El modelo Tavistock de la organizaci�n

Manuel Gross — Sat, 13 Mar 2010 17:23:57 -0300

Los conceptos de la tarea principal y las fronteras

Por Stan De Loach, Ph.D.

La teoría de Wilfred Bion acerca del comportamiento grupal es la piedra angular del método Tavistock, que se aplica en el análisis y la consultoría organizacionales. Su teoría se originó en observaciones de grupos durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzó a difundirse al ser publicado en 1961 su libro Experiencias en grupos.

La mayoría del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) fué llevada a cabo en el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por eso, se llama el método Tavistock. Pero las bases del método también reúnen unas ideas del psicoanálisis y de la teoría de sistemas.

La organización según el Modelo Tavistock

Una organización es un sistema abierto que tiene una tarea principal que realiza para sobrevivir. El sistema puede realizar su tarea principal únicamente mediante el intercambio de materiales con su medio ambiente. Este intercambio consiste en varios procesos: la importación de recursos y materiales, la conversión de ellos, el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema y la exportación de productos, servicios y desperdicios.

El punto de vista Tavistock está caracterizado por un enfoque sociotécnico, lo cual es una manera global e intersistémica de conceptualizar una organización. El hecho de que las empresas dependen del esfuerzo del ser humano significa que las fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la producción de bienes y servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnología se considera como defectuoso e inapropiado.

El método Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnología y estructura adecuadas para el trabajo de la organización, pero también examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varían y requieren de análisis constante. Así, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo psicológico y lo social como lo tecnológico. Trata de promover la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional.

Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicológicos, sociales y tecnológicos, ya sean relacionados con la elaboración de productos para exportación o con las necesidades emocionales de los empleados. Las actividades de una empresa incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas. Cumpliendo con sus metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir.

Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, las actividades de la empresa son más amplias que meramente los procesos laborales. La relación entre las actividades y el trabajo de una empresa es íntima. Sin llevar a cabo las actividades idóneas para que haya cierto nivel de comodidad psicológica entre los empleados, el trabajo en sí resulta ser perjudicado.

En cada momento, en cualquier grupo, hay dos niveles de actividades o fuerzas que están operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las cuales Bion (1985) llamó "el grupo de suposición básica." Hay también actividades del "grupo de trabajo," que es el nombre que él dió a aquel aspecto del grupo que queda dedicado a la tarea y que desarrolla una estructura que facilite la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos mútuos entre sí.

Actividades del grupo de Suposición Básica

El funcionamiento de las suposiciones básicas es irracional. Bajo su influencia, la gente se comporta como si su supervivencia fuera basada en uno de cuatro estados emocionales o creencias falsas. Los grupos suelen moverse de una suposición básica a otra, mientras que intentan limitar la ansiedad psicótica que las engendra.

Las suposiciones básicas son defensas regresivas en contra al movimiento hacia un comportamiento grupal más maduro, es decir, el grupo de trabajo. Son adaptaciones a las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo. Las principales ansiedades son causadas por algunos factores que podemos modificar (por ejemplo, la estructura organizacional, la claridad de las fronteras, la definición del rol y de la tarea) y algunos factores que no podemos eradicar (por ejemplo, la inconsciencia del ser humano tanto como su naturaleza emocional).

La primera suposición básica es la de dependencia, en la cual los miembros de una organización se comportan en su puesto de trabajo como si estuvieran allí para ser cuidados y dirigidos por un individuo tierno y omnipotente. El grupo se comporta como si fuera estúpido o incompetente, con la esperanza de ser rescatado de su impotencia por un líder poderoso que instruirá y dirigirá al grupo hacia el logro de sus objetivos.

La fantasía o creencia falsa contenida en la suposición básica de dependencia es que el líder es más capaz de lo que es y que los seguidores son más deficientes o incompetentes de lo que son. Los miembros del grupo, bajo la influencia de esta creencia falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad personal y rechazan el concepto de su responsabilidad individual. Como consecuencia, la tarea principal del grupo se descuida.

