Por Amalio A. Rey 

Emotools  

Este artículo trata sobre cómo abordar la estrategia en tiempos de turbulencias, cuando la vieja planificación resulta ineficaz e ineficiente. En su lugar, emerge un espíritu-wiki que apuesta por la experimentación, la detección de patrones por muchas antenas conectadas en red, los espacios de creación basados en identidades flexibles pero coherentes, la intuición informada y la serendipidad.

Los mapas confortables se han ido para siempre, así que necesitamos hojas de ruta en forma de trazos de hitos donde parar y repensar el siguiente puerto. Aquí tienes 10 recomendaciones sobre cómo navegar en la complejidad.

Vivimos en un mundo de una complejidad sin precedentes. La información completa es una quimera más que nunca. Los blancos se mueven, son dinámicos. Las interacciones se multiplican, y con ellas las posibles causas que explican los problemas. Las amenazas y oportunidades provienen de cualquier parte.

En este escenario tan incierto resulta cada vez más difícil diagnosticar, y mucho más predecir y planificar como se ha venido haciendo hasta ahora.

La tesis de este artículo es que en contextos tan impredecibles, la función de “planificación” cambia necesariamente de naturaleza, porque no tiene mucho sentido seguir insistiendo en planes basados en premisas rotundas, objetivos numéricos minuciosos e itinerarios predeterminados que sólo contribuyen a coartar la capacidad de reacción.

Me parece esencial que reconozcamos la necesidad de conceder un mayor margen para la experimentación, abandonando así la quimera de la planificación exhaustiva y completa, y asumiendo dos premisas complementarias:

• Tolerancia a la ambigüedad (gestión del proceso): aceptar márgenes más amplios para improvisar y probar, e incluso lanzando productos y servicios más “abiertos” al mercado para ver qué ocurre con ellos.
• Tolerancia al error (gestión de los resultados): admitir que el error es parte del camino hacia los buenos resultados, y que las empresas han de cometer errores inteligentes.

Así evitamos la “obsesión del perfeccionista” que consiste en posponer las decisiones clave, como lanzar un nuevo producto al mercado, hasta disponer de información completa o tener controladas todas las variables que puedan afectar los resultados.

Por suerte, y eso conviene tenerlo en cuenta, el coste de probar, de ensayar y de equivocarse se está reduciendo drásticamente con la ayuda de las redes sociales, los simuladores y de otras técnicas. Lo más importante es reconocer la innovación como lo que es: un proceso experimental de naturaleza incierta, en el que no podemos preverlo todo.

No preconcebir tanto, ni planificar en exceso, pues la clave puede estar en el trayecto. O como bien advierte Ward Cunningham, “lo que es importante en un proyecto es lo que no se anticipa”.

El mejor resumen de todo esto lo plantea Michael Schrage del MIT con esta idea:

“No hace falta el mejor plan posible, porque la realidad lo cambia todo, sino dotarse de sistemas capaces de ordenar y canalizar eficazmente la improvisación colectiva que es mucho más flexible”

Lo aconsejable ahora es: 1) recurrir a la flexibilidad, 2) conceder más importancia a la experimentación, 3) confiar en la intuición informada, 4) navegar alertas ante la feliz eventualidad de descubrimientos y, 5) guiar el rumbo por señales o “patrones” que sólo las antenas bien entrenadas sabrán identificar entre tanto ruido.

Una vez desmontado el mito del control, el nuevo estratega de la innovación tendrá que desarrollar ciertas actitudes y aptitudes. Ahí resumo mi decálogo:

1. Espíritu-wiki: 

Actuar con agilidad confiando en que la innovación se hace camino al andar. Antes solía usar con frecuencia en mis cursos una frase que se achaca a Abraham Lincoln “Si tienes nueve horas para cortar un árbol, mejor dedica siete a afilar el hacha”. Pero ya he cambiado el discurso porque aprendí que unos cuantos hachazos bien dados al principio pueden ayudar a palpar la dureza del tronco y a descubrir densidades más vulnerables.

Se aprende y se innova mucho más rápido, y mejor, “haciendo” que elucubrando o planificando.

Demasiado análisis puede generar parálisis e incluso, malas decisiones. La idea de actuar rápido, con agilidad, y de “innovar haciendo” tiene mucho que ver con la cultura de la wiki, donde es posible cambiar cosas, editar, actualizar, corregir y todo esto con la mayor informalidad posible.

Ese proceso de aprendizaje colectivo es medular en la “nueva” estrategia, y por eso llamo “espíritu-wiki” a este enfoque alternativo de la “planificación”.

Se necesitan líderes con vocación de acción, de esos que andan a paso ligero, porque mientras más pronto se empieza a manosear la realidad, más pronto reduces incertidumbre. Juan Freire lo explica a su manera: No entiendes realmente el problema hasta que no empiezas a implementar las soluciones.

La receta se completa siendo, como aconseja Ramón Sanguesa, un buen “practicante reflexivo”: mientras haces… reflexiona, aprende, sistematiza... pero ¡¡no dejes de hacer, ni de pensar!!

2. Lucidez para detectar patrones: 

Distinguir dentro del barullo unas pocas señales “estables” (llamémosle “patrones”) que sirvan de referencia para navegar con un rumbo coherente, aunque imperfecto. Fijar rumbos del tipo “a-final-de-año-estaré-aquí, el-próximo-allí, y en-tres-años-allá” puede resultar, como mínimo, inútil. Todo se reduce ahora (¡¡ni más, ni menos!!) a entrenar buenos sensores que sepan separar los patrones del ruido.

3. Tolerancia a la ambigüedad: 

Aprender a convivir con la ambigüedad, evitando así que genere estrés en la gestión. Esto implica comprender que un margen significativo de incertidumbre es natural e inevitable. Actitudes de “obsesión-por-el-control” son nocivas para la innovación.

4. Capilaridad distribuida: 

Muchos ojos ven más que uno, pero sólo si están entrenados y empoderados. La detección de señales o “patrones” de interés estratégico ya no es una tarea exclusiva del gran capitán (incapaz de mirar a tantos lugares a la vez), sino que depende del trabajo colaborativo de muchas antenas conectadas en red.

Cohesionar la interacción y optimizar los procesos de evaluación-criba entre tantos marineros es el desafío más complicado de los modelos distribuidos de navegación.

Un buen capitán de los de ahora tendrá que saber que generar un sentido de pertenencia que potencie la observación activa y propicie una mejor detección colectiva de oportunidades compensará con creces su limitada capacidad para mirar a tantos flancos.

5. Coherencia identitaria: 

Definir un modelo identitario en el que nos sintamos cómodos, que responda más a lo que uno quiere ser, y no a lo que dictan las modas.

El retrato-robot de lo que uno quiere ser ha de prever muy pocos rasgos, aunque robustos. Nada de trazar rostros y anatomías concebidas al detalle, que no dejen apenas espacio a la imaginación.

La coherencia y armonía del modelo (basado en unas pocas reglas o principios) será mucho más importante que entrar en detalles truculentos de los rasgos de identidad. Un modelo flexible y abierto, pero coherente y singular.

6. Gestión de un “espacio de creación”: 

El campo de juego es ahora infinito pero por pura eficiencia convendría definir fronteras manejables. Tanto caos puede llegar a ser nocivo. Esos límites configuran lo que a mí me gusta llamar el “espacio de creación” de una empresa, y que defino como aquel amplio territorio para explorar y crear, con fronteras delimitadas únicamente por la coherencia que supone la identidad elegida.

El término “creación” tiene mucho sentido. Significa que las fronteras se amplían, se alejan, para facilitar la aparición “dentro” de combinaciones aleatorias que entrañen oportunidades.

Pero tanta flexibilidad dentro se tiene que compensar con perímetros más robustos fuera, porque una buena estrategia consiste precisamente en saber decir que NO cuando lo que te proponen desdibuja o peor, contradice, tu identidad.

7. Intuición informada: 

Reducir la incertidumbre sigue siendo, por supuesto, conveniente para decidir. Eso no ha cambiado, pero sí hasta donde deberíamos llegar, y a qué coste. Es imprudente tomar decisiones despreciando cierta información, la mínima necesaria, así que conviene informarse.

Pero buscar datos cuesta tiempo y dinero, y a partir de cierto punto los datos no se traducen en conocimiento pertinente para decidir. Hay que optimizar ese punto a partir del cual es mejor confiar en la intuición (y en una buena interpretación del material que ya tienes) que obsesionarte con seguir buscando datos.

En un artículo de la Knowledge Wharton, se decía esto: “La verdadera innovación implica incertidumbre así que resultan clave la visión, el espíritu emprendedor y la confianza (…) No todo puede ser demostrado analíticamente cuando se trata de incursionar en terrenos desconocidos. Tanto esfuerzo predictivo descartaría la innovación radical”.

Por otra parte, demasiada información puede ser dañina para el espíritu innovador. Echo mano de la famosa frase que dice “si hubiera sabido que esto era así de complejo, jamás habría creado una empresa tan exitosa” o en otras palabras: “para crear empresas muy innovadoras conviene tener cierto punto de ignorancia” (y de locura, añado yo). Es decir, si lo supieras todo es posible que te paralizarías.

8. Serendipidad: 

Crear las condiciones para que se sistematicen los descubrimientos. El mundo de la innovación está reconociendo la importancia de este fenómeno mágico que se llama “serendipidad”. Se trata, ni más ni menos, que propiciar la paradoja de la “casualidad buscada” con la necesaria flexibilidad del descubridor. El buen estratega tiene que entrenar su disposición a cambiar de planes para convertir un traspié en oportunidad.

9. Pensamiento crítico: 

Interpretar los datos del mercado con la prudencia necesaria, con el prisma crítico del innovador. Esto es así porque la mayoría de los datos que se publican hoy están sesgados e incompletos. De nuevo la interpretación es más importante que coleccionar (buenos) datos.

10. Estrategia abierta: 

Integrar a los usuarios o clientes en los procesos de detección y evaluación de oportunidades. Los modelos distribuidos que mencioné antes son consistentes con esta premisa. No solo los marineros (además del capitán) tienen cosas que decir, sino también los pasajeros, que son los que disfrutan o sufren el barco. Ellos también “ven” cosas de las que conviene aprender para diseñar la estrategia.

