La organizaci�n sin l�mites, la organizaci�n virtual

Manuel Gross — Mon, 13 Feb 2012 08:56:13 -0300

Por Virginio Gallardo

Con Tu Negocio

El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll: “Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.

La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.

Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.

Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.

La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.

La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:

Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.

Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.

La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:

La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.

Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.

Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.

Por Virginio Gallardo
9 febrero, 2012

Información del autor:

Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.

Página del autor

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Fuente: Con Tu Negocio

Imagen: Virtual organization

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Delegar o No Delegar? La vieja excusa: "nadie lo hace como yo"

Manuel Gross — Fri, 18 Nov 2011 17:16:12 -0300

Por Néstor Rabinovich

Rabinovich Asesor

Hace un tiempo, compartía algunas ideas con un amigo respecto a su actividad comercial. Es dueño de locales comerciales en el rubro farmacéutico, y la conversación giraba alrededor del stress que le producía, según su experiencia, el trabajo con el personal, por la dificultad de delegar tareas, confiar responsabilidades, obtener resultados semejantes a los propios de parte de los empleados.

Me refirió una anécdota. Una vez a la semana hacía una entrega en forma personal a su cliente más importante, por volumen y facturación, en horario nocturno. Las dificultades antes mencionadas, derivaban en que quedaba en sus manos dicha entrega.

Su queja: como puede ser que después de todo lo que hago, me tengo que ocupar de eso también? Revisamos modos simples para resolver esta situación. Un remisse de confianza, servicios de entrega en moto, alguna opción que le permitiera no tener que ocuparse del tema. Coincidió, y hasta argumentó que podría incluir en el precio final el costo del envío. Una solución simple para un problema de baja complejidad.

Hace unos días lo llamo por teléfono en horario de la cena. Me dice que está en la calle en ese momento, haciendo la entrega a dicho cliente….

Entonces, que pasó? Si era fácil de resolver, como fue que siguió igual?

Anécdotas como esta, semejantes en su molde, proliferan. Escucho quejas sobre inoperancia, falta de eficiencia, y de cómo hay que ocuparse de asuntos que deberían hacer otros, y sin embargo “no les queda otra que hacerlo ellos, porque de lo contrario, las cosas no se hacen o se hacen mal”.

Quiero compartir algunas reflexiones, con la esperanza de aportar elementos que mejoren los procesos de delegación, y asociar la delegación con otras cuestiones en la vida de negocios.

1. Delegar:

Ante todo, que es delegar? Que se delega? Se confunde el hecho de esperar que alguien haga algo, con delegar una función. Porque de eso se trata: delegamos el ejercicio de una función, y por lo tanto los resultados de la misma. Quiero hacer hincapié: esperamos el cumplimiento de objetivos, y por lo tanto vamos a medir resultados. Ser eficaces en la delegación requiere que ambas partes conozcan lo que se espera.

Si pretendemos llegar al objetivo al estilo como lo haríamos nosotros, equivocamos el camino. Tampoco es posible creer que no habrá margen de error en el proceso. Si el resultado es muy pobre según la evaluación posterior, deberíamos pensar que equivocamos la persona, y no sacar conclusiones negativas sobre los recursos humanos.

El aprendizaje va a redundar en maduración de la empresa, va a mejorar procesos y efectividad hacia el futuro.

2. Las creencias y la acción:

Encontrar una solución a un problema no es sinónimo que el mismo se lleve a la práctica. Hay una explicación: la gestión cotidiana se basa en modelos de pensamiento, creencias, que orientan nuestras conductas. Por lo tanto, para que algo cambie, tiene que modificarse el esquema en que se basa la acción. Si fuera tan simple, nuestro actor de la anécdota lo hubiese resuelto sin más. Si la idea central, por ejemplo, es que “como yo lo hago no lo hace nadie”, entonces la delegación no es efectiva.

Nos pasa en la vida de todos los días. Hacemos cosas por rutina, inercia. De pronto alguien nos dice, y si lo hacés de otra forma? Nos parece razonable, y estamos de acuerdo. Sin embargo, volvemos a repetir. Delegar bien incluye trabajar sobre las creencias en que se asientan las conductas, de lo contrario, será maquillaje del momento. La inercia y la rutina de negocios llevan a hacer las cosas de una manera, que aunque no es efectiva, se mantiene porque “siempre lo hicimos así”.

La primera conclusión, es que si definimos un esquema, eso no significa que en la práctica funcione. Y no se trata de la capacidad, talento e iniciativa del personal. Se trata del conjunto de creencias y rutinas que orientan al conjunto, y es sobre eso que debemos trabajar para que funcione.

3. Dirigir:

Una definición simple del dirigir, pero gráfica, es que se trata de “hacer que las cosas se hagan”. Hay dos tipos de funciones: las claves y las operativas. Las claves incluyen, entre otras, la conducción, fijación de metas, estrategias, la visión de la empresa en el tiempo, la articulación del hoy con el mañana, y las operativas están ligadas a cuestiones de rutina, mecánicas, automáticas.

Cada rol tiene un mix de ambas, según su jerarquía. Lo clave es indelegable, a diferencia de lo operativo. Lo clave es lo que agrega valor a la empresa. Podríamos imaginar dos billetes, uno de alto valor, el otro de muy menor. Cuando trabajamos en temas claves, lo hacemos por el de mayor valor, cuando ponemos esfuerzo en lo operativo, en el de menor valor. Muchas veces la dirección ocupa exceso de tiempo en temas menores, anécdotas, excusándose en las carencias de su gente.

Pero…en verdad, tiene claro cuales son sus funciones claves que agregan valor a su empresa? Mantenerse ocupado en temas cotidianos rutinarios es más producto de ese desconocimiento que de las características del personal. Estar en todo es estar en nada, y dado que el personal mira y copia conductas de la dirección, sigue ese modelo hacia abajo.

4. Mensajes contradictorios:

Una de las situaciones que atentan contra una delegación eficaz, es la emisión de mensajes contradictorios. Quiere decir: hoy decimos que vamos al norte, mañana al sur, aunque te quise decir el oeste…. Con este cliente manejamos este criterio, mañana otro, y la excepción es la regla.

Aclaro: una cosa es ser flexible, otra tener nuestra empresa en estado de incoherencia puro. El mensaje contradictorio inhibe, quita rentabilidad, y paraliza a aquellos de quienes se espera algún resultado. Genera un estado donde todos se quedan esperando, sin decirlo, para donde soplara hoy el viento. Nadie arriesga una idea, porque puede quedar desautorizado mañana.

5. Delegar y la etapa de la empresa:

Las empresas atraviesan etapas. La fundación, la expansión, la maduración, entre otras, tienen características propias. Cada una implica decisiones específicas. Por lo tanto, la delegación, plantea desafíos propios según el momento. El fundador, en sus inicios, hace la totalidad de las tareas. Compra, produce, vende, factura. Ante el inicio de la expansión, no es posible hacerse cargo de todos esos pasos, y requiere de personas de confianza.

Comienza la delegación. Por lo tanto, dejar en manos de otros llevar adelante dichos procesos. Como es lógico, cada uno tiene su modo de hacer las cosas, hay que aprender a compatibilizar criterios y búsquedas de resultados, y por lo tanto, aprender a medirlos. Es necesario, para la dirección, tener en claro el momento de su empresa, porque aplicar criterios de delegación que no correspondan a la etapa que la empresa atraviesa, puede ser contraproducente.

6. Delegar y la familia empresaria:

La incorporación de la familia, plantea desafíos en los procesos de delegación. Qué decir, cómo, evaluar rendimientos, modos de premiar, no son iguales con los no familiares que con ellos. Aunque exista el mayor rigor en cuanto a racionalidad y formalidad, es imposible que los modos de relación sean iguales. Nadie puede pretender que evaluar la gestión, delegada en un hijo, sea equivalente que con un empleado no familiar. Igual, es importante manejar criterios empresarios en las funciones y tareas que quedan en manos de vínculos de familia.

De lo contrario, las consecuencias las paga la empresa, y finalmente la familia. En la decisión de “quien hace que” tiene que estar presente el resultado esperado, sabiendo si esa tarea en manos de un familiar es lo mas apropiado. La única manera de atravesar la ambigüedad natural en una pyme familiar, es generar espacios de reflexión permanente.

7. El proceso de delegación:

Un esquema posible de un proceso de delegación incluye los siguientes pasos:

1) la preparación: esto quiere decir, lo que tenemos que pensar previamente, tanto en lo que esperamos, los objetivos, responsables, etc.

2) la comprensión mutua entre ambas partes de lo que hay que hacer y sus resultados. Solicitar que se confirme lo acordado para asegurar que se comparte el camino a seguir.

3) definir plazos y recursos asignados, no dejar al azar estos aspectos.

4) establecer el nivel de autoridad que se delega. No se delega solo una tarea u objetivo, también un grado de autoridad para la toma de decisiones requeridas en el proceso.

5) reuniones de control periódicas, que permitan hacer los ajustes necesarios.

6) al final: evaluar, que se hizo bien, que es mejorable, que aprendimos, y si cabe premiar el resultado, hay que preverlo antes.

8. Delegar en el siglo XXl:

Vivimos la era de la velocidad, del cambio, de lo fugaz, del predominio de la imagen, de lo fácilmente imitable. Donde cambió el concepto clásico de ventaja competitiva. Donde se incorpora la famosa generación x,y,z (parece que se hablara de patentes de autos!) con sus propias lógicas y valores. Una etapa en que las empresas deben abandonar conceptos clásicos de manuales, organigramas, modelos de dirección y liderazgo.

Entonces: ¿se puede hablar de delegar, de la misma manera que hace unos años? Si lo que hoy comienza a predominar es el trabajo en red, con liderazgos informales que cambian según el proyecto, es evidente que tenemos que empezar a cuestionar los criterios de delegación existentes, para no quedar estancado. No tengo una respuesta, solo la evidencia, que es momento de iniciar un nuevo camino de gestión.

Lic. Néstor Rabinovich www.rabinovichasesor.com.ar rabinovichnestor@gmail.com

LIC. NESTOR RABINOVICH

ASESORAMIENTO EMPRESARIO

……………………………………………..

Fuente: Rabinovich Asesor

Imagen: Delegar funciones

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9 claves para entender los comportamientos personales dentro del grupo u organizaci�n.

Manuel Gross — Wed, 16 Nov 2011 18:09:41 -0300

Personas enredadas.

Por Asier Gallastegi.

Korapilatzen enredando.

A veces suelo hacer un pequeño ejercicio. Miro a las personas que forman un grupo, un equipo y me los imagino unidos entre si por lanas de colores. Les rodean la cintura y desde allí parten en busca de otra persona. Me gusta imaginar la telaraña que forman. Es enorme y cambia de tamaño y forma sin parar.

Los colores dicen cosas pero solo a veces los entiendo. Hay momentos en los que la lana de un color agrupa a personas sobre la misma tarea, otras a la gente con más relación, también en algunos casos a los más se pelean, los que llevan más tiempo, los que llevan menos, …

Otra información que me gusta descubrir es como de tensos o destensados se encuentran los hilos. Hay algunos que si se cortaran harían rodar a media docena de personas por el suelo, otras apenas se inmutarían, ya estaban desconectadas sin necesidad de tijeras.

Cuando una persona corre hacia uno de los cuatro puntos cardinales arrastra a cuantos se encuentran atrapados en su red. De alguna forma mueve a todas las partes que forman el conjunto.

Y esta imagen sirve para fijarnos en las personas que conforman nuestra organizaciones y conocer las filias y fobias pero también entre las relaciones que se dan entre estos/as y otras organizaciones, los clientes, las administraciones publicas, el entorno más cercano,…

Imaginaros ahora esa nueva red de lanas de colores. Ocupando, no ya nuestras oficinas, subiendo y bajando las escaleras, entrando y saliendo de panaderías, las oficinas de nuestros proveedores, las salas dónde hemos impartido o recibido formación,…

Hay gente que sigue prefiriendo ver un conjunto de personas desconectadas cuando mira a una de estas organizaciones. Puede ser que estén más entrenados en los nudos internos. Los que conectan corazón con riñón, con la cabeza y las manos y los pies. Es un buen entrenamiento, pero a menudo se pierden la parte del guión que habla de las dinámicas ENTRE por las apasionantes dinámicas INTRA.