La segunda suposición básica es la de pelea o huída, en la cual los miembros del grupo se comportan como si estuvieran en su puesto laboral para mantenerse lejos del cambio y de la ansiedad, y como si fuera posible escaparse de sus incomodidades emocionales por pelear o huir de la situación. Es una defensa que se contrapone al desarrollo, precisamente porque el progreso implica la ansiedad y el cambio.

La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la situación actual o hacia la especulación intelectual. El grupo percibe que su supervivencia depende o de pelear (sea por agresión directa o por la creación de chivos expiatorios) o de huir de la tarea (demostrado en la pasividad o el repaso de historias ya conocidas). A cualquiera que movilice las fuerzas agresivas o evasivas del grupo, le es otorgado el liderazgo; pero los intentos de ser líder duran poco tiempo, porque el grupo tiende a vacilar entre pelear y huir y la naturaleza distinta de cada tendencia requiere de un líder diferente para cada actividad.

La tercera suposición básica es la de emparejamiento, en la cual dos o más miembros del grupo, con el acuerdo usualmente tácito de los demás, se unen y se distinguen del resto del grupo en busca de consolación mútua. La implicación de este emparejamiento es que el grupo está reunido para salvarse de sus sentimientos irracionales a través de la unión de personas, grupos o subgrupos. El grupo desea que el emparejamiento cree algo o a alguien que guiará las cosas hacia una nueva y mejor dirección. Sin embargo, el producto indispensable de esta unión no es un líder capaz sino la esperanza de una salvación que siempre tiene que quedarse por realizar.

En un grupo ubicado en el funcionamiento característico de la cuarta suposición básica, la de fusión o unidad (Turquet, 1974), todos se sienten iguales, con los mismos problemas y las mismas emociones y capacidades. Todos actúan como si estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cómo hacerlo. El valor positivo, es decir, la generatividad del conflicto queda descartada a la vez que el conflicto se niega. Es sobresaliente el caracter irreal e improductivo de esta posición.

Colectivamente, estas cuatro suposiciones básicas se consideran como la agenda oculta e inconsciente de los miembros del grupo. La mentalidad de las suposiciones básicas, compuestas de deseos inconscientes, temores, fantasías, impulsos y proyecciones, está enfocada hacia dentro de sí mismo y hacia una realidad emocional primitiva.

Siempre existe una tensión entre el grupo de suposición básica y el grupo de trabajo; ordinariamente esta tensión está balanceada por las estructuras y reglas del trabajo y por las normas del grupo. Pero, los grupos pasan ratos más frecuentes y más largos en la mentalidad de las suposiciones básicas que en la del grupo de trabajo.

Ninguna organización humana se libera totalmente de la influencia del modo de pensar típico de las suposiciones básicas. Por lo tanto, reconocerlas, concientizarlas y a la vez proveer una tarea definida y una estructura que apoye la tarea, representan los modos principales de manejarlas y así reducir su influencia negativa sobre los grupos.

Actividades del grupo de trabajo: La Tarea Principal

La tarea principal es la misión o el objetivo que justifica la formación de un grupo o una empresa. Es el propósito conocido para su existencia como grupo u organización. El grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional. Está orientado hacia afuera de sí mismo, hacia la tarea principal.

En un grupo que está funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo se deriva de la tarea y es posesión natural del que tenga la mayor capacidad para realizarla. Lógicamente, la posesión del liderazgo varía según las exigencias de la tarea actual.

A nivel individual, también se puede precisar una tarea principal que debe contribuir al cumplimiento de la tarea organizacional. A menudo, la tarea de un individuo está definida por el título de su puesto: secretaria, contador público, maestro. Pero cada organización es una cultura diferente y tiene expectativas distintas e inclusive irracionales. Por eso, una persona puede creer entender su propia tarea principal y la de su grupo u organización, aun cuando no es así.

En una organización, la tarea principal de cada individuo es determinada por la de la organización entera. Así mismo, la autoridad y responsabilidad de cada persona dentro de una organización proceden de su rol y su competencia. En este sentido, la autoridad es simplemente la capacidad para hacer el trabajo.