Henry Mintzberg llamó hace tiempo “estrategia emergente” a aquella que no nace como resultado de un plan preconcebido y deliberado, sino que aparece impulsada por la acción. La acción genera un pensamiento que se traduce después en estrategia “espontanea”, pero lo primero que se hace es actuar:

La estrategia ‘premeditada’ se diferencia de la ‘emergente’. La primera se centra en el control, mientras que la segunda pone el énfasis en el aprendizaje.

La estrategia premeditada se empeña tanto en el control que termina descuidando el aprendizaje. Otros expertos en estrategia como Richard Pascale o Kathleen Eisenhardt también han tratado el impacto de la complejidad en el diseño de la estrategia. Aplicando conceptos de la “Teoría del Caos”, tan pertinentes para escenarios como éstos, han descrito el comportamiento de los llamados “sistemas adaptativos complejos” en los que la agilidad, la existencia de pocas reglas y el reconocimiento de la ambigüedad son factores clave para la supervivencia.

Juan Freire aborda este tema de un modo muy elocuente en uno de sus post, aunque centrado en la planificación de ciudades. Habla de la “hiperplanificación”, que según él solo sería útil en las organizaciones simples, y yo añadiría en entornos predecibles, que quedan pocos. Voy a parafrasear a Freire:

“Existe un espacio intermedio entre la hiperplanificación, que no deja margen a la iniciativa (…) y la ausencia de reglas. Diversos experimentos muestran que es posible crear (…) partiendo de pocas reglas que definan el contexto”.

Todo esto sugiere, en definitiva, la conveniencia de introducir más flexibilidad en los procesos de planificación. Abrir selectivamente el foco, estar más atentos a las oportunidades y abandonar la quimera del control.

Con tanta turbulencia tendremos que modificar los hábitos de navegación porque los mapas confortables se han ido para siempre. De la destreza y aptitud marinera depende ahora la certeza del rumbo. Las hojas de ruta habrá que concebirlas como trazos de hitos donde detenerse y repensar el siguiente puerto. También es el momento de fluir (de “dejarse llevar”) mientras buscamos (o encontramos) las mejores corrientes.

Para aprender más:

• Juan Freire: Aprendiendo de la ciudad informal. Blog Nómada
• Ramon Sangueza: Design Thinking: hacer, sentir, conectar, pensar y sentir, conectar y... Conectando que es gerundio.
• Carlos Molinari: Estrategia e innovación: ¿dimensiones en conflicto?
• Mercado: La teoría del caos o el desafío de gerenciar con reglas inestables.
• Bruce Nussbaum: The Randomness of Corporate Innovation.
• Richard T. Pascale : Change, agility and complexity.
• Richard T. Pascale: Surfing the Edge of Chaos. MIT Sloan Management Review
• Kathleen Eisenhardt and Shona Brown (1998) Competing on the Edge. Harvard Business School Press
• José Manuel Morán: Estrategas y mariposas. Caos, estrategia y liderazgo.

Descarga este artículo en pdf

……………………………….

Fuente: Emotools  

Imagen: Winning strategy  

Artículos relacionados:

- Decálogo de estrategia en la complejidad: Espíritu-wiki vs. Planificación
- Estrategia corporativa: Los cuatro pilares de una gestión gerencial relevante
- 10 estrategias claves de éxito para su negocio
- 7 Analogías entre Sistemas Complejos Adaptativos y procesos creativos
- Desarrollo Organizacional: El paso del mundo 1.0 al mundo 2.0 (I y II)
- Los 10 nuevos retos de la gerencia estratégica
- La impaciencia genera 5 tensiones que afectan a la estrategia
- El Pensamiento Creativo: Creatividad, procesos, estrategias y herramientas
- Estrategia: Cómo navegar en océanos azules
- Amalio Rey: Decálogo de actitudes para navegar en la complejidad
- Aprender a navegar la incertidumbre del futuro

Estoy en: Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Blogalaxia - Bitacoras.com - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Por Conrado Maggi

(re)ingenia 

En un contexto donde las mejoras de productividad y competitividad son necesarias para la supervivencia de una empresa no podemos dejar de lado una correcta planificación de los proyectos que encaramos. Ya hemos introducido un método para crear planes de mejora de la gestión, hoy vamos a introducir una metodología para la implementación de estos planes de mejora.

Si bien existe un estándar de planificación y gestión de proyectos en el post de hoy vamos a presentar una metodología simple que permite definir el objetivo, el alcance y la estrategia para ejecutar obras técnicas, mejoras en nuestros procesos y encarar nuevos desafíos de forma exitosa.

Planificar correctamente nuestros proyectos no solo asegura el éxito del mismo si no que nos permite ahorrar en extra costos por demoras o inversiones no consideras inicialmente. Además, al definir correctamente el proyecto podemos lograr mejoras en la eficiencia de los procesos administrativos y operativos

Un sistema de planificación eficaz busca definir:

• Determinar los objetivos a lograr

• Definir la estrategia para alcanzar estos objetivos

• Definir métricas e indicadores de gestión

Definir correctamente el objetivo a lograr

Para determinar el primer objetivo se debe dar respuesta al siguiente interrogante: ¿Qué es lo que se quiere lograr con el proyecto? Si bien ya hemos mencionado algunos consejos para definir correctamente los objetivos. La respuesta a la pregunta planteada debe definir correctamente la meta que se desea alcanzar y como se evaluará si hemos alcanzado esta meta.

Por ejemplo, en lugar de mejorar el servicio al cliente podemos definir como objetivo reducir un 50% la cantidad de reclamos en garantía o reducir a 30 min el tiempo de respuesta de nuestro soporte.

Definir la estrategia para alcanzar nuestros objetivos

En este paso se trata de definir cual es la estrategia a seguir. Es decir, en este caso es preciso dar respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Quién lo hará?, ¿Cómo se debe hacer?, ¿En que momento?, ¿Con qué recursos?, ¿Cuánto costará?, ¿Qué riesgos se deben controlar?

La estrategia para la ejecución de un proyecto debe contemplar todos los aspectos referidos a la organización, ejecución, control, con el fin de explicitar como vamos a alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto.

Aspectos legales, organizacionales, técnicos, comerciales, de adquisiciones y logística, financieros, de información, calidad y medio ambiente, conforman los distintos puntos que debemos considerar a la hora de definir como vamos a lograr nuestros objetivos. También, en esta fase de la planificación es necesario generar los indicadores que nos permitan asegurar que las distintas variables se encuentran bajo control.

Definir las métricas e indicadores de gestión

El tercer y último paso de la planificación de proyectos es definir correctamente el sistema de métricas e indicadores que utilizaremos para gestionar y asegurar que nos estamos acercando al objetivo final.

Al contar con métricas claras es factible detectar desviaciones para poder aplicar las medidas correctivas necesarias. Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

Para saber más sobre como re-ingenia lo puede ayudar a aplicar las últimas tecnologías disponibles para optimizar y mejorar la gestión de su empresa. Por favor visite nuestra web o bien póngase en contacto con nosotros.

by Conrado Maggi on December 22, 2010

Otros posts que pueden ser de tu interés

1. Que es y como implementar un tablero de control en la pyme

2. Action Method. Como gestionar planes de acción en la PyME

3. Como elaborar un plan de mejora de gestión en la PyME

4. Como gestionar la cartera de productos en la PyME

5. 4 Consejos para implementar un tablero de control en la PyME

….........................................

Fuente: (re)ingenia 

Imagen: Project planning 

Artículos relacionados:

- De la creatividad a la innovación: ¿Cómo avanzar desde ideas originales a proyectos rentables?
- 10 claves para tener éxito en un proyecto
- Por qué los buenos proyectos fallan de todos modos
- Análisis y corrección de 8 tipos de errores de Planeamiento Estratégico
- El objetivo invisible. 10 claves para la Fijación de Metas
- Planeación: Cuestión de poner manos a la obra
- Algunos buenos consejos para jefes de proyecto
- Introducción al uso de los Factores Críticos de Exito en proyectos
- El Proceso de Formulación Estratégica
- Decálogo del éxito de los Proyectos de Innovación
- Seis fuentes de inteligencia estratégica para mantener el crecimiento
- Los principales errores en un análisis FODA 
- El proceso de planificación estratégica como método de asignación de recursos 
- Clarificar los objetivos estratégicos antes de tomar decisiones  
- Una metodología de Planificación Estratégica orientada a las Pymes  
- Un método de análisis estratégico integral  
- ¿Cómo hacer un análisis FODA? 
- Los orígenes del modelo de análisis DOFA  
- El FODA aplicado al Emprendedor - Análisis y Estrategias  
- Guia para el analisis FODA

Estoy en: Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Blogalaxia - Bitacoras.com - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Planeamiento Estratégico. El problema no está en la herramienta, sino en cómo se la aplica  

Por Eduardo J. A. Petracca  

No hay management estratégico, sin Planeamiento Estratégico, pero a pesar de los grandes aportes de esta herramienta, algunos todavía discuten sus bondades. Este paper analiza con perspectiva pragmática el tema, determinando las posibles causales que deterioran la eficiencia de la herramienta, concluyendo que el problema no está en ella, sino en su inadecuada aplicación.

El Planeamiento Estratégico (PE) es uno de los principales temas del management (su esencia es la competitividad), y como toda temática trascendente, tiene admiradores y desilusionados detractores. Lo que me planteo en este breve paper es analizar, desde la práctica, las posibles causas que llevan a la inadecuada valoración de la trascendental importancia del PE en la gestión empresaria.

Muchas de las críticas del Planeamiento Estratégico se basan en que  generalmente se recurre a modelos o procesos encorsetados que no conducen al cumplimiento de las diversas promesas que se le adjudican a esta herramienta, como por ejemplo:  “el PE posibilita lograr un rendimiento superior al promedio, o posicionarse como líder del mercado, etc. etc.”, sencillamente porque no todas las empresas pueden obtener un rendimiento por encima del promedio de las empresas del sector al que pertenece, ni todas pueden ser líderes.

