Manejo de la resistencia al cambio (Un enfoque desde la perspectiva de la Psicología Organizacional)

Por Ramiro Ponce

GestioPolis  

Alguien dijo en cierta ocasión que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos.

¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responderé a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan.

En el plano personal

Transferiré el modelo que Elizabeth Kübler Ross da para las etapas del duelo –con base en pacientes terminales- al ámbito organizacional, de acuerdo con mi experiencia en este terreno.

Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).

Así, la persona que se va a casar -por ejemplo- aunque quizás anhela este cambio en su vida, a veces pensará que está perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada).

Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio.

Estas etapas son:

1. La Negación:

Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoterapéutico ante un insight que se asocia con la pérdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajará de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) está ocurriendo o que va a ocurrir.

En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos – a veces los sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Acá nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("¿Dios mío..¿Cuándo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales –usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.

2. La cólera:

Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("¿Por qué yo…?!!").

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada".

Es decir, que no sería honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habrá ningún despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80’s o la Ford a fines de los 70’s, en el sentido de que ningún cambio era necesario, sí garantiza -como se ha visto históricamente- un fracaso organizacional ).

(Acá, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opción más realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por un centavo más recortan cualquier cantidad de personal –lo que por cierto suele ser un bumerang, como lo demostró la famosa "reingeniería" cuando se aplicó en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz)

3. La Negociación:

Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situación, nos quejamos internamente (o también hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera…."me hubieran dado más tiempo para adaptarme"…).

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna.

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresión Transitoria):

Acá la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresará jamás). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenómeno de que transitoriamente nos sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, desalentados.

Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa (y acá la ayuda terapéutica, o al asesoría organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar.

En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil. Es el equivalente al impasse psicoterapéutico. Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de regresar al muelle de partida.

Hay al menos 5 elementos que, en mi experiencia, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son éstos los que determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de cambio. Muy brevemente, diré que es necesario que haya:

a. Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como íntegro, y que goce de alta credibilidad.

b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá el futuro. Sin una visión coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difíciles. Si no, que lo digan –en otro contexto- aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus propios vacíos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante sí mismos. La visión organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio.

c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo acá para pasarse en la autocompasión todo el día. El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo.

d. Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante. Sólo se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el éxito y el fracaso del proyecto de cambio.

e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El líder ha de saber cuando ser asertivo y empujador y cuándo ha de reforzar los logros y reconocer no sólo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre seguir presionando.

Por supuesto hay otros factores. Me he limitado a mencionar los que me parecen cruciales. No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia puede llegar a ser el éxito o el fracaso del proyecto de cambio.

5. La aceptación y el crecimiento:

Finalmente, una vez que salimos de la depresión transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliación auténtica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente.

Acá llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organización (como lo han demostrado algunas líneas aéreas que han realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de que el cambio se ha institucionalizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qué otras opciones de cambio tenemos.

La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio. Por ello la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuación.

Una Perspectiva de la Resistencia desde la Cultura Organizacional

A menudo, cuando presento el esquema anterior, se me pregunta, en mi tarea como Consultor, cómo saber si "estamos preparados para el cambio". Hecha la salvedad de que uno jamás está totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que uno jamás está totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos) creo que la pregunta es tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la organización, (nuestros valores organizacionales actuales) soportarán la presión del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio.

Y es acá es dónde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno que me parece particularmente útil para responder la pregunta del párrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que indico a continuación.

Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener sólidas las 4 dimensiones siguientes:

1. Visión:

Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se vale y lo que no se vale" en la organización, y que dicta hacia dónde vamos. La Visión es por así decir- el puerto al que se dirige el barco-organización. ¿Saben todos en la organización hacia dónde se dirige la misma? ¿Se sabe en detalle qué clientes quedan comprendidos en esta visión y quiénes no? O,… ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto)

2. Consistencia:

De manera simple la consistencia es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el "estilo", en que la organización responde a sus situaciones internas. Una empresa de alta consistencia –como Procter and Gamble por ejemplo– tiene un conjunto definido de "haga" y "no haga".

Hay que tener cuidado, no obstante, con no "engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se convierte en burocracia.

¿Se sigue pidiendo en la organización, una firma, tan sólo por costumbre, de tal manera que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho la situación?. Eso es burocracia, no consistencia. Porque no agrega valor a la organización (Jack Welch transformó GE en los 90’s con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que no agreguen valor").

En mi experiencia como facilitador y tallerista he encontrado que la estabilidad y la dirección del barco-organización, que venían dados originalmente en éste, por una clara visión y un sano conjunto de normas efectivas y agilizantes, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre inútil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro.

Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que yo llamo "El Síndrome del Titanic". Porque el Titanic se hundió, no por ser un barco débil, sino porque su propia inercia le impidió cambiar de rumbo con la rapidez necesaria.

