Por Iván Pino 

IvanPino 

¿Táctica? ¿Experimental? ¿Ganadora? ¿Transformadora? Descubre cuál de estos cuatro modelos de adopción de los Social Media sigue tu organización. Así los definen los investigadores H. James Wilson, PJ Guinan, Salvatore Parise y Bruce D. Weinberg en un interesante artículo de la Harvard Business Review:

1. Táctica: The Predictive Practitioner 

• Los proyectos en medios sociales pertenecen a grupos o departamentos con funciones muy específicas.
• Existe muy poca o ninguna coordinación funcional entre los diferentes proyectos.
• Cada proyecto tiene sus propios objetivos empresariales.
• Se miden los resultados e impacto de cada proyecto con métricas convencionales.

2. Experimental: The Creative Experimenter 

• El objetivo global es aprender de los proyectos en medios sociales.
• En particular, el propósito es escuchar activamente y aprender de las conversaciones que se susciten.
• Se conciben los proyectos como experimentos sin diferencias entre departamentos o funciones.
• No se condicionan por la obtención de resultados predefinidos.

3. Ganadora: The Social Media Champion 

• Se cuenta con un equipo y líderes específicos dedicados a coordinar y gestionar los diferentes proyectos de medios sociales que se desarrollan en todos los departamentos.
• Este equipo específico desarrolla políticas y guías para el uso de los medios sociales.
• Alinean a ejecutivos, responsables y otros evangelistas, incluidos expertos externos, para promocionar e impulsar sus proyectos.
• Comparten las mejores prácticas y lecciones aprendidas en los distintos proyectos con toda la organización.

4. Transformadora: The Social Media Transformer 

• Los proyectos en medios sociales implican tanto a públicos internos (empleados) como a externos (por ejemplo, clientes y proveedores).
• Las tecnologías de medios sociales están integradas estrechamente en la forma de trabajar y aprender.
• Los proyectos abarcan normalmente a varias funciones y departamentos.
• Se cuenta con equipos de expertos dedicados a investigar tendencias en medios sociales que puedan aplicarse a la estrategia o cultura corporativa.

Empresa 2.0: Enfoque Estratégico 

Cuando descubrí esta clasificación, me di cuenta de que buena parte de los proyectos en los trabajo o, al menos, aquellos a los que más tiempo dedico, se mueven justamente entre el tercer y cuarto modelo.

Se trata de planes estratégicos, donde Internet se entiende como una verdadera palanca de desarrollo para las compañías. Apasionantes, pero de larga y compleja ejecución, cuyos resultados no se visualizan en Likes ni Followers.

A todos los colegas, amigos y compañeros que sabéis de lo que hablo, os gustará conocer la principal conclusión a la que llegaron los autores de What’s Your Social Media Strategy?, después de analizar 1.100 compañías en todo el mundo:

Companies that are still taking a small-scale, experimental approach to social media need to be strategic about ramping up. Long-term success is rarely found in free-for-all.

25 sep 2011

Licencia: Copyleft 2010 ivanpino.COM 

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Fuente: IvanPino  http://ivanpino.com/que-clase-de-empresa-2-0-es-la-tuya/

Imagen: Enterprises  http://edge.alluremedia.com.au/m/l/2011/09/Happy.jpg

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En la web:  
- Hofstede's Cultural Dimensions: Understanding workplace values around the world
- Deal and Kennedy's cultural model
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Por Manuel Gross Osses 

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Top 15 mensual. Los artículos más leídos, sobre management y otros temas relacionados, escritos por diferentes autores, que fueron publicados durante el mes de enero de 2012 en el blog Pensamiento Imaginactivo. 

1. 70 herramientas para monitorear las redes sociales
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2. 128 sitios: Contenidos culturales gratuitos accesibles en Internet
Lista de contenidos culturales gratuitos accesible desde la red. Por Kurioso. Kurioso.es. En 1980 la industria discográfica británica realizó una campaña antipiratería con el slogan “Home Taping Is Killing Music“. 30 años más tarde la música está más viva que nunca y lo que está muriendo es la industria, que reclama el ‘lucro cesante’ de un negocio de intermediación descaradamente obsoleto. Hay que meterse en la cabeza: Compartir no es delito. Descargar no es delito. Copiar no es robar. La industria quiere meterte miedo. ¿Cómo podemos ejercer nuestros derechos? Comparte, descarga y copia la siguiente (Leer más) (1303 visitas)

3. Aprenda a vender sus ideas como Steve Jobs en 10 pasos
Por Daniel Zárate. Mundo Tech. Para los que no conocen a Steve Jobs, este fue un empresario y magnate de los negocios del sector informático y de la industria del entretenimiento estadounidense. Fue cofundador y presidente ejecutivo de Apple Inc. y máximo accionista individual de The Walt Disney Company. Actualmente nombrado como “El empresario de la década” por haber “cambiado las bases en al menos tres mercados” y multiplicar por 10 el valor de la empresa que cofundó. El presidente de Apple, reveló sus técnicas para prepararse cuando iba a vender sus ideas. Unas técnicas sencillas (Leer más) (1134 visitas)

4. Estas son las 10 tendencias que dominarán el 2012
Por Ericka Duarte Roa. Enter.co. La pelea por ser el navegador más usado de la Red, las leyes que amenazan Internet y el auge de la televisión inteligente y la inteligencia artificial, serán algunas de las grandes tendencias que atraparán a los usuarios este año. En el marco del CES 2012 se han podido visualizar algunas tecnologías que marcaran el año como los Ultrabooks, la tecnología 3D y la computación en la nube. Sin embargo, en ENTER.CO les queremos presentar algunas tendencias menos obvias que sin duda atraparán el año que para muchos será el fin del mundo. (Leer más) (912 visitas)

5. Gente tóxica: Los 7 síntomas de las personas y organizaciones paranoides
La organización paranoide. Por Nacho Muñoz. conGestión de Personas. Cuentan que la característica esencial de este trastorno es un patrón de desconfianza y suspicacia general hacia los otros. Los paranoides tienen dudas injustificadas sobre la lealtad de sus amigos, aparentan ser fríos y son muy rencorosos. Tienen escasas relaciones sociales, en parte por su desconfianza hacia los demás, pero también porque suelen provocar rechazo. Suelen desenvolverse bien y no les gusta que otros se ocupen de sus asuntos. ¿Y las empresas? ¿Encaja este patrón con el comportamiento de alguna organización? Según el DSM-IV, si se encuentran al (Leer más) (829 visitas)

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8. Discos duros y almacenamiento en la nube. Dónde alojar tus archivos y por qué
Por Omicrono. Omicrono. La nube, ese lugar mágico por el que muchas de las grandes compañías están apostando se encuentra en servidores en edificios, a veces bajo tierra e incluso en ocasiones bajo el agua. Servidores donde cada vez encontramos más aplicaciones que no necesitan ser instaladas en nuestro ordenador por lo que podemos acceder desde a editores de imágenes hasta a suites ofimáticas e incluso sistemas operativos vía web. Sin embargo uno de los principales usos de la nube y el que más rápido se ha adoptado tanto por empresas como por particulares es el de poder (Leer más) (701 visitas)