(Introducción a un pequeño texto que estoy terminando para una revista de educación en el tiempo libre. Y no puedo dejar de acordarme de estas dos mujeres cuando escribo sobre redes de colores ;D)

Personas enredadas II; casidecalogo1

Por Asier Gallastegi

Korapilatzen enredando

Desde esta visión de personas enredadas y sin ninguna duda de dejarme algunos temas importantes en el borrador creo que esta pudiera ser una lista resumen de retos/ideas para nuestras organizaciones como red. Algunas están ya recogidas en varios posts de esta casa.

Sirvan como “casidecalogo”:

Las peleas son solo peleas. La realidad no existe.
Pensamiento crea realidad. Cuidado con lo que imaginas, se puede hacer realidad.
No busquemos el consenso, miremos hacía el mismo lugar
Escuchamos particularidades como información de lo colectivo
Otras maneras de buscar profundidad; las causalidades son complejas
Cuidemos de lo raro y excepcional
Trabajamos en la frontera, en los limites
Cuidamos los relevos; reconocemos a los viejos y escuchamos a los nuevos
Aprendemos de lo que hacemos

Me centro hoy en las cuatro primeras:

1. Las peleas son solo peleas. La realidad no existe.

Lo que pasó siempre puede tener otras lecturas, siempre más complejas y casi siempre más acertadas y descriptivas de la realidad o a alguna de las fantasías posibles para contar lo que ocurre, o nuestro viaje por lo que ocurre. Aquí, en el choque entre realidades absolutas, ya solemos tener nuestros enganches. ¿Cuánto debate por puntualizar y matizar hasta la extenuación temas tan complejos como imposibles de atrapar por las palabras?

Dicen que “la realidad no existe y si existe nadie sabe como es” y si entonces gran parte de lo que nos limita son construcciones, ¿porque no probar a inventarnos otras “mentiras” que nos sirvan mejor?

Un primer paso, como sugerencia, puede ser dedicar más tiempo a escuchar. Encontraremos información matizada de todo lo que mantiene lo que esta como esta. Además de otras visiones seguro que complementarias, posiblemente contrarias, a las que tu habías construido, construyendo miradas más complejas y entrenadas.

2. Pensamiento crea realidad. Cuidado con lo que imaginas, se puede hacer realidad.

¿Cuántos cursos hemos hecho ya en los que ha aparecido la dichosa “profecía autocumplida” o familiarmente llamada “efecto pigmalion”? Pues mucho cuidado, parece que el acercamiento teórico esta aprobado pero seguimos conviviendo sin parar con este, por otro lado, complejo proceso de reducción de realidades.

Lo escribía el otro día en el blog y me vais a permitir la autocita: “Pareciera que es la realidad la que nos mueve para colocarnos en un lugar o en otro pero es justo lo contrario, son nuestras ideas, nuestra manera de entender el mundo la que va dando forma real a la realidad. Habrá procedimientos dónde las expectativas no influyan con semejante peso, pero en la construcción de las relaciones, las organizaciones y la sociedad son clave absoluta”.

A algunas personas tomar conciencia de este proceso les puede dejar nerviosas, como con miedo de imaginar. La buena noticia es que cambiando nuestro lugar podemos cambiar algunas cosas.

3. No busquemos el consenso, miremos hacía el mismo lugar.

La fantasía del consenso como la mejor de las alternativas, suele enredarnos en debates eternos dónde habitualmente la pelea toma forma de proceso participativo sustentada en batallas de poder al más puro estilo de la lucha libre. Mi primera pregunta: ¿podríamos trabajar para conseguir nuestros objetivos sin necesidad de tanta reunión buscando coordinar y acordar?

A menudo las relaciones dentro de nuestros equipos cogen tamaño e intensidad de telenovela. Lo compartían el otro día en el marco de la formación sobre participación genuina en Eutokia con Eugenio Molini, parece que desde el punto de vista de la productividad, solo uno de los puntos de vista posibles, cada tres años deberíamos de cambiar los equipos, rotar a las personas.

A veces solo un giro hacia lo que nos une y da sentido a nuestro trabajo, las personas con las que trabajamos sirve para colocarnos en nuestro lugar.

Y entonces, con los horizontes claros, las personas pueden trabajar en el mismo sentido sin invertir tanta energía en contrastar cada poco tiempo si esto es así, ni pretender controlar esfuerzos y dedicaciones.

4. Escuchamos particularidades como información de lo colectivo.

Con las gafas “intra” de las que hablaba hace un momento cuando un compañero/a comienza a llamar la atención o a tocar pequeñas notas disonantes respecto a la sintonía común todas las miradas se clavan en él. “Tendrá mal afinado el instrumento” “parece que no ha dormido bien”, “tiene problemas personales”, “algo he oído sobre…” y entonces todo se activa para que así sea.

No nos cuestionamos que ocurrió en su rededor –que somos nosotros- para que ocurriera lo que ocurrió.

La más inteligente de las preguntas cuando escuchamos ruidos en nuestras entidades es algo así como ¿qué me dice a mi esta situación de nuestro momento como organización? Y dedicarle un tiempo, que por supuesto quitaremos del que invertiríamos en adivinar porque esta persona hace lo que hace. De alguna forma si alguien se duele de su cintura puede que no tenga que ver con su cinturón sino con la lana que lo envuelve.

pd: Segunda parte de este articulo del que es os hablaba

Personas enredadas III; casidecalogo (3 de 3)

Por Asier Gallastegi

Korapilatzen enredando

Esta es la tercera parte y ultima de un texto. Aquí la primera parte y aquí la segunda. Continuamos con el casidecalogo.

5. Otras maneras de buscar profundidad; las causalidades son complejas

Es interesante sustituir los “porques” por los “paraques”. Lo he escuchado varias veces y me sigue gustando la frase “Si quieres tener un problema pregunta porqué”. Vayamos tranquilos para entender que esta detrás.

No juguemos demasiado a la espeleología, pensemos más en sumas y restas. Si algo permanece, por mucho que parezca un sinsentido o nos este realmente doliendo, es porque nos esta protegiendo de algo real o fantasmagórico que parece amenazar a la forma que hemos tenido en el ultimo tiempo.

A veces planificamos una misma actividad año tras año y sin embargo no la llevamos a cabo nunca. Cuando le dedicamos un rato a reflexionar, miramos lo que se repite cada vez, nos damos cuenta de que, por ejemplo, realizarla le daría un peso a un departamento en concreto que no sabríamos muy bien como gestionar. Ese es el tema interesante y sobre el que podemos trabajar.

6. Cuidemos de lo raro y excepcional

Si hiciéramos una pregunta del estilo de ¿color del pelo en las personas de nuestra organización? o ¿afición al futbol? o ¿camisetas coloradas en la ultima salida al monte?, con algunos matices todas las representaciones graficas resultado de la explotación de estos datos nos dibujarían una campana de gauss. Dónde unos pocos serían fanáticos del futbol, otros pocos –al otro lado de la grafica- odiarían el futbol y su mundo y el resto se repartirían a lo largo del dibujo. En lo alto de la montaña muchos, a menos en Bilbao, dirían que son del Athletic ;D.

Y ¿si quisiéramos ver como es, por ejemplo, el compromiso en nuestra organización?. También nos encontraríamos con el mismo dibujo.

Se puede aprender un par de cosas de este ejercicio. Yo cada vez tengo más respeto por las esquinas. A veces señalamos a los que entendemos trabajan menos, se escabullen y ponemos como ejemplo a los que lo dan todo. Siempre –unos y otros- serán unos pocos, si se van llegarán otros para ocupar esos lugares, porque todo parte de un ejercicio de comparación.

La clave y se lo escuchaba a mi amigo Pablo Aretxabala, es acompañar al colectivo, a la organización, a alcanzar valores mayores.

7. Trabajamos en la frontera, en los limites

Recuerdo algunas reflexiones hace años cuando militaba como monitor de tiempo libre que recuperaban la apuesta por seguir explorando los limites. En la definición de nuestra acción hablábamos de “movimiento frontera”. Y… ¿qué es eso? Puede ser muchas cosas, yo escuchaba una llamada a salir de los muros de nuestros locales, abrir nuestras actividades a crios y crías diferentes, participar en comisiones e historias más grandes junto a otras personas y entidades con las que compartamos ese punto interesante y complejo de afinidad y complementariedad, …

Lo escuchábamos hace unos días en unas jornadas. Las empresas están desmantelando sus unidades de Innovación y desarrollo. Del centro de nuestras organizaciones, de las relaciones de siempre,… es difícil que surjan cosas nuevas. No es una llamada a desconectar de lo que sabemos, sin este saber hacer, sin la experiencia y nuestra capacidad de trabajar no construiremos nada; ni nuevo, ni viejo.

Pero las personas y las organizaciones que rozan, que escuchan diferente, se manejan en la complejidad, construyen junto a otras.

8. Cuidamos los relevos; reconocemos a los viejos y escuchamos a los nuevos

Nuestras entidades tiemblan de manera cíclica. Las personas entran y salen. De pronto esa persona que siempre había estado con nosotros, el núcleo duro de nuestra organización decide que su ciclo ha terminado.

Sobre esto ya hay mucho escrito. Quizás hacer hincapié en algo parecido al sentido clásico de respeto en dos direcciones;

Para los que entran: No te olvides de reconocer el trabajo realizado por las personas que han trabajado en ese lugar hasta ese momento. Eso significa estar atento a como se hacen las cosas, los ritmos, los rituales,…
Para los que estaban: Es clave aprovechar toda la información que nos dan estas personas recién incorporadas. Se encuentran en una posición privilegiada para decirnos cosas frescas sobre las que nosotros ya jamás tendremos distancia suficiente.

9. Aprendemos de lo que hacemos

Generamos espacios para aprender desde la practica. Acción + Reflexión + Acción transformadora; ese es el guión dibujado por nuestros mayores y que en la practica suele coger forma de planificaciones con sus objetivos con diferentes concreciones, de evaluaciones cada tres meses o actividades especiales,… Algunas tienen la visión, paciencia e intuición como para aplicarlo en la relación educativa.

Cada situación, cada vivencia, es oportunidad para el aprendizaje. Pero la experiencia por si sola no construye conocimiento, es todo lo que ocurre tras esta lo que facilita o dificulta que salgamos creciendo.

Evaluar esta bien, la formación es importante, compartir lo que hemos vivido en cada actividad,… Quizás no es tanto un tema de espacios como de la calidad de estos. No tenemos que cubrir expedientes, queremos aprender. A la información de matiz tenemos que completarla con visiones más globales.

Y en este momento en el que nos toca vivir cada vez cobra menos sentido generar espacios cerrados. Compartamos nuestras planificaciones, nuestras actividades… antes, durante y después. Si todos colgamos en nuestros blogs, por ejemplo, nuestros aprendizajes, otros construirán a partir de ellos.

¿Terminamos?

Este es mi particular resumen de ideas cuando pienso en las personas enredadas que conforman nuestras organizaciones. ¿Como lo veis?. ¿Qué hacéis o creéis interesante hacer, en concreto, para afrontar/aprovechar estas situaciones? Escucho…

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

……………………………………….

Fuentes:

- Personas enredadas http://korapilatzen.wordpress.com/2011/10/13/personas-enredadas/ Posted on octubre 13, 2011
- Personas enredadas II; casidecalogo1 http://korapilatzen.wordpress.com/2011/10/17/personas-enredadas-ii-casidecalogo1/ Posted on octubre 17, 2011
- Personas enredadas III; casidecalogo (3 de 3) http://korapilatzen.wordpress.com/2011/10/23/personas-enredadas-iii-casidecalogo-3-de-3/ Posted on octubre 23, 2011

Imagen: Social relations

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Organizaci�n 101: La lenta muerte del organigrama

Manuel Gross — Thu, 05 May 2011 11:18:30 -0300

Por Pedro Muro

Arp Calidad

He de reconocer que no me gusta el título del artículo, hubiese preferido “El organigrama ha muerto”. Pero por desgracia es una muerte lenta, demasiado lenta, incluso hay quién aún no se ha dado cuenta que ha empezado a morir. Además, es una muerte necesaria y cuanto antes mejor para las empresas y las personas que las componen.

¿Por qué ha de morir?

Porque el organigrama es una de las representaciones más claras de un management obsoleto e ineficaz, derivado del taylorismo, command&control, ordeno y mando, como prefieras llamarlo.