Como ejemplo harto conocido –y que mencioné brevemente antes- , basta recordar a IBM en 1,991, antes de que la tomara Lou Gerstner. IBM había caído en "el síndrome del Titanic", y entonces, cual señorona apoltronada, y acomodada, olvidó que el cliente era su razón de ser. (Hoy –9 años después- gracias a Gerstner y a la brillante estrategia de éste , IBM está de nuevo en grandes ligas, pero no sin haber pagado altos precios).

Piense por un momento: ¿Se parece su organización a un Titanic? ¿Nos escudamos bajo frases eufemísticas como que tenemos "mística de trabajo" para disfrazar positivamente nuestras montañas de papeleo inútil, los laberintos y vía crucis burocráticos y la riesgosa inercia de la ineficiencia?

Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en cierta forma antagónicas al síndrome del Titanic. Más bien perfilan a una especie de velero. Veamos.

3. Participación:

Puesto de manera sencilla, ésta es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontáneas, efectivas y entusiasmantes.

¿Platican los marineros en su barco-organización? ¿El camarote del capitán –y la mente de él o ella- están abiertos de veras para todos? ¿Son las reuniones en su organización entusiastas o aburridas, rutinarias o entusiasmantes, efectivas o pérdidas de tiempo?

Obviamente una organización no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es si se percibe en la organización la libertad suficiente para que éstas sean entusiasmantes, creativas y eficientes.

4. Adaptabilidad:

Esta es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización. Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de vuelta con su "Think Different"), no tenía divisiones físicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella época que escogía a gente que tuviera "brillo en los ojos". Apple era ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad.

Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 años, perdió el rumbo y estuvo a punto de naufragar. La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velero falto de peso y dirección (Apple).

Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fácil, porque a medida que una organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (Visión y consistencia) casi automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposición al cambio (Participación y Adaptabilidad). El híbrido óptimo entre Titanic y Velero no es fácil de lograr.

Resumiendo

Quisiera dejar en claro, que las 2 perspectivas que he planteado no son, por supuesto, las únicas. Muchos autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: Administrativa, Económica, etc. Sin embargo, en mi experiencia, muchos dirigentes organizacionales, desconocen, o no quieren saber, lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de las personas que reciben el cambio, y me he quedado asombrado de ver cuan poco material hay al respecto, desde estas 2 perspectivas: La psicológica-emotiva y la cultural.

De allí que espero que esta ponencia pueda incentivar otros aportes en línea humanista.

De allí que, las estrategias para el cambio que propongamos o analicemos como profesionales de Recursos Humanos en nuestras organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance "Titanic-Velero" que sea factible , apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organización luzcan débiles. Además habremos de tomar en cuenta, que, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones las personas estarán muy probablemente atravesando por las etapas descritas en la primera parte de esta ponencia.

Sugiero, entonces, que la próxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para su organización usted piense primero –como profesional responsable de la Psicología Organizacional, - si el viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y dirección no nos harán perder el rumbo (cambios de "moda organizacional" cada año y que considere además, que las personas no se resisten al cambio por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de reacción ante lo que perciben como una amenaza de probable pérdida.

Es parte de nuestra tarea como Psicólogos Organizacionales el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante camino del cambio en la forma más humana que nos sea posible.

(Recomiendo a los lectores que quieran adentrarse en las dimensiones de la cultura organizacional indicados, que lean el libro "Cultura Corporativa y Productividad Organizacional" de Daniel R. Denison).

Autor: Ramiro Ponce

04 / 2003  

Ramiro Ponce

El Dr. Ramiro Ponce es Consultor Internacional en Desarrollo Gerencial. Su experiencia de 18 años, abarca los campos del Coaching, Change Management -Manejo del Cambio- , Construcción e Integración de Equipos de Alto Desempeño, Construcción de Valor para Ventas y Liderazgo Estratégico, en diversos países de Latinoamérica, en los que ha trabajado con organizaciones multinacionales, nacionales, universidades y ONG's. Ha sido Speaker en diversas Conferencias Internacionales sobre Desarrollo Humano. Su firma Ponce & Asociados maneja procesos de Evaluación Psicométrica Online con diversos países y Encuestas de Cultura y Clima Organizacional. Sus grados académicos son de la Universidad de Stanford California USA, en las áreas de Matemática Aplicada y Psicología Organizacional. El Dr. Ponce, demás, es Profesor Titular de CDR International , con sede en Portland, Oregon USA.  www.ramiroponce.com

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Estudio dice que los equipos inteligentes son más sensibles y tienen más mujeres
Por Teresita Quezada Galarza

Los investigadores Thomas W. Melone, del Michigan Institute of Technology, MIT, y Anita Wolley, de Tepper School of Business, llevan tres años examinando la que llaman "inteligencia colectiva" y han descubierto no sólo que los grupos son más inteligentes que las personas por sí solas, sino que esa inteligencia también puede ser medida y, por ejemplo, comparada entre la que logra un grupo u otro.