Sin entrar en detalles, el sentido común nos dice que es una promesa fundada más en el deseo que en la razón, sencillamente porque los competidores también existen y también planifican. Creo que una promesa “sensata” del Planeamiento Estratégico podría ser ver al mismo como “un conjunto de actividades cuyo propósito es relacionar la empresa con su contexto y permitiéndole orientar favorablemente (o neutralizar) las diversas fuerzas existentes en el/los mercado/s en que compite, de forma tal de lograr una posición que la proyecte al futuro.”

Esta perspectiva, es concreta, y el solo hecho de la “proyección al futuro” implica la presencia de un conjunto de objetivos que incluyen tanto el “valor para el accionista” como el “valor para el cliente-consumidor”, condiciones necesarias aunque no suficientes para que el futuro exista. Por otro lado, sería ingenuo pensar que el solo hecho de realizar Planeamiento Estratégico (PE), puede permitir a cualquier empresa transformarse en un líder (quizás algunas lo logren, depende de cada caso, pero por favor seamos realistas). Por lo tanto, para evaluar las bondades del PE, se debe partir de una posición realista.

Así las cosas, me atrevo a afirmar que los atacantes del PE, no tienen motivo suficiente para ello y que los problemas de este potente herramental de gestión se encuentra en las fallas en cómo el proceso es desarrollado (formulación, desarrollo de planes de acción, implementación y ejecución) o en las inadecuadas condiciones en que se aplica (ambiente necesario), pero no en la herramienta en sí misma. En línea con la afirmación anterior, he extractado la siguiente lista de factores que afectan al PE.

1. Fallas en la elaboración de la Visión y Misión.

2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo.

3. Insuficiente participación del team gerencial.

4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal.

5. Objetivos, sin planes de acción.

6. Organización y capacidades inadecuadas.

7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.

8. Inadecuados sistemas de gestión y control.

1.- Fallas en la elaboración de la Visión y Misión

La enunciación de la Visión y Misión de la empresa representa “un paso” fundamental en la formulación estratégica, pero no son suficientes para contar con una formulación estratégica completa (lo cual posee otros ingredientes adicionales). La Visión-Misión deben poseer contenido esencial, motivante, inspirador y por sobre todo debe definir el negocio presente y futuro en el que se está (o se pretende estar), logrando llenar un vacío de necesidad o un mayor nivel de satisfacción en la atención de una necesidad.

He visto hasta el hartazgo visiones que son estrictamente coyunturales, que no permiten interpretar la evolución de un futuro en el que se deberá operar. La Visión, es la visión del mundo, del mercado, de la evolución de la sociedad, del consumidor y de sus necesidades, es el futuro imaginado embebido de la ideología de la empresa; el resto es palabrerío que no sirve para nada.

Por el lado de la Misión, también se puede encontrar una colección interminable de redacciones en donde se pretende ser los mejores en la  satisfacción del cliente, en brindar un rendimiento superior a los accionistas, tener empleados felices, ser buenos ciudadanos y por supuesto las infaltables palabras “excelencia / calidad” (hermosos comodines); lo cual es todo muy lindo, pero no inspira a nadie, no mueve a nadie y por sobre todo “no diferencia a nadie” (siempre debemos tener presente que valor es diferenciación,  aunque la estrategia sea de precio-costo).

La Misión debe cumplir dos requisitos: a) definir el negocio y b) ser un propósito inspirador. Debe ser un flechazo a la necesidad y un incentivador de la acción, pues es la “razón de ser de una organización”. La Misión no se agota en el cumplimiento de una meta, pues el propósito es persistente en el tiempo. No es lo mismo “vender cámaras y películas fotográficas que estar en el negocio de los recuerdos”, como tampoco lo es “refrescar y gratificar al mundo con bebidas sin alcohol, que fabricar y distribuir gaseosas”.

Los ejemplos mencionados “definen el negocio” y son propósitos inspiradores que transcienden al tiempo y al ciclo de vida del portafolio de productos. Los recuerdos y la gratificación, son necesidades esenciales del ser humano y superan lo temporal, los productos y segmentos son circunstanciales.

Otra falla en la formulación de la Misión, es que la misma sea realizada desde una perspectiva eminentemente financiera, sin una “propuesta de valor diferencial” hacia el mercado. Lo financiero son objetivos que se logran mediante la puesta en acción de una adecuada misión, pero no son la misión en sí misma. El valor financiero solo es lograble generando valor para el cliente y capturando con ello valor económico.

2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo

En el caso de una empresa “divisionalizada”, muchas veces la relación entre la Unidad de Negocios (UN o SBU) y el corporativo puede adolecer de varios problemas que entorpecen el desenvolvimiento de la UN y como tal de su planeamiento. Algunas de las situaciones más comunes son, un aletargado timing de decisión del corporativo en relación a la velocidad necesaria en el terreno que opera la UN;  la creencia del corporativo de lo que funciona bien en una UN funcionará bien en todas; la fijación de metas estrictamente financieras; la falta de profundidad de conocimiento del corporativo acerca del mercado en el que opera la UN, etc.

La falta de conocimiento profundo del corporativo sobre el mercado en que opera la UN puede conducir a que las metas (1) posibles de la UN estén distantes de las metas maestras deseadas por el headquarter o a la negativa de lanzamiento de productos más adaptados al mercado local. La resolución de esta discrepancia puede, en algunos casos, conducir a procesos dolorosos de ajuste en la UN y a la imposición de metas o al recorte de planes creativos en la propuesta de valor al mercado, esmerilando el grado de compromiso en la UN y generando el sentimiento de que la estrategia diseñada sea algo ajeno. Una inadecuada relación entre el corporativo y la UN, conduce generalmente a que esta última no puede operar emprendedoramente, lo que se traduce en un sedativo limitador.

En estas situaciones es muy común la aparición de pensamientos sofistas, como por ejemplo: “… las metas son muy bajas e implican una postura pesimista; … si no hay una posición de winner mind no podremos superarnos…”. Tal afirmación puede ser correcta, pero también puede serlo los fundamentos que llevaron al planificador de la UN a fijar tal meta. Por ello, en el proceso de PE debe intervenir no solo la intuición sino también una “sólida información de soporte” que haga ambiciosa, pero realista, fundada y sostenible los objetivos y sus metas, sin dejar de lado el pensamiento positivo que toda batalla o competencia requiere para ser ganada.

3. Insuficiente participación del team gerencial.

El proceso de PE es fundamentalmente un proceso participativo de todos los niveles gerenciales; los que deben contar con los conocimientos y capacidades esenciales para poder llevarlo a cabo. Por ello es que generalmente son asistidos por consultores especializados en la temática que aportan su know how y facilitan el proceso. Pero los gerentes, no pueden desentenderse del tema ni tampoco considerar al proceso de PE como un tema más de agenda, desconectado del resto de las actividades de management y menos aún pensar que el proceso de PE es asimilable a “plug and play”.

Algunas veces las actividades que conforman el ciclo de planeamiento (p.ej. seminarios, presentaciones, workshops, etc.) que se desarrollan con un grupo muy reducido de gerentes y fuera de la empresa, buscando el confort y la concentración necesaria para generar focalización en la temática, puede llevar a considerar al PE como un tema “aislado y poco participativo” en lugar verlo como un proceso sistémico y recursivo. Por ello, es fundamental que los participantes tengan en claro “como es el proceso”, sus etapas, sus contenidos y sus validaciones, para que los emergentes no sean pomposas presentaciones y enunciaciones cuyo destino es dormitar olvidadas en las bibliotecas. El PE debe necesariamente ser participativo de todos los niveles y conducir a la acción.

4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal

Tal como mencioné en el punto anterior, el proceso de PE es fundamentalmente participativo de todos los niveles gerenciales (esencial para el compromiso), por lo tanto el tipo de liderazgo y el estilo del número uno de la organización es clave para un PE exitoso. Es muy común ver empresas (más común aún en empresas familiares) que llevan a cabo procesos de PE, en los que la participación se ve permanentemente empañada por el ejecutivo principal que, con falta de “open mind”, impone su visión y voluntad.

Se supone que el número uno de la organización es el que posee mayor visión del conjunto, del contexto y de su posible evolución (muchos han sido los visionarios), pero no siempre esta suposición es verdadera, lo que junto a una fuerte personalidad y estilo autoritario, conducirá inexorablemente a que el proceso de PE genere un output de propiedad individual y no del equipo; donde el incentivo y el compromiso estará acorde a ello.

5. Objetivos, sin planes de acción

Luego de un profundo análisis (2) fundado de lo contextual y de la propia empresa (siempre desde una perspectiva competitiva) y de construida la Visón y enunciada la Misión, la formulación de objetivos generales toma su real dimensión; aunque  muchas veces se cree que el PE finaliza aquí, lo que constituye un gran error, pues debe continuarse con los “Planes de Acción”, el PE sin ejecución conduce a la nada.

Si los objetivos generales no son acompañados de planes de acción específicos y articulados (fallo muy común), que permitan lograr esos objetivos, el PE solo será un ejercicio aspiracional que no deparará en la práctica los resultados que esta invalorable herramienta permite. Solo una clara definición de las “variables Clave del Exito” para que la estrategia se haga realidad, junto con los mencionados planes de acción integrados, para cada objetivo fijado sea alcanzado, permitirá a cada miembro de la organización saber que debe aportar.

Que hacer, con qué recursos, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe hacerlo, son preguntas cuyas respuestas deben estar inscriptas en los Planes de Acción detallados y por supuesto teniendo siempre presente las posibles reacciones de los competidores (estrategia no es jugar al solitario).

En esto también es de trascendental importancia la participación de los niveles gerenciales medios y bajos de la organización, por su conocimiento y cercanía de lo operativo que permitirán la confección de planes con el suficiente detalle, para que constituyan verdaderos caminos a recorrer. Dicha participación también generará los beneficios de la comprensión de la estrategia, de sus caminos y del sentido de pertenencia necesario para que lo planeado se traduzca en hechos concretos.

6. Organización y capacidades inadecuadas

No todas las empresas ni todas las estrategias requieren lo mismo, pero todas requieren de una organización con capacidades y alineamientos básicos para que la estrategia ocurra. El fracaso de una estrategia puede estar en la falta de dichos elementos. Casi no hay PE que no haga mención a la necesidad de ajustar la estructura, la cultura y alinear los RRHH. Pero estas pasan a ser frases vacías si la cosa no pasa de esa breve enunciación.