Más allá de los inconvenientes (o falacias, como las llamaba Deming) tradicionales, hay algo subyacente en el organigrama que impide el crecimiento, la mejora, la evolución tanto de la empresa como de las personas.

El organigrama es como una cadena de grandes eslabones que impiden o dificultan enormemente la evolución. la innovación. Una prisión en la que las personas no tienen la libertad de proponer, se sugerir, de hacer por iniciativa propia.

Representa la cara más cruel del control, “yo te digo lo que has de hacer y tu lo haces, no pienses, simplemente hazlo“.

Hace 100 años posiblemente funcionase, pero hoy no, hoy todas las personas de una organización tienen la capacidad de pensar y tomar decisiones en su puesto de trabajo, sin “pedir permiso” a su “superior”. Hay otras formas diferentes de gestionar, por ejemplo, “La gestión por procesos”.

Pero cuidado, podemos cometer el mismo error que en todos estos años, lo he visto demasiadas veces.

Decidimos cambiar la estructura organizativa de nuestra organización, basada hasta ahora en el organigrama, por una nueva estructura basada en procesos, y volvemos a pecar, diseñamos los procesos nuevamente en función de nuestras propias necesidades y volvemos a dejar al cliente fuera.

Al final lo que conseguimos después de un tiempo y muchos recursos “derrochados” es un nuevo organigrama disfrazado de mapa de procesos y como consecuencia, ni evolucionamos ni mejoramos.

¿Por qué ocurre esto?

Porque generamos el nuevo sistema organizativo bajo los mismo paradigmas y esquemas mentales que generaron la anterior estructura.

Por lo tanto, si queremos una nueva estructura organizativa que nos proporcione los resultados que necesitamos y queremos, hemos de comenzar por cambiar los paradigmas y esquemas mentales (pensamiento) que nos llevó al fracaso, para poder general un nuevo sistema.

Y recuerda, que la “Gestión por Procesos”, es sólo una herramienta más; por si sola no va a aportar todo el valor que realmente necesita tu empresa. Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

Un saludo.

3 mayo, 2011 por Pedro Muro

“La lenta muerte del organigrama” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

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Fuente: Arp Calidad

Imagen: Organigrama

La organizaci�n en procesos es el nuevo camino

Manuel Gross — Thu, 28 Apr 2011 13:14:45 -0300

Por Jorge A. Macazaga

GestioPolis

El cambio más prometedor para las compañías en problemas es estructurarlas por funciones, y no por los departamentos tradicionales. A medida que más se comprenden los fracasos de la reingeniería, surgen con más fuerza las palabras de Michael Hammer en su último libro, "Beyond Reengineering" (Más allá de la reingeniería): "Cuando definí el término reingeniería como una revisión dramática de los procesos, creí que las palabras más importantes eran: revisión dramática. Estaba equivocado, la palabra más importante era: procesos".

Sucede que el 99% de los proyectos de reingeniería ha sido pobremente hecho, debido a que las personas festejaban anticipadamente con champagne al terminar la "revisión dramática", o la recreación de la forma de hacer las cosas.

Porque esta nueva forma de hacer las cosas, o los procesos (como por ejemplo el que va desde la toma del pedido, la facturación y el despacho hasta la cobranza), generaba supuestamente beneficios en toda la organización. En el ejemplo anterior, el proceso cruzaba los departamentos comerciales, administrativos y logísticos de la compañía.

Y a pesar de que en la mayoría de las empresas se había hecho un excelente análisis del valor, y se había adosado luego un software informático integrado, eliminando tareas e informes que no agregaban valor, los beneficios no se veían en el "bottom line" en la magnitud esperada.

¿Por qué pasaba esto ? Porque la organización seguía en sus mismos feudos, como en el pasado. El proceso "reingenierizado" cruzaba los distintos departamentos, como un auto nuevo, pero dentro de un camino con obstáculos.

Por ejemplo, si se sacaba una foto al mismo proceso anterior, en un instante determinado, las personas de ingreso de pedidos estaban saturadas de trabajo, pero otras personas del proceso, como las de facturación o cobranzas no lo estaban. No porque no quisieran, sino porque en ese momento no tenían trabajo.

Y cuando se liberaba trabajo de ingreso de pedidos éste no era absorbido instantáneamente por el siguiente departamento del proceso, por ejemplo el de facturación o el de crédito.

La razón por la cual esto pasa en las empresas, independientemente de su tamaño y a pesar de la existencia de un costoso soft integrado de última generación, es que en la cadena de información siguen existiendo seres humanos (afortunadamente).

Paso a paso

En el proceso mencionado, a medida que el flujo de información llegaba por ejemplo al departamento de facturación, las personas que estaban en ese momento en el sector veían que se acumulaban pedidos para facturar en la pantalla. Es decir, los bytes o la información también forma "colas", aun con el mejor software integrado, esperando que alguien los atienda.

Esto, a su vez, alarga el lead time de entrega a un cliente determinado. En cada paso o eslabón del proceso, esta posibilidad se presenta una y otra vez. Y cada tanto se produce alguna sorpresa, cuando en alguna información que espera ser procesada por una persona se descubre un error de un paso anterior.

Y bajo el aspecto humano, lo peor es que cada persona, en cada departamento, sigue viendo sólo parte de la película. Nadie ve todo el nuevo proceso reingenierizado, sólo el gerente general, y muy desde arriba.

¿Cómo rescatar la pasión del emprendedor en una persona que está en despacho, o en facturación? La solución, y según Hammer, el cambio más prometedor que una compañía puede realizar, es "basar a la organización en los procesos".

Esto significa reorganizar la empresa en función de sus procesos, y no de sus departamentos. Significa que ahora, cada equipo o célula de personas maneja todo o gran parte de un proceso, desapareciendo los tabiques organizacionales.

Con esto automáticamente se aumenta la productividad, ya que no existen más personas saturadas y otras sin trabajo en el proceso. Se agiliza el flujo de información, porque los bytes del sistema integrado no se acumulan, esperando que una persona los atienda. Y se da el mejor de los "empowerment" al equipo o célula, donde todos los integrantes ven su proceso.

La célula es un equipo de fútbol, donde todas las personas actúan dinámicamente para anotar un gol. Los clientes: felices. Han logrado en una empresa grande la personalización que sólo tienen las empresas chicas.

Hammer dice que basar a la organización en los procesos va a ser la forma más rotunda de competir en el futuro.

¿Es aplicable a todo tipo de compañías u organismos? Sí, porque el 100% de las empresas privadas y públicas tienen procesos que las cruzan, y departamentos verticales que interfieren con ellos.

En la Argentina, algunas pocas empresas del sector bancario y de telecomunicaciones ya están "celularizadas".

El autor es ingeniero industrial y escribió el libro Post-reingeniería.

06-2005

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar consultingarrobacleveroutput.com.ar

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Fuente: GestioPolis

Imagen: Process

La organizaci�n como red conversacional

Manuel Gross — Thu, 14 Apr 2011 22:15:25 -0300

Por Oscar Anzorena

GestioPolis

El accionar de las personas se desarrolla en ámbitos organizacionales o está vinculado a los mismos. A tal punto que Peter Drucker(1) sostiene que: “La sociedad en todos los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones en la cual la mayoría de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una organización”.

Esto nos lleva a reflexionar acerca de las implicancias específicas que adquiere este fenómeno en nuestra vida cotidiana y a analizar qué desafíos nos plantea y qué competencias nos requiere actuar en forma efectiva en estos ámbitos organizacionales. Para abordar el análisis de estas cuestiones nos parece pertinente comenzar por indagarnos acerca de qué tipo particular de sistema social es una organización.

A lo largo de las últimas décadas se ha analizado el fenómeno organizacional desde diferentes enfoques conceptuales, dando lugar al surgimiento de una variada gama de teorías acerca de la naturaleza de las organizaciones. Se han utilizado incluso distintas metáforas mecánicas o biológicas a los efectos de dar cuenta del sujeto de estudio abordado(2). Es así que se analizaron las organizaciones como si fuesen máquinas, organismos vivientes, cerebros, o flujos de cambio y transformación.

Cada una de estas teorías nos invita a observar el complejo y paradójico mundo de las organizaciones desde un particular punto de vista.

Lo significativo de estas teorías no es que sean verdad o mentira, sino que a través de la interpretación que nos proveen condicionan nuestro modo de “ver” y de pensar y, por lo tanto, también nuestra posibilidad de accionar y transformar. Por ejemplo, cuando analizamos las organizaciones como si fuesen máquinas diseñadas para conseguir determinados objetivos, pensamos en sus componentes como piezas que tienen que funcionar fluida y ordenadamente, e intentamos organizarlas y gestionarlas desde una lógica mecanicista.

La dimensión comunicacional

Otra óptica de análisis de las organizaciones, especialmente eficaz para abordar la problemática de la gestión del trabajo del conocimiento, es la que pone en evidencia su dimensión comunicacional y propone observar las organizaciones haciendo foco en las redes de conversaciones que la constituyen.

Desde esta perspectiva sostenemos que toda organización puede verse como un sistema conversacional. Como una red de personas que, a través de conversaciones, generan vínculos de compromisos. Fernando Flores(3), quien fuera pionero en advertir este “carácter lingüístico de las organizaciones”, sostiene que “lo que constituye a la empresa son estas redes de conversaciones” y es por esto que plantea “mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje”.

Cuando analizamos las organizaciones nos preguntamos qué las caracteriza, por qué podemos distinguirlas como sujetos sociales y qué les confiere el carácter de unidad con capacidad de comportamiento autónomo. Una posible respuesta a estos interrogantes la podemos encontrar en esta dimensión comunicacional que emerge desde su génesis, se manifiesta en su accionar cotidiano e incide en su efectividad.

Gestación de la empresa

Si reflexionamos acerca de cómo se gesta una empresa, cómo se da a luz una organización, podemos observar que para que nazca se requiere de un proceso conversacional. Que alguien diga “creemos esta empresa para hacer tal y cual cosa”, que invite a otros, que inicie un conjunto de conversaciones que terminarán en un punto en el que se dirá: “hoy nos constituimos como empresa”.

Son procesos conversacionales que coordinan acciones en un sentido determinado los que hacen posible que un conjunto de personas declaren que se constituyen como organización. La Misión de una empresa es un acto comunicacional, es una “declaración” fundacional.

Fronteras de la organización

También nos podemos interrogar acerca de las fronteras de una organización. Como cualquier entidad distinguible de su entorno, deberá poder determinar cuáles son los bordes que la delimitan de lo que ella no es. Podemos afirmar que esos márgenes que permiten perfilar una organización son también conversacionales. No son las paredes de sus oficinas ni de sus plantas de producción las que establecen los límites de lo que es y de lo que no es una organización. Su delimitación surge del estatuto o contrato social que la crea y de las políticas de contratación que definen quiénes son miembros de la empresa y quiénes no lo son.

Cuando alguien dentro de ella, con autoridad para hacerlo, dice “te contrato” o “te despido”, esa persona pasa a estar dentro o afuera de la organización. Es la comunicación, es el poder generativo del lenguaje lo que delimita los bordes de la empresa. Son las conversaciones las que constituyen a la organización como una unidad con capacidad de desenvolvimiento propio.

Estructura procesos de trabajo

Si examinamos la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta la dinámica particular de los comportamientos organizacionales, reconocemos nuevamente que esa estructura surge de los acuerdos y compromisos que se establecen a través de conversaciones y se plasman en organigramas, estatutos, contratos, métodos y procedimientos.

Cultura organizacional

Si reflexionamos acerca de cómo se expresa la cultura de una organización, veremos que la misma cobra existencia en las narrativas que sus integrantes hacen acerca de su historia, sus hábitos de comportamiento, sus valores, sus costumbres y maneras de hacer las cosas.

Clima laboral

Si queremos averiguar cuál es el clima laboral de una organización, tendremos que observar qué es lo que dicen y qué es lo que callan los integrantes de la misma, si mantienen conversaciones de posibilidad o de resignación, de motivación o de descompromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupación.