El estudio consistió en dos investigaciones en que participaron 699 personas a las que, en una primera etapa, se les midió el coeficiente intelectual individual. Luego, en una siguiente fase, fueron agrupadas en conjuntos de dos a cinco personas. Estos equipos trabajaron juntos en armar puzzles visuales, hacer negociaciones, ejercicios de tormenta de ideas, jugaron damas e hicieron tareas complejas de diseño con piezas de Lego, siguiendo una serie de normas.

El factor femenino

Al medir sus capacidades para realizar dichas tareas, los investigadores encontraron varias características ligadas al rendimiento de grupo, en ninguna de las cuales estaba involucrada la inteligencia individual.

Lo que sí fue crucial para aumentar la inteligencia de los grupos fue la proporción de mujeres que éstos tenían, pues se constató que la sensibilidad social y lograr una participación equilibrada de la conversación (más presente en ellas) es fundamental para la resolución colectiva de problemas.

Thomas W. Melone, coautor del estudio, explica a La Tercera que este dato los sorprendió, ya que las diferencias de género no eran parte de lo que se pretendía encontrar en la investigación.

Según Melone, "los grupos con más mujeres tienen una inteligencia colectiva más alta", porque tienen una percepción social mayor que la de los hombres y "los equipos con buena percepción social son más inteligentes", dijo.

Uno de los rasgos típicos de los equipos más inteligentes, según la investigación, fue la capacidad de hablar por turnos y de que todos tuvieran la oportunidad de comunicar sus ideas. Al contrario, los equipos en los que una persona hablaba más que los demás tenían peores resultados en la realización de tareas.

Ni la motivación ni el CI

Anita Woolley, sicóloga de la Carnegie Mellon University agrega otro dato: no sólo era irrelevante en los resultados del grupo la inteligencia individual, sino también la cohesión de éste o la motivación y felicidad de sus miembros.

Malone dice que datos que no fueron incluidos en el informe de la investigación -que ayer fue publicada en el sitio web de la revista Science- demuestran que los grupos grandes (el número máximo del estudio fue cinco personas) resultaron más inteligentes que los con menos personas.

No es todo. El estudio reveló que el promedio de inteligencia de los miembros de un equipo o que éste cuente con un integrante con un alto coeficiente intelectual no fue determinante a la hora de predecir correctamente el desempeño cognitivo de un grupo.

La medición de la inteligencia colectiva fue "de dos a tres veces" más acusativa que la intligencia individual y la promedio entre los participantes. "Hay un factor estadístico que explica hasta el 40% de lo que el grupo es capaz de hacer", dice, lo que, según el experto del MIT, es "mucho".

Melone cree que el poder medir la capacidad intelectual de un grupo tiene muchas aplicaciones para las organizaciones y empresas en general y podría ser una herramienta muy útil.

Utilizar una versión de este test, tal y como hoy se hace con los exámenes intelectuales individuales, permitiría evaluar a un equipo de gente que trabaja o trabajará junta. "El puntaje que se obtiene de este test para predecir qué tan buenos resultados tendrá un equipo puede utilizarse en grupos más grandes, como en una compañía entera, una comunidad o un país", dijo.

01.oct.2010

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Fuente: La Tercera 
Imagen: Female worker 

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El Cómo como Zona Creativa

Por José Miguel Bolívar

En una entrada de Álex Vallés (@adriapolis) que leía durante estas vacaciones, titulada “Yo pienso, luego tú actúas“, se planteaba el problema de cómo canalizar el pensamiento creativo de los miembros de un equipo ya que, si no somos capaces de canalizar dicha creatividad, no tiene demasiado sentido intentar desarrollar un comportamiento innovador que genere ideas y acciones.

El temor a dar rienda a la creatividad del equipo sin saber cómo canalizarla es un buen ejemplo del coste del miedo en las organizaciones. Es hasta cierto punto lógico que el directivo que no se siente capaz de canalizar la creatividad de su equipo intente limitarla, ya que ve en ella una amenaza a su propia autoridad.

Estimular la creatividad del equipo requiere unos niveles de liderazgo que por desgracia superan el estándar de la mayoría de las organizaciones. El directivo que además es líder tiene confianza en sí mismo y en su equipo y por tanto no teme la diversidad de opiniones y puntos de vista que sin duda se producirá al fomentar la creatividad, ya que entiende que proponer ideas alternativas, o incluso opuestas, es un sano ejercicio de debate interno, siempre enriquecedor si se canaliza adecuadamente.

Sin embargo decidir los objetivos (“qué”) y la forma de alcanzarlos (“cómo”) viene siendo tradicionalmente responsabilidad del directivo. En el extremo, cuando la decisión del “cómo” va más allá de marcar unas simples líneas generales a seguir, nos encontramos con el micro-management, esa obsesión por el control tan frecuente en muchas organizaciones.

Estas formas tradicionales de dirigir, que no liderar, equipos han quedado definitivamente obsoletas por ineficientes. Las organizaciones del futuro exigen otro tipo de liderazgo, mucho más participativo, que permita realmente aprovechar al máximo las capacidades de las personas.