9. Las 10 mejores aplicaciones sociales del 2011
Por Cristina Torres. Redes Sociales. Hoy en Redes Sociales vamos a hacer un post con el que podemos decir que el año 2011 ha sido el año de las apps sociales. Y para demostrarlo, hemos de decirle que tenemos las 10 mejores apps sociales del 2011 y todas justo a continuación: 1. Beluga (Facebook Messenger): Aunque en principio no era una empresa de Facebook, su compra se convirtió en una de las mejores inversiones de 2011, ya que todos conocemos y hemos utilizado alguna vez, en algún dispositivo a Facebook Messenger. 2. Pinterest: (Leer más) (689 visitas)

10. Cinco competencias básicas para una nueva realidad
Por Alberto Barbero. Blog de Alberto Barbero. Decía Churchill que "Estamos moldeando el mundo más deprisa de lo que nosotros podemos cambiar, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado". Yo veo una prueba de ésto en que los departamentos de RRHH siguen focalizando sus esfuerzos de desarrollo en temas clásicos como las habilidades de dirección de personas, el trabajo en equipo o las habilidades de comunicación, por ejemplo. Para mi está claro que son temas importantes. Pero no me deja de sorprender que se siguen pidiendo y aplicando los mismos enfoques y métodos que hace 10 (Leer más) (640 visitas)

11. Diez técnicas para una comunicación asertiva
Por Germán R. Udiz. Pymes y Autónomos. Tal y como comentábamos hace dos días, una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar. Llevar una conversación madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas técnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la (Leer más) (636 visitas)

12. Los cinco tipos de organizaciones neuróticas
Organizaciones Neuróticas. Cátedra Filippi. UBA/Psicología. 1. Organización Paranoide: La organización está en un constante esfuerzo por controlar y vigilar todos los sectores de la empresa. Para esto desarrolla un sofisticado sistema de comunicación que le permite recoger todo tipo de datos que se convierten en información viable para el control los procesos internos de la organización y del entorno de la misma. Existe un estado de alerta constante frente a cualquier amenaza proveniente del medio externo. El alto grado de desconfianza que gobierna e los directivos de estas empresas se manifiesta a través de la toma de (Leer más) (620 visitas)

13. Gente tóxica: Los 8 hábitos de la organización obsesivo-compulsiva
La organización obsesivo-compulsiva. Por Nacho Muñoz. conGestión de Personas. Parece ser que la principal característica de este trastorno es la preocupación por el orden, el perfeccionismo y el control mental, a expensas de la flexibilidad y la espontaneidad. Ojo, no ha de confundirse con el trastorno de ansiedad que lleva el mismo nombre: Aquí estamos hablando de un trastorno de personalidad y los que lo padecen intentan mantener la sensación de control, mediante una gran atención a las reglas, los detalles, los protocolos, las formalidades… hasta incluso la pérdida de vista del principal objetivo de la actividad. Son (Leer más) (606 visitas)

14. 14 Ideas Para Montar un Negocio en Casa
Por Edwin Amaya. 1000 ideas de negocios. a) Estás buscando ideas para montar un negocio en casa. b) Estás deseando encontrar una propuesta que te permita generar ingresos extras. c) Estás en búsqueda de una opción que te permita ganar dinero, sin descuidar tus actividades regulares, y con una mínima inversión. Si respondes que si a cualquiera de estas preguntas, este artículo es para ti. La buena noticia es que sí es posible hoy en día trabajar desde la comodidad de tu casa y construir un negocio que te permita mejorar tu nivel de vida y el de (Leer más) (565 visitas)

15. El efecto de Internet: 12 cambios en el cerebro conectado
12 cambios en el cerebro conectado. Por Dolors Reig (dreig). El Caparazón. Predecía ya Isaac Asimov la web que tenemos, que tendríamos conexión permanente en algún momento a enormes librerías a las que podríamos preguntar cualquier cosa, librándonos de la pesada memorización de muchas cosas. Un artículo en Online College nos lo recuerda, además de resumir mucho de lo que hemos dicho aquí o he podido encontrar en otras fuentes (que voy enlazando) sobre los cambios en nuestros cerebros que todo ello comporta: 1. Internet se convierte en nuestro disco duro externo, el lugar (Leer más) (544 visitas)

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Fuente: Pensamiento Imaginactivo 

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Organizaciones Neuróticas 

Cátedra Filippi  

UBA/Psicología  

1. Organización Paranoide:

La organización está en un constante esfuerzo por controlar y vigilar todos los sectores de la empresa. Para esto desarrolla un sofisticado sistema de comunicación que le permite recoger todo tipo de datos que se convierten en información viable para el control los procesos internos de la organización y del entorno de la misma. Existe un estado de alerta constante frente a cualquier amenaza proveniente del medio externo.

El alto grado de desconfianza que gobierna e los directivos de estas empresas se manifiesta a través de la toma de decisiones, ante la determinación de cualquier paso a seguir, se llevan a cabo diferente análisis para dilucidar problemas y seleccionar soluciones alternativas. La toma de decisión puede llagar a ser excesivamente compulsiva ya que se les pide la misma información a diversas personas.

Otra característica de este tipo de organización es el control centralizado. Las estrategias de las empresas paranoide tienden a ser mas reactivas que productivas, los retos externos llegan hasta los directores que hacen lo que pueden para responder eficazmente a estos. Estas organizaciones son bastantes sensibles a su entorno.

Una estrategia paranoide es la diversificación producto-mercado. Aquí lo esencial es reducir el riesgo de exposición o dependencia de un único entorno. La paranoia corporativa puede surgir como consecuencia de un periodo de retos traumáticos.

2. Organización Compulsiva:

Esta se encuentra aferrada a la ritual; todos los detalles de una operación se encuentran planificados y puestos en práctica de una forma preprogramada y rutinaria. Se desarrollan procedimientos estándar bien establecidos y minuciosamente estructurados. Hay una fuerte influencia en los controles formales y los sistemas de información para asegurarse de que la organización funcione como es debido. Las operaciones se estandarizan todo lo posible y se desarrolla un elaborado conjunto de políticas formales, reglas y procedimientos.

La organización es extremadamente jerárquica; se les otorgas a los sujetos un alto grado de categoría de acuerdo al puesto que ocupan. Los ejecutivos de este tipo de organizaciones procuran reducir la incertidumbre y alcanzar un objetivo altamente determinado a través de caminos específicos. Las sorpresas son evitadas a través de controles estrictos.

Con respecto a la formulación estratégica de estas empresas se identifica la confianza a largo plazo en un tema fijo; tiene una orientación concreta y una competencia diferencial y sus planes lo reflejan. Esta orientación fija sirve para determinar estrategias y no su entorno. Este último ha de ser estable y no representa determinados retos. Los cambios son difíciles de llevar a cabo dentro de una organización con estas características.

3. Organización Dramática:

Son hiperactivas, impulsivas y considerablemente aventureras. Los responsables de las mismas toman decisiones en base a corazonadas más que a través de hechos concretos. Se enfrentan de manera poco metódica a un abanico de posibilidades. Su gusto por lo dramático hace que el poder este centralizado en los niveles mas altos y que estos se reserven la libertad de tomar decisiones arriesgada sin consultarles a nadie.