Debe existir un diagnóstico concreto del gap existente entre lo que se dispone organizacionalmente y lo que se requiere para que la estrategia diseñada corra. Cuáles son las variables organizacionales (3) en las que se posee gaps y como se los resuelve, deben ser aspectos contenidos en los planes de acción, de lo contrario se estará ante la enunciación de lo etéreo.

7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.

El Capital Humano constituye uno de los factores distintivos para el éxito de toda empresa, al igual que su formato estructural. Teniendo presente esta premisa, las evaluaciones de los RRHH y los incentivos brindados a estos deberían ser herramental clave de modelación de conductas, pero no siempre es así.

Las evaluaciones de desempeño frecuentemente son realizadas con enlatados prefabricados tipo todo terreno, sin ser ajustados en un proceso de “taylor made” teniendo como referencia las capacidades y comportamientos necesarios para la empresa en particular, de modo tal que la estrategia ocurra. Esto puede generar una realimentación de efecto negativo en la que subyace la contradicción: necesitamos y queremos esto, pero evaluamos con lo otro.

De la misma forma, los incentivos (bonos, promociones, etc.) pueden ser grandes motivadores para la acción y para alcanzar objetivos, pero también grandes enemigos de la estrategia diseñada si no existe una perfecta articulación entre ella y lo que se premia. Los objetivos-incentivos están articulados por el cumplimiento, pero pueden estar ocultamente desarticulados por la naturaleza del objetivo y por el timing. Un caso común es el bono contra resultados económicos, medidos año a año, los que deben existir, pero fijados sistémicamente, pues de lo contrario pueden lograrse el objetivo de un año a expensas de hipotecar los venideros.

PE implica siempre integralidad y largo plazo. Reducción de costos de mantenimiento preventivo, achicamiento de la inversión en capacitación, falta de inversión en equity de marca, apalancamiento financiero excesivo, toma exagerada de riesgos, pueden mejorar los resultados de hoy a costa de los de mañana. No mas observar la crisis global desatada en 2008 para validar estas palabras y ser testigo de los estragos que pueden generar los incentivos cortoplacistas y/o desarticulados.

8. Inadecuados sistemas de gestión y control

Un adecuado monitoreo mediante los sistemas de información y control es otra necesidad para lograr un PE exitoso. Ese monitoreo requiere de sistemas apropiados (presupuesto económico-financiero, business plan, tableros, etc.) y de una perfecta articulación entre ellos y lo planeado.

En realidad esto evidencia una conclusión simple; el PE es un sub-sistema dentro de un sistema mayor que representa el “modelo de gestión” con que se conduce la empresa. Desde este punto de vista, el PE no puede estar desconectado del resto de sub-sistemas de gestión y control, y el link entre ellos está en los objetivos y planes de acción necesarios para que la estrategia corra en la realidad (plan – objetivos - ejecución – medición).

La definición de cuáles son las variables clave a monitorear a medida que la realidad transcurre, es un tema esencial. En toda empresa existe una infinidad de variables, pero debe elegirse aquellas que son clave para el seguimiento de la estrategia planeada y destilarse hacia abajo hasta un grado de detalle que permita brindar a cada integrante de la organización un indicador de cuál debe ser su aporte y a través de que será medido. Las herramientas de tableros de comando o la de Balanced Scorecard tratan en esencia de resolver esta necesidad.

Pero atención, no se debe confundir definición y monitoreo de los indicadores con formulación de la estrategia, pues no se puede monitorear adecuadamente si previamente no se formulan el plan estratégico y sus objetivos. La falta de adecuados sistemas de control, no solo lleva a que el PE se transforme en un material para ser guardado en los cajones, sino también que impide el aprendizaje propio de toda experiencia concreta e iterativa.

El gerenciamiento de una organización, se inscribe siempre en la gestión de lo complejo. He conocido gerentes desde el extremo de lo intuitivo hasta el de lo racional, como también otros que son ejemplo de un excelente balance, tanto en sus capacidades como en su fortaleza e ímpetu de su liderazgo, pero la calidad gerencial no hace prescindible al Planeamiento Estratégico, sino este complementa al primero.

El PE no es una tarea más, es la principal de las tareas en la gestión, necesaria para proyectar la organización en el futuro; para que la organización opere como tal y no dependa de la suerte o capacidad de uno o de unos pocos. Forma parte esencial del aprendizaje organizacional. Como hemos visto, los problemas del PE no están en el PE en sí mismo, sino en cómo este es llevado a cabo y en las condiciones en que el mismo es desarrollado.

La ausencia de PE condena a la empresa al cortoplacismo, al oportunismo, al pensamiento fragmentado e intuitivo; haciendo borroso su destino, generando opacidad en lo que cada uno debe aportar al conjunto. La falta de PE escenifica en la realidad a Alicia (en el país de las Maravillas), cuando le pregunta al Sr. Gato:

- Dime Gato, ¿Qué camino debo tomar?,

- Eso depende de a dónde quieras ir.

- Eso da igual.

- En ese caso, da igual el camino que tomes.

- Bueno es que quiero llegar a alguna parte.

- No te preocupes, todos los caminos acaban llevando a alguna parte.

Sin Planeamiento Estratégico, no hay gestión estratégica, hay solo gestión, la cual pasa a mezclarse demasiado con el azar.

--------------------

^{( 1 )} Utilizo el término “meta” y no “objetivo”, pues el primero se refiere a una magnitud contenida en el objetivo. P.ej. en el objetivo de crecimiento, el 6% anual sería la meta. Las discrepancias generalmente están en las metas.

² El término “Análisis” debe ser considerado en sentido amplio, pues es abarcativo de una gran cantidad de variables contextuales y de los diferentes aspectos conformantes de la empresa (propuesta, marketing mix, estructura, cultura, activos, capacidades, sistemas, etc. etc.)

³ Entiéndase “organizacional” en un sentido amplio y abarcativo de estructura, cultura, capacidades, estilo, etc.

Publicado en el Management Herald (mayo-junio 2010)

…………………………….

Fuente: Eduardo Petracca & Asoc. 

Imagen: Strategic chart  

Artículos relacionados:

- Análisis y corrección de 8 tipos de errores de Planeamiento Estratégico
- El objetivo invisible. 10 claves para la Fijación de Metas
- La prospectica estratégica. Nacimiento, evolución y aplicaciones
- Planeación: Cuestión de poner manos a la obra
- Introducción al uso de los Factores Críticos de Exito en proyectos
- El Proceso de Formulación Estratégica
- Seis fuentes de inteligencia estratégica para mantener el crecimiento
- Estrategia competitiva: Las barreras de entrada / salida y 4 estrategias de ataque 
- El Qué, el Cómo y el Quién del arte de la estrategia
- Los principales errores en un análisis FODA 
- Murió la Planificación Estratégica - Viva la Ejecución  
- El proceso de planificación estratégica como método de asignación de recursos 
- Clarificar los objetivos estratégicos antes de tomar decisiones  
- Una metodología de Planificación Estratégica orientada a las Pymes  
- Un método de análisis estratégico integral  
- ¿Cómo hacer un análisis FODA? 
- Elementos de Planeación Estratégica. Metodología y ejemplo desarrollado  
- Los 7 Mitos del Planeamiento Estratégico  
- Alrededor de la planeación estratégica  Contiene 33 links a artículos sobre planificación estratégica.
- Para entender la Planeación Estratégica  
- Planificación Estratégica: Cuatro componentes de los procesos exitosos  
- Los orígenes del modelo de análisis DOFA  
- Un nuevo modelo de Planificación Estratégica  
- La matriz FODA como fuente de estrategias  
- Use el analisis FODA para generar estrategias (Actualizado)  
- El FODA aplicado al Emprendedor - Análisis y Estrategias  
- Coaching para la Planificación Estratégica  
- Guia para el analisis FODA

Estoy en: Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Blogalaxia - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Por Dionisio Melo

Mientras escribía esto, estaba en un avión que volaba de Buenos Aires a Lima. Me pregunte y le pregunto: ¿Cree usted que el piloto de la aerolínea habría despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningún tipo de plan de vuelo? Si va en un crucero, ¿el capitán va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridículas, ¿no? Nunca me fiaría de un piloto o un capitán que vaga sin rumbo fijo. ¿Cómo se puede llegar a alguna parte sin un plan? A pesar de lo obvio e inútil de no tener dirección, es algo que veo todo el tiempo.

Antes de leer más, lo invito a leer este breve cuestionario con un “sí” o “no”.

1. ¿Tiene metas personales?

2. ¿Están escritas?

3. ¿Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo?

4. ¿Tiene su compañía objetivos claros para este año?

5. ¿Están escritos?

6. ¿Todos los empleados (y cuando digo todos es “todos”) saben los objetivos que quiere lograr la empresa?

7. ¿La empresa tiene objetivos a largo plazo?

¿Cómo estuvo el cuestionario?

En los últimos meses, he hablado en mis presentaciones y sesiones de formación de liderazgo, coaching y ventas con empleados de diferentes niveles de varias compañías en diferentes países latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto, medio y largo plazo, estoy asombrado. ¿Por qué? Debido a que el 98% de los participantes no tienen objetivos de ningún tipo. ¿Cómo puedo saberlo? Sencillo, les pregunto y escucho algunas de estas razones:

- “Yo no tengo el tiempo”.

- “Estoy demasiado ocupado”.

- “No he pensado en ello.”

- “No parece tan importante.”

¿Es esta una nueva generación de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas? No, no es una cuestión de generaciones, la gente en estas sesiones de formación están comprendidas entre los 20 y 60 años. Me preocupa mucho que las personas que están activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propósito o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen.

Entonces, ¿por qué las personas se mueven a través de sus vidas sin objetivos que les proporcione una dirección? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder. Aun así, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda, los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compañías establecen metas ¿verdad?

Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones le pregunté:

-“¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2009?” Después de unos segundos de incómodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondió: “Bueno, algo así”. Yo, le respondí presionando un poco: “¿Los tiene o no los tiene?”. Silencio.

-“¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2010?” Pregunté nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Más silencio.

-“Uhm…, probablemente deberíamos trabajar en eso “, murmuró el ejecutivo, levantando una ceja.