La estructura y la dirección de una organización deben autorizar y permitir el ejercicio legítimo de esta autoridad individual. La autorización no es igual que la autoridad. La autorización es una conciencia subjetiva del grado al cual uno tiene la autoridad delegada necesaria para hacer su trabajo. Optimamente, una organización madura y racional fomenta la creencia de que cada persona tiene la responsabilidad de regular las fronteras de su propio comportamiento, basando sus decisiones en pro o en contra de ciertas actividades en el conocimiento de la tarea principal y de su propia tarea, autorización y competencia.

La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y así contribuir al éxito de la empresa depende de su comprensión de la tarea. La tarea principal define lo que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades sancionadas. Dictamina las fronteras de atención y acción. Definida en términos funcionales, la tarea principal es un marco de referencia para el comportamiento laboral. Por lo tanto, debe ser explícita y pública para que todos sepan a qué dedicar sus energías.

Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad gerencial. Una falta de atención a este deber administrativo conduce a mucha ineficiencia e incumplimiento de la tarea en todos los niveles de la organización.

Algunas tareas principales son sencillas y fáciles de describir; otras son complejas y variables. Cuando la claridad de la tarea es mínima o insuficiente, cada persona la interpreta a su manera y cumple con lo que sea su idea de ella.

Pero la tarea principal no es decidida de una vez sino que pasa por definición contínua y colaborativa. Esta definición dinámica de la tarea involucra la negociación y el intercambio tanto dentro de la empresa como con el medio externo. El hecho de que cualquier tarea tendrá varias facetas y se verá distinta desde la perspectiva de cada empleado y departamento subraya la importancia de promulgar una definición clara y actualizada de la tarea.

Los directivos de la organización juegan un papel decisivo en este proceso de aclaración. Un efecto positivo del proceso es la formalización de un lenguaje común dentro de la organización. Tal lenguage común incrementa la integración y aculturación de los miembros. Llega a ser un lenguaje laboral que favorece la comprensión y el cumplimiento de la tarea principal.

De una forma sustancial, la definición adecuada y delimitadora de la tarea principal disminuye las ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la colaboración productiva. Suprime preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea. En cambio, si la tarea principal no está precisada, cualquier mando, regaño o crítica por parte de los supervisores o directores parece arbitrario y puede personalizarse y así estimular la ansiedad y el funcionamiento del grupo de suposición básica.

Actividades de grupo de trabajo: El concepto de las fronteras

Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su medio ambiente se regulan por el concepto de fronteras. Las fronteras son tanto físicas como psicológicas.

Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas, las fronteras psicológicas internas y externas dividen la realidad de la fantasía, el pensamiento del impulso, la persona de su rol y un grupo de otros grupos. El intercambio con otros sistemas, asociado con el logro de la tarea organizacional no es factible a menos que se establezcan y se mantengan ciertas fronteras que sean conocidas por todos, dentro y fuera de la organización.

Los límites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para conservar la integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente permeables para admitir de transacciones entre el medio interno y el externo. Todos los aspectos del trabajo tienen fronteras. La tarea, la autoridad, el rol y la responsabilidad pueden definirse con referencia a sus límites para una persona específica. Las fronteras se colocan racionalmente en donde sea lógico, en cuanto a la tarea, es decir, donde haya diferencias de función.

La claridad y disponibilidad de información son tan críticas en los asuntos de fronteras como lo son en cuestiones de la tarea principal. Cuando la información se esconde o se guarda como si fuera propiedad privada o cuando la información es un recurso utilizado para exagerar o aumentar el poder personal, se crea un ambiente de ignorancia y paranoia organizacionales.

La información más sobresaliente es siempre la que expone los límites de la tarea principal y aclara la estructura de la empresa. Por lo regular, se tiene por información sólo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo Tavistock, los datos no verbales, encubiertos y estructurales también se emplean para analizar y comprender una empresa.

La creencia de que la información no debe ser anónima está de acuerdo con la idea de que cada persona tiene responsabilidad por su propio comportamiento en la organización. Todos deben poder averiguar quién escribió un comunicado y en cuál nivel de la organización se tomó alguna decisión. Al no ser así, se extiende la irracionalidad hasta impedir la operación de la organización.

Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a través de la definición e imposición de una estructura racional. La estructura se refiere a los tipos de control, restricciones y énfasis selectivo que forman el medio laboral; fundamentalmente, la estructura tiene que ver con asuntos de fronteras. Las estructuras conocidas y apoyadas por la dirección inspiran la confianza, mientras que las estructuras invisibles o implícitas incitan ciertos sentimientos de manipulación.

Referencias

- Bion, W. R. (1985). Experiencias en grupos (originalmente publicado en 1961). Barcelona, España: Ediciones Paidós.
- Turquet, P. (1974). Leadership: The individual and the group. En G. S. Gibbard, J. J. Hartman, & R. D. Mann (Eds.), Analysis of groups (págs. 349-371). San Francisco, California: Jossey-Bass.

Este artículo fué publicado en MANAGEMENT TODAY en español, abril de 1990, págs. 21-22, 24-26.
.
(c) 1990 y 1998, Stan De Loach

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Fuente: Continents
Imagen: Workgroup

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Prevenci�n y rehabilitaci�n de empresas con dificultades financieras

Manuel Gross — Mon, 15 Feb 2010 13:11:18 -0300

Por Mauricio León Lefcovich

Gestión empresarial ineficiente e ineficaz

No lograr los objetivos trazados para la organización es grave, pero mucho más grave aún es no ser efectivo, pero hacerlo de manera eficiente. Cómo el traumatólogo que corto una pierna de manera más rápida y a un menor costo, pero cortando la pierna equivocada. Muchas empresas llevan encima esta forma tan especial y particular de hacer negocios, que es poner todo el esfuerzo y dedicación en ser lo más eficiente posible haciendo lo incorrecto.

Ahora bien, no sólo cuenta lograr los objetivos, sino que además estos deben ser logrados con el menor uso de recursos, o sea de manera eficiente. Lograr tal eficiencia implica en primer lugar evitar la generación de despilfarros o desperdicios, y en segundo lugar detectarlos y proceder a su sistemática eliminación.

Muchas empresas obtienen grandes beneficios en épocas de bonanza económica, pero no obtienen todos los beneficios que son factible lograr por displicencia y falta de controles. Cuando se acaba la época de bonanza esa misma conducta las lleva a importantes pérdidas, no contando con los recursos que podrían haber conservado de la época de altos beneficios.

De tal forma se puede apreciar que la ineficiencia impide la generación de mejores rendimientos en las buenas épocas, y genera mayores pérdidas en la malas. Una buena utilización de los recursos permitiría mayores utilidades en la etapa de bonanza que al ser ahorradas lograrían equilibrar los resultados de etapas menos fructíferas. Pero al mismo tiempo ser eficientes disminuye las pérdidas de una época magra e inclusive posibilita la generación de utilidades.

Es esa falta de capacidad para pensar en materia de mudas (desperdicios en japonés), para enfocarse en ellas previniéndolas, detectándolas y eliminándolas, lo que termina incrementando los pasivos, debilita el flujo de fondos y genera pérdidas a la organización.

Errores estratégicos y falta de adaptación a los cambios

El no reconocer las fortalezas y debilidades propias y de los competidores, el no captar y comprender en tiempo y forma las oportunidades y amenazas, la falta de sensibilidad para comprender los cambios en el mercado y en la economía hace perder equilibrio a las organizaciones.

Equilibrio y armonía tanto interna como con el entorno, que la misma debe poseer para evitar incurrir en tácticas y estrategias desafortunadas. No es lo mismo mirar que ver. Muchos miran el transcurrir de los hechos, pero pocos ven la razón de los mismos. Un empresario debe tener la capacidad de ver.

El no ver a tiempo el cambio de los ciclos lleva a las empresas a inversiones fuera de lugar tanto en tiempo como en su forma y objetivos. Ello provoca un desencuadre (deja de estar encuadrada) entre sus ingresos y compromisos financieros.

Querer subir a un ciclo que está terminando es otro grave error empresario, o bien considerar que si obtuvieron fuertes utilidades con determinados recursos lo conveniente es duplicar o triplicar los recursos destinados a la misma. Toda asignación de recursos debe guardar proporcionalidad y equilibrio tanto con el tamaño del mercado, como con la capacidad financiera de la empresa.