Sus estrategias corporativas están basadas en la audacia, asunción de riesgos y diversificación. En lugar de reaccionar al entorno el directivo trata de de poner en acción su propio entorno, entra en algunos mercados e industrias y abandona otros. Una parte importante del capital se pone en riesgo. La estrategia organizacional se desarrolla en función de las necesidades fuertemente narcisista del presidente ejecutivo de su deseo de conseguir atención y notoriedad.

El estilo de la toma de decisiones es irreflexivo, el ejecutivo rara vez consulta sus determinaciones, todo se basa en su único punto de vista; todo el poder se encuentra reunido en este. No existe en estas empresas sistemas de comunicaciones eficaces, debido al constante esfuerzo del líder por monopolizar el poder. Solo se da una comunicación descendente y rara vez ascendente, lateral.

4. Organizaciones Depresivas:

Inactividad, falta de confianza, extremo conservadurismo y controles burocráticos caracterizan a este tipo de organización. Hay un ambiente de fuerte pasividad y falta de propósito. Lo único que llega a hacerse es aquello que ha sido programado, rutinizado y no exige una iniciativa especial. La organización adquiere un carácter de automatismo. Se encuentran en entornos estables y se sirven de un mercado maduro. Las normas son entornos negociados, caracterizados por acuerdos sectoriales, prácticas sectoriales restrictivas y aranceles considerables para limitar la competencia extranjera.

El bajo nivel de cambio y la ausencia de competencia seria hacen que las tareas administrativas sean fáciles, facilidad a la que contribuyen la homogeneidad de los clientes a quienes sirven; por lo general estas empresas se dirigen a un único mercado que casi nunca se amplia. La orientación es burocrática, la tecnología esta automatizada y utiliza los mismo mecanismos administrativos desde hace mucho tiempo. La empresa casi se dirige sola.

Aunque la organización es jerárquica en tanto la autoridad formal esta centralizada y basada en la posición mas que en la capacidad, la cuestión del poder dentro de la organización no es muy dominante; la empresa no esta dirigida por un autentico líder, mas bien encontramos un vacio de liderazgo, sin objetivos, ni dirección, actúan como meros funcionarios . La sugerencia a los cambios encuentra resistencia y prevalece la inhibición a toda acción.

Con respecto a los sistemas de información no se preocupan mucho en reunir información para prever problemas y desarrollar estrategias de acción. Tampoco ejerce influencia el entorno exterior. Existe un sentimiento general de apatía y falta de objetivos. Generalmente se evita tomar decisiones y se producen muchas dilataciones.

5. Organizaciones Esquizoides:

En estas encontramos un vacio de liderazgo. Su presidente ejecutivo se opone a la interacción para evitar complicaciones, perciben el mundo como un lugar infeliz; creen que la mayoría de los contactos pueden acabar mal para ellos. En alguna organizaciones el segundo nivel ejecutivo compensara lo que le falta al líder.

Estas organizaciones pueden convertirse en un campo de batallas políticas los ejecutivos del segundo nivel ven en la naturaleza retraída del director la oportunidad para conseguir sus propios fines. Todo esto provoca que no se desarrolle ninguna estrategia producto-mercado concertada e integrada. No emerge ningún sentido claro de de dirección, solo encontramos a los ejecutivos de segundo nivel tratando de influir sobre el director para conseguir alcanzar sus objetivos personales. Como resultado de todo esto la empresa va sin un rumbo determinado y fijo.

Las estrategias se convierten en más en producto de los fines, poder y politiqueo individual. Lo dividido de la organización bloquea una coordinación y comunicación interfuncional efectiva. La información se utiliza mas como fuente de poder que como vehículo para alcanzar una adecuación eficaz. Existe una ausencia de exploración del entorno, todo esta enfocado hacia adentro, hacia las ambiciones políticas individuales.

Universidad de Buenos Aires - Facultad de Psicología - Psicología del Trabajo

Cátedra Filippi

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Fuente: Cátedra Filippi 

Imagen: Neurotic organization 

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- Catálogo de personalidades tóxicas
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- Claves para enfrentar a la gente tóxica

En la web:
- Trastorno de personalidad paranoica
- La personalidad narcisista  
- El narcisismo puede ocultar una baja autoestima
- El contagio emocional del matonaje 
- Para supervisores y supervisados: algo más sobre los jefes tóxicos 
- Una descripción (en inglés) de 14 arquetipos frecuentes en las organizaciones (PDF)
- Dealing with toxic people, energy vampires, en Daily Press  

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¿Organizaciones inteligentes?

Por Sergio F. Sosa Sánchez 

Aprendizaje y Organizaciones

Transcribimos un resumen del artículo “¿Organizaciones inteligentes?” deVíctor Maldonado publicado en la revista Dinero 230 (marzo 2008).

(NOTA del editor: No se ha encontrado el link al artículo mencionado, pero encontré el que se publicó en el blog Noticiero Digital) 

1. Todos sabemos que las organizaciones son unas grandes procesadoras de información.

2. Algunos autores llegan a afirmar que la información constituye la única fuente de transacciones relevantes entre las organizaciones y su entorno.

3. Resulta muy engañoso dejar en el aire que las organizaciones piensan, sin aclarar que este tipo de afirmaciones son versiones metafóricas de un esfuerzo colosal de personas y grupos para darle sentido a la acción colectiva.

4. Las organizaciones procesan la información para tres propósitos esenciales: discernir, conocer y tomar decisiones.

5. Las organizaciones deben procesar información, generalmente confusa y enigmática, para percibir cambios, trayectorias y tendencias que ocurren en su medio ambiente externo.

6. La gerencia debe percibir los cambios más importantes, interpretar su significado y desarrollar respuestas apropiadas.

7. Las organizaciones tienen que mirar hacia su interior para crear, organizar y procesar nueva información con el fin de generar conocimiento. A este proceso se le llama aprendizaje organizacional, y a través de él siempre están haciendo el esfuerzo de desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar las ofertas existentes y mejorar sus procesos.

8. Lo anterior requiere de una gerencia dedicada y dispuesta a remover todos los obstáculos que les impida localizar y catalogar la experticia que se encuentra diseminada a lo largo y ancho de la organización, en las personas que allí trabajan, y en las experiencias del pasado, que deben ser vistas como fuentes notables de aprendizaje.

9. Mantener una postura abierta a las proposiciones, dispuesta a la escucha y generosa en la adquisición de lo que otros puedan aportar es una condición indispensable.

10. No reexaminar las propias suposiciones a la luz de las propuestas de los demás, no revisar la herencia cultural que con facilidad se desecha al ser provista por otros que han pasado antes, y no cuestionarse sistemáticamente, conduce a la esclerosis organizacional, que impide el aprendizaje generativo y adaptativo.

11. Las organizaciones deben tomar decisiones importantes, sobre la base de la información que han recaudado.

12. Lo inteligente no es claudicar ante la realidad del conflicto cotidiano e irresoluble, sino que a pesar de su imposición se mantenga una apariencia de toma racional de las decisiones para sostener la confianza interna y conservar la legitimidad externa.

13. El catedrático Chun Wei Choo (Facultad de Estudios de la Información de la Universidad de Toronto) propone que una organización inteligente es aquella en la que sus gerentes son capaces de combinar sinérgicamente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.

14. Cuando se tiene inteligencia organizacional se puede maniobrar y mantener el rumbo de navegación con creatividad y astucia.

15. ¿Son las organizaciones inteligentes? La respuesta dependerá de la calidad y el buen juicio de sus gerentes.

El artículo completo está publicado en: http://www.dinero.com.ve/230/portada/gerencia.html

Sergio F. Sosa Sánchez

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(NOTA del editor: No se ha encontrado el link al artículo mencionado, pero encontré el que se publicó en Noticiero Digital) 

Fuente: Aprendizaje y Organizaciones 

Imagen: Intelligent organizations  

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Por José Miguel Bolívar 

Optima Infinito  

La estructura organizativa de la mayoría de las empresas no difiere gran cosa de la de cualquier otra gran organización, como podría ser un hospital, un colegio, un ministerio o un ejército. Todas ellas tienen en común ser organizaciones burocráticas, es decir, se caracterizan, entre otros aspectos, por la existencia de procedimientos, una división de responsabilidades, la especialización del trabajo y la existencia de una jerarquía.

Las burocracias son estructuras que, al menos teóricamente, buscan maximizar la eficiencia organizativa, intentando optimizar el proceso de transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones. Son estructuras que pueden funcionar relativamente bien en entornos en los que la naturaleza del trabajo es evidente, es decir, dónde el trabajo está previamente definido, o es definido por la cúpula de la jerarquía, y simplemente hay que hacerlo de acuerdo a unos procedimientos preestablecidos.

En el caso específico de la empresa, las burocracias corporativas son las que han permitido el desarrollo económico y social que ha tenido lugar desde la Revolución Industrial hasta nuestros días.

Pero el escenario ha cambiado. En las sociedades occidentales, la mayor parte del trabajo evidente ha sido automatizado o externalizado a otros países donde la mano de obra es más barata. La naturaleza del trabajo ha cambiado y ahora el valor no procede tanto del hacer como del pensar.

Porque en el trabajo del conocimiento buena parte de la generación de valor procede, precisamente, de pensar, de decidir qué hacer. El valor se genera tomando decisiones ante alternativas existentes o inspirando o creando esas alternativas; se genera igualmente innovando en productos o servicios o en sus modelos de negocio o en sus procesos… Y también innovando en la forma de gestionar todo lo anterior.

Decidir, inspirar, crear, innovar… El modelo de organización burocrático no sólo es incapaz de crear los espacios necesarios para que estas acciones tengan lugar con fluidez, sino que los destruye.

Como acertadamente dice Alfons Cornellá, el principal reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es pasar a ser organizaciones que innovan con individuos productivos. Esto implica que la responsabilidad sobre la productividad y la innovación debe trasladarse de la organización al individuo, algo que resulta imposible en un contexto burocrático en el que la libertad y responsabilidad individuales están tan limitadas.

Motivos por los que dejar atrás el modelo militar de empresa y sustituirlo por otro modelo adaptado a la empresa que necesitamos en el mundo actual hay muchos, pero algunos de los más evidentes para mí son los siguientes:

1. Hay que cambiar el foco de la ejecución a la innovación. Hacer lo que hay que hacer es importante pero lo es aún más generar constantemente nuevas ideas, servicios, productos y formas de hacer

2. Hay que dejar de tratar a las personas como recursos para tratarlas como individuos con características únicas e irrepetibles. Esto requiere un nuevo paradigma para la Gestión de Personas, radicalmente distinto del actual

3. Hay que dejar de gestionar a las personas como un coste y gestionarlas como un activo. El trabajador del conocimiento, además de una persona, es mucho más que mano de obra

4. Hay que superar los conceptos tradicionales de perfil profesional y carrera profesional y comenzar a pensar en knowmads. Los perfiles planos y la experiencia son valores a la baja

5. Hay que sustituir la conformidad por la colaboración. Las personas deben ser capaces de experimentar y equivocarse, ya que no existe la innovación libre de errores. Mejor pedir perdón que pedir permiso

6. Hay que rediseñar los espacios de trabajo para formentar el intercambio de ideas entre personas con distintas habilidades y experiencias. Esto no es posible en centros donde trabajan centenares de personas

7. Hay que invertir la actual estructura de salarios bajos y altos costes de gestión. El rol tradicional del directivo intermedio es superfluo en un entorno en el que las personas son responsables y tienen la autonomía necesaria para ejercer dicha responsabilidad

8. Hay que devolver a las personas el orgullo por un trabajo bien hecho. La excesiva división del trabajo hace que las personas dejen de sentirse responsables del resultado final de lo que hacen. Así es imposible el compromiso

9. Hay que gestionar los compromisos. Dar libertad y devolver la responsabilidad a las personas implica que estas se comprometan a producir resultados. Hay que abandonar el “café para todos” y gestionar individualmente, con coherencia y rigor, el ejercicio de esa libertad y responsabilidad y el cumplimiento de los compromisos

10. Hay que reencontrar el propósito de las organizaciones. Satisfacer a los accionistas puede ser importante pero una organización sin propósito está condenada al fracaso. Como dice George Santayana, “el fanatismo consiste en redoblar los esfuerzos cuando se ha olvidado el objetivo“

¿Qué te parecen estos motivos? ¿Qué cambiarías o añadirías? Continuamos la conversación en los comentarios 

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Lunes 10 de octubre de 2011

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- El blog de Santi Garcia: Se buscan directivos dispuestos a añadir menos valor
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Organizaciones a la sombra de comunidades

Por David Sánchez Bote 

Bside Consultor Artesano 

En Organizations in the shadow of communities, O’ Mahony y Lakhani enuncian dos ideas principales; las comunidades son un elemento esencial en el management actual y que, sin embargo, este fenómeno, la relación comunidad-organización, ha sido desatendido en la literatura de gestión.

Más concretamente el artículo analiza, a través de un exhaustivo repaso bibliográfico, qué es una comunidad y cómo éstas pueden influir en el devenir de las organizaciones (empresas, administraciones públicas, ONGs, etc.). En cuanto a la definición del término los autores señalan que:

“We define communities as voluntary collections of actors whose interest overlap and whose actions are partially influenced by this perception”.

Es decir, estamos hablando de una red distribuida  de individuos que mediante la cooperación y/o el intercambio, e influidos, al menos en parte, por la percepción de unos intereses compartidos generan actividad, conocimiento, aprendizaje, relaciones, etc. todo ello con independencia de las proximidades geográficas y/o  de pertenencias institucionales. Al mismo tiempo, esta definición descarta la necesidad de contar con una cultura, unas normas o unas prácticas consensuadas o definidas para la existencia de una comunidad.

Con esta definición en la mano es posible identificar cómo las comunidades están influenciando a las organizaciones dividiendo la casuística en cuatro grandes bloques:

1. En la génesis de las organizaciones:

Asistimos con cierta frecuencia a casos de comunidades de apasionados por un tema que, casi sin darse cuenta, desarrollan un producto o servicio valioso en el mercado. En el seno de esta comunidad puede entonces surgir una organización que explote este valor sin destruir la dinámica de la comunidad.