-“¿Tiene usted un plan a largo plazo por ejemplo para los próximos tres a cinco años? Mi coachee se movió incómodo en su asiento. Yo ya sabía que la respuesta iba a ser: “No.”

Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en las pequeñas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningún tipo. ¿Por qué es esto? Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes:

1. Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de desarrollo personal, no los tiene para su empresa.

2. Están tan centrados en las operaciones día a día que sólo se refieren a temas momentáneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar sólo el hoy, la próxima semana, o este mes. Están atrapados en lo que se llama “el síndrome del incendio” que suele ser impulsado por la urgencia.

3. Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca aprendieron a planificar estratégicamente. Ellos carecen de esta habilidad crítica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.

4. ¿Cómo pueden los líderes de algunas empresas no tener un plan real y con empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un líder, ¿qué puede hacer?. Aquí están algunas sugerencias.

5. Comience fijándose objetivos en su vida personal. Creo que los líderes deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que establece en su propia vida y en su empresa y anímelos a hacer lo mismo.

6. Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar capacitación (no es una formación de motivación) si es necesario. Si ofrece formación sobre este tema y hace un buen seguimiento notará la importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el éxito de su empresa.

7. ¿Que benéficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan, cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas dándole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado también se beneficia.

8. Tómese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada uno.

9. Asegúrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean cuantificables y concretas para el año siguiente. Fije los ingresos, flujo de caja, los márgenes de beneficio, etc. Si no puede hacerlo por su cuenta, traiga ayuda externa. Sí, esta opción puede ser costosa, pero no puede darse el lujo de no hacer este esfuerzo.

10. Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los logros, no existen. Asegúrese de comunicarse con frecuencia, dar actualizaciones periódicas sobre los objetivos, y recordar a todos cuál es su postura como empresa. Esto ayudará a los empleados a seguir su ejemplo, a hacer sus propias metas y evaluar su progreso.

Nadie puede dar en un blanco que no está a la vista o alcanzar una meta que no está definida. Una vez que sepa la suya y la de su organización, ¡no dude que dará en el blanco!

Marzo 10, 2010 - Por Dionisio Melo Internacional - Enlace permanente

……………………………..

Fuente: Dionisio Melo  

Imagen: Target   

Artículos relacionados:

- Seis pasos para lograr el empowerment de la gestión gerencial
- Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 Mineros
- Gestión de eventos. La importancia de la definición de objetivos
- Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial
- Planeación: Cuestión de poner manos a la obra
- Los roles comunicacionales en los canales de comunicación interna
- El Proceso de Formulación Estratégica
- Cultura organizacional: La difícil transición al management 2.0 en Chile
- Comunicación interna: 7 dimensiones de acción para aportar valor
- Los 8 secretos de la gente de éxito
- Prospectiva: 5 pasos para simular escenarios futuros
- Cómo establecer objetivos personales
- Clarificar los objetivos estratégicos antes de tomar decisiones
- ¿Cuáles son los requisitos para definir un buen Objetivo?
- Cómo hacer un cronograma práctico y útil (nueva actualización)
- Las metas se logran con Administración de Proyectos
- Defina su objetivo antes de actuar

Estoy en: Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Blogalaxia - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Prospectiva estratégica y sobrevivencia empresarial 
Por Edgar Eslava 

Necesidad de planificar el futuro

Las organizaciones no sólo deben sólo convivir y deleitarse con los éxitos del presente, sino seguir soñando y planificando un futuro prometedor, los éxitos serán los fracasos del mañana, no basta con formular un plan estratégico, bien sabemos que según Robert Kaplan de diez planes estratégicos formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre las causas más comunes tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visión, prospectiva y problemas básicamente en las actitudes gerenciales, conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores; el benchmarking, no es un solución necesariamente, pero si es una necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva a nueva visión estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias? Estas y otras preguntas debemos en el aquí y ahora.

“La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir. Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible”.

Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido, citaremos a Ben Martin (1995) , describe la prospectiva como “El proceso de investigación que requiere mirar sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el objetivo de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías genéricas emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales” .

Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como “un medio sistemático de evaluar los desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la competitividad industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida” .

Los rasgos importantes en estas definiciones son el carácter periódico (horizontes de tiempo que oscilan entre los 5 y los 30 años) y sistemático de estos estudios, así como la importancia de balancear el empuje de los desarrollos científico-tecnológicos con la demanda del mercado.

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados únicamente por los aspectos tecnológicos. Es importante que el análisis esté orientado a los aspectos sociales que trascienda la creación de riqueza e incluya asuntos tales como la prevención del crimen, la equidad, la educación, la creación de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

Los estudios de prospectiva como estrategia importante

Los estudios de prospectiva permiten la identificación, anticipación y proyección de tendencias en los campos sociales, económicos y tecnológicos, utilizando métodos interactivos y participativos de debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es crucial identificar una visión estratégica que no resulte utópica sino que reconozca y explique sus implicancias para las correctas decisiones y acciones del día de hoy.

Contar con una filosofía de empresa y una visión orientadora es vital para las organizaciones contemporáneas por los constantes cambios en el entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo decía Heráclito de Éfeso (535 a.C.) “lo único permanente en el mundo es el cambio, afirmando que el fundamento de todo está en el cambio incesante” por su parte Peter Drucker (1990) refería que “los cambios se producen en el mundo cada 24 horas”, esto lo podemos palpar diariamente en todo lo que hacemos y palpamos a nuestro alrededor.

Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy será efímero en el futuro, si no está sintonizada con la velocidad del cambio, creemos que ninguna organización debe dormirse en sus laureles, las empresas de hoy no necesariamente serán las mejores del mañana y esta es la base para sobrevivir este mundo moderno, contar con una filosofía orientadora será fundamental.

Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenómenos emitidos por aquellas situaciones que se presentan en este mundo cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es decir no esperar a que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieren ser no tan oportunas Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana preferido”.

Están implicados en este desafío Gerentes, empresarios, profesionales, administradores y ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en las organizaciones públicas y privadas.

Las razones de importancia para investigar el futuro

Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos exigen identificar y entender, de manera sistemática, las tendencias dominantes en la economía internacional: hacia dónde se dirige la investigación y el desarrollo de las nuevas tecnologías y cómo afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro país.

Entre ellas, señalaremos a continuación algunas de las que se consideran, habitualmente, entre las más relevantes.

La competencia, aumenta rápidamente e impacta de manera repentina en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad no sólo entre países sino también entre compañías. En los últimos 12 años, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las “economías de mercado”, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo nuevas oportunidades de negocios e inversión.

Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de costos laborales, en un contexto en el cual las empresas pueden mudar sus recursos y producción de una manera mucho más rápida y sencilla que en cualquier época pasada.

La innovación tecnológica y la demanda que ella genera en materia de aumento de los conocimientos y las habilidades presionan de manera cada vez más directa e inmediata sobre mercados, productos y políticas públicas y empresariales.

Nacimiento y evolución de la prospectiva

Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronósticos tecnológicos comenzaron a utilizarse alrededor de 1950 en el área de la producción para la defensa. La Corporación Rand, por ejemplo, en diversos trabajos de consultoría, fue responsable por el desarrollo de algunos de los principales instrumentos utilizados en esta técnica, como el formulario de medición “Delphi”. Grandes ejercicios de pronóstico se llevaron adelante en la Marina y la Aeronáutica de los Estados Unidos. Y las empresas privadas lo aplicaron al sector de la energía.

No obstante la escasa relación con el mercado provista por el área en que se especializaron los estudios de prospectiva, su utilización fue perdiendo adeptos. Sin embargo, a fines de los años 80 y como resultado de lo que se percibía como una amenaza japonesa a la competitividad americana, las técnicas de prospectiva volvieron a los primeros planos. Fue entonces cuando el Departamento de Comercio, el Concejo de Competitividad y la Oficina de Políticas en Ciencia y Tecnología comenzaron a utilizar nuevamente las renovadas técnicas de prospectiva.

A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenzó en 1950 con la utilización de estas técnicas, fueron los japoneses los que las desarrollaron en todo su potencial. Persuadidos de que las mismas representaban un instrumento potencialmente útil para formular políticas enviaron un equipo de personas para consultar a los expertos en los Estados Unidos.

En 1970 los japoneses habían elaborado su propia estrategia de prospectiva y la aplicaron para producir una primera previsión acerca del futuro de la ciencia y la tecnología, con un horizonte temporal de 30 años. Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y Tecnología y, normalmente se considera el primer estudio de prospectiva tecnológica propiamente dicho.

El objetivo del mismo fue producir una visión general que mirara los campos de ciencia y tecnología como un conjunto, a fin de proveer inteligencia de negocios sobre tendencias de largo plazo a quienes formulan políticas en el sector público y privado. De este modo, estarían en condiciones de decidir los trazos gruesos de la dirección que había que tomar para alcanzar la vanguardia del progreso. Miles de expertos de la industria, las universidades y el gobierno participaron en la elaboración de este informe que desde entonces se repite cada 5 años.

En Holanda, este parece haber sido el primer país europeo en utilizar las técnicas de prospectiva en los años 70 para examinar la relación entre la ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales (para agricultura, salud y medioambiente) llevaron adelante varios estudios de prospectiva y en los 90 un comité asumió las tareas de coordinación de estos estudios en todo el país.

En Alemania el uso extendido que esta técnica comenzó a tener en otros países y, sobre todo, la unificación y los problemas de recesión y ajuste estructural a los que se enfrentaba la economía alemana, llevaron al país a incorporar (después de 1990) el uso de las técnicas de prospectiva.

Se buscó información sobre la utilización de este instrumento en los Estados Unidos y se recurrió a la asistencia de Japón que ya iba por su quinto ejercicio periódico (quinquenal) de prospectiva. Más tarde, y en función de su propia experiencia, Alemania colaboraría con el sexto ejercicio japonés en la materia.

A principios de los 80 Francia desarrolló varios ejercicios de prospectiva. Sin embargo, fue sólo a partir de 1994 que los mismos comenzaron a realizarse de un modo sistemático, basados en herramientas tradicionales como los formularios Delphi. A finales de esta década la técnica se extendió a países como Australia, Canadá, Noruega y Suecia.