Concluyendo…

Es decir, si analizamos cualquier tipo de organización en sus más diversas dimensiones, llegaremos al entendimiento de que si queremos comprender el “alma” de una organización, no hay otro lugar que nos dé una mayor profundidad de mirada que el observar el tipo de conversaciones que mantienen en su seno. Esta comprensión nos abre la puerta para avanzar en el análisis de las competencias que nos demanda actuar con efectividad en estas redes conversacionales que viabilizan el accionar organizacional.

Notas

(1) Drucker Peter, La Sociedad Poscapitalista”, Sudamericana, Bs. As., 1993.

(2) Morgan Gareth, “Imágenes de la Organización”, Alfaomega, México, 1991.

(3) Flores Fernando, “Creando organizaciones para el futuro”, Dolmen / Granica, 1994.

Lic. Oscar Anzorena - oscararrobadpoconsulting.com

Es consultor, coach organizacional y conferencista en temas de liderazgo y coaching.

www.maestriapersonal.com - www.dpoconsulting.com

31-03-2011

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Fuente: GestioPolis

Imagen: Conversations

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Escenas de la Burocracia Organizacional, desde la Antigua China hasta la ca�da de Enron

Manuel Gross — Tue, 29 Mar 2011 10:34:14 -0300

Por Gustavo Aquino

MateriaBiz

Toda burocracia viene con sus funcionarios, quienes ejercen el poder por cuenta y orden de otro u otros. El poderoso por necesidad, deseo o desidia, renuncia a la administración del poder y delega este ejercicio cotidiano en un cuerpo especializado. Burocracia y administración son, casi, lo mismo. Funcionario y gerente son, casi, lo mismo...

El examen sin fallas de Kuei Hsing ganó el concurso público para ingresar a los altos niveles de la burocracia china, pero al emperador no le agradó la cara de este aplicado muchacho y con legítima crueldad le negó el ingreso a su servicio y una carrera que lo llevaría, sin dudas, al prestigioso cargo de mandarín.

Desencantado, el joven se arrojó al mar desde un acantilado. Cuando se hundía alejándose de este mundo cruel, una tortuga gigante lo alzó y lo llevó a los cielos. Desde entonces, Kuei Hsing forma parte del panteón chino, es el dios al que se encomiendan los funcionarios públicos. No hay expediente, por pequeño que sea, que no pase por su atenta mirada.

A quien juzgue un exceso la existencia de un dios de la burocracia, le bastará con admitir que la gigantesca y superpoblada China no hubiese sobrevivido a la desaparición de este cuerpo administrativo.

Funcionarios y soldados

El Celeste Imperio se consolidó con la gestión de sabios administradores mientras Roma apostaba a sus generales. La doctrina de Confucio le dio una ética y una cultura organizacional a esta sólida institución formada durante el reinado de la dinastía Han, doscientos años antes de nuestra era.

Al mismo tiempo, Escipión el Africano acababa en la batalla de Zampa con Cártago, la única nación que podía competir con Roma. El Mediterráneo pasó a ser Mare Nostrum y Occidente, también. En el segundo milenio siguen llegando turistas de todo el mundo para admirar las ruinas de Roma, mientras tanto, y mal que les pese a Marx y a Mao, aún hoy rigen en China los burócratas profesionales.

Burocracia

Toda burocracia viene con sus funcionarios, quienes ejercen el poder por cuenta y orden de otro u otros. El poderoso, por necesidad, deseo o desidia, renuncia a la administración del poder y delega este ejercicio cotidiano en un cuerpo especializado. Burocracia y administración son, casi, lo mismo. Funcionario y gerente son, casi, lo mismo.

Nace una palabra

La historia de los términos reseña que el intendente de Comercio Vincent de Gournay creó la palabra "burocracia" uniendo el término francés bureau, que significa escritorio u oficina, con el griego kratos, que alude al poder.

De haber registrado esta palabra como marca, bien podría haber llenado de oro a sus herederos. Acuña el término en 1745, a sus 33 años, la edad de la breve muerte de Jesús el Nazareno. No sabía este funcionario francés que su muerte, más paciente y definitiva, lo esperaría hasta cumplir 47 años.

Especie de pionero del marketing, también acuñó De Gournay un lema celebérrimo: Laissez faire, laissez passer.

Parte de la comedia humana

Balzac entrega su "Fisiología del empleado" a la imprenta el tórrido agosto de 1841. Este conjunto de ensayos irónicos sobre la administración pública francesa será la base, junto a "Pequeños burgueses", de su novela "Los empleados o la mujer superior". Sentenció Balzac: "La burocracia es una maquinaria gigantesca manejada por pigmeos".

Ballenas blancas y tinterillos

Melville dejó el monumental relato de la lucha entre el capitán Ahab y Moby Dick. También relató la ardua relación entre un abogado de Wall Street y su obstinado empleado, Bartleby. Una lucha burocrática mínima, íntima y pálida. Borges traduce "Bartleby, el Escribiente" al castellano y sostiene en la introducción que anticipa casi un siglo al mejor Kafka.

El sistema B

En "El castillo", así como en "El proceso", Kafka sienta las bases de la crítica moderna de la burocracia. En el sistema B, los procedimientos sólo tienen sentido para los actores. Sólo el funcionario conoce la burocracia, al menos lo que tiene que saber de ella: sus tareas, quién es su jefe, su horario y régimen de licencias.

Un conservador asustado

El estilo de redacción de Max Weber parece custodiado por la celosa ascesis de su madre calvinista. Abundan allí las precisiones, los párrafos rigurosos y extenuantes en los que cautiva la ausencia de redundancias y metáforas. Son textos ingenieriles, complejos dispositivos verbales.

Por eso llama la atención la desolada poesía de su frase: "Crece la burocracia en los Estados, crece la burocracia en las empresas, un día se juntarán y, entonces, el cielo se habrá cerrado sobre nosotros".

Un socialista desesperado

Robert Michels, alumno de Max Weber y militante del poderoso Partido Socialista Alemán, profetiza en 1911 que la burocracia crece en relación directa con el tamaño de la organización y que, con el tiempo, se independiza de los fines para los que fue creada y empieza a girar sobre sí misma.

Cuando la administración de Bismarck le prohíbe, por marxista, ejercer la docencia, se instala en Italia donde, desesperado del socialismo, se convierte al fascismo.

Las corporaciones

Ni Weber ni Michels llegaron a ver a las grandes corporaciones, esas que crecieron, al estilo de Coca-Cola, siguiendo al triunfante ejército norteamericano en la Segunda Guerra.

Estos gigantes dieron a la economía "occidental" niveles de productividad jamás antes alcanzados (ni tan siquiera soñados) y sustento al Estado de Bienestar que permitió a la democracia capitalista sobrevivir al cerco del comunismo y del fascismo de la primera mitad del siglo XX.

Keynes elaboró el modelo económico. Franklin D. Roosevelt el político y Peter Drucker, el organizacional. La Sagrada Familia del Nuevo Estado Industrial.

La crisis

En los años 70, las corporaciones, al igual que el Estado de Bienestar, llegan a la cima de su poder anunciando su declinación. Ambas criaturas, subvertidas desde dentro por la hipertrofia burocrática, confirman las más pesimistas predicciones de Weber y Michels.

En las grandes corporaciones, los headquarters crecen hasta consumir la rentabilidad de las unidades de negocio. Es el momento en que el costo de administrar el proceso por el que se transforma un trozo de alambre en un clavo supera al valor agregado por tal proceso.

Respuestas duras

Ante la crisis, se ensayó la destrucción sistemática de los niveles de management y los centros corporativos, se habló de reingeniería, downsizing, y delayering. Se sacrificó al management y al staff, se dejó de hablar de stakeholders para focalizar sólo a los clientes y los accionistas.

Deal y Kennedy en "The New Corporate Cultures" retrataron estos intentos que llamamos "ensayos de lobotomía organizacional".

Si el Estado es fuerte, nos aplastará. Si es débil, moriremos.

Las organizaciones parecen columpiarse en este dilema enunciado por el poeta Paul Valéry. Si la administración es fuerte, se cae en la ineficacia; pero si es débil, la organización carece de previsibilidad y las personas estarán faltas de contención y sujetas a los caprichos de los poderosos.

Ese malestar por defecto, el subgerenciamiento, fue previsto por Peter Drucker y Elliot Jaques. Malcolm Gladwell atribuye al subgerenciamiento la caída de las empresas Enron y WorldCom, tal como puede leerse en su nota "The Talent Myth", en la revista The New Yorker o en su página www.gladwell.com.

Gustavo Aquino

Presidente de Transition Advisors (Schein y Datum Trayectos Laborales). Miembro de de la Comisión Directiva de ADRHA. Líder de la comunidad Gestión de Carrera Profesional en MATERIABIZ

Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA.

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Fuente: MateriaBiz

Imagen: Bureaucracy

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Los cambios tecnol�gicos y sociales que posibilitan la Organizaci�n en Red

Manuel Gross — Sun, 26 Dec 2010 15:56:42 -0300

Cambio Tecnológico y Cambio Organizacional. La Organización en Red**

Por José Ignacio Porras Martínez*

La revolución tecnológica iniciada hace tres décadas, la revolución tecnológica de la información, está trastocando todos los dominios de la realidad social.

Al igual que en el caso de las otras dos grandes revoluciones tecnológicas que marcaron la historia contemporánea, la revolución del vapor y la revolución de la electricidad, los cambios que esta trayendo consigo esta tercera revolución esta modificando los dos parámetros básicos en que se desarrolla la actividad humana, el espacio y el tiempo.

Hace apenas diez años hubiera sido muy difícil imaginar el impacto que esta teniendo el desarrollo y la expansión de Internet. En la actualidad somos testigos de la emergencia de una nueva sociedad civil que desborda las fronteras de los Estados-Nación y funciona en unidad de tiempo real y a escala global.

Ante este tipo de transformaciones radicales, los individuos se ven forzados a emprender un costoso, lento y difícil proceso de aprendizaje a fin de no encontrarse en la dinámica de exclusión que esta revolución tecnológica, al igual que en los procesos anteriores, puede generar entre amplios segmentos de la población. Un aprendizaje que, más que nunca, también es colectivo dada que los actores por sí solos se ven incapaces de afrontar los retos planteados de cara al futuro. Es esta línea de reflexión la que se trata de introducir en esta ponencia.

En concreto, se analiza los cambios que se están produciendo en las estructuras y en los comportamientos de las organizaciones que configuran las sociedades promovidos y, a su vez, condicionados por los cambios tecnológicos. Para ello se toma como referencia el caso de la empresa y el Estado en tanto que paradigmas de organización privada y organización pública. Para finalizar, se realiza una breve introducción a los rasgos principales del Análisis de Redes Sociales, concebido como un enfoque analítico promisorio que nos permite aprehender la lógica organizativa emergente.

La Tecnología como Agente de Cambio de las Organizaciones.

¡Cambiar o Morir! Esta es la consigna común entre los líderes de las organizaciones que saben muy bien que éstas se ven cada vez más expuestas a un contexto más dinámico e inestable. La literatura del análisis organizacional ha dado buena cuenta de ello a partir del estudio que tienen diferentes factores externos de cambio en las organizaciones. Sin embargo, resulta notorio que cada vez gana mayor importancia la atención a la tecnología como agente de cambio.

Esta preocupación no es nueva. Existen un abundante número de estudios en los que se da cuenta del impacto que tuvo entre las organizaciones las transformaciones que trajeron consigo las revoluciones industriales. La automatización, por ejemplo, no sólo supuso el reemplazo de personas por máquinas en las organizaciones, sino la asunción de una administración científica que busco la eficiencia basados en los estudios de tiempo y movimientos.

Llegados a este punto, cabe preguntarse, ¿Qué tiene de particular o específico la actual revolución tecnológica de la información para que tenga un tratamiento preferencial entre los estudiosos del comportamiento organizacional?.

Ante de buscar respuesta, cabe precisar que se entiende por Revolución Tecnológica de la Información (RTI). Tomando como referente la conocida trilogía de Manuel Castells, se identifica como RTI el progresivo proceso de integración entre un conjunto de tecnologías surgidas a partir de la Segunda Guerra Mundial y localizadas preferentemente en los Estados Unidos, cuyo común denominador es la generación, procesamiento y transmisión de información (Castells 1997).

La RTI, al igual que en el caso de las anteriores revoluciones tecnológicas, se ha caracterizado por su capacidad de penetración en todos los ámbitos de la actividad humana. Su carácter distintivo es que el ritmo en que se ha dado el alcance y la velocidad de esta penetración es mucho más radical. Para los actuales parámetros de difusión tecnológica, la expansión que tuvieron los avances tecnológicos de la revolución industrial resultan muy lentos.