En el artículo se muestran algunos ejemplos pero a mi me vienen a la cabeza otros como el de CouchSurfing o, uno más cercano; Forvo (para saber más de esta comunidad puedes leer este post en este mismo blog). Con más de un millón de palabras pronunciadas en decenas de idiomas por miles de personas, los promotores de la comunidad, Israel y Félix, se plantean ahora como extraer valor económico de la comunidad, sin menoscabar ésta. ¿Imaginas un proceso de emprendizaje cuyo primer paso sea construir o identificar una comunidad?

2. En la dinámica de las organizaciones:

Las comunidades son cada vez más importantes en el devenir de las organizaciones ya establecidas. En primer lugar, y si miramos hacia el interior de las mismas, por la posible emergencia de comunidades de práctica que facilitan los flujos de conocimiento y la resolución de problemas al mismo tiempo que agilizan la socialización y la formación. En este sentido, la experiencia del proyecto Compartim en la administración pública catalana ha sido un ejemplo importante.

Pero quizás lo realmente llamativo sea el hecho de que comunidades de individuos que no pertenecen a la organización sean claves en el desarrollo de determinados procesos de la empresa o, incluso, sean la base misma del modelo de negocio. Es decir, que sin la presencia de la comunidad la organización no tendría sentido. Así para algunas empresas ya, la innovación abierta basada en comunidades de innovadores es una realidad.

Aunque más escasos, también es posible encontrar empresas cuya propia base se sustenta en la comunidad, como por ejemplo: la empresa textil Threadless, la empresa de montajes de parques infantiles KaBoom (ver la descripción del caso en este blog), la empresa de automóviles Local-Motors (ver la descripción del caso en este blog) o la empresa de telefonía móvil Giffgaff (ver la descripción del caso en Territorio Creativo).

En todas ellas, las actividades principales dependen de formas productivas en comunidad en las que la organización puede influir pero en ningún caso controlar totalmente.

3. En la competitividad de las organizaciones:

Vistas las oportunidades, no hay que perder de vista las amenazas. Y es que las comunidades pueden plantear problemas a las organizaciones, en primer lugar, a través de protestas colectivas en las redes sociales. Me viene ahora a la memoria la capacidad de movilización y repercusión que ha tenido Infierno Vodafone a partir de la experiencia con esta compañía de Javier Leiva.

En segundo lugar, una amenaza creciente proviene de comunidades que devienen en competidoras principales de empresas bien establecidas. Conocidos son los casos de la rivalidad entre la Wikipedia y la Enciclopedia Británica o entre Linux y Microsoft en el sector de los sistemas operativos de servidores.

Poco a poco, cada vez tenemos más ejemplos de este fenómeno. Así, hace unos días la irrupción de una nueva compañía llamada SocialCar no creo que haya hecho especial gracia a empresas de alquiler de coches o de taxis.

4. En el “más allá” de las organizaciones y sus productos o servicios:

Sí, empresas y productos desaparecen periódicamente, pero cada vez es más habitual la aparición de comunidades de seguidores, fans, etc. que intentan mantener vivo el espíritu y la operatividad de lo que, en principio, ha quedado obsoleto. El ejemplo de libro lo tenemos en lo sucedido con la empresa Netscape, cerrada por AOL/TimeWarner y cuyo código para el desarrollo de un navegador fue adoptado por una comunidad de programadores que posteriormente han llegado a crear una organización tan importante como Mozilla.

¿Qué hacer cuando un producto que tu organización considera obsoleto, por ejemplo, se convierte en objeto de atención preferente de una comunidad que lo mantiene con vida y por lo tanto fuera de tu control directo?

Para finalizar señalar que las comunidades no es que, de repente, hayan emergido de la nada ahora. Son un fenómeno que siempre ha estado ahí, siendo la actual sociedad en red y del conocimiento la que evidencia y amplifica su impacto en el ámbito organizativo.

Precisamente esta novedad hace que aún no tengamos respuestas, ni tan siquiera todos los casos deseables, para entender plenamente que significa este fenómeno para el management. Sin embargo, sí podemos apuntar algunas preguntas que nos empiezan a alumbrar el camino, como por ejemplo:

• ¿Bajo que circunstancias es beneficioso reemplazar una actividad/proceso, etc. organizacional, al menos parcialmente, para incorporar la dinámica comunitaria?
• ¿Cómo pueden las organizaciones adecuar sus procesos para incorporar lo producido en comunidad?
• ¿Cómo se conjugan los intereses de la comunidad y los de la organización?
• ¿Es posible crear contextos para la emergencia de comunidades que aporten valor a la organización? ¿Cuáles son los puntos clave de dichos contextos?
• ¿En qué condiciones una comunidad puede convertirse en un proyecto de emprendizaje? ¿Cómo hay que llevar a cabo este proceso?
• ¿Qué aspectos puede gestionar la organización para motivar la colaboración mutuamente beneficiosa con las comunidades?
• ¿…?

Y así podríamos seguir (casi) hasta el infinito. En todo caso, parece claro que en la relación entre comunidades y organizaciones existe un campo de investigación en management bastante incipiente al que merece la pena prestar atención ¿no os parece?

Escrito el 12 de septiembre, 2011 por David Sánchez Bote

Blog bajo licencia Creative Commons Attribution 3.0 License

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Fuente: Bside Consultor Artesano     

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Por Julen Iturbe  

Consultoría Artesana en Red  

Muchas veces pienso que la empresa abierta “parece”, a la vista de la tradición del management, demasiado individualista. ¿En qué sentido? Desde hace mucho tiempo hemos hablado del “individualismo en red” como una de las piedras angulares en que se apoyarían estas nuevas formas de hacer empresa (o como queramos llamarlo).

Y claro, es fácil quedarse con “individualismo” y menospreciar el apellido “en red”.

Además, el sentido colectivo -las cooperativas de Mondragón son un referente fundamental- de un proyecto empresarial parece incuestionable. Juntos, en equipo, todos a una. ¿Pensamiento grupal? Sí y no. Porque hay que reconocer que muchos proyectos colectivos generan fuerza y compromiso precisamente… ¡porque son colectivos! Es algo así como si ese ente -la empresa cooperativa, pongamos por caso- fuera el que da sentido a la persona.

Pero en este primer mundo, la felicidad ha empezado ha recorrer extraños vericuetos.

Muchas personas no reconocen en el esfuerzo y en el logro colectivo derivado de él algo que satisface sus aspiraciones. El mercado del alma ha descubierto un universo de emociones y pasiones, que son el caldo de cultivo de la moderna competitividad empresarial. Y se puede mirar desde el mercado: ya no vendes coches, vendes el gusto por conducir. Y se puede mirar también desde las personas que habitan las organizaciones: ya no trabajo con habilidades duras sino que meto a mis directivos en procesos de coaching para trabajar su inteligencia emocional.

Lo colectivo se diluye en una moderna adoración de la persona.