En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva tecnológica. Desde entonces, varios países más han aplicado esta técnica, como Italia, España (que crea su Oficina de Prospectiva Tecnológica), Irlanda, Austria, Hungría, Sudáfrica, Nueva Zelanda, República de Corea, Tailandia, India y Turquía.

Prospectiva y Competitividad

El tipo de análisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto más complejo. En un contexto donde una gran cantidad de países y empresas (empeñados en alcanzar y mantener el liderazgo competitivo de una economía basada en el conocimiento) usan esta técnica, soslayar su utilización puede disminuir la capacidad de competir en el futuro u otorgar una ventaja significativa a potenciales competidores en la carrera por la prosperidad y el liderazgo.

La creciente preocupación acerca de la interacción entre la capacidad competitiva de un país y factores sociales tales como el desempleo y las condiciones laborales, las desigualdades y el nivel de cohesión social, el medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo, los riesgos asociados con la emergencia de nuevas tecnologías así como la distribución de sus beneficios, requiere la formulación de análisis cada vez mas sofisticados para enfrentar la competencia.

Hoy en día se requiere una mejor comprensión del funcionamiento de los sistemas económicos y sociales, mayores capacidades para formular políticas públicas e instrumentos de análisis que permitan vincular todos estos factores de manera articulada.

Las nuevas formas de competencia imponen la articulación de esfuerzos entre el sector público y el privado. Los estudios de prospectiva son una herramienta formidable, precisamente, porque representan una nueva y moderna forma de vincular las acciones de uno y otro.

Finalmente referimos que nadie discute hoy en día la importancia de la innovación y el cambio tecnológico como motor del desarrollo de una economía, o el hecho de que éstos constituyen el principal elemento de cambio y progreso. Sin embargo, introducirlos en la economía y en la sociedad presupone como requisito indispensable la permanente renovación de las capacidades sociales y habilidades en la fuerza de trabajo. Estas capacidades no sólo demandan nuevas habilidades sino que, muchas veces, vuelven obsoletas las existentes.

Identificación de tendencias

Las presiones económicas y sociales que genera la globalización de los mercados sobre los pueblos y los empresarios obligan a formular un nuevo contrato social entre la ciencia, la tecnología y la sociedad, que permita la construcción de sociedades mas justas, equitativas y, a la vez, mas competitivas.

La identificación de tendencias en el campo tecnológico, la comprensión del funcionamiento y evolución de los mercados o el análisis informado de las políticas de la competencia son importantes beneficios arrojados por los ejercicios de prospectiva. Sin embargo, no hay que olvidar los relacionados con el descubrimiento y vinculación con potenciales aliados y socios comerciales/industriales así como el desarrollo de estrategias de negocios.

Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en la consulta a expertos, (Métodos de Expertos) que reciben la denominación de métodos de expertos.

Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:

 - No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta situación es la previsión de implantación de nuevas tecnologías.
 - El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Así, la aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que de otra manera hubiese sido más lento.
 - Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los económicas y tecnológicas en un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnología puede ver dificultado su desarrollo si éste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la tecnología genética, que ve dificultado su avance por los problemas morales que implica la posibilidad de manipulación del genotipo).

La Prospectiva y la gerencia

Sin planes, la gerencia no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.

Bibliografía

 - Javier Medina y Edgar Ortegón (2006). “Manual de Prospectiva y Decisión Estratégica: Bases Teórica e instrumentos para América Latina y el Caribe-CEPAL
- Bas,Enric (2002) Prospectiva: como usar el pensamiento sobre el futuro
 - Tomás Micklos (2004) Planeación Prospectiva Edit.Lumusa
 - Prospectivahttp://www.elpais.com/articulo/semana/Nuevas/tendencias/organizacion/empresas/elpeputec/20060420elpciblse_1/Tes
 -  http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-segunda-parte/tendencias-modernas-organizacion-parte-1
 - Instituto de Prospectiva Estratégica www. Proespecti.es
 - http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-segunda-parte/organizacion-circular-organizacion-virtual
 - http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/megamkt.htm}
 - http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=24&id_art=873
 - http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/las-tendencias-del-gestionar-humano.htm

Publicado: 01/07/2010

Edgar Eslava Arnao: (http://www.degerencia.com/eeslava)
Magíster y Doctor en Psicología Organizacional
Consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia
Lima, Perú
Perfil: Asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia, gestión estratégica del potencial humano en temas como: Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard, Liderazgo & Management, selección de de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, Herramientas modernas de gestión empresarial.

Información Legal:
Este artículo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no comerciales.

..............................

Fuente: DeGerencia 
Imagen: Prospectiva estratégica     

Artículos relacionados:

- Cinco campos del saber críticos para el futuro  
- La década decisiva. Tres escenarios para el futuro del mundo  
- Escenarios de un futuro postdigital con 4 condicionantes  
- Seis fuentes de inteligencia estratégica para mantener el crecimiento
- Living Earth Simulator: Husmeando el futuro
- Prospectiva: 5 pasos para simular escenarios futuros
- 14 gurús pronostican el siglo 21  
- Las profesiones del futuro, ¿de qué trabajaremos en el 2020?
- Megatendencias. Siglo 21: El hipercambio
- Business Intelligence: Prediciendo el Futuro de los Negocios  
- El Pensamiento Probabilístico  
- Aprender desde el FuTUrO: La teoría U  
- Las propuestas de Half Moon Bay sobre el futuro del Management  
- Gary Hamel: Entonces ¿Cuál es el futuro del Management?  
- Roberto Bloch: El uso de la prospectiva para anticipar el futuro
- El Cisne Negro: El impacto de lo altamente improbable  
- La Planificación por Escenarios como estrategia contra la incertidumbre  
- De la Vigilancia Estratégica a la Prospectiva Tecnológica  
- El Liderazgo Prospectivo: actitud y herramienta organizacional (gratis)
- La convergencia tecnológica que cambiará a la sociedad en 2020  
- Las once ideas claves para pronosticar el futuro  

Libro gratis:

La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica, de Michel Godet, del Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia. Un PDF de 114  páginas y 254 KB. Descargable desde http://www.cnam.fr/lipsor/spa/data/bo-lips-esp.pdf

Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Blogalaxia - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Por Eduardo Quezada Ibarra

Al estar lustrando mis zapados en el centro de Santiago de Chile, me hice la siguiente pregunta. Cómo es posible que personas que nunca han asistido a clases de Estrategia de Negocios o Empresarial hayan conseguido cimentar empresas exitosas.

Emprendedores que cada cierto tiempo saltan a las páginas de diarios y revistas , incluso algunos se vuelven populares y famosos por sus creaciones. Resulta complejo explicar este fenómeno con las herramientas actuales para la Administración, por cierto no existen cátedras específicas en las escuelas de Negocios donde se imparta conocimientos sobre este suceso.

Sin embargo si muchos de estos emprendimientos terminan siendo materia de estudio. Los que son llamados casos empresariales. La disciplina académica que estudia este campo es la Administración Estratégica, que recién tiene aproximadamente 48 años de existencia. En el año 1963 la Universidad de Harvard llevó a cabo una conferencia para presentar el marco de análisis atribuido al profesor Kenneth Andrews que se denominó (FODA), antes de este evento la estrategia solo estaba asociada al campo militar.

El concepto estrategia fue traído al campo de la administración solo una vez que se comprendió que algunas empresas eran capaces de modificar las fuerzas del mercado a su favor, esto fue en forma tardía pues el concepto de la mano invisible de Adam Smith y la visión mecanicista de las empresas dominaban el mundo.

Desde ese evento hasta nuestro días se ha avanzado mucho en el estudio académico de la estrategia empresarial, sin embargo todavía no hay una matriz o un análisis estructurado o no, que revele como algunas personas logran éxitos en los negocios sin tener conocimientos de cómo conseguirlo, lo que resulta aun más complejo en un mundo empresarial cada día mas cambiante y tecnológico.

En muchos seminarios sobre emprendimiento los términos que más se repiten es la inexistencia de reglas para emprender, que él emprendedor es un tipo extraño que no sigue las normas, que la palabra fracaso en parte de su éxito. Esta forma de concebir el emprendimiento sigue teniendo una mirada mecanicista, tratando >de encontrar las causas y efectos. Las respuestas hay que buscarlas no en la acción sino lo que guía la acción el pensamiento ya sea consciente o inconsciente y en las emociones. Las emociones es un sentido que al no ser físico no está presente en nosotros y no es ocupado para encontrar las respuestas o lo que es más importante aún, las preguntas. Nuestra percepción está limitada por la capacidad de nuestros sentidos físicos.

El emprendedor exitoso tiene un estado específico de pensamiento, un proceso mental, no una acción. Nosotros solo observamos su acción, vemos cómo trabaja en forma incansable y se convierte en un fanático de lo que hace. Pero lo trascendental lo verdaderamente importante está ocurriendo en su pensamiento en sus emociones, el emprendedor siente un orgullo un placer una alegría siente un entusiasmo por vivir, claridad mental y una vitalidad física indescriptible. Es decir la euforia una conexión exquisita con su visión.

La visión a pesar de que académicamente es el punto de partida de un plan estratégico todavía no es comprendida en toda su magnitud y menos estudiado que la genera, en la aulas de las escuelas de negocios se hacen ejercicios, para hacer declaraciones de de Visiones y Misiones, y se enseña que la Visión contesta la pregunta ¿Que queremos ser? (Fred R Davis), o que la estrategia comienza con una visión de la dirección hacia la cual la empresa necesita dirigirse. (Thompson), ambos conceptos nos llevan hacia el futuro. Estas definiciones siguen siendo básicas pues no dan cuenta que la Visión que genera un emprendimiento exitoso debe gatillar las fuerzas y energías en el ser humano para realizar las acciones y creaciones que transformen su entorno, una euforia de vibraciones y emociones positivas.

El emprendedor toma contacto emocional con la visión, experimenta la felicidad y una gozosa experiencia de vivir. Por cierto son los menos lo que sienten y viven este proceso. Un gran autor de estrategia como Kenichi Ohmae dice: “… las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un riguroso análisis, sino más bien de un particular estado mental”. Claro que es un particular estado mental es un estado de vibración superior. Cuando logras la sintonización vibratoria, cualquier acción inspirada te parecerá maravillosa.