En la misma Gran Bretaña de mediados del siglo XIX, el alcance de las nuevas tecnologías industriales en la población era muy reducido. Asimismo, la actual aceleración del ritmo tecnológico, como prueba el constante desarrollo de los rendimientos del microchip, contrasta con el estancamiento que durante largos períodos tuvieron importantes descubrimientos como el tubo de vacío por De Forest en 1906.

El tránsito hacia una nueva lógica organizativa. La red social.

Las organizaciones pueden ser definidas como entidades concretas, surgidas del acto voluntarista de los individuos para la consecución de metas específicas. Para ello, sus miembros se dotan de estructuras formales a través de las cuáles regulan las funciones propias de la organización como el proceso de toma de decisiones, las relaciones entre ellos o las relaciones con terceros. El proceso de institucionalización de estas estructuras da lugar a la llamada cultura organizacional o conjunto de normas informales que, a su vez, también estructuran el funcionamiento de las organizaciones.

Hasta hace pocos años, el tipo de organización dominante era el burocrático. Un modelo de organización caracterizado por la integración de todos sus componentes dentro de una estructura formal cuyo eje central es una cadena de mando jerárquica y muy centralizada. El funcionamiento de la organización esta estrictamente reglado por normas y reglamentos en los que se pone el énfasis en la subordinación de las partes al centro de la organización. Asimismo, se establecía una estricta división mecanicista entre éstas mismas partes basada en la especialización funcional.

Los valores centrales que caracterizan la cultura organizacional de este tipo de organización son la inhibición de la innovación y de la asunción de riesgos, dada el sistema de sanciones e incentivos que priman la sujeción a las directrices del centro, y la consideración del sostenimiento de la organización como un fin en si mismo.

La principal fortaleza de este tipo de organización es la capacidad de desempeñar actividades o funciones estandarizadas de manera muy eficaz. La especialización funcional permite la generación de economías de escala, mientras que la observancia de los miembros a la estructuras de reglas formales reduce la incertidumbre al limitar los espacios de la discrecionalidad personal.

Entre sus principales debilidades cabe resaltar dos. En primer lugar, que dada la estricta división del trabajo y, por ende, la ausencia de vínculos horizontales al interior de la organización, se tiende a que las metas funcionales de cada una de las partes termine dejando de lado las metas globales del conjunto. En segundo lugar, y de mayor peso para nuestro argumento, su incapacidad de responder a los cambios que se producen en su entorno dada la rigidez y centralización de sus estructuras.

La organización burocrática tuvo su período de apogeo durante el segundo tercio del siglo XX, período en el que la práctica de la totalidad de organizaciones públicas y privadas fueron inspiradas por este enfoque. Tan sólo a partir de los setenta, el tipo de organización burocrática empieza a ser cuestionado a la luz de los profundos cambios que se estaban produciendo.

Paralelamente, emerge un nuevo tipo de organización, la organización en red u organización radial, como una alternativa viable a los nuevos tiempos. A diferencia de la organización burocrática, el nuevo modelo se articula alrededor de principios tales como la flexibilidad, la horizontalidad o la autonomía de las partes.

La estructura formalizada deja paso a un esquema basado en la articulación de los diversos componentes que forman la organización dentro de una estructura de red caracterizada por combinar un elevado grado de interdependencia con un considerable nivel de autonomía de cada una de sus partes. No existe, por tanto, una unidad central de decisión como en el caso de la organización burocrática. De hecho, la definición de las metas a alcanzar por la organización y las decisiones a ejecutar para ello son el resultado de la agregación de los diferentes entes de autoridad que se dan al interior de la organización.

La horizontalidad de los vínculos entre estos entes, así como la ausencia de reglas y reglamentos formalizados, hacen que prime la negociación como principal mecanismo de resolución de controversias.

La cultura organizacional propia de este tipo de organización se caracteriza, principalmente, por la asunción entre sus miembros del cambio. Lo que se traduce en una disposición a asumir riesgos, a dedicar esfuerzos al aprendizaje constante y a aceptar la inestabilidad de las relaciones tanto con actores externos, como al interior de la organización.

Una de las principales fortalezas de este tipo de organización es su carácter adhocrático. Esto es, la posibilidad que ofrece para orientar los recursos y esfuerzos de la organización para la consecución de un determinado objetivo global. La ausencia de una estricta división del trabajo en base a la especialización funcional facilita la posibilidad de coordinar a los diferentes componentes de la organización a fin de cumplir las metas propuestas. Una segunda fortaleza sería su capacidad para afrontar entornos dinámicos e inestables dada la flexibilidad de sus estructuras.

Las debilidades de este tipo de organización provienen de los problemas derivados del espacio que se abre a la discrecionalidad en la actuación de sus componentes como consecuencia de la falta de reglas y reglamentos bien establecidos. Lo que lleva a que en este tipo de organizaciones gane relevancia el liderazgo sobre la gerencia, a diferencia de lo que pasaba en la Organización Burocrática, como elemento clave capaz de reconducir los conflictos entre las partes y limitar la ambigüedad en los procesos de coordinación al interior de la organización.

Del "fordismo" al "toyotismo". La empresa-red.

En las dos últimas décadas, tal y como señala Manuel Castells, somos testigos de la emergencia de una nueva economía. Una economía caracterizada porque la productividad y competitividad de las unidades o agentes económicos, ya sean empresas, regiones o naciones, depende fundamentalmente de su capacidad para generar, procesar y aplicar con eficiencia la información basada en el conocimiento. Una economía, además, que es global en la medida que la producción, el consumo y la circulación, así como sus componentes (mano de obra, capital, materias primas, etc.) se mueven a escala planetaria (Castells 1997: 93).

Una nueva economía, en definitiva, en la que las lógicas organizativas empresariales surgidas de las "revoluciones industriales" han quedado obsoletas.

La gran empresa estructurada según los principios de integración vertical y la división social y técnica institucionalizada, la empresa fordista, resultaba eficaz en un mercado bajo su control oligopólico en el que la demanda era predecible y homogénea. Pero en el momento en que estas condiciones de mercado empiezan a ser trastocadas por la emergencia de una nueva economía, la principal virtud de la empresa fordista, su eficacia para la producción en serie, pasa a convertirse en su principal defecto. Este sistema de producción se revela excesivamente costoso y rígido para afrontar un mercado en el que la demanda se vuelve impredecible en cantidad y calidad.

Ante la sensible erosión de sus márgenes de beneficios que provocó la crisis del modelo fordista, los empresarios impulsaron un cambio organizacional en sus empresas hacia estructuras acordes con las nuevas circunstancias. El sistema de producción en serie fue progresivamente sustituido por un sistema de producción flexible, fundamentado en la conversión de las empresas en redes configuradas por múltiples componentes autónomos que se relacionan con la entidad matriz a través de vínculos horizontales.

La principal virtud de este modelo, entre otras, es que permite una sensible mejora de la competitividad al: ejercer un eficaz control sobre el sistema de suministros; permitir establecer controles de "calidad total"; y hacer posible un mayor grado de integración de todas las partes de la empresa en su gerencia. La configuración radial de la empresa sólo ha sido viable a partir de los avances tecnológicos aportados por la RTI.

El desarrollo de la telecomunicación ha permitido que la gestión empresarial transcienda las limitaciones espaciales y temporales. A pesar de las distancias que puedan existir entre los diferentes componentes de una empresa, herramientas como la Internet permiten mantener una unicidad operativa al hacer posible las interconexiones entre ellas en una unidad de tiempo real. Por otro, los costos de transacción se han reducido sensiblemente gracias a la nueva tecnología.

Esta fórmula que fue primeramente aplicada con gran éxito por las empresas automovilísticas japonesas, por lo que es conocida como "toyotismo" en la literatura, fue copiada con notables resultados a otras empresas y otros países. Pero el impacto de la redefinición de la lógica organizativa empresarial en una estructura de radial ha tenido mayor importancia cuando ésta ha transcendido los límites de las empresas.

Ante la incapacidad de afrontar los retos que impone la nueva economía por sí solas, las pequeñas y medianas empresas han tendido a agruparse dentro de redes multifuncionales y multidireccionales con el fin de articular respuestas colectivas que les permita su inserción conjunta en los mercados.

El caso más conocido de este tipos de redes, conocidos como clusters, es el de los agrupamientos de pequeñas y medianas empresas en el norte de Italia. La principal virtud de esta fórmula es su capacidad de adaptación en razón los cambios que se producen en la economía. Dada su alto nivel de flexibilidad, los clusters muestran una gran sensibilidad a las variaciones de los mercados, lo que no es factible para las grandes empresas.

No obstante, las grandes empresas también han iniciado un proceso de agrupamiento a través de la formación de lo que se conoce como alianzas estratégicas. La diferencia de estas alianzas con los antiguos esquemas de fusión de las empresas, como los cárteles y otros acuerdos oligopólicos, es que atañen la consecución de objetivos específicos y no excluyen la competencia en otros ámbitos.

Las alianzas estratégicas han tenido una importancia esencial como instrumento que ha permitido el proceso de internacionalización de los grandes consorcios empresariales de América Latina.

La crisis del Estado-Nación y la emergencia del Estado-Red.

Al igual que ocurrió en el ámbito empresarial, la década de los setenta marca un punto de quiebre en la fórmula de organización del poder político. El Estado, tal y como era concebido hasta ese momento, se ve profundamente trastocado: Un Estado cuyo rasgo distintivo era su marcada tendencia hacia la centralización del poder en escasas instancias del gobierno.

Fue a partir del primer tercio del siglo XX, período de formación del Estado de Bienestar, en el que esta tendencia aparece claramente perceptible en gran parte de los países. La concepción centrípeta de la organización del poder político es evidente hasta en aquellos países en los que existe formalmente un sistema parlamentario o algún esquema de descentralización política. Los casos más ilustrativos de ello se encuentran en América Latina, región en la que se produce una acelerada perdida de competencias y recursos en detrimento de los poderes locales y a favor de la instancia presidencial.

Esta concepción centralista del poder se complementa con el establecimiento de una administración burocrática, articulada alrededor de los principios de la organización científica del trabajo, cuya función es ejecutar las decisiones gubernamentales. Finalmente, una estructura corporativa a través de la cuál el Estado ejercía un control selectivo en el acceso de las organizaciones de la sociedad civil al proceso de formulación de políticas públicas.

Las razones señaladas por la literatura como causales de la crisis de este esquema de organización política son, principalmente, tres:

1) las dinámicas disruptivas del proceso democratizador, entendido no sólo como la expansión de un tipo de régimen político formal a escala planetaria, sino de un conjunto de principios y valores;

2) la erosión del contrato social entre gobernantes y gobernados establecido sobre la base del Estado del Bienestar de corte keynesiano; y

3) la emergencia y consolidación de una estructura de gobernabilidad mundial que tiene su mejor expresión en el proceso de institucionalización de la Comunidad Europea.

Sobre estos nuevos parámetros se va definiendo una nueva concepción del Estado que progresivamente se ha ido plasmando en la mayoría de los países. Un Estado que se caracteriza por la articulación de sus estructuras organizativas dentro de una lógica radial dando lugar a una configuración policéntrica del poder político.

Durante estos años se produce una transferencia de los recursos y competencias que anteriormente se encontraban en manos del ejecutivo central hacia nuevas instancias territoriales de gobierno y un proceso de federalización o regionalización del Estado que ha sido paralelo con la cesión de soberanía nacional a favor de instancias internacionales que desbordan los antiguos esquemas intergubernamentales.

Dentro de este esquema, la visión vertical del ejercicio del gobierno que era propio del Estado-nación se muestra claramente obsoleto y es sustituido por un nuevo enfoque en donde prima la búsqueda del consenso como fórmula para determinar y asignar bienes y recursos públicos.

Un nuevo concepto de gobernabilidad situado a medio camino entre el orden jerárquico y el orden de mercado que se desarrolla en sociedades en las que el poder se encuentra fragmentado entre una multiplicidad de actores y, por ello, ninguno puede forzar a los otros a cooperar. Un esquema de coordinación horizontal, sujeto a los condicionantes institucionales de cada sociedad, que tiene como fin avanzar hacia los mejores equilibrios entre los fines particulares y el interés general.

Los aportes de la RTI se han convertido en ejes fundamentales de este nuevo esquema de gobernabilidad al hacer operativo la existencia de redes sobrepuestas de soberanía compartida. Al igual que ocurría con las empresas, el desarrollo de las telecomunicaciones permite la existencia de una unidad operativa entre una multiplicidad de entes de autoridad.

Los cambios en la estructura decisional del Estado están acompañados por cambios en la administración pública. Por un lado, se introducen esquemas de gerencia propias del enfoque empresarial privado para mejorar en la prestación de servicios al ciudadano/cliente. En este sentido, cabe resaltar el papel jugado por las nuevas tecnologías de comunicación en la aproximación de la administración pública a la ciudadanía.

La introducción de la Internet, por ejemplo, ha permitido la emergencia de una administración virtual que diluye la percepción de ineficiencia y burocratización que hasta el momento se tenía de la gestión pública. Por otro lado, se produce una terciarización de gran parte de las funciones que hasta ese momento cumplía la administración pública con el fin de reducir costos.

Finalmente, cabe constatar un quiebre del antiguo modelo corporativo debido a la incapacidad de un Estado que cuenta cada vez con menos recursos para ejercer su control sobre una sociedad civil que, a su vez, se presenta cada vez más plural y heterogénea en sus intereses. De esta forma, se han ido configurando diferentes redes en las que las fronteras entre lo público y lo privado se diluyen, siendo activadas o desactivadas en razón de los temas existentes en la agenda pública.

Dentro de esta redes, los actores privados han encontrado en la intervención mediática una de sus estrategias más efectistas. Los grupos de interés o los movimientos sociales han transcendido ya sus ámbitos espaciales de actuación y pugna en la esfera pública global por que sean aceptadas sus reivindicaciones. Uno de los casos más exitosos de este aprovechamiento de las nuevas tecnologías lo encontramos en el Ejercito Zapatista de Liberación Nacional (ELZN).

El análisis de redes sociales (ARS) en el estudio del comportamiento organizacional.

Las ciencias sociales no pueden ser ajenas a los cambios introducidos por la revolución tecnológica de la información. Las transformaciones radicales que se están dando en las diferentes dimensiones de la realidad social obligan a replantear los principios conceptuales, los teóricos y los metodológicos que hasta hace poco nos parecían validos. Al final de esta ponencia, se pretende introducir algunos elementos relevantes del Análisis de Redes Sociales (ARS) por su valor promisorio como instrumento analítico que permite acercarnos a esta realidad.

La última década ha sido testigo del enorme desarrollo que ha tenido el ARS dentro de las ciencias sociales. Si bien es cierto que no se trata de un enfoque que no tenga antecedentes en la mayoría de disciplinas, también lo es que ha sido en los últimos años se ha revalorizado y consolidado dentro de un enfoque interdisciplinar (1).

En su concepción teórica, el enfoque de las redes sociales se fundamenta en el rechazo a las interpretaciones individualistas dominantes en las ciencias sociales desde mediados del siglo XX.

Frente aquellos argumentos que explican el hecho social como resultado de la agregación de atributos y comportamientos individuales, se defiende la necesidad de tomar en cuenta las pautas relaciones o regularidades en las formas de interacción entre los actores como factores limitantes y potenciadoras de su acción. Lo que no supone, por otro lado, la reactivación de los enfoques ya superados en los que los actores se convertían en meros mecanismos de unas supuestas estructuras determinantes. Se piensa estructuralmente, pero bajo nuevas premisas teóricas que pretenden superar la tradicional dualidad entre estructura y acción individual.

Uno de los mejores exponentes de esta nueva forma de pensar estructuralmente ha sido el sociólogo británico Anthony Giddens. Con su teoría de estructuración, Giddens busca superar la tradicional dualidad entre estructura y acción desarrollando un marco teórico en el que la producción y reproducción de la sociedad se considera como un logro notable de los actores sociales.

De este modo, los procesos y las prácticas sociales “los generan las activas habilidades constitutivas (…) de los miembros (de la sociedad) (…) que son actores a los que la historia ha situado, sin que ellos hayan elegido las condiciones” (Giddens 1984: 175) (2).

La teorización de Giddens no ha estado exenta de críticas dado que se ha visto en ella una especie de malabarismo dialéctico al conceptualizar una idea de estructura que sólo puede ajustarse a sus líneas argumentales. En concreto, se critica las carencias explicativas de los planteamientos teóricos surgidos alrededor de la idea de red debido, principalmente, a su naturaleza estática.

Todo ello lleva a establecer que hasta el momento la principal utilidad del enfoque de red se encuentra en tanto que instrumento analítico que permite acercarse a las múltiples y complejas formas por las cuáles en la actualidad los actores interactúan dentro de un determinado contexto, en nuestro caso, al interior de una organización.

El ARS trabaja sobre diversos niveles de análisis.

Los dos principales son el global y el posicional. Todavía no existe un consenso generalizado sobre las dimensiones que son pertinentes analizar en el enfoque global. Sin embargo, algunos elementos sobre la estructura de la interacción y la identificación de los intereses siempre están presentes. Las dimensiones que de forma más reiterada aparecen en la literatura son:

a) tamaño o número de actores que participan en la red;

b) número de intereses involucrados en la red;

c) cohesión o número de interacciones existentes entre los participantes de la red con relación a su número potencial;

d) intensidad, en tanto que frecuencia y volumen de los atributos intercambiados;

e) estabilidad o persistencia en el tiempo de las relaciones;

f) autonomía o grado de permeabilidad de la red a actores que son percibidos como ajenos a la misma.

La intuición estructural que alimenta el principio (c) consiste en que los actores similares lo son en la medida en que están vinculados por relaciones entre ellos. Dichas relaciones son además responsables de los procesos de socialización por interacción y por ello de la similaridad de creencia y tendencias comportamentales.

En el segundo tipo de análisis, el posicional, el objetivo es analizar las propiedades relacionales de los diferentes actores con relación al conjunto de la red. Los principios más relevantes que guían este tipo de análisis son:

a) el principio de centralidad, que hace referencia al punto de la red en el cuál se concentran el mayor número de recursos, funciones y competencias. Éste es el referente a partir del cuál se ordenan los siguientes tipos de actores en la red:

- actores Centrales, son aquellos situados en el centro de decisión de la red. Estos actores participan día a día en las discusiones y, a través de su relación simbiótica, en la definición de los resultados;

- actores Intermedios, a pesar de no situarse en el centro de la red, consiguen influir en él de forma discontinua a través de sus alianzas. De hecho, los actores intermedios acceden al centro gracias a la sanción de los actores y, por ello, aceptan sus reglas; y

- actores Periféricos, situados en las zonas más distantes de la red, raramente consiguen influenciar en el centro. Esta marginalidad les aleja del consenso, lo que genera oportunidades para que puedan llegar a amenazarlo.

b) el principio de intermediario. Otro tipo de centralidad es la que ejercen los actores que son denominados intermediarios o “brokers”. Su posición en medio de otros actores le otorga una posición destacada en la red al poder controlar sus interacciones y, por ende, teniendo poder sobre ciertos caminos de interacción;

c) el principio de prominencia. Este principio es entendido como la deferencia que demuestran el resto de los actores con relación a un determinado actor. Cabe suponer que en muchas redes la centralidad y la prominencia se traslapan. Sin embargo, en otras redes aquellos actores que se hayan visto desplazados del centro pueden seguir manteniendo considerables áreas de influencia en la red en razón de lealtades u otro tipo de recursos; y

d) el principio de equivalencia estructural. Identifica pautas de acción uniformes que definan posiciones sociales, siendo éstas ocupadas por actores que son sustituibles entre sí con respecto a sus lazos relacionales. El desarrollo del principio de equivalencia estructural nos permite trabajar con redes políticas complejas formadas por un amplio número de componentes al asimilarse a aquellos actores que mantienen posiciones similares en la red, para lo cuál se recurre a la técnica denominada “Block Modelling”.

Para la recopilación de datos y el análisis de las diferentes dimensiones de la red se cuenta con una amplia variedad de instrumentos. En concreto, cabe destacar la existencia de un conjunto de programas de software desarrollados para tal efecto. Los más conocidos son UCINET, GRADAP y STRUCTURE. Una de las principales potencialidades del análisis de des es su capacidad para representar visualmente las propiedades formales de una estructura relacional. Son los llamados sociogramas. Un gráfico en donde se encuentran una serie de líneas que conectan puntos. Los puntos son las unidades y las líneas son relaciones, dirigidas o no dirigidas.

Así se puede estudiar la red a partir del punto de vista de cada uno sin centrarse en un sólo punto focal. La traducción gráfica de los datos matriciales se lleva a cabo por medio de diversos programas de software. Los más comunes son KRACKPLOT y PAJEK. Una vez analizadas las diversas dimensiones de la red, su ordenación da lugar a la formulación de propuestas de carácter tipológico.

Tres estrategias de gestión de redes

El conocimiento de las pautas relacionales que definen una red social nos provee de los elementos precisos para formular y aplicar estrategias de gestión que permitan mejorar su desempeño. Esto es, que permitan reducir los costos de transacción estimulando la apertura, la transparencia y la imparcialidad de la información en las relaciones, el compromiso mutuo entre los actores sobre las normas que regulan los intercambios en la red y los juegos de suma positiva.

Para ello, algunas de las estrategias de gestión de redes mejor fundamentadas empíricamente son:

a) consensuar percepciones. La posibilidad de alcanzar un objetivo común o resolver un determinado problema en el que se ven involucrados la mayoría de los actores que componen una red se ve claramente favorecido cuando se da un amplio grado de coincidencia. Para ello es necesario armonizar intereses y percepciones que puedan ser considerados por los actores de la red como exclusivos;

b) activar selectivamente actores y recursos. A través de incentivos y sanciones se puede involucrar o bloquear la participación de determinados actores en los procesos o juegos de la red, debilitando o reforzando coaliciones que puedan condicionar los resultados globales de la red en uno u otro sentido; y

c) limitar los costos de la interacción. Los costos de la interacción entre actores deben mantenerse dentro de límites razonables. Si se conoce la forma de red se pueden reorientar aquellas relaciones entre actores que tienen un alto coste de recursos y no produce resultados compensatorios.

Bibliografía

Bourdieu, Pierre (1977), Outline of a Theory of Practice, Cambridge University Press, New York.

Castells, Manuel (1997), La era de la información. Economía, sociedad y cultura. La sociedad red, Vol. 1, 2 y 3, Alianza Editorial, Madrid.

Giddens, Anthony (1984), The Constitution of society: outline of the theory of structuration, University of California Press, Berkeley, USA.

Porras, José Ignacio (1998), Reformas Estructurales de Mercado, Institucionalidad y Dilemas en la Acción Colectiva del Empresariado Agricola en Perú, Oficina Regional de FAO para América Latina Santiago, Chile.

NOTAS

* Coordinador e Investigador del Centro de Estudios del Comportamiento Organizacional (CECO) de la Universidad Bolivariana. Candidato a Doctor en Ciencia Política por el Instituto Universitario Ortega y Gasset (Universidad Complutense, Madrid). Se ha desempeñado como consultor de la FAO/Naciones Unidas, División de Desarrollo Social de la CEPAL/Naciones Unidas y del Instituto de Relaciones Europeo LatinoAmericanas (IRELA). JoséIPorras@yahoo.com

** Este artículo fue presentado en forma en ponencia dentro del Ciclo de Conferencias del Centro de Estudios del Comportamiento Organizacional (CECO), Universidad Bolivariana, el 3 de abril de 2001. Algunas de las ideas y comentarios que fueron expuestos por los asistentes a la conferencia han sido incorporadas al texto.

(1) En concreto, cabe señalar como los estudios sociales que utilizan el análisis de redes se han multiplicado desde la creación en 1978 de la International Networks for Social Network Analysis (INSNA) y sus dos revistas Connections y Social Networks.

(2) Ver Giddens, Anthony (1984), The Constitution of society: outline of the theory of structuration. Berkeley, USA: University of California Press. Otro referente importante de la literatura que propone un compromiso entre estructura y acción en la misma línea es Bourdieu, Pierre (1977), Outline of a Theory of Practice. New York, Cambridge University Press.

Revista de la Universidad Bolivariana Volumen 1 Número 2 2001

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Fuente: Revista Polis

Imagen: Tech revolution

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Organizaci�n en red: Formas, funciones y t�cnicas de implementaci�n

Manuel Gross — Sat, 25 Dec 2010 05:22:09 -0300

¿Nueva forma de trabajar en red?

Por Pablo Navajo

Uno de los elementos esenciales de las organizaciones 2.0, es el trabajo en red. “Sin embargo, nadie parece tener muy claro qué son esas famosas redes y, sobre todo, qué tienen de nuevo. A fin de cuentas, si de las redes de que hablamos son las que forman las personas al relacionarse unas con otras, la sociedad siempre ha sido una red.

Y si hablamos de movimientos de activistas también estuvieron siempre ahí, relacionándose unos con otros en una especie de universo hiperactivo y paralelo.” (Ugarte, 2007)¹.

Una red es una estructura social compuesta de personas, organizaciones u otras entidades, las cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, parentesco, intereses comunes, intercambios económicos, relaciones sexuales, o que comparten creencias, conocimiento o prestigio.

No estamos hablando de los “servicios de red social” como Facebook, MySpace, Twitter, que no dejan de ser unos instrumentos al servicio de las redes. Las redes son formas de interacción social, espacios sociales de convivencia y conectividad, sistemas abiertos y horizontales. Aglutinan a conjuntos de personas que se identifican con las mismas necesidades y problemáticas.

Cuando entramos en una red debemos tener algo que ofrecer, el objetivo no es juntarse, nacen para algo, para un objetivo común, crecen y se desarrollan en la medida que caminan hacia ese objetivo. Trabajamos en red para generar mayor eficiencia, para lograr una mejor coordinación entre los componentes de la cadena de valor, así como para ordenar mejor la información interna de la organización, con la finalidad de generar valor para el cliente y al mismo tiempo, generar un conocimiento diferencial que nos permita transformar la creatividad en innovación (Cornella, 2003)².

En las redes sociales tenemos dos elementos fundamentales, por un lado existen conexiones, lo cual nos indica quien esta conectado con quien. Por otro lado, esta la información que fluye por los vínculos, aquello que comunicamos, transmitimos, compartimos. Podemos ver algunas reglas que nos hacen comprender mejor el funcionamiento de las redes (Christakis y Fowler, 2010)³:

1. Somos nosotros quienes damos forma a nuestra red. Damos forma a las redes continuamente. Tenemos tendencia a asociarnos con personas que se parecen a nosotros en algún aspecto (homofilia). Pero también elegimos su estructura: Decidimos a cuantas personas estamos conectados, modificamos la forma en que nos conectamos y controlamos en que lugar de la red social nos encontramos, hacia el centro o hacia los márgenes.

2. La red a la que pertenecemos nos da forma también a nosotros. Nuestro rol, nuestro lugar en la red también nos afecta.

3. Nuestros “amigos” nos influyen. La información que se transmite por las conexiones nos influye. Tenemos tendencia a influenciarnos y a copiarnos entre nosotros.

4. Los “amigos” de los amigos de nuestros amigos también nos influyen. No solo somos influidos por nuestros contactos directos en la red, sino que también somos influidos por los amigos de nuestros amigos, y los amigos de los amigos de nuestros amigos.

5. La red tiene vida propia. Las redes sociales pueden tener propiedades y funciones que sus miembros ni controlan ni perciben. Obedecen a reglas propias, que no tienen que ver directamente con las personas. Estas reglas son atributos del todo que surgen de la interacción y conexión de las partes.

El trabajo en red

El trabajo en red es una forma distinta de hacer las cosas, que supone ir construyendo relaciones, aprendizajes, complicidades (Jara, 2001)⁴. Se convierte en un elemento fundamental el proceso de construcción del espacio de acción común, donde la estructura organizativa apenas tiene valor. Por ello, es indispensable tener objetivos comunes, que supongan desafíos a lograr con el esfuerzo conjunto, el elemento esencial son los objetivos y el trabajo en red en sí mismo. Se pueden tener formas diversas de coordinación, en las que cada miembro aporta lo que más sabe, a través de acciones, proyectos y líneas de trabajo concretas. Sin acción, sin contribución de los miembros, no tenemos red.

Una de las claves del triunfo de la red es aprovechar las diversidades de sus miembros. No debemos dar por supuesto que todas las personas y organizaciones reunidas en torno a un objetivo están de acuerdo en la forma en que se debe lograr, o el grado en que debe cumplirse, y por supuesto, mucho menos en las cuestiones ajenas al objetivo. Debemos esforzarnos por encontrar todos los puntos de convergencia posibles, incluyendo “acuerdos mínimos” basados en el criterio de que nadie tiene toda la verdad, ni todo el error, impulsando una dinámica y un espíritu de aprendizaje mutuo y de colaboración. Compartiendo lo que cada uno sabe, escuchando para aprender lo que otros saben.

En la redes, es importante, impulsar procesos y mecanismos de acumulación del conocimiento: llevar registros y memorias de lo realizado, sintetizar los acuerdos, dejar constancia de las actividades y evaluaciones. Si no se registra la experiencia de la red, el conocimiento se diluye y desaparece, todo lo más, queda en aprendizajes individuales. Las capacidades crecen de esta manera para todas las personas y grupos que participen y no sólo para un grupo que ejerce e impone sus decisiones. La Web 2.0 es un entorno privilegiado para el trabajo en red. Donde toda la red puede acceder a la información y toda la información queda registrada.

El proceso de construcción del trabajo en red no es lineal, ni regular; es asimétrico y variable. Por ello, es fundamental mantener una dinámica comunicativa muy intensa, que alimente la posibilidad de estar en contacto, de aportar y de recibir aportaciones, utilizando todas las formas y medios posibles. Cuidando que todo sea transparente, sin miedo a visibilizar los errores o dificultades. En este contexto la confianza se convierte en uno de los pilares fundamentales del funcionamiento de las redes.

Un paso más dentro de las redes son las comunidades de práctica. Las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una preocupación o una pasión por algo que hacen y que aprenden cómo hacerlo mejor a medida que interactúan regularmente (Wenger, 2006)⁵. Una comunidad de práctica hace explícita la transferencia informal de conocimiento dentro de redes y grupos sociales ofreciendo una estructura formal que permite adquirir más conocimiento a través de las experiencias compartidas dentro del grupo. El propio grupo refuerza el aprendizaje como un proceso de participación y liderazgo compartido.

Este tipo de comunidades y redes pueden potenciar su acción utilizando la Web 2.0. Las comunidades virtuales son aquellas cuyos vínculos, interacciones y relaciones tienen lugar no en un espacio físico sino en un espacio virtual. Una comunidad virtual (Gairín, 2006)⁶:

- Sólo es factible en entornos virtuales, en la medida que sus miembros se comunican en un espacio creado con recursos electrónicos.

- Su modelo de organización es horizontal o plano, sin estructuras verticales, ya que la información y el conocimiento se construyen a partir de la reflexión conjunta.

- Comparten un espacio a construir, ya que son los participantes, con sus variados y variables intereses, objetivos y tareas, los que dan sentido a la comunidad.

- Sus miembros comparten un objetivo, interés, necesidad o actividad que es la razón fundamental de la comunidad. Asumen, además, un contexto, un lenguaje y unas convenciones y protocolos.

- Asumen una actividad de participación e, incluso, comparten lazos emocionales y actividades comunes muy intensas.

- Poseen acceso a recursos compartidos, y existen normas que rigen el acceso a estos recursos.

- Existe reciprocidad de información, apoyo y servicio entre sus miembros.

- Posibilitar la institucionalización e instauración de las mejoras.

La cultura de la red

Para garantizar su funcionamiento se deben establecer mecanismos de coordinación y dinamización. El trabajo en red no funciona por sí solo, sino como producto de iniciativas, propuestas, reacciones, acuerdos y discrepancias, que son capaces de ser convertidas en acciones concretas consensuadas por la red. Para que una comunidad virtual funcione adecuadamente debe cumplir una serie de condiciones (Gairin, 2010)⁷(Guinaliu, 2003)⁸.

Una comunidad, real o virtual, nace de un interés común y de un deseo de relación entre los miembros. Los objetivos tienen que ser compartidos, estando claramente focalizados y orientados los resultados que tratan de lograrse. Tiene que existir equidad en la participación para todos sus miembros. Las normas tienen que ser negociadas. Fomentar la autogestión para aumentar la responsabilidad de lo miembros. El método debe facilitar el aprendizaje colaborativo y el trabajo en equipo produciendo la creación activa de conocimientos. Se ha de producir interacción y retroalimentación.

Es necesario que la cultura de la organización facilite este tipo de comportamientos. Sin cambios culturales, donde todos estemos dispuestos a aprender, compartir, aportar con generosidad y trabajar los unos con los otros, la red no funcionará. Para facilitar una cultura colaborativa en las organizaciones (Gairin, 2010)⁹ debemos comenzar desarrollando las capacidades que permitan, a las personas y organizaciones, promover procesos de revisión, planificación y acción estratégica dirigidos a la mejora institucional. Deben ser normas de funcionamiento de la organización el diálogo, compartir experiencias, ideas, valores, aprender juntos, etc.

Para trabajar red y potenciar el trabajo colaborativo con la Web 2.0 y vencer las resistencias al cambio debemos (Fumero, 2007)¹⁰: Escuchar, conversar e influir.

1. A corto plazo y con un número limitado de recursos, debemos apostar por un conjunto de herramientas básicas que nos permitan, escuchar para tener feedback de la comunicación externa. El uso de estas herramientas requerirá una labor de formación, que debe ser mínima; por eso puede se interesante el uso de servicios vía Web gratuitos.

2. A medio/largo plazo deberíamos conversar de forma más activa. Un blog o un conjunto de ellos, sin una labor de evangelización de fondo no resultan recomendables a corto plazo. En el medio/largo plazo se podría plantear como parte de una estrategia corporativa de comunicación, que debería partir de una experiencia real y personal de los directivos de primer nivel y que se debería extender a las diferentes comunidades de empleados. Hay que tener en cuenta que en la blogosfera no sólo hay blogueros. Es recomendable para ello familiarizarse con la dinámica de los servicios de gestión de redes sociales.

3. Las comunidades temáticas necesitan de una aproximación diferente, no supervisada, que dependerá de una labor de evangelización interna a medio y largo plazo, que haga ganar visibilidad en la Red a las personas y grupos de la organización con capacidad para convertirse en un referente experto de un determinado tema y quizás tener la capacidad de influir.

Los tres ejes de la red

De la empresa industrial a la empresa red

Empresa Industrial

Empresa red

Estrategia

1. Mercados nacionales e internacionales.

2. Ventajas: Economías de escala y costes.

3. Relación con los grupos de interés: aislada.

Estrategia

1. Mercados globales: mundo las 24 horas.

2. Diferenciación/adaptación/calidad.

3. Alianzas y colaboraciones.

Organización

1. División de trabajo: atomización y ejecución.

2. Coordinación del trabajo: Centralización y jerarquía.

3. Estructura: organización científica y toyotismo.

Organización

1. Equipos variables por competencias.

2. Descentralización y autonomía.

3. Organización horizontal en red

Producción

1. Tecnología: manufacturas (habilidades manuales).

2. Input básicos: Capital físico y trabajo manual..

3. Esquema de producción flexible.

4. Trabajo: Seguridad vía especialización.

5. Empresa: Crecimiento vía acumulación

6. Contrato social: productividad por salarios.

Producción

1. TIC Ampliación/sustitución de capacidades mentales.

2. Flujos intangibles: información y conocimiento.

3. Negocios en red: cadena desintegrada de valor.

4. “Flexiseguridad” vía creatividad y polivalencia

5. Crecimiento vía innovación

6. Competitividad por gestión colaborativa

Tomado de Torrent-Sellens, 2010¹¹

Teniendo claro estos tres ejes, debemos establecer acciones que faciliten la inclusión del software social en las organizaciones (Mayfield, 2006)¹²:

1. Identificado los usuarios clave en los grupos.

2. Conociendo a los usuarios clave, sus dinámicas, funcionamiento y motivación.

3. Convirtiendo a los usuarios clave en evangelistas.

4. Convirtiendo a los evangelistas en formadores.

5. Apoyando la adopción de abajo-arriba y las iniciativas emergentes.

El proceso de aprendizaje deberá centrarse en para qué sirve, qué funciones puede realizar (qué cosas puede hacer) en forma autónoma o combinado con otros instrumentos o aplicaciones, y con qué prestaciones (potencia, velocidad, capacidad, etc.). Cómo se realizan esas funciones, cuáles son las secuencias de operaciones necesarias y cómo se implementa cada una de ellas. Qué consecuencias tiene sobre las actividades del usuario, sobre su entorno y sobre él mismo la aplicación de esas funciones, con las capacidades disponibles y sus posibles fallos o averías. Cómo usar el instrumento para maximizar los beneficios de su aplicación y reducir sus perjuicios (Sáez, 2007)¹³.