Una a una, en su diferencia, en su unicidad. ¿Y qué es de los proyectos colectivos? ¿Dejan de interesar? Digamos que en gran medida “cambia el interés”. No me parece que sea tanto que “desaparece” el interés” sino que “cambia”, “muta”, “se transforma”. Lo colectivo, si hablamos de empresas, sigue presentando de todas formas un gran inconveniente: a medida que se agiganta reduce el valor de las personas. Individualmente pierden valor. Si Telefónica quiere prescindir de personas, piensa en el colectivo de las mayores de determinada edad, no piensa en términos individuales. No puede. Se ha agigantado y ese es un camino sin retorno.

Pero la gente sigue “conectando” con causas concretas.

¿Qué papel juegan las empresas ante esas causas? ¿Es más relevante para mi compromiso que yo forme parte de Fagor Electrodomésticos o que lo mío sea cómo hacer que ciertas máquinas llamadas lavadoras ahorren agua porque esto puede hacer que este planeta tenga un futuro algo mejor? Quizá la empresa pierde valor relativo como institución “con valores” por la presión del mercado (ahora transformado en “los mercados”). Cuenta de explotación que te crió como primer referente, gran problema.

Y además hay otro asunto delicado: la empresa moderna ha hablado tanto de valores que ya (casi) nadie se los cree.

Dime de qué presumes y te diré de qué careces. Y como tapar las vergüenzas cada vez cuesta más, las empresas sufren. Dentro de sus excelentes sistemas de gestión habita un complejo conjunto de prácticas, unas buenas, otras no tanto y otras peores. Pero si quieres hacer ver que las no tan buenas o las peores no existen en tu organización, entonces vas de cráneo. La persona individual no te va a creer por muchos valores que recorran las paredes de tus salas de reuniones.

Creo que hay que reinterpretar lo colectivo. Porque creo que sigue existiendo como valor social compartido. Quizá la empresa (igual que otras instituciones) pierde terreno como referente colectivo. Ahora compite con asociaciones, con ONGs, con entes difusos, con artefactos que no se sabe bien que son. Pero que están ahí. Lo complicado es que “individualismo en red” parece una paradoja, ¿no? ¡Y vaya paradoja!

Escrito el 8 de septiembre, 2011 por Julen en Empresa abierta

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Fuente: Consultoría Artesana en Red  

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Por Rafael Martínez 

Estratega  

El otro día tuve la oportunidad de resucitar a Aristóteles un rato y me comentó que estaba trabajando sobre un sexto elemento, paralelo al éter, que podríamos llamar información, que utilizaría para fundir sus obras sobre Física y Política. Éstas son unas ideas sobre la información en las organizaciones, que transmito con torpeza. Manda recuerdos a todos menos a Demóstenes. (Bueno, la historia no es cierta, pero puestos a mentir, por el mismo coste hagámoslo a lo grande).

1. La primera inclinación natural de toda información que fluye en una organización es un perpetuo e incansable deseo de influir en las acciones, que sólo cesa con su muerte. Las formas habituales de muerte de la información son tres: si es joven, el borrado que las lleva al limbo; si es madura y virgen, el archivado físico que las lleva al purgatorio; si consiguió fecundar mentes, el infierno del olvido.

2. La información influye en el curso de la acción si fecunda la mente de un determinado perfil de persona: el soñador que hace. Si no es así, la información sólo es útil como combustible o lubricante de procesos ya determinados. De entre todas las mentes, la que tiene más capacidad de hacer es la del que hace que otros hagan, y particularmente la del líder de la organización. Para ello ha de seguir un camino ascendente.

3. La información sufre notables fricciones, clasificables por su origen entre naturales y artificiales. Entre las naturales: Los mecanismos y formatos para el acceso no son siempre amigables. Ejecutivos y expertos están muy ocupados y constituyen cuellos de botella en su flujo. Existen sesgos mentales que hacen que la información que no encaja con la forma de pensar previa es fácilmente descartada, y la que sí, reforzada. Por otro lado, no siempre es fácil saber que es relevante. Todos ellos son procesos de fricción naturales que pueden paliarse pero no evitarse.

4. Las fricciones artificiales se observan en particular sobre tres tipos de información importante en su camino ascendente: Las buenas ideas, las malas noticias y las diferencias de criterio. Las organizaciones sólo crecen si se ponen en práctica las primeras. Las organizaciones sólo sobreviven si llegan a tiempo las segundas. Las organizaciones están en riesgo si no se consideran las terceras. Estos tres tipos de información sufren no sólo riesgos naturales sino también artificiales.

5. Las organizaciones viven y mueren por sus ideas, pero varios factores agostan muchas buenas ideas: el temor de no ser bien recibidas lateralmente al poder provocar cambios en el status quo o simplemente diferencias de opinión, el temor a no ser bien recibidas verticalmente al poderse entender como intentos de soslayar la estructura o simplemente por añadir trabajo. También existe el temor de que otros obtengan todo el provecho o simplemente falta de seguridad en su valor.

6. En resumen, comunicar una idea, como inversión personal, es arriesgado. Los costes y amenazas pueden hacerse realidad de forma inmediata, los beneficios deben esperar y los reconocimientos son inciertos. Por el lado del “pull”, hay otros factores: tradicionalmente, la competencia interna (que es incentivada) ha restringido la compartición de información. Esa cultura hace que en general, se menosprecie la información ampliamente accesible y se sospeche de la buena voluntad de las ideas ajenas. "Temo a los griegos, aún cuando traigan regalos", dijo alguien en Troya. Por otro lado, como la aspiración máxima de todo burócrata de corazón es estar siempre por encima de todo reproche, la tentación de evitar el riesgo disruptivo detoda buena idea implica es importante.

7. La “eficiencia” mal entendida es otro enemigo. La información parece un adorno en la prosperidad, pero es una de las pocas vacunas de cierto éxito frente a la adversidad. Los cauces y procesos establecidos no suelen considerar que se produzcan ideas, sobre todo si son disruptivas, pues la mentalidad en vigor es la de empresa como “fábrica eficiente”. Los formatos de los reportes ascendentes suelen estar claramente definidos para evitar digresiones y pérdida del valioso tiempo directivo escuchando a los de abajo en vez de a gurús. Existen mecanismos que priorizan la información fácilmente aplicable a corto plazo, y descartan la de impacto a largo plazo o de uso sólo en cambio de circunstancias. Por otro lado, la información descendente está muy limitada de forma que los empleados no se descentren.

8. Sin embargo, buena parte de esa eficiencia es ficticia, porque si bien restringe el tiempo dedicado a la información, aumenta las probabilidades de tener que “reinventar la rueda” en distintos puntos de la organización, o recurrir a caros terceros. Por otro lado, sobre todo en el caso de las malas noticias o las diferencias de opinión, el coste de no saber es mucho mayor que el de saber.

9. Malas noticias y diferencias de opinión sufren también grandes peripecias para llegar a la cima de la organización, que es siempre política. Su poca aficción al alpinismo se deba a que en las organizaciones todo lo que se diga puede ser utilizado en tu contra, pero no tienes derecho a un abogado de oficio. Como normalmente sí tienes derecho a guardar silencio, esto es lo que ocurre. Los tiranos se rodean de hombres malos porque les gusta ser adulados. Los inseguros se rodean de mediocres que siempre dicen sí. Como dijo cierto presidente, “si mi vicepresidente dicen siempre sí, uno de los dos sobra”. A propósito, bufones y consejeros áulicos son mecanismos históricos para paliar este problema, aunque no siempre han funcionado.

Aquí le comenté una línea del bufón en el Rey Lear de Shakespeare: “Ellas me quieren azotar si digo la verdad; tú quieres azotarme si miento; y a veces soy azotado por guardar silencio”. También hablé de que el experto en marketing Seth Godin propuso en su blog el nombramiento de un CON (chief-no-officer). Velaría de que nadie dijera ya “no” a una idea y todo quedara tal cual. Sólo el aprobaría los “noes”. Los romanos tenían tribunos que defendían al pueblo de la burocracia, pero los empleados no tienen una figura equivalente.

Aristóteles me explicó que los jefes persas optaban por emborracharse en grupo a la hora de tomar grandes decisiones, así ninguna divergencia quedaba oculta. Recordé que de modo menos festivo, el presidente de General Motors, Alfred Sloan, era conocido por posponer las decisiones si existía un consenso total "to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about.").

Antes de dejarse caer de vuelta al inframundo por uno de los baches de la calle Barquillo de Madrid, Aristóteles concluyó con un pensamiento: De la misma forma que nunca podremos conocer el universo, ya que una de sus partes no puede ser más inteligente que el todo, nunca un sistema que es fruto de los hombres podrá ser más astuto que cierto porcentaje de los que lo sirven. Por tanto, burlar sus trampas no sólo no es un imposible, si no a veces una condición para la supervivencia de la organización.

Publicado el 24 enero 2011

This obra by Rafael Martínez is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License.

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Fuente: Estratega    

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Por Débora Lambrechts

Maestros del web  

Algunas normas son esenciales para lograr una buena convivencia en foros, redes sociales o sitios donde se brinda un espacio para comunidades online. La finalidad de ellas es garantizar a los usuarios un clima cordial y agradable que promueva la participación y el intercambio de ideas sin importar su credo, etnia o género.

Después de varios años detrás de la moderación de foros llegué a ciertas conclusiones sobre lo que realmente no debemos omitir a la hora de escribir estas normas y en lo que podemos llegar a ser flexibles para lograr un ambiente positivo.

El lenguaje

Uno de los puntos más importantes y delicados en un reglamento para comunidades virtuales es definir el uso adecuado del lenguaje. La finalidad de este punto es garantizar a los usuarios un espacio con libertad de expresión donde existe el respeto a credos, razas, etnias, género, etcétera. Al referirnos a este tema debemos dejar en claro que el empleo de insultos, las faltas de respeto, agresiones o discriminación de cualquier tipo será severamente sancionado.

También se puede mencionar que debe hacerse uso de las Nétiquette, conjunto de reglas que regulan el comportamiento de un usuario en Internet. Según Wikipedia, la Netiqueta no es más que una adaptación de las reglas de etiqueta del mundo real a las tecnologías y el ambiente virtual.

Las diez reglas consideradas básicas en el decálogo de  “NETiquette” son:

1. Recordar que la persona que lee el mensaje es humana con sentimientos que pueden ser lastimados.
2. Mantener los mismos estándares de comportamiento en línea que los que uno sigue en la vida real.
3. Escribir todo en mayúsculas se considera como gritar y además, dificulta la lectura. Utilizar letras capitales solo para el comienzo de oraciones, nombres propios o títulos en los casos que sea necesario.
4. Mostar el lado bueno de nuestra persona mientras estamos online.
5. Compartir el conocimiento con el resto de la comunidad.
6. Ayudar a mantener los debates en un ambiente sano y educativo.
7. Respetar la privacidad de terceras personas.
8. No abuse de nuestro poder.

Trolls

El troll es un usuario que busca provocar intencionalmente a otros usuarios o lectores con la sola finalidad de generar discusiones. Es importante contemplar un inciso que involucre a este tipo de usuarios. Los trolls no son beneficiosos ni para la comunidad ni para el nosotros como dueños del espacio.

Cuentas múltiples

En ocasiones, cuando los usuarios son baneados (expulsados) del foro, red social o sitio, intentan crear otras cuentas para seguir provocando discusiones y también por el sólo hecho de molestar. Generar un inciso que contemple la prohibición de creación de varias cuentas de usuario resulta práctico a la hora de dar de baja esas cuentas con justificación ante la comunidad.

Spam, la publicidad no deseada

El spam son aquellos mensajes que los usuarios crean con intención de autopromocionarse o publicitar algún producto o servicio. En general son los mismos miembros de la comunidad quienes reportan a los administradores los mensajes de este tipo, ya que el spam no está bien visto en Internet.

Organización de foros

Es importante indicarle a los usuarios que se debe publicar contenido de forma ordenada y prolija verificando previamente que el material o la consulta no exista en el foro para no duplicar el contenido y, a su vez, que estos creen mensajes en los espacios correctos.

Existen muchas comunidades que son estrictos con en este punto, pero en mi opinión, debemos intentar educar y acostumbrar al usuario a que genere contenido más beneficioso y eso no se logra sancionándolos sino mejorando nuestro propio sistema en el sitio. Trabajar la usabilidad de un foro o red social para que los usuarios la utilicen como haya sido nuestra intención que lo hagan es la mejor solución.

Derechos de autor y privacidad

Otro inciso importante en el que tenemos que dejar en claro nuestra postura es el respeto de los derechos de autor y privacidad de las personas. Los usuarios no deberían tener permitido (más allá de que lo hagan o no) el plagio, utilizar material de otros adjudicándoselo como propio o no respetar las diferentes licencias.

También se debe aclarar que publicar material privado de terceros (como correos, mensajes privados, etc.) puede ser considerado una falta grave. De esta forma estaremos garantizándoles a nuestros usuarios los derechos de su privacidad y autoría.

¿Qué otros temas sugieres al redactar las normas de convivencia para comunidades online?

15 mar 2011 

Sobre el Autor

Débora Lambrechts
Residente de la ciudad de Buenos Aires, Debi, estudia Licenciatura en Administración de Empresas en la UBA y es una aficionada al Marketing. Especialista en normas de estilo para la comunicación digital, usabilidad y hábitos web, es una persona sumamente detallista y meticulosa, se empeña en organizar y optimizar cuanto recurso pase por sus manos. Leer y escribir sobre su actual gira por Latinoamerica le hacen las veces de hobbie.

Licencia CC del contenido

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Fuente: Maestros del web  

Imagen: Online Community  

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En la web:
- Manual de ética del Community Manager o Responsable de Comunidad - Senior Manager 

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Por Ruaridh Arrow 

BBC Mundo  

En una antigua casa en el este de Boston, un viejo algo encorvado examina unas raras orquídeas en su oficina. Un perro labrador está echado a sus pies entre montones de ensayos académicos. Se trata de Gene Sharp, el hombre al que se le atribuye la autoría de la estrategia detrás del derrocamiento del gobierno egipcio.

El doctor Gene Sharp propone 198 técnicas para su estrategia de una revolución no violenta.