Cuando uno tiene una visión con estas características la persona pone atención deliberada en todo lo que tenga relación con ella. Traduce su visión en acción en hechos concretos, un ejemplo de cuando una persona no está viviendo o no hay euforia en su visión es el siguiente: Un Joven quiere entrar al Ejercito de Chile esa es su visión personal un futuro deseado, al preguntarle si era lo que realmente quería dijo -me encanta es lo único que me gustaría ser- y al consultar si conocía el nombre del actual General en Jefe, manifestó que no lo sabía, al consultarle cuantas estrellas tiene la piocha de un Capitán tampoco, si conocía la historia del Ejercito tampoco. Un aspecto es estar deseando algo y otro muy distinto estar conectado emocionalmente con lo que desea.

Así en ese estado emocional y mental es el que explica cómo nacen y se crean negocios innovadores y exitosos. Esta forma de concebir el emprendimiento y las fuerzas energéticas que lo provoca pronto en los años que viene será parte de los contenidos de las escuelas de negocios.

Cómo se gatilla o generan visiones o sea emprendimientos, no son el resultado de personas que no siguen reglas o bichos raros, si hay pautas y un procedimiento. Eso es ya otro nivel como dice un amigo entrañable. Claro que falta un Chilenismo

Al querer lustra mis zapatos de cuero especial en el centro de Santiago, le consulte a varios emprendedores si había una pasta especial y muchos me dijeron que no y otros me miraron extrañados; por mi parte para mi eran ejemplos claros que no tenían un atención delibera en su visión. Al final si encontré una pasta especial y un emprendedor con visión.

Hemos hablado en muchas ocasiones sobre la necesidad y la importancia de una buena gestión empresarial. Ninguna empresa puede sostenerse en el tiempo sólo por la incercia de una buena idea o de un producto revolucionario o de gran aceptación en su mercado y con un gran volumen de ventas.

Porque esa inercia se acaba en el momento en, que desde la dirección de la empresa, no se aplican correctamente los recursos que tiene o genera la empresa, en el momento en que aparece un producto de la competencia que puede hacer que nuestras ventas caigan o, simplemente, en el momento en que el mercado se agota. Por eso es importante para una correcta dirección empresarial, trabajar en tres aspectos fundamentales y el primero de ellos son los objetivos.

El primer ejercicio que debe hacer la dirección empresarial es fijar los objetivos, todo es mucho más fácil si sabemos a dónde queremos llegar. Toda la empresa debe funcionar para seguir un camino que nos lleve a uno o varios destinos, por lo que parece lógico que primero definamos cuál o cuales son esos destinos a alcanzar.

Eso sí, fijar o definir los objetivos implica concrección. Si yo quiero ir de viaje y necesito saber a dónde me dirijo. No puedo decir, “me voy a Francia”, muy bien, a Francia, pero a Francia ¿a dónde? La definición de los objetivos debe ser loa más específica posible, hay que tener en cuenta que el resto de aspectos en los que interviene la dirección empresarial van a basarse en esos objetivos por lo que cuanto más claros y específicos sean los objetivos a lograr, más sencillas serán las siguiente tareas a realizar.

Los objetivos empresariales no son exclusivamente económicos por lo que la dirección empresarial no sólo debe fijarse en vender mucho, aumentar márgenes comerciales o conseguir inversión o financiación. Puede haber objetivos técnicos, diseñar un detarminado producto, o mejorar uno ya existente; objetivos estratégicos, buscar alianzas o internacionalizarse; o, incluso, en las relaciones personales, crear un determinado equipo, un sistema de trabajo más productivo o una mejores condiciones laborales.

Otro aspecto importante es que los objetivos, bajo un punto de vista objetivo, deben ser alcanzables. Para ello, lo más conveniente es tener en cuenta las posibilidades de realización, los recursos con los que contamos y, sobre todo si esos objetivos son demasiado ambiciosos, hacerlos escalables. Para alcanzar un objetivo final conviene fijar una estrategia de objetivos intermedios, fases que se irán completando hasta llegar al destino deseado.

Los objetivos son revisables, el día a día de la empresa, un cambio en nuestro mercado, cualquier hecho inesperado, pueden provocar un cambio en nuestros objetivos. Si hemos puesto la maquinaria y los recursos de la empresa a trabajar para llegar a un destino, debemos dejar margen a los cambios, pero teniendo en cuenta que las variaciones deben ejercer el menor impacto posible sobre la organización. Si estamos en Madrid y tenemos previsto irnos de vacaciones Alicante, pero a mitad de camino nos anuncian que se prevé que esos días haga mal tiempo allí, no tiene sentido que cambiemos nuestro destino y de Alicante nos vayamos a Lisboa.

Los objetivos van a determinar las estrategias, los recursos y los procesos que la empresa va a poner en marcha para alcanzar esos fines. Es el punto de partida para el resto de tareas de la dirección empresarial, hagamos pues un esfuerzo para definirlos facilitará el resto de tareas a realizar para una buena dirección empresarial.


Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial (II): la planificación
Mister Empresa 6 de septiembre de 2010  

En todo proceso de dirección empresarial, es importante tener en cuenta que no debemos pasar a la siguiente fase sin haber terminado la anterior. Pero también es clave el feed-back, la información que recibimos e incorporamos a cada fase puede ser un factor corrector de la misma, o de la fase anterior.

Si ya hemos enunciado y definido los objetivos a alcanzar, el siguiente punto que debemos tratar en la dirección empresarial es la planificación. Definir las estrategias a seguir para alcanzar esos objetivos y que recursos de nuestra organización debemos utilizar para que esa planificación, una vez puesta en práctica, sea el vehículo para lograr los objetivos planteados.

Los procesos que realiza y diseña la dirección empresarial afectan a toda la organización, es importante que, en la medida de lo posible, las personas o departamentos que se van a ver implicados en ellos, participen y proporcionen la información necesaria para que la dirección pueda tomar las decisiones correctas. Diseñar estrategias de marketing o nuevos procesos de fabricación sin contar con la opinión del propio departamento puede suponer un gran problema, ya que su punto de vista puede ser vital a la hora de comprobar su viabilidad o la capacidad del propio departamento para su aplicación.

El primer paso para una correcta planificación es un análisis exhaustivo de los objetivos a conseguir. Por un lado, puede haber personas implicadas en la planificación que no lo hayan estado en la definición de esos objetivos y deben tener claro lo que se pretende conseguir, por otro lado, se necesita un nivel de detalle suficiente para poder estudiar la manera de conseguir esos objetivos.

A partir de ahí debemos buscar las opciones existentes para alcanzar esos objetivos. Definir cuáles son las distintas estrategias para lograrlos, analizar sus ventajas y sus inconvenientes y, una vez estudiadas con detalle todas las posibilidades, decidir cuál es la más adecuada. Por último, debemos definir detalladamente los procesos para la puesta en práctica de esa nueva estrategia. Todas las personas que se van a ver afectadas por esos cambios, las que van a llevar a cabo nuevas tareas, deben conocer claramente cuáles son sus atribuciones, sus responsabilidades, sus nuevas tareas y cómo realizarlas.

En el proceso de planificación tiene una vital importancia la asignación de recursos. No podemos diseñar un nuevo proceso de fabricación si no tenemos la maquinaria necesaria para llevarlo a cabo o no disponemos de los recursos económicos para adquirirla; si queremos crear un nuevo departamento de I+D+i, debemos dotarlo de personal y hacer una reorganización de puestos o una nueva re-estructuración de las tareas del personal.

Es esencial, como ya comentamos en el caso de los objetivos, que las decisiones que se tomen en esta fase sean aplicables. Para ello, debemos tener en cuenta la capacidad de la empresa para llevar a la práctica esa planificación y dotar a esos nuevos procesos o estrategias de los recursos económicos, humanos y materiales necesarios.


Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial (III): el control
Mister Empresa 8 de septiembre de 2010  

Ya hemos definido los objetivos y diseñado las estrategias y los procedimientos que facilitarán a nuestra empresa la consecución de los mismos. ¿Y ahora qué? ¿hemos acabado nuestro trabajo en la dirección empresarial?, muy al contrario, ahora es el momento en el que empieza el verdadero trabajo.

Ahora toca hacer funcionar los procedimientos, que se ajusten al plan previsto y comprobar sus resultados. Recoger la mayor información posible para poder hacer los ajustes y las modificaciones necesarias, en una palabra controlar que todo vaya bien.

Sólo en el momento en que ponemos en práctica todo lo que hemos planificado podemos comprobar que el estamos en el camino adecuado para llegar al destino previsto. Es prácticamente imposible que todo funciona bien a la primera, si nuestra estrategia implica a varios departamentos pueden surgir retrasos, descoordinaciones, errores de cálculo o de procedimiento, imprevistos.

Puede ser necesaria una reasignación de recursos o, directamente, que nuestra estrategia tenga fallos que en su diseño no fueran detectados. Hay multitud de condicionantes que van a exigir una constante revisión de toda nuestra planificación.

Si el feed-back es importante en todas las fases, en esta es vital. No podemos permitirnos el lujo de darnos cuenta, al final, de que hemos cometido errores durante el camino. Es importante detectar las desviaciones cuanto antes, e intentar aplicar factores correctores. En esos momentos sabremos si las tareas anteriores se han llevado a cabo de manera idónea, por eso el control constante es esencial.

Pero aún en los casos en los que todo vaya bien y, con mayor o menor dificultad, alcancemos los resultados previstos, ni siquiera en ese momento, habrá acabado el trabajo de la dirección. Porque habrá que plantearse nuevos objetivos, nuevas planificaciones, más controles, porque la actividad empresarial nunca se detiene.


En Pymes y Autónomos | Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial (I): los objetivos - Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial (II): la planificación - Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial (III): el control  

.................................................

