa, independientemente de las cualidades y características que posea, es la gestión por competencias, que profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, ya que ayuda a elevar a un grado de excelencia, las competencias de cada uno de los individuos que forman parte de una organización.

Se trata de poder desarrollar las funciones y tareas con el nivel de habilidad requerido y garantizar el desarrollo y administración del potencial de las personas de lo que deben hacer o podrían hacer para el máximo aprovechamiento del aporte humano.

La gestión por competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa y es ahora cuando ésta comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos, formarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Como conclusión debo señalar que las competencias nos ayudan a poder crear, difundir y utilizar correctamente el conocimiento y con ello, podemos aumentar el Capital Humano en la empresa. La gestión por competencias pretende ir más allá de un curso de capacitación ya que encierra una estructura que comprende entrenamiento, capacitación, experiencia y conocimiento, que nos sirven para identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional para la organización.

Este modelo busca impulsar la innovación de la persona, del trabajador ya que cada uno conocerá su propio perfil de competencias y el que se requiere para el puesto que ocupa o al que aspira, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Con ello podemos incentivar el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Fuente: El pensamiento visionario de Douglas Mc Gregor
La dirección humana de la empresa.
Gary Weil, Warren Bennis y Deborah C. Stephens

Claudia Aguilar. Consultoría de estrategia y operaciones. Directora Comercial en Visionaria, Naucalpan de Juárez y alrededores, México. http://mx.linkedin.com/pub/claudia-aguilar/10/611/46a
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Fuente: Axeleratum
Imagen: Human capital

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Cat�logo de personalidades t�xicas

Manuel Gross — Wed, 07 Oct 2009 11:51:13 -0400

Por Andr�s Schuschny�

Aunque nos gusta pensar que las personas con las que nos vinculamos a lo largo de nuestras vidas son cuerdas, felices, y saludables, solemos darnos cuenta de que no es as�. Es posible que tengamos una actitud positiva en relaci�n a los dem�s, sin embargo es m�s que probable que nos topemos en alg�n momento con individuos negativos, deleznables y con alto contenido de toxicidad. Por eso vale la pena identificar tipolog�as de toxicidad en las posibles personalidades t�xicas. Valga el siguiente cat�logo inacabado:

1. El manipulador:

Estos individuos son expertos en las t�cticas de la manipulaci�n y el manejo (a veces non santo) de las personas. Con ellos, uno puede incluso no darse cuenta de que ha sido manipulado hasta que es demasiado tarde. Estas personas ven a otras como dispositivos para obtener lo que quieren.

�Por qu� son t�xicas?: Porque buscan alimentarse de tu sistema de creencias y tu autoestima. Siempre encuentran maneras de hacer que uno haga cosas que no queremos hacer y antes de que te des cuenta, pierdes tu sentido de identidad, tus prioridades personales y tu capacidad de ver la realidad de la situaci�n. El mundo de repente se centra alrededor de sus necesidades y sus prioridades.

2. El narcisista:

Tienen una extrema sensaci�n de auto-importancia y creen que el mundo gira en torno a ellos. No son astutos como el manipulador, pero en cambio, tienden a ser poco abiertas acerca de c�mo satisfacer sus necesidades. Todos adolescemos un poco de esta toxicidad.

�Por qu� son t�xicas?: Porque est�n exclusivamente centradas en sus necesidades, dejando las de otros de lado. Ellos obtienen energ�a haciendo que uno se centre en ellas.

3. El deprimido:

No pueden apreciar lo positivo de la vida. Si uno se presenta optimista ellos har�n todo lo posible hundir nuestras expectativas confundi�ndonos con amenazas emergentes que nos acosas por todos los costados.

�Por qu� son t�xicas?: Tienden a drenar la alegr�a de todo lo que los rodea. Cualquier visi�n optimista que se tenga es aplastada con esa negatividad que consume energ�a mental de todos a su alrededor.

4. El juzgador:

Cuando ves las cosas de una manera ellos, invariablemente la ver�n de manera contraria.

�Por qu� son t�xicas?: Son como los deprimidos. Pasar demasiado tiempo en contacto con este tipo de personas puede inadvertidamente convertirte en uno de ellos.

5. El matador de sue�os:

Cada vez que ten�s una idea, estas personas te dicen por qu� no se puede llevar a cabo. Cuando lo puedes lograr, ellos tratan de tirarte abajo y sumirte en la duda.

�Por qu� son t�xicas?: Estas personas quedaron atrapadas en lo que es en lugar de lo que podr�a ser y por eso tienden a erosionar la confianza en ti mismo ya que bloquean las posibilidades emergentes. El progreso y el cambio s�lo pueden producirse a partir de hacer cosas nuevas e innovadoras, de so�ar lo imposible y de arriesgarse a lo nuevo.

6. El mentiroso:

Son aquellas con las que sentimos que nunca son sinceras. Son excesivamente simp�ticos y suelen tener una permanente sonrisa de oreja a oreja pero estar sobrecargados de falsedad.

�Por qu� son t�xicas?: Las personas que no son sinceras o aut�nticas suelen construir relaciones superficiales e interesadas. Cuando uno necesita de ellas, no estar�n all�. Cuando realmente necesites una cr�tica constructiva, no esperes nada de ellos. Cuando necesites ayuda, no cuentes con ellos.

7. El irrespetuoso:

Estas personas dicen o hacen cosas en el momento m�s inadecuado y en la mayor�a de las veces, en forma inapropiada. En esencia, son m�s sutiles, pero son matones en potencia.

�Por qu� son t�xicas?: No tienen ning�n sentido de los l�mites y tienden a no respetar tus sentimientos y tu privacidad. Suelen hacer que uno se sienta frustrado y bapuleado.

8. El insatisfecho:

A ellas, nunca se les puede dar lo suficiete como para que esten bien y sean felices. Suelen tener expectativas poco realistas, siempre ven que todo a su alrededor los boicotea y nunca asumen la responsabilidad de sus propios actos.

�Por qu� son t�xicas?: Uno tiende a pasar mucho tiempo tratando de complacerlos. Suelen exigir de los demas tiempo y energ�a oblig�ndote a sacrificar sus propias necesidades.

Todas estas personalidades tienen varias caracter�sticas en com�n. (i) cu�nto m�s persisten en sus comportamientos, m�s lo perpet�an. (ii) Lamentablemente, la mayor�a de estas personas no son conscientes de que lo que hacen est� mal y, por lo tanto, hablar con ellos sobre ello, puede ser in�til; (iii) la mayor�a de ellos empeoran con la edad, por lo que su impacto de sus actos es m�s fuerte sobre uno, con el pasar del tiempo.

Date cuenta de que la vida es demasiado corta como para derrochar el tiempo con este tipo de personas.

�Hay alguna otra personalidad para agregar? �Se han tropezado este tipo de personalidades? �Qu� han hecho? �Te sent�s identificado con alguna de ellas? Si es as�, �Qu� har�as?

Martes 29 Septiembre, 2009

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Fuente: Humanismo y Conectividad�
Imagen: Gente t�xica�

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- Una descripci�n (en ingl�s) de 14 arquetipos frecuentes en las organizaciones (PDF)
- Los Guerreros Flamigeros de los zooblogicos�
- Dealing with toxic people, energy vampires, en Daily Press

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