Papel del facilitador

Es fundamental el papel del facilitador (Blackall, 2009)¹⁴. Los facilitadores de grupos o redes virtuales deben manejar la Web 2.0, además de tener adecuadas capacidades de comunicación en estos medios. Proporcionará, no sólo un marco teórico inicial, sino las herramientas necesarias para compartir la información, fomentando una cultura que facilite la identificación entre los miembros y la necesidad de construir, de crear algo nuevo. Pero sólo se formarán comunidades si logramos su implicación y libertad en el desarrollo de hitos más específicos y diferenciales. El sentimiento de pertenencia a la comunidad es potenciado, si se da libertad a cada cual para plantear las mejores formas de mantener la conversación. Potenciar la expresión de la diversidad de cada cual ayudará al objetivo de aprendizaje y enriquecimiento mutuo.

El facilitador debe estar disponible para cualquier consulta o incidencia. Esto aportará seguridad al grupo, sobre todo al comienzo, posteriormente este apoyo puede ir disminuyendo a medida que el grupo madura y se auto organiza. Los grupos maduros son auto suficientes. El facilitador debe tener unos conocimientos como mínimo iguales a los de los participantes. Debe dar la oportunidad de hablar a todo el mundo, facilitando la creación de un espacio para cada participante en el que pueda comunicarse con el resto. Para ello, es importante que la tecnología no suponga un problema, todos deben estar cómodos con las herramientas que utilicemos. La herramienta que utilicemos nunca puede ser un obstáculo.

Podemos establecer algunos hitos que deben recorrer los facilitadores para aspirar al liderazgo de una comunidad virtual siguiendo a Ross Mayfield¹⁵ (Mayfield, 2006)¹⁶ .

1. Leer: Buscar en la Red y descubrir los blogs, grupos y foros con los que se puedan compartir valores e intereses.

2. Marcar. Archivar en los favoritos aquellos sitios que más interés hayan suscitado.

3. Etiquetar. Analizar esos sitios, comprender sus contenidos y clasificarlos con etiquetas en un marcador social.

4. Comentar. Aportar opinión e información a los artículos ajenos que más motiven.

5. Suscribir. Estrechar lazos. Crear un nexo con los miembros potenciales de la comunidad online. Seguir las actualizaciones mediante un lector RSS.

6. Compartir. Hacer públicos los contenidos con los que nos identificamos. Lanzar nuestros propios mensajes.

7. Conectar. Crear contactos en las redes sociales, donde se relacionen nuestros interlocutores: Twitter, LinkedIn, Ning, Facebook…

8. Escribir. Generar contenidos valiosos, originales y propios. Distribuirlos mediante una Web o blog conectado a los agregadores sociales

9. Editar. Abrir un espacio a la creación ajena, lanzar un Wiki temático o un documento colaborativo.

10. Colaborar. Reciprocidad, corresponder y responder a las demandas de colaboración de nuestra comunidad online: comentarios, encuestas, preguntas, entrevistas, artículos,…

11. Moderar. Ganarse el respeto de la comunidad administrando un foro de opiniones.

12. Liderar. Si hacemos correctamente lo anterior podremos liderar, pero teniendo en cuenta que en la Web 2.0 se colidera.

Casos exitosos de trabajo en red

Un ejemplo de trabajo en red es el proyecto Cooperantes 2.0 ¹⁷ de Acción contra el Hambre. Se trata de un personaje virtual que difunde la información de la organización a través de las redes sociales a las que pertenece y los blogs u otras formas de comunicación. Su objetivo, es implicar a gente para salvar vidas y acabar con el hambre mediante las nuevas tecnologías. Dan a conocer información sobre el hambre en el mundo y conciencian a sus contactos de la importancia de colaborar para combatirlo.

Otra forma de trabajar en red, y que al mismo tiempo una idea muy innovadora, es Nuru Internacional ¹⁸. Una ONG que trata de erradicar la pobreza extrema de las comunidades rurales de manera integral, logrando su autosuficiencia. Una vez escuchada la población local, investigan los métodos de organizaciones de todo el mundo. Aprenden que funciona, cómo y cuándo funciona. Y entonces vuelven a sentarse con la población local para acordar el proyecto a implantar. Una vez decidido el tipo de proyecto trabajan con las diferentes ONG que han investigado, para que desarrollen partes del proyecto, cavar pozos, implantar nuevos cultivos, o nuevos métodos, construcción de clínicas o escuelas. Siempre que sea posible se trabaja con la ONG especializada en cada ámbito.

Un ejemplo innovador y que a su vez potencia las redes es Kiva ¹⁹. Kiva es una organización que permite prestar dinero a pequeñas organizaciones o emprendedores de países en vías de desarrollo a través de Internet. A través de Kiva, cualquier persona puede prestar dinero (a partir de 25 dólares) de manera segura a personas que han presentado un plan de negocios. El prestamista elige a un solicitante y luego procede a realizar el préstamo vía Internet. En 10 minutos, es posible realizar un préstamo. Cuando el solicitante rembolsa el crédito, éste puede ser recuperado por el prestamista o puesto nuevamente en circulación mediante un nuevo crédito. Este sistema es una alternativa al sistema financiero tradicional y permite que personas individuales puedan prestar dinero directamente a iniciativas de los países en vías de desarrollo que difícilmente pueden acceder a otro tipo de préstamos.

Otros ejemplos en la misma línea, entre la innovaron y una nueva forma de trabajo en red, son MyC4 ²⁰ que permite la concesión de microcréditos a bajos tipos de interés para microempresas en África, 51Give ²¹ microcréditos para estudiantes y emprendedores rurales en China, RangDe ²² y Dhanax ²³ para la India. DonorsChoose ²⁴ para el apoyo al sistema educativo y Prosper ²⁵ prestamos entre particulares. En castellano podemos encontrar un proyecto similar Cibersolidaridad ²⁶.

Pero podemos encontrar otro tipo de redes como las relacionadas con la salud como PatientsLikeMe ²⁷ o defensa de los derechos humanos como Witness ²⁸. Witness es una ONG que utiliza el video e Internet para denunciar la violación de los derechos humanos. Entregando cámaras de video a la población para que graben las violaciones de derechos humanos que ocurren en su entorno y las publiquen en Internet.

O la controvertida Wikileaks ²⁹ que publica y analiza documentos secretos, manteniendo a sus autores en el anonimato. Se centra en los países con regímenes totalitarios y en todos aquellos que quieran desvelar comportamientos no éticos por parte de sus gobiernos y empresas. Saltó a la fama con la filtración de documentos de la inteligencia americana o el vídeo del asesinato del periodista de Reuter y civiles.

NOTAS

1 UGARTE, DAVID DE: “El poder de las redes: Manual ilustrado para personas, colectivos y empresas abocados al ciberactivismo” Ediciones El Cobre, 2007 http://deugarte.com/manual-ilustrado-para-ciberactivistas

2 CORNELLA, ALFONS: “Hacia la empresa en red”, Gestión 2000.com, 2003.

3 CHRISTAKIS, NICHOLAS A. y FOWLER, JAMES H.: “Conectados: El sorprendente poder de las redes sociales y como nos afectan” Taurus, Madrid 2010. http://www.connectedthebook.com

4 JARA HODILLAY, OSCAR: “El trabajo en red: Tejer complicidades y fortalezas” http://www.intermonoxfam.org/cms/HTML/espanol/3344/EL%20TRABAJO%20EN%20RED.pdf

5 WENGER, ETIENNE: “Communities of practice : a brief introduction” http://www.ewenger.com/theory/communities_of_practice_intro.htm Junio 2006.

6 GAIRÍN, J. “Las comunidades virtuales de aprendizaje”. Educar, núm. 37; Monogràficos Escuela, núm. 18. 2006

7 GAIRÍN, J: “Formarse y aprender en comunidad” en El trabajo colaborativo en la administración: Aportaciones del programa Compartim. Generalitat de Cataluña, Departamento de Justicia, 2010 www.gencat.cat/justicia/publicacions

8 GUINALÍU, M: “La Comunidad Virtual”, 5campus.org, Sistemas Informativos Contables http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/comunidades , 2003

9 GAIRÍN, J: “Formarse y aprender en comunidad” en El trabajo colaborativo en la administración: Aportaciones del programa Compartim. Generalitat de Cataluña, Departamento de Justicia, 2010 www.gencat.cat/justicia/publicacions

10 FUMERO, ANTONIO “Contexto socio técnico” en FUMERO, ANTONIO Y ROCA, GENIS: “Web 2.0”, Fundación Orange, 2007

11 TORRENT-SELLENS, JOAN: “Crisis, redes y empresa: implicaciones directivas y de gestión del cambio estructural” en Harvard Deusto Business Review, número 188, Marzo 2010

12 MAYFIELD, R., “An Adoption Strategy for Social Software in the Enterprise”, March, 06, 2006, http://www.socialtext.com/node/70

13 SÁEZ VACAS, FERNANDO: “Vida y sociedad en el nuevo entorno tecnosocial” en FUMERO, ANTONIO Y ROCA, GENIS: “Web 2.0”, Fundación Orange, 2007

14 BLACKALL, LEIGHT: “Facilitating Online Communities” http://leighblackall.blogspot.com/2009/06/facilitating-online-communities-course.html Diciembre 2009

15 http://ross.typepad.com/

16 MAYFIELD, ROSS: “Power Law of Participation” http://ross.typepad.com/blog/2006/04/power_law_of_pa.html. 27 de abril 2006.

17 http://www.accioncontraelhambre.org/cooperante.php

18 http://www.nuruinternational.org/

19 http://www.kiva.org/

20 http://www.myC4.com

21 http://www.51give.com

22 http://www.rande.org

23 http://www.dhanax.com/

24 http://www.donorschoose.org/

25 http://www.prosper.com/

26 http://www.cibersolidaridad.org/

27 http://www.patientslikeme.com/

28 http://www.witness.org/

29 http://wikileaks.org/

Este artículo fue publicado por Pablo Navajo el 18 noviembre, 2010 a las 19:48

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Fuente: Iniciativa Social

Imagen 1: Network organization

Imagen 2: Participación

Imagen 3: Cooperantes 2.0

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En la web:
- Revista Digital Universitaria, La empresa virtual, un nuevo esquema de negocios en la red
- Organización en Red: Una Forma Inteligente de Crecer

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Introducci�n al pensamiento estrat�gico

Manuel Gross — Thu, 18 Nov 2010 16:09:34 -0300

Por Héctor Alberto Faga

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en "gerenciar por anticipación". Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático "conócete a ti mismo".

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1. Conocerme

2. Conocer al otro

3. Conocerse a través del otro

4. Permitir al otro conocerme

5. Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1. Mirar hacia adentro

2. Mirar hacia afuera

3. Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿Hacia dónde vamos?

3. ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA. La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos. La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como "el sueño del empresario", cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años '50 del siglo XX:

1. ¿Cuál es mi negocio?

2. ¿Cuál será mi negocio?

3. ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es "trabajo en equipo". Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como "cadena de medios y fines".

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el "hacer hacer": esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como "hacer". Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas. En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio. Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1. Cumplir con los requerimientos

2. Trabajar con error cero

3. Administrar mediante la prevención

4. Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es "hacerlo bien desde el principio, y siempre". También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO). Los principios de la Calidad de Servicios son:

1. Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2. Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3. Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4. Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5. Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. "Cliente es todo próximo paso en el proceso" (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que "cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente". Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.

08 de Octubre, 2010

Héctor Alberto Faga, Escritor, poeta, novelista

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Fuente: No prueben con la ignorancia

Imagen: Strategic thinking

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