Sharp es el experto en revoluciones no violentas más famoso del mundo. Su obra ha sido traducida a más de treinta idiomas, sus libros pasan de frontera en frontera, a escondidas de las policías secretas en todo el planeta.

Mientras Slobodan Milosevic en Serbia y Viktor Yanukovych en Ucrania caían ante la revolución de colores que barrió Europa Oriental, cada uno de los movimientos democráticos rendía homenaje al aporte de Sharp.

Éste, sin embargo, siguió siendo un desconocido para el público. A pesar de estos triunfos y de una nominación para el Premio Nobel, en 2009, ha tenido que enfrentar de modo constante dificultades económicas y acusaciones de pertenecer a una organización de fachada de la CIA.

La Institución Alberto Einstein, instalada en el primer piso de su casa, sigue andando gracias a su empuje personal y su absolutamente devota directora ejecutiva, Jamila Raqib.

Descubriendo a Sharp

En 2009, comencé a filmar un documental sobre el impacto de la obra de Sharp, un viaje que me llevó desde el tranquilo tejado de su invernadero a través de cuatro continentes y, eventualmente, a la plaza Tahrir, donde dormí junto a los manifestantes que leían su obra a la luz de linternas y a la sombra de los tanques.

Su mensaje esencial es que el poder de las dictaduras proviene de la obediencia voluntaria del pueblo que gobiernan, y que si la gente puede desarrollar técnica para retener ese consentimiento, estos regímenes se derrumban.

Por décadas, la gente que vive bajo gobiernos autoritarios ha hecho peregrinaje hasta donde vive Gene Sharp en busca de consejo. Sus textos han ayudado a millones de personas en todo el mundo a liberarse sin violencia. "En el momento en que uno opta por la lucha violenta, está decidiendo enfrentarse a un enemigo mejor armado, y hay que ser más inteligente que eso", insiste.

Armas disponibles

"La gente se queda sorprendida cuando llega aquí. Yo no les digo qué hacer. Tienen que aprender cómo funciona esta lucha no violenta, de modo que puedan llevarla adelante por sí mismos".

Para hacer esto, Sharp proporciona en sus libros una lista de 198 "armas no violentas", las que van desde el uso de colores y símbolos hasta funerales simulados y boycotts. Diseñadas para ser el equivalente directo de las armas militares, éstas son técnicas extraídas de un estudio profundo del desafío a la tiranía a través de la historia.

"Estas armas no violentas son muy importantes porque le dan a la gente una alternativa. Si la gente no las tiene, si no se dan cuenta de su poder, volverán a caer en la violencia y la guerra una y otra vez". Tras el "levantamiento verde" en Irán, en 2009, muchos de los manifestantes fueron acusados en sus juicios de utilizar más de cien de los 198 métodos de Sharp.

En llamas

Su trabajo más traducido y distribuido, De la Dictadura a la Democracia, fue escrito para el movimiento democrático birmano, en 1993, luego del encarcelamiento de Aung San Suu Kyi.

Dado que Sharp no era un especialista sobre ese país, escribió una guía para derrocar una dictadura que era totalmente genérica. Sin embargo, de la debilidad de Sharp devino la fuerza de su libro, pues permitía una fácil traducción y una aplicación a cualquier país del mundo, sobrepasando cualquier frontera religiosa o cultural. El libro prendió llamas figurativa y literalmente hablando.

Desde Birmania, las recomendaciones de boca en boca llegaron a Tailandia y hasta Indonesia , donde el libro fue utilizado contra la dictadura militar de ese país. Su contribución al derrocamiento de Milosevic, en Serbia, en 2000, lo catapultó a toda Europa del Este, Sudamérica y Medio Oriente.

Cuando el libro llegó a Rusia, los servicios de inteligencia allanaron la imprenta y las librerías donde estaba en venta fueron misteriosamente consumidas por el fuego.

Los iraníes se preocuparon tanto que transmitieron una película de propaganda animada en la televisión estatal que mostraba a Gene Sharp complotando para derrocar al gobierno de Irán desde la Casa Blanca. El presidente de Venezuela, Hugo Chávez, utilizó su programa semanal para advertirle al país que Sharp era una amenaza a la seguridad nacional.

La conexión serbia

Después de las recientes acusaciones de manipulación de las elecciones en su país natal de Gabón, la supermodelo y activista Gloria Mika viajó a Boston para encontrarse con Sharp.

"Sentía que iba a reunirme con el hombre que más sabía de resistencia no violenta en el mundo", dice. "Era importante porque algunos gaboneses estaban hablando de la opción violenta. Decían que había que matar a ciertas personas, pero yo les dije que había una alternativa diferente".

Los serbios que habían utilizado sus libros como base teórica para sus actividades fundaron su propia organización llamada Centro para la No Violencia Aplicada (CANVAS) y junto con sus propios materiales han llevado a cabo talleres utilizando la obra de Sharp en decenas de otros países.

Cuando me reuní con Srdja Popovic, director de CANVAS, en Belgrado, en noviembre, confirmó que habían estado trabajando con los egipcios. "Éste es el poder de la obra de Sharp y su lucha no violenta. No importa si uno es negro, blanco, cristiano, homosexual o de alguna minoría oprimida: es utilizable. Si se estudia, cualquiera puede aplicarla", asegura Popovic.

Fotocopias en árabe

Para cuando llegué a la plaza Tahrir, el 2 de febrero, muchos de aquellos entrenados en las técnicas de Sharp estaban en prisión. Otros estaban bajo estrecha vigilancia por parte de los servicios de inteligencia y los periodistas que los visitaban eran detenidos por horas por parte de la policía secreta. Mi propio equipo de filmación me fue confiscado apenas aterricé.

Cuando ya pude reunirme con uno de los organizadores, éste se rehusó a hablar sobre Sharp ante las cámaras. Temía que si se hacía clara una influencia estadounidense se desestabilizaría el movimiento, pero confirmó que su obra había sido distribuida ampliamente en árabe.

"Uno de los puntos principales que utilizamos fue la idea de Sharp de identificar los pilares de un régimen. Si pudiéramos construir una relación con el ejército, el pilar más importante de Moubarak, hacer que se ponga de nuestro lado, entonces, el gobierno llegará a su fin", me dijo.

Esa noche, mientras me preparaba para dormir en un rincón de la plaza Tahrir, algunos de los manifestantes vinieron a mostrarme algunos mensajes de texto que decían que venían del ejército. Estos aseguraban que los militares no iban a disparar. "Los conocemos y sabemos que están de nuestro lado", me decían.

Uno de los manifestantes, Mahmoud, había recibido fotocopias que contenían los 198 métodos, pero no sabía de dónde venían. Con mucho orgullo describió cuántas de ellas habían sido utilizadas en Egipto, pero nunca había oído de Gene Sharp.

Cuando le señalé que estos métodos no violentos eran el trabajo de un académico estadounidense, protestó enérgicamente: "Ésta es una revolución egipcia", dijo. "Los estadounidenses no van a venir a decirnos qué hacer".

Y, por supuesto, Sharp estaría completamente de acuerdo.

Ruaridh Arrow
Documentalista

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Fuente: BBC Mundo  

Imagen: Gene Sharp  

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