Es sin duda lógico y comprensible que el directivo tradicional sienta no temor sino pánico ante la idea de ceder voluntariamente el control en exclusiva que tanto tiempo ha ejercido.

Por eso, una buena forma de dar el primer paso hacia estas nuevas formas de relación líder-equipo es el uso intensivo del “cómo” para generar zonas creativas.

Ceder al equipo el control sobre el “cómo” es recorrer la mitad del camino hacia el estado final deseado. Supone para el directivo un riesgo controlado, ya que sigue siendo él quién decide el “qué”, pero a la vez introduce un cambio radical en la forma de interaccionar con su equipo.

La gran ventaja que ofrece el uso del “cómo” es que, al estar limitado por el “qué” previamente definido, ofrece al directivo un entorno de aprendizaje seguro en el que adquirir y desarrollar las nuevas habilidades que necesita.

Permitir al equipo ser creativo sobre “cómo” llevar a cabo los “qué” es una forma excelente de comprobar lo mucho que la participación y conversación pueden contribuir no sólo a incrementar el rendimiento del mismo sino a la mejora de las relaciones entre sus integrantes.

Si quieres dejar el “yo pienso, tú actúas” para pasar al “todos pensamos y actuamos”, pero te asusta un poco la magnitud del cambio, te sugiero que pruebes empezando con el “todos pensamos el cómo y actuamos”. Te sorprenderás.

Viernes 1 de octubre de 2010

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4. Cómo Aumentar tu Credibilidad

5. GTD: La Agenda como Lista “Algún día/Tal vez”

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Fuente: Optima Infinito 

Imagen: Creative team  

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Redefinición de la B.C.G según John Seeger
Por Miguel Cané

Fue una matriz muy importante y se utilizó por casi todas las empresas, sin embargo hoy, 41 años más tarde y en escenarios hipercompetitivos, ésta matriz queda algo desactualizada. John Seeger nos propone algunos cambios. 

Redefinición de los ejes de la Matriz

Las nuevas formas de competir hace que sea casi imposible determinar cuál es la participación de un negocio en el mercado y la tasa de crecimiento ya que todo se hace relativo. En los mercados hipercompetitivos se generan cambios abruptos y en la mayoría de los casos impredecibles.

Originalmente la Matriz era cuantitativa, sin embargo, el uso que proponemos es más conceptual y cualitativo.

Alterando los ejes tomando Posición Competitiva como eje para los factores internos y Atractivo del Sector como eje para factores externos se redefinen los cuadrantes.

Asi pasamos de la Matriz original:

a la nueva Matriz BCG:

Así las nuevas recomendaciones son:

Negocio Vaca Lechera:

• Reinvertir permanentemente
• No privarlo de efectivo
• Hacer terneros

Negocio Perro:

• Detectar si es perro de raza o callejero
• Si es callejero, detectar si es rabioso, común o fiel. Eliminar convenientemente
• Si es de raza, detectar si es de pelea, guardían, carrera o imágen. Estudiar el rol de cada uno

Negocio Estrella:

• Alimentar su oportunidad con recursos
• Detectar si se trata de una estrella brillante o un cometa. Si tiene futuro no importa si tiene pasado

Negocio Incógnita:

• Estudiar la estrategia, pensar y desaprender
• Elegir enfoque (líder o enfoque en cosos o diferenciación)

Ahora podemos hacer un análisis más conceptual y cualitativo de nuestro negocio. ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Dónde estaremos si no hacemos nada? ¿Cómo dominar el rumbo?. Ya es hora de comenzar a respondernos algunas preguntas…

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4. Familia Empresaria versus Empresa Familiar
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14 de Diciembre de 2009 | Autor: Migue (Ingeniero)

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Fuente: Ser Gerente  
Imagen: Growth/Share matrix 

Fuente en inglés:
Journal article: Seeger, John A. "Reversing the Images of the BCG Growth/Share Matrix," Strategic Management Journal, vol. 5, no. 1, 93 - 97, 1984.

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Por Silvia Chauvin

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Si marcas el casillero ?Dirigir esta actualización? puedes segmentar según distintos criterios (país, estado, ciudad, hombre-mujer, edad).

6. Permite e incentiva en Networking

Si quieres tener una comunidad debes posibilitar y fomentar el intercambio entre los fans. Por ejemplo puedes permitirles postear notas o compartir fotos de sus productos; creo que un poco de autopromoción está bien, siempre que sea respetuosa de los otros y que esté en tema.

7. Abre un Foro de Discusión

Esta opción no la he probado todavía, pero puede ser una buena idea incentivar el intercambio en la comunidad por medio de un foro. Pero debes monitorearlo bien de cerca para que no se llene de spammers.

8. Organiza Eventos

Si tus fans están en áreas específicas puedes organizar un encuentro presencial en algún lugar. No es necesario invertir mucho, puedes convocarlos a reunirse en alguna confitería y que cada cual pague su parte. O quizás puedes hacer un encuentro online, tipo video conferencia usando una webcam y skype. Usa tu imaginación.

Además de los eventos puedes organizar concursos, emitir cupones para descuentos en tus productos, armar cuestionarios, etc. usa tu imaginación. Hay muchas aplicaciones disponibles en FB.

9. Incentiva el uso del botón Compartir

Esto todavía no lo he probado, en si es una variación del ?llamado a la acción?, si tus fans comparten tu post, más posibilidades tienes de alcanzar a sus propios contactos que todavía no son fans de tu página.

10. A veces es conveniente salir un poco de tema

Ya sé que he dicho muchas veces que hay que mantener el foco pero creo que de vez en cuando hay que producir algún cambio, dar el toque humano. Por ejemplo a veces el fin de semana publico algún enlace sobre un destino turístico (¿no viajamos con la mente los domingos ayudadas por los suplementos de los diarios?). O bien podría ser alguna cita inspiradora, o compartir alguna noticia personal (no necesariamente íntima).

Conclusión

Mantener una fan page en Facebook puede demandar tiempo y dedicación, sobre todo si queremos incentivar a los fans a participar activamente. Yo he encontrado que el público hispano es menos proclive a participar que el norteamericano, pero por algún lugar hay que empezar.

Creo que muchas veces fallamos en lograr consistencia pues creemos que si los resultados no se producen en el tiempo y forma que los deseamos, no sirve. El otro punto que no comprendemos muy bien es la necesidad de pedir a la otra persona que haga lo que deseamos que haga, lo consideramos obvio, pero la experiencia nos dice que No lo es.

Internet no es una carrera de obstáculos, sino una maratón, se necesita tiempo y esfuerzo para lograr resultados, pero vale la pena.

¿Tienes algún otro consejo para compartir? Te invito a que lo dejes debajo en el área de comentarios. Muchas gracias.

Espero tu participación en la página de fans de MujeresdeEmpresa.

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Silvia Chauvin - 5.Agosto.2010

Fuente: Silvia Chauvin es editora de Mujeres de Empresa y de Rouge. Publicado por Mujeres de Empresa bajo el título: Facebook Fan Pages: Cómo Lograr Una Mayor Participación de Tus Fans y distribuída bajo una Licencia Creative Commons

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Fuente: Mujeres de Empresa 
Imagen:  Facebook fan page 

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Por Benito Castro

2010 Jul 9 / 12:03am
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Fuente: El blog de Benito Castro  
Imagen: Group  

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Por Roberto Carreras  

Costaba ponerle un título a éste post, ya que traducir el término comúnmente aceptado en Estados Unidos, Social Media Policy, no es tarea sencilla.

Conversando en Twitter con @Gonzalomartin, @oscardcoca, @nachobruyel, @rlcesar, @franmmorales, @ernestriba y @CrisAlcazar, llegamos a la conclusión de la necesidad de utilizar un término no imperativo, sino relacionado con una serie de pautas que establece la compañía con el objetivo de alentar, y no desanimar u obligar, a los empleados para que sean los motores de la participación de la empresa en la web social; no sólo por el beneficio de la compañía, sino también por el suyo propio.

Después de unos cruces de tweets llegamos a la conclusión de que lo mejor sería apostar por “Guía de participación en Social Media”, ya que política, manual o normas son palabras que suenan más a obligación que a invitación.

Últimamente se está produciendo un interesante debate entorno a la gestión de los Social Media por parte de la empresa o de agencias externas. Personalmente, creo que el camino debe ser desde lo último a lo primero, es decir, desde la agencia o la persona externa, bien a través de formación o de gestión, hacia la gestión interna por parte de la compañía.

Las pymes deberían apostar por implicarse desde el punto de partida, mientras que las grandes y medianas recurrir a la externalización, tal como ha sucedido con Telefónica y la gestión por parte del equipo de Territorio Creativo (en vuestra casa os doy mi más sincera enhorabuena), para después interiorizar su uso.

 La “Guía de buenas prácticas en Social Media” no marca la estrategia del uso que la empresa hace de la web social, sino que debe marcar las pautas, principios o puntos importantes para que los empleados puedan conocer, formarse, participar y ser los motores de la adaptación corporativa al nuevo entorno. Y, probablemente, su verdadero valor radique en convertirse en el reflejo de la apuesta que realiza la compañía por participar y conversar de manera transversal de dentro hacia fuera.

Sin embargo, son todavía pocas las compañías que deciden crear unas pautas (según un estudio de Manpower el 29% en EEUU y un 11% en EMEA). Quizá porque son pocas también las que de verdad apuestan firmemente y no ven la necesidad de dar el paso. Paso que debería estar precedido de formación exhaustiva para que un puñado de ideas y consejos reflejados en papel no caigan en saco roto.

Sin embargo, igual que la estrategia debe ser específica para cada empresa, la guía también debe serlo en función de los objetivos de la propia compañía. Simplemente quería compartir unos consejos porque el tema me parece interesante y porque he investigado mucho sobre él para redactar una.

Si los empleados ya utilizan éstas herramientas en el trabajo no prohíbas su uso, aprovecha el conocimiento que tienes dentro. El proceso es lento, arduo pero, teniendo claro el uso que la empresa hará de la web social, es importante tener claros una serie de puntos:

• Localiza a los entusiastas de la web, a los que ya las utilizan, tal como está haciendo Telefónica Latinoamérica para implementar su proyecto Comunica 2.0.
• Reúnelos y otórgales la visibilidad que esperan encontrar. Un excelente ejemplo es Zappos con su listado de empleados en Twitter y lo que twittean recogido en un espacio común.
• Demuestra que confías en ellos plenamente.
• Una vez demostrado el voto de confianza y el apoyo a su uso, es necesario elaborar una serie pautas básicas sobre lo que es aceptable o lo que se sale del tono (la propia guía).
• Incentiva su participación dándoles visibilidad y marcando unos objetivos previos que puedan ser medidos y recompensados.
• Conviértelos en los mejores evangelizadores, formadores y portavoces internos.
• Implica a todas las áreas de la empresa a las que afecta la web 2.0, no sólo a Marketing, Publicidad o Comunicación. Empleados de Ventas, Recursos Humanos, desarrollo de producto, operaciones… Necesitan también adaptarse al nuevo entorno.

Dar voz a los empleados es importante y si la web social se caracteriza por crear un nuevo escenario en el que las empresas están obligadas a escuchar, lo mejor es comenzar haciéndolo con la gente de dentro. No se trata de fijar las pautas sobre lo que la compañía ha hecho hasta ahora, sino de marcar el camino a seguir durante los próximos años. Y de confiar en ellos, más que llevar a cabo algún despido por usos de Facebook, como leemos constantemente.

La guía debe incluir contenido sobre lo que es la web 2.0 y las herramientas disponibles, que no se limitan sólo a Twitter o Facebook. Debe ir más allá e incluir blogs interesantes para leer, indicaciones para comentar en ellos, comunidades específicas de interés, herramientas de colaboración, beneficios de su aplicación al trabajo, etc. Una buena guía debe concienciar sobre la amplitud de los Social Media y del cambio que suponen, más ser un mero listado de las herramientas disponibles.

Principios fundamentales para la gestión de los Social Media:

• Transparencia (como refleja Kodak): Si eres empleado y usuario de las redes sociales y tu empresa no tiene una política al respecto, habla de ello antes de hacer un mal uso o meterte en problemas que puedan generar un conflicto que acabe con el despido. Una guía es algo bueno para la empresa, el trabajador y para crear un entorno propicio para un entorno de colaboración y conocimiento.


• Moderación (como refleja Intel en cuanto a la moderación de comentarios externos): “El bueno, el malo, pero no el feo”. Si el contenido que otros usuarios vuelcan en nuestros medios es desfavorable o negativo pero en el contexto de la conversación se aprueba. Si, por el contrario, el contenido es ofensivo, denigrante y fuera de contexto se elimina.


• Aportar Valor (como refleja IBM hablando del contenido): Es valor añadido si te ayuda y ayuda a tus compañeros, a tus clientes o a nuestros partner en su trabajo y a resolver problemas; si contribuye a mejorar conocimientos y habilidades; si contribuye, directa o indirectamente, en la mejora de productos, procesos y políticas; si construye y da sentido a la comunidad y los valores de IBM.

Lo importante en el nuevo paradigma que vivimos es que la marca para que el empleado trabaja es importante, pero también lo es su propia marca personal. Nunca antes los empleados habían tenido la posibilidad de crecer y generar conocimiento entorno a esa área en la que son expertos. La satisfacción personal y el reconocimiento tanto de la propia compañía como de públicos externos son un valor en sí mismos, pero el objetivo de la empresa debe prevalecer por encima de intereses personales. 

De ahí la necesidad de guiar al empleado a través de una serie de consejos que enumero y que cada compañía debe completar según sus objetivos y estrategia:

• Piensa antes de publicar.
• Evita comentar temas delicados para la compañía
• Sé coherente con tu empresa y contigo mismo
• Sé transparente
• Diferencia lo personal de lo profesional
• Sé honesto
• Protege a los clientes, socios y proveedores
• Sé auténtico
• Eres el responsable del contenido
• Aporta valor
• Es una conversación
• Entusiasma
• Conviértete en un líder de opinión en tu segmento
• No dejes de aprender con paciencia
• Sé generoso
• Escucha
• Participa

Queda mucho camino por recorrer y quizá éstas ideas mañana no tengan sentido, pero es interesante al menos aprender de los que ya han decidido dar el paso. Por ello, os recomiendo un interesante eBook “Corporate Social Media Policies”, a la plantilla elaborada por Shift Communications (que ya elaboraron la primera plantilla sobre la Nota de Prensa 2.0) y a algunos ejemplos interesantes:

Reuters, IBM, BBC, Ogilvy, Intel, Cisco, Kodak, Gartner, GM, The Coca-Cola Company, SAP, EDELMAN, Sun Microsystems, Sun Blogs, Telstra, Yahoo!, Walmart.

06 May 2010
Publicado por Roberto Carreras
Roberto Carreras trabaja como consultor de comunicación 2.0, además es profesor colaborador en la Universidad Antonio de Nebrija. Puedes seguirle en su blog, en twitter y en sus aportaciones en Yorokobu.

Fuente: eTc El blog de Marketing en Español  
Imagen: Social media  

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Por Amalio A. Rey  

Escribí hace un mes un artículo, “Arquitecturas participativas para innovar”, en el que hablaba de algunas condiciones para el éxito de los proyectos 2.0.

Un problema que trae de cabeza a los promotores de estos proyectos es, sin duda, el de conseguir niveles satisfactorios de participación. Si no conseguimos captar la atención e implicar a la gente, no hay nada que hacer en las dinámicas 2.0.

Extraigo hoy una parte de mi artículo y lo convierto en post. Quiero explicar (más bien compartir un resumen, porque no invento nada nuevo) por qué la gente participa, qué tipos de motivaciones le impulsa a participar en proyectos del tipo ESIs: “Espacios Sociales de Innovación“:

1. Altruismo: Cuando hay un problema social que les sensibiliza. Es un sentimiento, un reto colectivo. Intentar resolverlo genera en la gente un sentimiento de satisfacción personal. Por eso, una opción es proponer un proyecto que enganche emocionalmente a la comunidad que se quiere involucrar y para ello debería explicitarse un fin social.


2. Motivación lúdica, de juego: Se participa simplemente porque es divertido, es un juego, un desafío que engancha, incluso puede ser competitivo. El espacio de participación se convierte en un espacio lúdico en el que la gente se divierte, se lo pasa bien, y conecta con sus pasiones.


3. Socialización: El espacio propone actividades sociales que generan un reconfortante sentido de pertenencia a un grupo. Se participa por un deseo de construir comunidad y conectar con gente que tiene inquietudes afines. Debe haber una sensación de compartir algo especial, una cultura de grupo que se perciba como diferente.


4. “Ego”, reputación: La visibilidad que genera el sitio atrae a personas en busca de estatus y reconocimiento como expertos. Se convierte en una comunidad de especialistas, “si no estás ahí, no existes”. Si la persona u organización convocante es un prescriptor con mucho prestigio, el número de participantes crece exponencialmente.


5. Autoservicio: El proyecto propone resolver un problema complejo o una necesidad relevante para determinado tipo de usuario, al que invita a participar para encontrar una solución colectiva a ese problema común. La motivación es de autoservicio porque “si nadie es capaz de darme una solución a mi problema, juntémonos para encontrarla nosotros”. Un proyecto típico de “autoservicio” es aquel que busca mejorar colectivamente la calidad de la información que necesita un grupo sobre un asunto sensible.


6. Remuneración: También se pueden conseguir altos índices de participación cuando el incentivo es económico. La gente participa en el proyecto o en determinado sitio-web con el único propósito de ganar un premio que se traduce en dinero. 

Es habitual ver que los proyectos participativos de éxito combinen varias de estas motivaciones, en lugar de apostar por una sola.Veamos algunos ejemplos:

Threadless, la famosa web de camisetas diseñadas por los propios usuarios, debe su éxito no solo al premio en metálico que concede, sino también al prestigio que buscan los diseñadores al participar en sus concursos, y también al sentido de comunidad que la web ha sabido generar.

Innocentive, el marketplace de tecnologías, además de dar interesantes premios económicos, atrae a los investigadores por el reto intelectual que significa la solución de sus desafíos.

Incluso para aquellos que participan en un ESI por altruismo, lo hacen más motivados si también perciben un espíritu lúdico, de juego, que haga el proceso más divertido. Un ejemplo es el Proyecto FOLDIT, del Departamento de Bioquímica de la Universidad de Washington, que invita a los internautas a jugar resolviendo rompecabezas que sirven a los investigadores para comprender las proteínas en su lucha  contra el cáncer, el sida y otras enfermedades graves.

En cualquier caso, como dice Enrique Dans, la cuestión depende en gran medida, de la capacidad del sitio para hacer que los participantes activos se encuentren ante una ecuación que consideren justa: que obtengan en el sitio rendimientos adecuados en términos de visibilidad, reputación, sensación de pertenencia, utilidad, etc. como para sentirse inclinados a contribuir activamente al mismo.

Entender las razones o motivaciones más profundas que mueve a la gente es vital para conseguir buenos niveles de participación, y con ello, cumplir una condición necesaria (aunque no suficiente) para el éxito de los proyectos 2.0. Parece una obviedad, pero muchas veces lo olvidamos y no dedicamos tiempo suficiente a reflexionar sobre esto.

¿Se te ocurre que pueden haber otras motivaciones? ¿Cuáles son las más relevantes de acuerdo a tu experiencia, las que “más mueve” a la gente?

Venga, conversemos un poco….

7 April, 2010

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Fuente: Blog de Amalio A. Rey 
Imagen: People  

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Por Lina María Ceballos  

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Por Juan José Goñi Zabala  

La aportación personal al trabajo está cambiando de significado progresivamente. Partimos de un concepto que asocia el trabajo a la tarea, siendo ésta una actividad predeterminada y dominada. La calidad del trabajo o el bien hacer se equipara con la calidad de los resultados y la eficiencia de los mismos. Estos términos nos llevan a hablar con frecuencia de la productividad como una variable de medida del trabajo. 

Esta visión actualmente dominante en la concepción de lo que significa trabajar está siendo sustituida paulatinamente por otra donde no es la tarea el foco de atención, sino la resolución de problemas y el logro de resultados. Las capacidades que se aplican aquí no son las capacidades de hacer lo conocido, sino las de crear y las de lograr resultados nuevos y excelentes con otros, y esto requiere de una aportación singular de cada persona.

Es aquí en donde entra en juego el sentido de pertenencia que la persona siente y expresa respecto a la organización. Este sentido de pertenencia a un proyecto, a una proyección futura donde ella se ve, es muy variable de unas personas a otras. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos «contrato emocional». Lo podríamos definir como el grado de compromiso emocional que vincula los intereses particulares de cada persona con los diferentes espacios de relación interpersonal que encuentra en la empresa.

Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos ‘contrato emocional'

El contrato emocional no se suele expresar. Cada persona lo interioriza haciendo un ejercicio de libertad al optar por un nivel bajo, medio o alto de vinculación con el proyecto empresarial o mejor aún con las personas que lo representan. Y dado que quien decide el nivel es siempre el trabajador, puede variar tremendamente en función de las últimas experiencias vividas, del cambio de entorno de trabajo, de la jefatura de la persona, del reconocimiento propio y ajeno, o de nuevos principios y objetivos colectivos.

El contrato emocional se puede expresar en cinco niveles.

• Nivel 1: Obediencia: «Hago lo que me dicen a cambio de un precio, el salario». La implicación para una aportación más allá de la tarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitúan en este nivel apenas emplean la inteligencia creativa y la inteligencia promotora en busca de cosas nuevas.
• Nivel 2: Incentivo: «Lo hago porque me interesa; ahora mismo o muy pronto, me premian». Esta forma de contrato emocional es débil y se fragmenta con facilidad cuando no se alcanzan los logros. Sólo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa.
• Nivel 3: «Lo hago bien porque yo soy el responsable de algo y he de rendir cuentas a otra persona de rango superior». Así las cadenas de responsabilidades y estructuras construyen esa pirámide con la que frecuentemente representamos a las organizaciones y los objetivos.
• Nivel 4: Crear valor: «Busco el logro y la acción propia orientados a los que me rodean». Esta posición genera una elevación del contrato emocional ya que éste sólo existe si se construye en relación de confianza con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el círculo del reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde el equipo es la fórmula idónea para vehicular la densidad emocional de los vínculos entre sus miembros. Una buena estructura operativa de equipos de alto rendimiento almacena contenidos relacionales gratificantes que dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la incertidumbre y permiten compartir éxitos y fracasos, frutos ambos de actuar decidiendo frente a lo nuevo.
• Nivel 5: Alineamiento: «El proyecto me compromete porque está alineado con mi futuro». Este alineamiento tiene que ser visible externamente y vivido a través de evidencias por quien adopta esta última modalidad de contrato emocional.

Estos cinco niveles pueden existir en cualquier organización y deberíamos evaluar qué cantidad porcentual de personas se sitúan en los cinco niveles. El resultado es lo que podemos llamar nivel de participación.

Sólo existe motivación si se comprende y se comparte el deseo de algo atractivo para el futuro

Es muy importante comprender que la adhesión a un nivel o a otro es un acto de la voluntad de cada persona. Cada cual realiza un balance y se posiciona en un nivel, pero su permanencia es temporal. Puede que ascienda en la escala encontrando más oportunidades de alineamiento con la organización, o puede que descienda, normalmente tras una desilusión frente a unas expectativas o esfuerzos no recompensados o no reconocidos. Y este nivel de compromiso es variable de un día a otro y se ve muy impactado por la gestión que se ejerce sobre las personas.

Y decimos, afirmando, que no hay innovación sin contrato emocional para el futuro porque, si no se visualiza el futuro como un espacio deseable, se nubla el horizonte por el que vale la pena comprometerse. La innovación reclama aceptar apostar por lo que no se ve o no existe hoy. Esta condición nos lleva a que el contrato emocional se construye sobre intereses colectivos a partir de intereses personales en los que se expresan las personas. 

Valor generado continuamente y visión de futuro que oriente el rumbo son dos ingredientes vitales de la innovación. El tercero, y principal, es la riqueza y cualidad de los contratos emocionales que los empleados adoptan respecto al proyecto empresarial y a las oportunidades profesionales que deseen alcanzar a través de dicho proyecto.

Juan José Goñi es Director del Instituto Ibermática de Innovación
If... n58
 
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Fuente:  Infonomía  
Imagen: Compromiso emocional  

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