Fuente: Pymes y Autónomos  
Imagen: Business planning 

Artículos relacionados:

- Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial
- Defina su objetivo antes de actuar  
- Método rápido de planificación en 3 pasos  
- Un mix exitoso de técnicas de gestión: 'Fórmula 4 + 2'  
- Murió la Planificación Estratégica - Viva la Ejecución 
- El Arte de la Ejecución en los Negocios
- Guia para el analisis FODA  
- Hacer que el Plan Estrategico produzca resultados 
- Identifique su estilo personal de planificacion  
- Transforme su idea inicial en un verdadero Proyecto   
- Implementacion de sistemas de Control de Gestion en las Pymes  
- Principios Generalmente Aceptados de Control de Gestion  
- El Proceso del Control de Gestion

Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Por Carlos Ruiz González

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va “perdiendo el miedo” y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar, con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos -en qué destaca la organización-. A veces vale la pena preguntarle a un tercero y que nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.

2. En contrapuesto, identifiquemos nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconociendo nuestras capacidades y defectos porque “nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, según afirmaba el Dr. Carlos Llano.

3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de identificar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.

4. Habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: Se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta interactividad -que consiste en enfrentar a oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización-, podría ser la base para un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar esas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

• Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el qué).
• Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el cómo).
• Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el con qué).

Adicionalmente podemos adjuntar -aunque no son tan esenciales como los tres señalados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quién), el plazo para que se lleve a cabo (el cuándo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso plan B).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de “hacer o no hacer” (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir qué es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos ó tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este recorrido nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio y además reporta grandes beneficios.

* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en IPADE Business School.

.................................

Fuente: IPADE Business School    
Imagen: Menu planning 

Artículos relacionados:

- Decálogo del éxito de los Proyectos de Innovación 
- Un mix exitoso de técnicas de gestión: 'Fórmula 4 + 2' 
- Murió la Planificación Estratégica - Viva la Ejecución 
- El Arte de la Ejecución en los Negocios
- Back to basics: La Planificacion  
- Cómo hacer un cronograma práctico y útil (actualizado)  
- Cómo planificar las actividades de la organización  
- Defina su objetivo antes de actuar  
- Guia para el analisis FODA  
- Hacer que el Plan Estrategico produzca resultados 
- Identifique su estilo personal de planificacion  
- Los orígenes del modelo de análisis DOFA  
- Método rápido de planificación en 3 pasos  
- Transforme su idea inicial en un verdadero Proyecto 

Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

El uso del concepto de los

El primer resultado es un conjunto de factores críticos de éxito para el ejecutivo. Como segundo resultado, las medidas en términos de desempeño para los factores críticos de éxito encontrados.

Rockart especificó que el método se podría utilizar para identificar áreas críticas de interés y para proveer descripciones iniciales de medidas para la información que reflejen estas áreas críticas (Carballo, 1990).

De acuerdo a (Fragoza, 1994) el método de los factores críticos de éxito básicamente permite la creación de un proyecto fuera de la definición del problema. Esto se realiza mediante la descomposición de una meta claramente definida en una lista de sub-objetivos llamados factores. La función de los factores críticos de éxito es la de guiar y enfocar a los directivos hacia las actividades primordiales de su negocio y a pensar en sus necesidades de información más críticas, para el aprovechamiento de los recursos valiosos de una organización, como lo son los financieros, materiales, humanos y de tiempo.

Muchas discusiones existen en la literatura sobre éxito, predominantemente se usa solo el criterio financiero. Es limitada la atención a otros tipos de éxitos dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas, como las metas personales de los dueños, la motivación por estar en ese negocio. Por lo tanto, las medidas de éxito para las Pequeñas y Medianas Empresas deben de reflejar una combinación de las características personales de los dueños y el medioambiente donde se encuentre la empresa.

Los éxitos de las Pequeñas y Medianas Empresas pueden ser medidos por diferentes criterios; uno puede ser el financiero y el no-financiero, aunque la literatura les pone más atención a las medidas financieras. Las medidas tradicionales del éxito de los negocios tienen su base en el número de empleos, retorno de la inversión, utilidades, salud financiera. Estas medidas de éxito llevan implícito otras medidas como crecimiento, calidad, innovación, dirección estratégica.

Qué son los factores de éxito

(Rockart, 1982), define a los factores críticos de éxito como: “las áreas clave en las que son absolutamente necesarios los resultados favorables para que un gerente en particular alcance sus metas”. Similar a esta definición, pero más simple, (Grant,1996) definen a los factores críticos de éxito como: “los elementos que hacen que una empresa sea exitoso”.

Por otro lado Eberhagen y Naseroladl(1992) definen a los factores críticos de éxito como “aquellas pocas variables que afectan a un administrador para alcanzar sus metas en su actual o futuras áreas de actividad”.

Existen áreas claves dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas para poder entregar un resultado exitoso. La metodología de factores críticos de éxito se basa en identificar estas áreas cruciales para tener éxito en una empresa. Rockart (1979) menciona que este método se enfoca en las necesidades individuales de información de los administradores y de cada una de sus necesidades actuales de información, ya sean duras o suaves.

Los Factores de Éxito representan las condiciones externas e internas que necesitan ser atendidas frecuente y cautelosamente por parte de los altos ejecutivos. Estos factores fijan las métricas del uso en el control operacional y la planeación estratégica. (Luck, 1996).

En México como en otros países, existen muchas organizaciones que no tienen orientado o encaminado sus metas, prioridades y recursos, por lo que, el utilizar los factores críticos de éxito serán la base para generar un nuevo perfil. Los factores críticos de éxito permitirán a los altos ejecutivos delinear sus prioridades y orientar sus recursos.

La clave del éxito de las organizaciones actuales se puede definir en enfocar los recursos críticos de las actividades diferenciales entre el éxito o el fracaso de ellas. Esto se toma en consideración para el aprovechamiento de los recursos críticos dando como resultado un mejor desempeño y resultados de cada proceso en la organización.

Fuerzas y debilidades de los factores críticos de éxito

El método de factores críticos de éxito, no es del todo infalible. Por si solo es una buena herramienta para los administradores, más sin embargo requiere de la experiencia y habilidad de los mismos para desarrollar un mejor desempeño en las áreas críticas identificadas. A continuación se presenta una evaluación de los factores críticos de éxito hecha por Carballo (1990).

Fuerzas de los factores críticos de éxito:

• Proveen un soporte efectivo al proceso de planeación.
• Permite investigar los servicios de información que pueden afectar la posición
competitiva de una empresa.
• El método es recibido con mucho entusiasmo por parte de los ejecutivos.
• Sirve para el análisis estructurado de los niveles altos de una empresa.

Debilidades de los factores críticos de éxito:

• El grado de dificultad de los ejecutivos, para determinar los factores críticos de éxito de una empresa, depende de su posición dentro de la misma.
• Los ejecutivos que no están familiarizados con la planeación estratégica y táctica pueden tener problemas al tratar con la naturaleza de los factores críticos de éxito.
• Es muy difícil para algunos ejecutivos tratar de averiguar las necesidades de
información, utilizando únicamente los factores críticos de éxito.

Es importante mencionar que los factores críticos de éxito no se mantienen constantes a través del tiempo, su determinación depende de la época en que son analizados y también varía de una organización a otra. Lo que implica que se deben monitorear y medir constantemente, para que el desempeño de la persona, organización o industria sea acorde a los cambios del ambiente de negocios.


- Carballo, M. Rómulo Fabricio (1990). “Estrategias para determinar los factores críticos de éxitos de las empresas y sus efectos en la planeación de sistemas de Información”. Tesis. ITESM, Monterrey, N.L.

- Fragoza Ureta, Jesús Valente (1994). “Definición y Estudio de los factores críticos De éxito para la función de informática”. Tesis. ITESM. Monterrey, N.L.

- Rockart, John F. (1982). “The changing role of the information systems executives: A critical success factors perspective”. Sloan Managament Review Association.

- Grant, R.M. (1996): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Civitas, Madrid.

- Eberhagen, Nielas; Naseroladl, Manssur (1992). “Critical Success Factor. A survey”. University of Váxjó.

- Rockart, John F. (1979). “Chief executives define y their own data needs”. Harvard Business Review. Marzo. U.S.A.

- Luck, S. (1996). “Success in Hong Kong: Factors self-reported by successful Small business owners”. Journal of Small Business Management. Octubre. Vol. 34. No. 3, pp. 68-75.

Por Ranulfo Marroquín Núñez
Profesor-investigador.
AMD Estrategias Competitivas.
Doctor en Negocios y Estudios Económicos.
ranulfomarroarrobahotmail.com

...........................

Fuente: GestioPolis 
Extracto del artículo "Factores de éxito en dirección estratégica en pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara" (México) de Ranulfo Marroquín Núñez, 01.12.2008.

Imagen: Critical success factors   

Artículos relacionados:

- Dos herramientas basicas de la planificacion estrategica
- Cambio y Desarrollo Organizacional: Factores de éxito y factores de fracaso
- Descubriendo los Factores de Exito en la e Administracion
-
En la web:
- Factores críticos de éxito. Obstáculos e influencias
- Factors Most Critical to the Success of a Project Manager
- Conozca los factores críticos del éxito

Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos. 

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

..........................................

Fuente: Soy emprendedor  
Imagen 1: Strategic planning  
Imagen 2: proceso-estrategia  

Artículos relacionados:

- Estrategia competitiva: Las barreras de entrada / salida y 4 estrategias de ataque 
- El Qué, el Cómo y el Quién del arte de la estrategia
- Los principales errores en un análisis FODA 
- Murió la Planificación Estratégica - Viva la Ejecución  
- El proceso de planificación estratégica como método de asignación de recursos 
- Clarificar los objetivos estratégicos antes de tomar decisiones  
- Una metodología de Planificación Estratégica orientada a las Pymes  
- Un método de análisis estratégico integral  
- ¿Cómo hacer un análisis FODA? 
- Elementos de Planeación Estratégica. Metodología y ejemplo desarrollado  
- Los 7 Mitos del Planeamiento Estratégico  
- Alrededor de la planeación estratégica  Contiene 33 links a artículos sobre planificación estratégica.
- Para entender la Planeación Estratégica  
- Planificación Estratégica: Cuatro componentes de los procesos exitosos  
- Los orígenes del modelo de análisis DOFA  
- Un nuevo modelo de Planificación Estratégica  
- La matriz FODA como fuente de estrategias  
- Use el analisis FODA para generar estrategias (Actualizado)  
- El FODA aplicado al Emprendedor - Análisis y Estrategias  
- Coaching para la Planificación Estratégica  
- Guia para el analisis FODA

Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Bitacoras.com

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo