Por Isra García 

Isra García 

Todos estamos como locos pensando en qué vamos a hacer ahora con nuestras estrategias online, qué resultados nos está dando nuestra identidad digital y qué es lo que sucede en la Web Social. Al hacer esto nos olvidamos de qué pasa después. Hey! Esto no es un sprint, sino una carrera de fondo y a eso no nos gana nadie!

Cada día encontramos más dificultades para construir algo realmente importante a largo plazo, exacto, ese es el reto. Para hacer eso primero deberemos acordar que es una estrategia. Destinar un presupuesto no es una estrategia, tampoco lo son los objetivos por si solos –poco importa lo bien definidos que estén. La estrategia es el camino que recorres desde el estado actual de tu empresa hasta el estado deseado. Te aviso, vamos a llegar.

Plan de Ataque Estratégico Online para 2012 

Este es un esquema básico, simple y directo de 12 pasos que te ayudarán a entender tu estado actual, definir el estado deseado y desarrollar una estrategia online coherente y aplicable para este próximo 2012 desde un lado del puente hasta el otro.

Estado Actual

1. Revisa y analiza los resultados pasados. 

En un entorno tan cambiante como el nuestro, el pasado debe ser revisado y analizado primeramente como una guía direccional, porque todas las oportunidades y canales están en continua metamorfosis como has podido observar a lo largo del año. No ignores las estadísticas e identifica las realmente importantes, quizá lo sean las estadísticas del comportamiento de audiencia, preferencia de plataformas o ratio de conversión versus fuentes de tráfico.

Da un vistazo a los resultados del pasado año contra los objetivos que te marcaste y conseguiste. Mira los impactos específicos. Mira tanto los fallos más estrepitosos como los logros más espectaculares y evalúa porque han caído en un lado o en el otro. Lista todas las estadísticas, plataformas social media, listas de email, audiencia, etc. Una vez los listes, explícalos.

2. Revisa las realidades del entorno y los cambios sufridos. 

Como sabemos, mientras dibujamos nuestro mapa y queremos que nuestra nueva estrategia sea relevante, el mundo continúa dando vueltas sin parar, así que toma en cuenta cualquier plataforma, nueva herramienta o cambio en la industria. ¿Tienes nueva competencia? –recuerda que compites por ganar la atención de las personas– ¿Nuevas opciones de distribución? ¿Nuevas regulaciones? ¿Recortes de presupuesto? ¿Un producto que falló o mal comunicado? ¿Resultados inesperado en las ventas?

Toma en cuenta el mundo real – no el tuyo – en tu planificación e identifica las oportunidades clave también como los factores de riesgo.

Es importante que sigas la actividad de tus competidores, las tácticas que utilizan, la forma de comunicar, sus activos y resultados. Establece medidas de seguimiento para seguir su progreso e intenta buscar patrones que puedan llevarte al punto donde ellos son fuertes.

Busca también cambios en tu público. A través de diferentes plataformas y canales con las estadísticas demográficas.

Estado Deseado 

1. Articula objetivos de negocio. 

La estrategia online y los objetivos en la Web no tendrán sentido si no reflejan y apoyan los objetivos de la empresa. Empieza desde arriba para entender que movimientos e impactos puedes conseguir anualmente en los planes de tu empresa y como puedes conseguirlos, por supuesto. Traduce esos objetivos de empresa en objetivos específicos y cuantificables con líneas del tiempo destinadas a cada uno de ellos, eso optimizará tu estrategia online.

2. Articula los objetivos de las plataformas online. 

Analiza todas tus opciones e identifica como podría ser la mejor manera de utilizar cada plataforma para alcanzar tus objetivos generales online. Las plataformas, herramientas y otras opciones no son intercambiables y cada una debería tener su propio set de objetivos. Mira como cada una de las plataformas puede contribuir a los objetivos globales. También es posible que se puedan ayudar entre si. Como puede ser el caso del blog y Twitter. Algunas pueden ser ideales para crear visibilidad o generar tráfico. Quizás otras plataformas puedan ayudar a captar nuevos clientes, aquí pienso en Facebook ads. No olvides incluir las prácticas online en este mix.

3. Articula objetivos de prueba. 

¿Qué preguntas quieres poder responder este año sobre tu audiencia, servicios, empresa o campañas? Anticípate estableciendo pruebas que aseguren que respondes a esas preguntas por adelantado. Aquí tienes una gran ayuda en esta guía de preguntas clave para social media.

Establece tu Estrategia 

1. Confirma un presupuesto total.  

A menos que vivas en el mundo de Peter Pan, el presupuesto es algo que sabrás mucho antes que tengas oportunidad de establecer la estrategia. Si el presupuesto no te proporciona la suficiente manejabilidad para alcanzar tus objetivos online, entonces habrá que priorizar y si no te llega tampoco para las prioridades, habrá que priorizar sobre las prioridades.

Comunica claramente las oportunidades que vas a perder y fija objetivos que tengan sentido con el presupuesto del que dispones. Para sacar el máximo partido del presupuesto, fija cláusulas que no te aten de manos cuando realizas campañas a través de los diferentes canales.

2. Desarrolla un enfoque inicial, tácticas y un plan de comunicación. 

Esto es cuando estás con tu equipo al comienzo de la estrategia en una sala y con poca información para hacer un buen trabajo. Las tácticas que darán movimiento a tu estrategia deberían ser lo pasos que tomar desde tu estado actual hasta el deseado. Incluso las mejores ideas no te llevarán por el camino que deberías ir. Asegúrate que siempre vuelves a comprobar el camino que fijaste para no desviarte demasiado.

3. Fija procedimiento para el periodo inicial. 

Podría ser tentador fijar una estrategia para todo el año y lavarte las manos, pero en esta realidad que estamos viviendo, hacer esto sería un acto suicida. Ahora no hay ningún plan concreto, pero si en evolución, por lo tanto debe ser optimizado regularmente. Una manera de asegurar que esto sucede es establecerlo en la planificación y comprobar regularmente las estadísticas, presupuesto, campañas, resultados y comunicación.

4. Establece una línea del tiempo para los activos y recursos del plan.  

Esto es comprobación a tiempo real. Has hecho tu trabajo, has seguido el plan y has definido la estrategia, pero todavía hay factores de riesgo. ¿Tienes el tiempo, especialización y recursos necesarios para ejecutar la estrategia? Contempla posibles colaboraciones y comprueba con insistencia los márgenes de tiempo, para no llevarte ninguna sorpresa.

5. Siéntate un par de día en frente del plan una vez ha finalizado y revísalo junto con el resto de tu equipo. 

¿Has tenido en cuenta mobile, social, email, impactos en el blog, integración con elementos offline? ¿Nuevas actualizaciones del navegador o dispositivos? Pregunta a alguien que esté involucrado en el plan que revise el plan. Como algo opcional, la opinión de un consultor podría ser muy útil también.

6. Establece expectativas apropiadas para los resultados. 

Asegúrate que las expectativas están a la altura y a la velocidad a las cuales tu esperas ver los resultados. Establece fechas oficiales de comprobación y sigue los resultados versus los objetivos fijados y los próximos pasos recomendados. Esto debería permitirte continuar tu marcha hacia delante sin sobresaltos ni respuestas de pánicos inesperadas.

7. Crea una sola misión para tu plan.   

Usa esta misión para conducir a tu equipo y que pueda recordar a todos los objetivos a seguir y alcanzar. Si no puedes articular en una frase o dos lo que quieres alcanzar con este multi-dimensional plan de ataque, empieza de nuevo por el paso número 1.

¿Has empezado a rodar ya para el 2012? ¿Cuál será tu plan?

2011 dic 12

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Fuente: Isra García 

Imagen: Strategic plan 

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Social Media Marketing. Cómo ejecutar un plan

Por Gonzalo Valverde

El Social Media Marketing se ha convertido en una especie de obsesión de muchos responsables o miembros de los departamentos de Marketing que se desesperan por conocer las entrañas de esta nueva disciplina que busca el beneficio de la empresa.

Lo cierto es que si deseamos investigar en la Red sobre como elaborar un plan en Social Media, nos aburriremos de encontrar frases como “la voz es del usuario”, “monitoriza a tus clientes”, “facilita la viralidad”, “escucha lo que te dicen”, “gestiona tu reputación”… y un sinfín de términos que no hacen más que ponernos la miel en los labios pero no terminan de definirnos cómo se ejecuta ese plan de Social Media.

Antes de continuar me gustaría indicar el significado de una serie de siglas y conceptos que circulan en Internet: SMO, SMM, ORM, CCW2… Todas ellas teniendo mucho que ver con lo que estamos tratando. Todo se encierra bajo el SMM (Social Media Marketing o Marketing en Redes Sociales). Esta es la gran disciplina que engloba a los siguientes conceptos:

- SMO (Social Media Optimization u Optimización de herramientas de Redes Sociales). Es decir, saber cómo, dónde y qué herramientas queremos utilizar para facilitar a los usuarios la posibilidad de difundir nuestros contenidos. Nos referimos, simple y llanamente a este tipo de iconos que encontramos en muchas páginas de Internet:

- CCW2 (Content Creation Web 2.0 o Creación de contenidos para la web 2.0). En este caso nos referimos a que seamos nosotros mismos quienes, de manera proactiva, generemos contenidos en aquellas webs que nos lo permitan (las webs 2.0) para dejar nuestra semilla, o raices enteras, en todos aquellos lugares de los que podamos sacar provecho. Teniendo en cuenta que además de posibilitar nuestra difusión al crear contenidos en otros sites obtendremos beneficios para nuestro propio posicionamiento orgánico pues estaremos generando enlaces a nuestro portal (linkbuilding).

- ORM (Online Reputation Management o Gestión de la Reputación Online). Es la fase de participación y diálogo con los usuarios. En donde debemos de ser conscientes que nos tenemos que olvidar del concepto campaña y sustituirlo por el de conversación. O, como dicen en el blog “The Orange Market” el “yo te cuento y tú lo flipas” ya no es válido y ahora es más exacto decir “yo te cuento, tú me cuentas y seguimos hablando”.

Hasta aquí lo elemental para poder acometer un plan en Medios Sociales. Ya sabes: estructura tus páginas de tal manera que puedas reservar un espacio para las herramientas de Social Media que facilitan tu difusión, elabora tu propio contenido en todas aquellas web 2.0 que desees y comienza a participar en Internet en nombre de tu marca, de tu empresa, de tus productos, de tus servicios.

Y a partir de aquí:

1.- Análisis de la situación:

Situación propia:

Intenta hacer búsquedas de tu marca en Internet. Mira quien te está enlazando (link:www.tusitio.com) y qué es lo que dicen de ti. Haz esa misma búsqueda en los buscadores de las propias redes sociales, utiliza herramientas como Twitalyzer o Social Mention que te ofrecerán un paisaje de la opinión que vierten los usuarios en relación a tu nombre y que te ayudarán a lo largo de todo el viaje pues en todo momento podrás monitorizar lo que de ti se está diciendo en Internet.

Compárate con tu competencia:

Utiliza para eso herramientas como Google Trends o Alexa además de hacer el mismo ejercicio que hemos hecho con nosotros mismos y que hemos indicado en el párrafo anterior.

Localiza más competencia:

Muy sencillo. Haz búsquedas por las palabras clave en las cuales quieres aparecer bien posicionado en buscadores y comprueba quienes son los que están en los primeros puestos. Abarca palabras muy ambiciosas y también criterios más específicos para no perder sensatez y saber que es lo que debemos hacer.

2.- Consigue la implicación de la totalidad de la empresa:

Y es que la gestión de las conversaciones que se generan en Internet sobre tu empresa pueden tener un único emisor que nos represente ante los usuarios, pero detrás de él debe existir una responsable implicación de todos los departamentos pues en ellos nacerán muchas de las respuestas o intervenciones que se mostrarán en los medios participativos.

3.- Planteamiento de objetivos.

Fundamental tener en cuenta este aspecto. No te marques objetivos cuantificables. Es un error y rara vez se cumplen. Los objetivos  deben ir enfocados en otra línea que se relaciona más con la conducta que debemos establecer conversando con el usuario.

1 - “Olvídate” de que hablas con clientes y trátale con el respeto que merecen todas las personas. No te engrandezcas si perteneces a una gran marca, te repercutirá negativamente. Deberás ser capaz de saber distinguir entre aquellos neófitos que se acercan a ti y los más especializados que conversan contigo.

2 - Invita a participar a todos. Propón cosas. No te quedes a la expectativa de lo que hagan quienes entran en contacto contigo. No te limites a contestar a las preguntas o a rectificar errores. La participación es la base. Proactividad.

3 - No seas insistente, no atosigues. Con un par de intervenciones diarias nacidas de la empresa es más que suficiente.

4 - Cuida tu tono. No intentes vender porque al usuario no le gusta. En las Redes Sociales atufan los mensajes comerciales y captan una atención ínfima, prácticamente nula. Se cercano y buscando la bidireccionalidad. Si no eres capaz de hacerlo, ten en cuenta que la elección de tener un micrófono abierto en Internet puede se peor que la de mantenerse callado.

5 - Agradece a los que te dan las gracias.

6 - Premia a los que te recomiendan.

7 - Y, por supuesto, se consecuente con lo que dices. De nada sirve reconocer que habéis tenido un error relacionado con el plazo de entrega de un producto si no se corrige para que no vuelva a ocurrir. O si a los usuarios les cuesta registrarse en nuestro portal y no mejoramos el proceso de registro. En resumidas cuentas, tenemos que hacer lo que decimos.

Esto nos permitirá llegar a una serie de objetivos correlativos y adyacentes a la puesta en práctica explicada pero que no podemos plantearnos desde el comienzo de nuestro plan. Si llevamos a cabo una buena comunicación con los usuarios muy probablemente habremos alcanzado una serie de beneficios importantes:

- Localizar errores desconocidos.

- Mejorar nuestros productos/servicios o empresa/marca.

- Captación y fidelización.

- Mejorar las relaciones con nuestros clientes y nuestros prospectos.

4.- Desarrollar el plan de medios y acciones en Social Media.

Aquí cada uno de los responsables de este desarrollo del negocio online le corresponde la decisión de abrir una página en Facebook, un canal de video en YouTube, un blog corporativo, una cuenta en Twitter o un grupo en Linkdin de nuestra empresa. Yo considero que es mejor empezar poco a poco, no pretender abarcar cualquier rincón de Internet.

5.- Monitorización.

Si estás buscando una herramienta que te permita una monitorización exacta de lo que se dice de tu empresa en Internet, yo no voy a saber ofrecértela (por favor, si la conoces, indícame cual es). No obstante, con una meditada conjunción de posibilidades podremos tener una versión bastante aproximada de lo que es la realidad.

En otro post nos meteremos, con mayor profundidad a configurar nuestra propia herramienta de monitorización a través de feeds provenientes de diversos instrumentos de monitorización online. Pero ahora prefiero indicar un sistema mucho más rápido y, probablemente fiel, de lo que puede ser la realidad.

1 - Haz una búsqueda de tí (marca, empresa, producto, servicio) en un par de buscadores.

2 - De los veinte primeros resultados elimina todos los que te pertenecen. Es bueno que exista un número elevado de resultados que no nos pertenecen, eso nos arroja una pista de que nuestra empresa probablemente es visible en los Social Media ya que al menos lo está siendo en Internet.

3 - Analiza lo que dicen de tí. Si es favorable, desfavorable o neutro. Ten en cuenta que lo verdaderamente malo es que hablen mal de ti o que no se hable (es decir, que el nombre de tu empresa, tu marca, producto o servicio, no tenga resultados en los buscadores). Lo neutro podemos englobarlo dentro de lo positivo porque no nos perjudica en nada y sin embargo nos beneficia en aspectos como el de la popularidad web.

4 - Comprueba quienes son los que aparecen en esos resultados. Mira a ver que páginas son que importancia alcanzan, analiza el porqué salen ellos y no tú.

5 - Y eso si, haz un seguimiento de cualquier tipo de modificación que pueda ocurrir.

Espero poder haber contribuido en algo a saber un poco más del cómo y no quedarme únicamente en el qué.

Escrito por Gonzalo Valverde

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(marzo 2010)

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Fuente: Líneas de Marketing  

Imagen 1: Social media mapping  

Imagen 2: Bookmark icons  

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Planeamiento Estratégico. El problema no está en la herramienta, sino en cómo se la aplica  

Por Eduardo J. A. Petracca  

No hay management estratégico, sin Planeamiento Estratégico, pero a pesar de los grandes aportes de esta herramienta, algunos todavía discuten sus bondades. Este paper analiza con perspectiva pragmática el tema, determinando las posibles causales que deterioran la eficiencia de la herramienta, concluyendo que el problema no está en ella, sino en su inadecuada aplicación.

El Planeamiento Estratégico (PE) es uno de los principales temas del management (su esencia es la competitividad), y como toda temática trascendente, tiene admiradores y desilusionados detractores. Lo que me planteo en este breve paper es analizar, desde la práctica, las posibles causas que llevan a la inadecuada valoración de la trascendental importancia del PE en la gestión empresaria.

Muchas de las críticas del Planeamiento Estratégico se basan en que  generalmente se recurre a modelos o procesos encorsetados que no conducen al cumplimiento de las diversas promesas que se le adjudican a esta herramienta, como por ejemplo:  “el PE posibilita lograr un rendimiento superior al promedio, o posicionarse como líder del mercado, etc. etc.”, sencillamente porque no todas las empresas pueden obtener un rendimiento por encima del promedio de las empresas del sector al que pertenece, ni todas pueden ser líderes.

Sin entrar en detalles, el sentido común nos dice que es una promesa fundada más en el deseo que en la razón, sencillamente porque los competidores también existen y también planifican. Creo que una promesa “sensata” del Planeamiento Estratégico podría ser ver al mismo como “un conjunto de actividades cuyo propósito es relacionar la empresa con su contexto y permitiéndole orientar favorablemente (o neutralizar) las diversas fuerzas existentes en el/los mercado/s en que compite, de forma tal de lograr una posición que la proyecte al futuro.”

Esta perspectiva, es concreta, y el solo hecho de la “proyección al futuro” implica la presencia de un conjunto de objetivos que incluyen tanto el “valor para el accionista” como el “valor para el cliente-consumidor”, condiciones necesarias aunque no suficientes para que el futuro exista. Por otro lado, sería ingenuo pensar que el solo hecho de realizar Planeamiento Estratégico (PE), puede permitir a cualquier empresa transformarse en un líder (quizás algunas lo logren, depende de cada caso, pero por favor seamos realistas). Por lo tanto, para evaluar las bondades del PE, se debe partir de una posición realista.

Así las cosas, me atrevo a afirmar que los atacantes del PE, no tienen motivo suficiente para ello y que los problemas de este potente herramental de gestión se encuentra en las fallas en cómo el proceso es desarrollado (formulación, desarrollo de planes de acción, implementación y ejecución) o en las inadecuadas condiciones en que se aplica (ambiente necesario), pero no en la herramienta en sí misma. En línea con la afirmación anterior, he extractado la siguiente lista de factores que afectan al PE.

1. Fallas en la elaboración de la Visión y Misión.

2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo.

3. Insuficiente participación del team gerencial.

4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal.

5. Objetivos, sin planes de acción.

6. Organización y capacidades inadecuadas.

7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.

8. Inadecuados sistemas de gestión y control.

1.- Fallas en la elaboración de la Visión y Misión

La enunciación de la Visión y Misión de la empresa representa “un paso” fundamental en la formulación estratégica, pero no son suficientes para contar con una formulación estratégica completa (lo cual posee otros ingredientes adicionales). La Visión-Misión deben poseer contenido esencial, motivante, inspirador y por sobre todo debe definir el negocio presente y futuro en el que se está (o se pretende estar), logrando llenar un vacío de necesidad o un mayor nivel de satisfacción en la atención de una necesidad.

He visto hasta el hartazgo visiones que son estrictamente coyunturales, que no permiten interpretar la evolución de un futuro en el que se deberá operar. La Visión, es la visión del mundo, del mercado, de la evolución de la sociedad, del consumidor y de sus necesidades, es el futuro imaginado embebido de la ideología de la empresa; el resto es palabrerío que no sirve para nada.

Por el lado de la Misión, también se puede encontrar una colección interminable de redacciones en donde se pretende ser los mejores en la  satisfacción del cliente, en brindar un rendimiento superior a los accionistas, tener empleados felices, ser buenos ciudadanos y por supuesto las infaltables palabras “excelencia / calidad” (hermosos comodines); lo cual es todo muy lindo, pero no inspira a nadie, no mueve a nadie y por sobre todo “no diferencia a nadie” (siempre debemos tener presente que valor es diferenciación,  aunque la estrategia sea de precio-costo).

La Misión debe cumplir dos requisitos: a) definir el negocio y b) ser un propósito inspirador. Debe ser un flechazo a la necesidad y un incentivador de la acción, pues es la “razón de ser de una organización”. La Misión no se agota en el cumplimiento de una meta, pues el propósito es persistente en el tiempo. No es lo mismo “vender cámaras y películas fotográficas que estar en el negocio de los recuerdos”, como tampoco lo es “refrescar y gratificar al mundo con bebidas sin alcohol, que fabricar y distribuir gaseosas”.

Los ejemplos mencionados “definen el negocio” y son propósitos inspiradores que transcienden al tiempo y al ciclo de vida del portafolio de productos. Los recuerdos y la gratificación, son necesidades esenciales del ser humano y superan lo temporal, los productos y segmentos son circunstanciales.

Otra falla en la formulación de la Misión, es que la misma sea realizada desde una perspectiva eminentemente financiera, sin una “propuesta de valor diferencial” hacia el mercado. Lo financiero son objetivos que se logran mediante la puesta en acción de una adecuada misión, pero no son la misión en sí misma. El valor financiero solo es lograble generando valor para el cliente y capturando con ello valor económico.

2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo

En el caso de una empresa “divisionalizada”, muchas veces la relación entre la Unidad de Negocios (UN o SBU) y el corporativo puede adolecer de varios problemas que entorpecen el desenvolvimiento de la UN y como tal de su planeamiento. Algunas de las situaciones más comunes son, un aletargado timing de decisión del corporativo en relación a la velocidad necesaria en el terreno que opera la UN;  la creencia del corporativo de lo que funciona bien en una UN funcionará bien en todas; la fijación de metas estrictamente financieras; la falta de profundidad de conocimiento del corporativo acerca del mercado en el que opera la UN, etc.

La falta de conocimiento profundo del corporativo sobre el mercado en que opera la UN puede conducir a que las metas (1) posibles de la UN estén distantes de las metas maestras deseadas por el headquarter o a la negativa de lanzamiento de productos más adaptados al mercado local. La resolución de esta discrepancia puede, en algunos casos, conducir a procesos dolorosos de ajuste en la UN y a la imposición de metas o al recorte de planes creativos en la propuesta de valor al mercado, esmerilando el grado de compromiso en la UN y generando el sentimiento de que la estrategia diseñada sea algo ajeno. Una inadecuada relación entre el corporativo y la UN, conduce generalmente a que esta última no puede operar emprendedoramente, lo que se traduce en un sedativo limitador.

En estas situaciones es muy común la aparición de pensamientos sofistas, como por ejemplo: “… las metas son muy bajas e implican una postura pesimista; … si no hay una posición de winner mind no podremos superarnos…”. Tal afirmación puede ser correcta, pero también puede serlo los fundamentos que llevaron al planificador de la UN a fijar tal meta. Por ello, en el proceso de PE debe intervenir no solo la intuición sino también una “sólida información de soporte” que haga ambiciosa, pero realista, fundada y sostenible los objetivos y sus metas, sin dejar de lado el pensamiento positivo que toda batalla o competencia requiere para ser ganada.

3. Insuficiente participación del team gerencial.

El proceso de PE es fundamentalmente un proceso participativo de todos los niveles gerenciales; los que deben contar con los conocimientos y capacidades esenciales para poder llevarlo a cabo. Por ello es que generalmente son asistidos por consultores especializados en la temática que aportan su know how y facilitan el proceso. Pero los gerentes, no pueden desentenderse del tema ni tampoco considerar al proceso de PE como un tema más de agenda, desconectado del resto de las actividades de management y menos aún pensar que el proceso de PE es asimilable a “plug and play”.

Algunas veces las actividades que conforman el ciclo de planeamiento (p.ej. seminarios, presentaciones, workshops, etc.) que se desarrollan con un grupo muy reducido de gerentes y fuera de la empresa, buscando el confort y la concentración necesaria para generar focalización en la temática, puede llevar a considerar al PE como un tema “aislado y poco participativo” en lugar verlo como un proceso sistémico y recursivo. Por ello, es fundamental que los participantes tengan en claro “como es el proceso”, sus etapas, sus contenidos y sus validaciones, para que los emergentes no sean pomposas presentaciones y enunciaciones cuyo destino es dormitar olvidadas en las bibliotecas. El PE debe necesariamente ser participativo de todos los niveles y conducir a la acción.

4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal

Tal como mencioné en el punto anterior, el proceso de PE es fundamentalmente participativo de todos los niveles gerenciales (esencial para el compromiso), por lo tanto el tipo de liderazgo y el estilo del número uno de la organización es clave para un PE exitoso. Es muy común ver empresas (más común aún en empresas familiares) que llevan a cabo procesos de PE, en los que la participación se ve permanentemente empañada por el ejecutivo principal que, con falta de “open mind”, impone su visión y voluntad.

Se supone que el número uno de la organización es el que posee mayor visión del conjunto, del contexto y de su posible evolución (muchos han sido los visionarios), pero no siempre esta suposición es verdadera, lo que junto a una fuerte personalidad y estilo autoritario, conducirá inexorablemente a que el proceso de PE genere un output de propiedad individual y no del equipo; donde el incentivo y el compromiso estará acorde a ello.

5. Objetivos, sin planes de acción

Luego de un profundo análisis (2) fundado de lo contextual y de la propia empresa (siempre desde una perspectiva competitiva) y de construida la Visón y enunciada la Misión, la formulación de objetivos generales toma su real dimensión; aunque  muchas veces se cree que el PE finaliza aquí, lo que constituye un gran error, pues debe continuarse con los “Planes de Acción”, el PE sin ejecución conduce a la nada.

Si los objetivos generales no son acompañados de planes de acción específicos y articulados (fallo muy común), que permitan lograr esos objetivos, el PE solo será un ejercicio aspiracional que no deparará en la práctica los resultados que esta invalorable herramienta permite. Solo una clara definición de las “variables Clave del Exito” para que la estrategia se haga realidad, junto con los mencionados planes de acción integrados, para cada objetivo fijado sea alcanzado, permitirá a cada miembro de la organización saber que debe aportar.

Que hacer, con qué recursos, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe hacerlo, son preguntas cuyas respuestas deben estar inscriptas en los Planes de Acción detallados y por supuesto teniendo siempre presente las posibles reacciones de los competidores (estrategia no es jugar al solitario).

En esto también es de trascendental importancia la participación de los niveles gerenciales medios y bajos de la organización, por su conocimiento y cercanía de lo operativo que permitirán la confección de planes con el suficiente detalle, para que constituyan verdaderos caminos a recorrer. Dicha participación también generará los beneficios de la comprensión de la estrategia, de sus caminos y del sentido de pertenencia necesario para que lo planeado se traduzca en hechos concretos.

6. Organización y capacidades inadecuadas

No todas las empresas ni todas las estrategias requieren lo mismo, pero todas requieren de una organización con capacidades y alineamientos básicos para que la estrategia ocurra. El fracaso de una estrategia puede estar en la falta de dichos elementos. Casi no hay PE que no haga mención a la necesidad de ajustar la estructura, la cultura y alinear los RRHH. Pero estas pasan a ser frases vacías si la cosa no pasa de esa breve enunciación.

Debe existir un diagnóstico concreto del gap existente entre lo que se dispone organizacionalmente y lo que se requiere para que la estrategia diseñada corra. Cuáles son las variables organizacionales (3) en las que se posee gaps y como se los resuelve, deben ser aspectos contenidos en los planes de acción, de lo contrario se estará ante la enunciación de lo etéreo.

7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.

El Capital Humano constituye uno de los factores distintivos para el éxito de toda empresa, al igual que su formato estructural. Teniendo presente esta premisa, las evaluaciones de los RRHH y los incentivos brindados a estos deberían ser herramental clave de modelación de conductas, pero no siempre es así.

Las evaluaciones de desempeño frecuentemente son realizadas con enlatados prefabricados tipo todo terreno, sin ser ajustados en un proceso de “taylor made” teniendo como referencia las capacidades y comportamientos necesarios para la empresa en particular, de modo tal que la estrategia ocurra. Esto puede generar una realimentación de efecto negativo en la que subyace la contradicción: necesitamos y queremos esto, pero evaluamos con lo otro.

De la misma forma, los incentivos (bonos, promociones, etc.) pueden ser grandes motivadores para la acción y para alcanzar objetivos, pero también grandes enemigos de la estrategia diseñada si no existe una perfecta articulación entre ella y lo que se premia. Los objetivos-incentivos están articulados por el cumplimiento, pero pueden estar ocultamente desarticulados por la naturaleza del objetivo y por el timing. Un caso común es el bono contra resultados económicos, medidos año a año, los que deben existir, pero fijados sistémicamente, pues de lo contrario pueden lograrse el objetivo de un año a expensas de hipotecar los venideros.

PE implica siempre integralidad y largo plazo. Reducción de costos de mantenimiento preventivo, achicamiento de la inversión en capacitación, falta de inversión en equity de marca, apalancamiento financiero excesivo, toma exagerada de riesgos, pueden mejorar los resultados de hoy a costa de los de mañana. No mas observar la crisis global desatada en 2008 para validar estas palabras y ser testigo de los estragos que pueden generar los incentivos cortoplacistas y/o desarticulados.

8. Inadecuados sistemas de gestión y control

Un adecuado monitoreo mediante los sistemas de información y control es otra necesidad para lograr un PE exitoso. Ese monitoreo requiere de sistemas apropiados (presupuesto económico-financiero, business plan, tableros, etc.) y de una perfecta articulación entre ellos y lo planeado.

En realidad esto evidencia una conclusión simple; el PE es un sub-sistema dentro de un sistema mayor que representa el “modelo de gestión” con que se conduce la empresa. Desde este punto de vista, el PE no puede estar desconectado del resto de sub-sistemas de gestión y control, y el link entre ellos está en los objetivos y planes de acción necesarios para que la estrategia corra en la realidad (plan – objetivos - ejecución – medición).

La definición de cuáles son las variables clave a monitorear a medida que la realidad transcurre, es un tema esencial. En toda empresa existe una infinidad de variables, pero debe elegirse aquellas que son clave para el seguimiento de la estrategia planeada y destilarse hacia abajo hasta un grado de detalle que permita brindar a cada integrante de la organización un indicador de cuál debe ser su aporte y a través de que será medido. Las herramientas de tableros de comando o la de Balanced Scorecard tratan en esencia de resolver esta necesidad.

Pero atención, no se debe confundir definición y monitoreo de los indicadores con formulación de la estrategia, pues no se puede monitorear adecuadamente si previamente no se formulan el plan estratégico y sus objetivos. La falta de adecuados sistemas de control, no solo lleva a que el PE se transforme en un material para ser guardado en los cajones, sino también que impide el aprendizaje propio de toda experiencia concreta e iterativa.

El gerenciamiento de una organización, se inscribe siempre en la gestión de lo complejo. He conocido gerentes desde el extremo de lo intuitivo hasta el de lo racional, como también otros que son ejemplo de un excelente balance, tanto en sus capacidades como en su fortaleza e ímpetu de su liderazgo, pero la calidad gerencial no hace prescindible al Planeamiento Estratégico, sino este complementa al primero.

El PE no es una tarea más, es la principal de las tareas en la gestión, necesaria para proyectar la organización en el futuro; para que la organización opere como tal y no dependa de la suerte o capacidad de uno o de unos pocos. Forma parte esencial del aprendizaje organizacional. Como hemos visto, los problemas del PE no están en el PE en sí mismo, sino en cómo este es llevado a cabo y en las condiciones en que el mismo es desarrollado.

La ausencia de PE condena a la empresa al cortoplacismo, al oportunismo, al pensamiento fragmentado e intuitivo; haciendo borroso su destino, generando opacidad en lo que cada uno debe aportar al conjunto. La falta de PE escenifica en la realidad a Alicia (en el país de las Maravillas), cuando le pregunta al Sr. Gato:

- Dime Gato, ¿Qué camino debo tomar?,

- Eso depende de a dónde quieras ir.

- Eso da igual.

- En ese caso, da igual el camino que tomes.

- Bueno es que quiero llegar a alguna parte.

- No te preocupes, todos los caminos acaban llevando a alguna parte.

Sin Planeamiento Estratégico, no hay gestión estratégica, hay solo gestión, la cual pasa a mezclarse demasiado con el azar.

--------------------

^{( 1 )} Utilizo el término “meta” y no “objetivo”, pues el primero se refiere a una magnitud contenida en el objetivo. P.ej. en el objetivo de crecimiento, el 6% anual sería la meta. Las discrepancias generalmente están en las metas.

² El término “Análisis” debe ser considerado en sentido amplio, pues es abarcativo de una gran cantidad de variables contextuales y de los diferentes aspectos conformantes de la empresa (propuesta, marketing mix, estructura, cultura, activos, capacidades, sistemas, etc. etc.)

³ Entiéndase “organizacional” en un sentido amplio y abarcativo de estructura, cultura, capacidades, estilo, etc.

Publicado en el Management Herald (mayo-junio 2010)

…………………………….

Fuente: Eduardo Petracca & Asoc. 

Imagen: Strategic chart  

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Por Carlos Ruiz González

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va “perdiendo el miedo” y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar, con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos -en qué destaca la organización-. A veces vale la pena preguntarle a un tercero y que nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.

2. En contrapuesto, identifiquemos nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconociendo nuestras capacidades y defectos porque “nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, según afirmaba el Dr. Carlos Llano.

3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de identificar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.

4. Habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: Se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta interactividad -que consiste en enfrentar a oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización-, podría ser la base para un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar esas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

• Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el qué).
• Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el cómo).
• Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el con qué).

Adicionalmente podemos adjuntar -aunque no son tan esenciales como los tres señalados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quién), el plazo para que se lleve a cabo (el cuándo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso plan B).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de “hacer o no hacer” (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir qué es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos ó tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este recorrido nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio y además reporta grandes beneficios.

* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en IPADE Business School.

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Fuente: IPADE Business School    
Imagen: Menu planning 

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La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos. 

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

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Fuente: Soy emprendedor  
Imagen 1: Strategic planning  
Imagen 2: proceso-estrategia  

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Una campaña de Marketing Social va más allá de crear un grupo en Facebook o Twittear sobre tus ofertas. Estas son acciones que deben de responder a un requerimiento y a la consecución de un objetivo de marketing medible, que aporte un alto retorno de la inversión.

Es por ello que la preparación de una campaña de marketing social no es una tarea trivial a dejar en manos de un becario simplemente porque es el único que ya tiene cuenta en Twitter en la empresa: Para definir y posteriormente ejecutar con éxito una campaña de marketing social debe de quedar clara la motivación, visión y los objetivos de la misma, así como los recursos disponibles para invertir, el tiempo y las restricciones del proceso, etc. Todo ello nos permitirá finalmente establecer un plan que incluya estrategias que se acoplen a nuestras necesidades.

Pero, ¿Cómo elaborar un plan? Este se puede definir de forma natural respondiendo a preguntas como las que se hacen en este útil checklist para definir tu estrategia para Marketing Social (en inglés) y en este artículo sobre Marketing Social Interno: Desarrollando un Plan (en inglés) de las que tomo las más relevantes y extendiendo con otras:

1. ¿Por qué una campaña de Marketing Social?
   Elige realizar una campaña de marketing social si tu audiencia está ahí y si las redes sociales facilitan la consecución de los objetivos que buscas alcanzar.


2. ¿Estamos preparados para dejar ir algo del control sobre nuestra marca?
   Las redes sociales son espacios abiertos donde recibiremos retroalimentación no sólo positiva, sino de cualquier tipo que no se podrá controlar, que nos hará identificar elementos a mejorar dentro de nuestra organización y que será importante responder de forma efectiva. Es por ello importante manejar de forma correcta las expectativas dentro de la organización y comunicar todos estos aspectos a los tomadores de decisiones y responsables de Marketing y Comunicación.


3. ¿Cómo se integrará la campaña dentro de nuestra estrategia de marketing y comunicación?
   Seguramente nuestra organización ya tenga una estrategia definida y está ejecutando otras acciones de marketing online o tradicional y es indispensable que el marketing social se integre para enriquecerse de las mismas y sacar el máximo provecho de todas las acciones que se realicen en cualquiera de ellas.


4. ¿Quiénes aprobarán cada una de las acciones a ejecutar en las distintas etapas?
   Una vez que identifiquemos la estrategia y  elaboremos un plan detallado a seguir: ¿Quiénes serán los tomadores de decisiones durante el proyecto?


5. ¿Qué se trata de lograr con la Campaña?
   Identifica qué deseas alcanzar de forma medible: Duplicar tu tráfico, un mayor reconocimiento de marca duplicando sus menciones, incrementar en un 100% los enlaces entrantes hacia tu sitio, mejorar el engagement de tus usuarios doblando el tiempo de navegación en el sitio, aumentar las conversiones en un 100%, etc.


6. ¿Cómo mediremos el éxito?
   ¿Con qué herramientas mediremos la consecución de los objetivos? ¿Cada cuánto tiempo se entregarán informes con los resultados obtenidos hasta ese momento? ¿A quiénes se les presentará el informe?


7. ¿Por cuánto tiempo se ejecutará la Campaña?
   El tiempo de ejecución irá de la mano con los objetivos que se busquen: ¿Se desea obtener un resultado específico en el tiempo, a largo plazo o de forma permanente? Puedes establecer etapas que faciliten no sólo la ejecución y medición de la campaña, sino además su gestión contínua dentro de un proceso integral.


8. ¿Qué pasará una vez que se alcancen los resultados definidos?
   En caso que la campaña sea temporal es importante que desde un inicio se establezca qué pasará una vez que se logren los objetivos establecidos: Se puede integrar con una campaña posterior o establecer un proceso de mantenimiento contínuo.


9. ¿Qué tipo de acciones de Marketing Social nos ayudarán a lograr nuestros objetivos y dónde se realizarán?
   Identifica cuáles acciones harán que alcances los objetivos definidos de forma efectiva: Desarrollando un blog en tu Web, creando contenido atractivo en tu blog que promuevas en las redes sociales, interactuando con tu comunidad, dando servicio al cliente y resolviendo cualquier consulta vía Twitter, etc.


10. ¿Cuantos recursos necesitaremos para ejecutar la campaña en cada una de sus fases?
    ¿Quién nos dará la información para la creación de la presencia deseada en las redes sociales? ¿Quién nos proveerá el contenido para el blog? ¿Quién actualizará la página en Facebook? Necesitaremos herramientas, recursos humanos, material informativo, etc. que será importante definir y solicitar a las partes indicadas con suficiente tiempo.

Las respuestas a estas preguntas te darán la información que necesitas para elaborar un plan de marketing social con estrategias para alcanzar los objetivos establecidos. ¿Qué otras preguntas crees que se podrían hacer?

20 Marzo 2010

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Fuente: aleydasolis.com  
Imagen: Social marketing logos  

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Por Earthquake Country Alliance (California)

La información de esta página ha sido tomada de los materiales del Programa de Superviviencia en Emergencias (ESP) 2006 y se basa en "Los siete pasos a la seguridad contra terremotos" del manual "Echando Raíces en Tierra de Terremotos". 

1. Fíjelo ya!

Reduciendo y/o eliminando los peligros por toda su casa, vecindario, trabajo y escuela puede reducir muchísimo su riesgo de lesiones o muerte después del próximo terremoto u otro desastre. Lleve a cabo una cazería de peligros para ayudarle a identificarlos y corregirlos en artículos como televisores, computadoras, estantes de libros, muebles, calentadores de agua sin tiras para fijarlos, etc. Asegurar estos artículos ahora le ayudará a protegerse mañana.

Bajar esta hoja de enfoque del Programa de Supervivencia en Emergencias (804 KB PDF)
Paso #1 en Echando Raíces en Tierra de Terremotos

2. Haga Un Plan

Planear para un terremoto, ataque terrorista u otra emergencia es más fácil de lo que piensa. Asegúrese de que su plan de emergencia incluya planes de evacuación y reunión; el nombre y número telefónico de su contacto fuera del área; el lugar de sus provisiones de emergencia y otra información pertinente. Planeando ahora, usted estará listo para la próxima emergencia.

Bajar esta hoja de enfoque del Programa de Supervivencia en Emergencias (436 KB PDF)
Paso #2 en Echando Raíces en Tierra de Terremotos

3. Haga Equipos de Desastre

Todos deberían tener equipos de provisiones para desastres, almacenados en lugares accesibles en su vivienda, trabajo y auto. Tener provisiones de emergencia fácilmente disponibles puede reducir el impacto a usted y a su familia, de un terremoto, un incidente terrorista u otra emergencia. Sus equipos de provisiones para desastres deben incluir comida, agua, linternas, radios portátiles, pilas, un botiquín de primeros auxilios, dinero en efectivo, medicamentos adicionales, un silbato, un extinguidor de incendios, etc.

Bajar esta hoja de enfoque del Programa de Supervivencia en Emergencias (432 KB PDF)
Paso #3 en Echando Raíces en Tierra de Terremotos


4. ¿Está segura su vivienda?

Casi todas las casas no son tan seguras como lo podrían ser. Sea usted propietario o inquilino, hay cosas que puede hacer para mejorar la integridad estructural de su vivienda. Algunas de las cosas que pudiera considerar revisar incluyen cimientos inadecuados, muros bajos sin refuerzo, primeros pisos blandos y albañilería sin refuerzo. Consulte con un contratista profesional o un ingeniero para que le ayude a identificar las debilidades de su estructura y comenzar a arreglarlas ahora.

Bajar esta hoja de enfoque del Programa de Supervivencia en Emergencias (620 KB PDF)
Paso #4 en Echando Raíces en Tierra de Terremotos


5. ¡Agáchese, Cúbrase y Agárrese!

Aprenda qué hacer durante un terremoto ya sea en su hogar, trabajo, escuela o simplemente afuera. Tomando las acciones apropiadas, como “Agacharse, Cubrirse y Agarrarse”, puede salvar vidas y reducir su riesgo de lesiones o muerte. Durante los terremotos, agáchese, cúbrase debajo de una mesa o escritorio sólido y agárrese firmemente. Esté preparado para moverse con él hasta que pare de temblar. Si se encuentra en la costa evacúe hacia terreno alto.

Bajar esta hoja de enfoque del Programa de Supervivencia en Emergencias (480 KB PDF)
Paso #5 en Echando Raíces en Tierra de Terremotos

6. ¡Inspecciónelo!

Una de las primeras cosas que debe hacer después de un desastre mayor es revisar por lesiones y daño que necesiten atención inmediata. Asegúrese de estar entrenado en primeros auxilios y en técnicas de evaluación de daño. Usted debe poder administrar primeros auxilios e identificar peligros como los daños en líneas de gas, agua, drenaje y cables de electricidad. Esté preparado para reportar el daño al gobierno de la ciudad o del condado.

Bajar esta hoja de enfoque del Programa de Supervivencia en Emergencias (560 KB PDF)
Paso #6 en Echando Raíces en Tierra de Terremotos

7. ¡Comuníquese y Recupérese!

Después de un desastre mayor, la comunicación será un paso importante en sus esfuerzos de recuperación. Encienda su radio portátil para información o avisos de seguridad. Si su vivienda está dañada, comuníquese con su agente de seguros lo más pronto posible para comenzar su proceso de reclamación. Los recursos de agencias de gobierno federales, estatales y locales también estarán disponibles para casi todos los casos catalogados como desastres por medio de una declaracion presidencial.

Bajar esta hoja de enfoque del Programa de Supervivencia en Emergencias (408 KB PDF)
Paso #7 en Echando Raíces en Tierra de Terremotos

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Fuente: Earthquake Country Alliance  http://www.terremotos.org/sietepasos.html
Imagen:  EarthquakeSafety  http://www.earthquakecountry.info/roots/inline/13597sm.jpg

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Por Estevo Raposo 

Por si alguien está con los propósitos del 2010, aquí dejo una ficha de elaboración propia (y deudora de Brian Tracy) para el establecimiento de objetivos personales. A continuación explico como rellenarla,

   1. ¿Qué quiero conseguir?.Descripción del objetivo. El primer paso es describir el objetivo, debemos de hacerlo en positivo, usando el verbo presente, y la primera persona singular, como si ya lo hubiéramos conseguido.(Ejemplo: impulsar en mi empresa la implantación de un software de tipo ERP que proporcione datos fiables de costes a nivel de linea de pedido)

   2. Referencia del objetivo. Poner una referencia breve a cada objetivo, facilita luego referirse a ellos (por ejemplo, para indicar que proyectos personales están relacionados con cada objetivo), así por ejemplo, utilizo 3 letras para indicar el área de la vida, y dos dígitos numéricos: NYP01 es Objetivo 1, Negocios y profesión.

   3. Título del objetivo. Después de haberlo descrito, lo titulamos resumiendo en tres o cuatro palabras la descripción: “Estar en forma”, “Implantar ERP.”

   4. ¿Cuando estará logrado?. Desde el principio debemos determinar qué resultados esperamos de la consecución del objetivo, y qué cosas concretas nos indicarán que hemos tenido éxito, describámoslas como si las estuviéramos viendo. Repasar esta visión del objetivo logrado servirá de motivación.

   5. Factores críticos dé éxito. Un factor crítico de éxito es un conjunto de circunstancias que influyen en el cumplimiento de objetivo, son las causas que, si fallan, impedirán que cumplamos con nuestro objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es perder peso, los factores críticos de éxito serán “alimentación adecuada” y “ejercicio físico”. Se trata de desgranar un objetivo en varios factores críticos de éxito, y luego centrarse en cada uno de ellos.

   6. Conocimientos y habilidades. Quizás adquirir nuevos conocimientos o habilidades nos ayuden en nuestra lucha por adquirir el obejtivo, por ejemplo, para el objetivo de implantar el ERP, podríamos enumerar: “gestión de proyectos”, “gestión del cambio”, “funcionamiento del nuevo ERP”, etc.

   7. Hábitos. Nuevos hábitos que debamos adquirir y que nos van a ayudar en la consecución del objetivo, si estamos hablando de alcanzar nuestro peso ideal, los hábitos podrían ser “cenar frugalmente”, “beber mucha agua”, “ir caminando al trabajo…”

   8. Actividades diarias. La acción lo es todo ¿qué pequeña cosa podemos hacer cada día y que resulten más convenientes para lograr este objetivo?.

   9. Acciones. o hitos, pasos intermedios que tendremos que dar de camino al objetivo final, por ejemplo, en el ejemplo de “Implantar un ERP”, las acciones podrían ser “seleccionar ERP”, “formar equipo del proyecto”, “comprobar requerimientos hardware”, etc.

Cuanto más ambicioso y complejo sea el objetivo, más ayuda haberlo desmenuzado de esta forma.

Diciembre 30, 2009  

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Fuente: Blog de Estevo Raposo: Productividad personal    
Imagen: Personal goal  

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 Por Mario López de Ávila Muñoz

Una de las aproximaciones más interesantes que he leído acerca de cómo sacarle partido a un DAFO es obra de Howard Smith, afamado TRIZ practitioner, CTO de CSC European Group.  Howard publicó un artículo en julio de 2006, titulado Beyond SWOT and Towards Change, que es la base de buena parte de lo que os cuento aquí.  Smith es, además, el cerebro detrás del desarrollo de la notación Southbeach que tantos profesionales de TRIZ estamos empleando en tareas de modelado [funcional, TOP].

Llegados a este punto podría limitarme a remitiros a su artículo, pero permitidme que me extienda un poco más.

 

Smith arranca su planteamiento definiendo el DAFO desde una perspectiva de TRIZ.  Fijaos que se trata de algo más que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante está conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto.  Por eso, una forma más apropiada de representar el DAFO podría ser la del esquema que os adjunto, en el que empleo la notación Southbeach para modelar las relaciones entre los distintos elementos que lo componen.

 

Este diagrama se lee de la siguiente manera.  Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, además, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado.  Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

 

Según Smith, lo que hace un DAFO es enunciar un problema.  Los elementos que lo conforman se combinan para generar los desafíos que la organización debe afrontar para conseguir sus objetivos estratégicos [aka Meta, Condiciones Necesarias].  Algunos de esos desafíos aparecerán bajo la forma de una contradicción, conflicto o dilema. 

 

De hecho, la presencia de dos factores en contraposición en un modelo de este tipo es un síntoma inequívoco de la existencia de un conflicto implícito, de modo que a partir del DAFO deberíamos ser capaces, en teoría, de formular el conflicto de fondo al que se enfrenta la organización en la persecución de su Meta [Smith no llega tan lejos en su planteamiento, entre otras cosas porque no tiene formación en TOC, pero vosotros sí podéis hacerlo].

 

Así pues, si partimos de una tabla o matriz DAFO en la que aparecen una serie de factores, lo siguiente que deberíamos hacer es determinar [hacer explícitas] las relaciones causales o de influencia entre ellos: fortalezas que se contraponen a debilidades, oportunidades que se ven en peligro como consecuencia de la aparición de una amenaza, amenazas que se ven potenciadas como consecuencia de la presencia de una debilidad [vulnerabilidad], etc.

 

El problema con un DAFO al uso, desde  nuestro punto de vista, es que las relaciones entre los diferentes elementos no son evidentes para el lector.

 

A continuación os muestro un sencillo ejemplo, reducido a unos pocos factores [hasta aquí puedo mostrar, amigos!].

Si continuáis trabajando con todos los elementos de la matriz DAFO, llegaréis a un modelo de la situación parecido a los utilizados en TRIZ o en TOC [ya que se trata en esencia de un árbol lógico de causa - efecto, similar a los empleados en los Procesos de Razonamiento]. 

 

Es interesante señalar que, al utilizar la notación Southbeach para construir el modelo, el profesional de TRIZ dispone de una herramienta para generar múltiples 'vías de ataque' o enunciados de problema: el 'Problem Formulator' de Ideation.

 

En el sencillo ejemplo que os adjunto, algunos de estos enunciados podrían ser:

 

1. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la "Fuerte dependencia de un socio tecnológico" a fin de evitar [o debilitar] la amenaza de la "Adopción internacional del estándar MPA".
2. Encontrar una manera alternativa de aprovechar la oportunidad "Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes" que no se vea influida por la amenaza de la "Adopción internacional del estándar MPA".
3. Encontrar una manera de proteger la oportunidad "Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes" de la amenaza de la "Adopción internacional del estándar MPA".
4. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la amenaza de la "Adopción internacional del éstandar MPA" dada la condición existente de "Fuerte dependencia de un socio tecnológico".
5. Encontrar una manera alternativa de utilizar la fortaleza "Certificación medioambiental del producto".
   
6. Considerar el reemplazo de todo el sistema con una alternativa que permita aprovechar la oportunidad de "Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes".
7. etc...
   

 

Encontraréis un ejemplo detallado de cómo trabajar en la generación de enunciados del problema a partir de un modelo causal como éste en una entrada anterior, cuya lectura os recomiendo. 

 

Cada uno de esos "enunciados del problema" de la organización puede "atacarse" con alguno de los conceptos, métodos o instrumentos de TRIZ, como puedan ser el concepto de "Idealidad" o la técnica de mapeado de recursos para desarrollarlos como programas o iniciativas estratégicas específicas.  Utilizándolos correctamente podemos avanzar rápidamente en la formulación de la Estrategia.

 

Para terminar, si tratáis de hacer esto con vuestro DAFO es muy posible que descubráis que no es tan sencillo.  Las dificultades surgen como consecuencia de una o varias de las siguientes causas:

 

1. Los factores están mal definidos o, si lo preferís, mal redactados.  Es normal tener que reescribirlos para facilitar el establecimiento de relaciones causa-efecto claras.  Aquellos de vosotros familiarizados con el uso de las Categorías de Reserva Legítima (CRL), sabéis que de lo que se trata es de aplicar el test de "Claridad", no sólo a la redacción del factor, sino también a la relación de causalidad.
2. Algunos de esos factores sencillamente no existen en la realidad.  Nuevamente, se trata de aplicar otra de las CRLs, en concreto la de "Existencia de la Entidad".
3. No habéis hecho bien los deberes.  Dicho de otra manera, no tenéis un conocimiento profundo de esos factores.  Por esta razón tenéis problemas para establecer unas relaciones causales válidas y sólidas.  Lo mismo estáis contando con factores que no son relevantes que se os ha escapado alguno que sí lo es. Lo mismo estáis interpretando que algo es causa de otra cosa cuando muy bien pudiera ser al revés. Se trata de aplicar las CRL "Existencia de la causalidad", "Causa insuficiente", "Causa adicional" e "Inversión de la Causa-Efecto".
4. Alguno de los supuestos de partida son erróneos.  Aplicad "Efecto Predicho".

 

En resumen, tenéis una herramienta más con la que Smith no cuenta: las Categorías de Reserva Legítima.  Con ellas podéis llevar vuestro DAFO un paso más allá.

 

De nada.

Posted by Mario López de Ávila Muñoz on Nov/02/2009 at 07:45 AM

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Fuente:  nodos en la red  
Imagen 0  Matriz FODA
Imagen 1  Malla Foda TRIZ
Imagen 2  Ejemplo de FODA 

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