Todo esto tiene relación directa tanto con la falta de capacidad para la toma eficaz de decisiones, como para la óptima gestión del riesgo. No ser conciente de las restricciones, perder de vista las probabilidades, y no adoptar medidas de salvaguarda llevan inevitablemente al descontrol y desastre financiero.

Graves falencias de control interno

No se puede controlar sin contar al mismo tiempo con un buen sistema de información. Poseer información es fundamental tanto para controlar como para adoptar decisiones eficaces. Por ello una de las cuestiones cruciales es comenzar controlando la eficacia del sistema de información.

Firmar cheques creyendo disponer de recursos con los cuales realmente no se cuentan es algo bastante habitual. Muchos ven en los cheque sin fondo dolo, cuando en realidad hay más una actitud de dolo producto de no adoptar las medidas conducentes a poseer un sistema de información fiable.

En cuanto a los actos fraudulentos que llevan a una compañía a su desaparición, por un lado tenemos a la o las personas implicadas como estafadores, pero también tenemos las graves falencias del control interno que posibilitaron dicho fraude.

La falta de control interno no sólo deja espacio para el fraude, también lleva a adoptar decisiones incorrectas, faltar al cumplimiento de normas legales, no adoptar las medidas mínimas en cuanto a seguros, despilfarros de recursos y pérdida de clientes y consumidores.

Mejorar los controles es fundamental a la hora de querer estabilizar las finanzas. Es imposible continuar a flote mientras no se tapan los orificios por los cuales alegremente se pierden los recursos. Trabajar con mas ahínco no sirve de nada si parte de los ingresos se filtran producto de la falta de control interno.

Conducta irracional

En un continuo entre racionalidad e irracionalidad como extremos, no existen los empresarios totalmente racionales o irracionales. Más bien se ubican más cerca de un extremo que del otro. Ser conciente de que los demás adoptan actitudes irracionales es racional, oportuno y correcto, adoptar uno decisiones irracionales es inoportuno y suicida.

Reconocer la emotividad que conduce las decisiones y actitudes de clientes, proveedores, empleados, y los miembros de la sociedad es necesario, de lo contrario se estaría actuando fuera de contexto, pero ello no debe llevar nunca al empresario a actuar bajo el impulso emotivo y meramente intuitivo (más allá de la importancia que tenga la intuición). Saber sacar partido de las emociones de los demás algo útil, además de tomar las medidas para evitar caer nosotros en dicha actitud.

Un empresario no puede comprar una máquina por una cuestión de estatus, debe comprarla luego de un profundo análisis acerca de los beneficios que la misma reportará para el futuro de la compañía, comparando metódicamente sus rendimientos con las ofrecidas por los demás oferentes.

Perseguir tamaño, volumen, estatus, presencia, es una inclinación muy habitual en los seres humanos en su búsqueda de poder y reconocimiento. La cuestión es tomar conciencia de esta inclinación para evitar incurrir en ella. Así antes de cada decisión el empresario o directivo debe preguntarse acerca de la razón de la misma, y si no está actuando bajo una inclinación emotiva e irracional.

La emoción lleva a los empresarios a costosas publicidades más allá de sus auténticos rendimientos, sólo por el hecho de mostrarse ante el gran público televisivo en búsqueda de reconocimiento. Otros contratan más personal del necesario sólo para mostrarse bondadosos o querer satisfacer a alguien. Muchos se inclinan por mayores edificios, más informática, todo más grande, moderno y de última generación, más allá de reales y auténticas y lógicas necesidades.

La utilización incontrolada e irracional de los recursos sólo pueden presagiar un fin ruinoso, algo que se ve tanto en pequeños como en grandes empresarios. No saber reconocer y controlar sus propios patrones de conducta lleva a los empresarios a profundos desequilibrios.

Cómo prevenir y corregir los problemas

Si se toman en consideración las causas raíces de los desequilibrios e inconvenientes financieros, podrá redactarse no sólo un listado de errores o falencias en las cuales no debe incurrirse, sino además una lista o cuestionario destinado a monitorear y evaluar periódicamente la empresa.

Entre las principales cuestiones que deben ser controladas y verificadas de manera continua y sistemática tenemos:

- El análisis de nuestros paradigmas y de los vigentes en la sociedad en un momento dado.
- Las necesidades del mercado, la falencias o puntos fuertes de nuestros competidores, verificando y analizando la situación de nuestra empresa frente a ellos.
- Monitorear de manera permanente los cambios tecnológicos, culturales, sociales, políticos, y económicos. Buscar en dichos cambios la existencia de amenazas y oportunidades para nuestra empresa.

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Fuente: WinRed
Imagen: Losing money

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C�mo establecer objetivos personales

Manuel Gross — Fri, 15 Jan 2010 16:53:04 -0300

Por Estevo Raposo

Por si alguien está con los propósitos del 2010, aquí dejo una ficha de elaboración propia (y deudora de Brian Tracy) para el establecimiento de objetivos personales. A continuación explico como rellenarla,

   1. ¿Qué quiero conseguir?.Descripción del objetivo. El primer paso es describir el objetivo, debemos de hacerlo en positivo, usando el verbo presente, y la primera persona singular, como si ya lo hubiéramos conseguido.(Ejemplo: impulsar en mi empresa la implantación de un software de tipo ERP que proporcione datos fiables de costes a nivel de linea de pedido)

   2. Referencia del objetivo. Poner una referencia breve a cada objetivo, facilita luego referirse a ellos (por ejemplo, para indicar que proyectos personales están relacionados con cada objetivo), así por ejemplo, utilizo 3 letras para indicar el área de la vida, y dos dígitos numéricos: NYP01 es Objetivo 1, Negocios y profesión.

   3. Título del objetivo. Después de haberlo descrito, lo titulamos resumiendo en tres o cuatro palabras la descripción: “Estar en forma”, “Implantar ERP.”

   4. ¿Cuando estará logrado?. Desde el principio debemos determinar qué resultados esperamos de la consecución del objetivo, y qué cosas concretas nos indicarán que hemos tenido éxito, describámoslas como si las estuviéramos viendo. Repasar esta visión del objetivo logrado servirá de motivación.

   5. Factores críticos dé éxito. Un factor crítico de éxito es un conjunto de circunstancias que influyen en el cumplimiento de objetivo, son las causas que, si fallan, impedirán que cumplamos con nuestro objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es perder peso, los factores críticos de éxito serán “alimentación adecuada” y “ejercicio físico”. Se trata de desgranar un objetivo en varios factores críticos de éxito, y luego centrarse en cada uno de ellos.

   6. Conocimientos y habilidades. Quizás adquirir nuevos conocimientos o habilidades nos ayuden en nuestra lucha por adquirir el obejtivo, por ejemplo, para el objetivo de implantar el ERP, podríamos enumerar: “gestión de proyectos”, “gestión del cambio”, “funcionamiento del nuevo ERP”, etc.

   7. Hábitos. Nuevos hábitos que debamos adquirir y que nos van a ayudar en la consecución del objetivo, si estamos hablando de alcanzar nuestro peso ideal, los hábitos podrían ser “cenar frugalmente”, “beber mucha agua”, “ir caminando al trabajo…”

   8. Actividades diarias. La acción lo es todo ¿qué pequeña cosa podemos hacer cada día y que resulten más convenientes para lograr este objetivo?.

   9. Acciones. o hitos, pasos intermedios que tendremos que dar de camino al objetivo final, por ejemplo, en el ejemplo de “Implantar un ERP”, las acciones podrían ser “seleccionar ERP”, “formar equipo del proyecto”, “comprobar requerimientos hardware”, etc.

Cuanto más ambicioso y complejo sea el objetivo, más ayuda haberlo desmenuzado de esta forma.

Diciembre 30, 2009

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Fuente: Blog de Estevo Raposo: Productividad personal
Imagen: Personal goal

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Desempe�o: el eslab�n perdido del liderazgo

Manuel Gross — Fri, 22 Jan 2010 12:54:52 -0300

Por Andrés Ubierna

Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

    - ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
    - ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
    - ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

    - Superan los resultados esperados en forma consistente.
    - Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
    - Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
    - Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
    - Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
    - Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
    - Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

   1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].

   2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.

   3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.

   4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.

   5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.

   6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.

   7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.

   8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.

Creative Commons License
The Desempeño: el eslabón perdido del liderazgo by Andres Ubierna, unless otherwise expressly stated, is licensed under a Creative Commons Attribution-Noncommercial-Share Alike 3.0 Unported License.

Posteado por Andres Ubierna el Domingo, 27 Diciembre, 2009 a las 7:30 pm

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Fuente: Puerto Managers - Desarrollo Organizacional
Imagen: Managerial skills

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Tres herramientas de la Econom�a Conductual para tomar decisiones

Manuel Gross — Mon, 22 Feb 2010 22:10:29 -0300

“Estrategias emocionales” de coaching para salir de la crisis

Por José Manuel de Haro García.
Psicólogo del trabajo y de las organizaciones.

La tardanza producida en aceptar la complejidad de la actual situación de crisis, no exime a las empresas de tener que realizar sus planes estratégicos. Es más, dado que las circunstancias son especiales, éstos deberían ser diseñados de un modo singular.

Sin embargo, el mismo acto de anticiparse al futuro, implica algunas dificultades adicionales. Cuando ha tratado de hacerlo, la propia ciencia económica, no ha obtenido muy buenos resultados. Vaticinios tan poco acertados como el de Jurgen Stark, Economista jefe del Banco Central Europeo: “Espero que ya hayamos dejado atrás lo peor de la crisis”, hecho el 29 de Junio pasado, contribuyen a reforzar la opinión que tienen algunos sobre la capacidad de la economía de hacer sus mejores predicciones cuando lo que tenía que pasar ya ha pasado.

Pero no es culpa de la economía, sino de nuestro cerebro: fallamos haciendo predicciones. Al igual que ocurre con las ilusiones visuales, debido a un funcionamiento irregular de nuestro sistema de procesamiento de la información, cometemos errores y además de un modo irracionalmente predecible.

Cuando hacemos previsiones con fines estratégicos también estamos sujetos a los mismos sesgos y errores que en el resto de anticipaciones. Funcionamos de manera aparentemente imprevisible al igual que el mercado, (“….Estamos en una tendencia bajista en la que el mercado no sigue ninguna pauta…(1)”) porque nos regimos por principios irracionales, (“…El pánico y la absurda lógica de la economía contemporánea hicieron el resto….(2)”) que con el tiempo, acaban convirtiéndose en previsibles.

A la hora de preparar nuestras opciones estratégicas, esta dificultad “congénita”, unida al carácter extraordinario de la situación, (“….la crisis se prolongará hasta el segundo semestre del 2009…(3)”) nos conduce a solicitar algún tipo de ayuda, que nos haga entender el modo de funcionamiento de estas pautas aparentemente irracionales

Recurrir en este caso, a una joven y aun no muy conocida disciplina denominada por el profesor del MIT Dan Ariely, economía conductual, puede sernos de gran utilidad. Basada en la psicología y la economía, estudia las variables de tipo cognitivo y emocional que afectan a las estimaciones que hacemos de los acontecimientos. A diferencia de la economía estándar, que estudia como debería actuar el ser humano, la economía conductual se centra en cómo actúa éste en realidad.

Con el ánimo de mostrarle la aplicación de algunas de las enseñanzas de esta joven ciencia a la formulación adecuada de sus metas y objetivos, le quiero presentar tres propuestas que en forma de medicinas “genéricas” podrían formar parte de su botiquín de emergencia.

La consciencia destilada

La primera de ellas es, la “consciencia destilada”.

Como estratega, a la hora de trazar sus metas a medio plazo y adelantar su futuro deseado, tenga en cuenta que el impacto negativo de la situación, se encuentra inflado debido a la excesiva disponibilidad de datos negativos (“….El Gobierno sitúa en 1,6% la previsión de crecimiento de este año…(4)”,..“el mercado inmobiliario se deprime…(5)”,“…los problemas económicos se sitúan como primera preocupación de los españoles”…(6). Realizar un “filtrado” de los aspectos negativos de la situación, le llevará a evitar que la sobreestimación de la gravedad de la situación, le haga sucumbir al miedo o la preocupación.

Para ello, es fundamental que no se deje llevar por el “presentismo”. Este fenómeno, puesto de manifiesto en varios estudios recogidos por el profesor y director del laboratorio de psicología hedónica de Harvard Daniel Gilbert, consiste en dejarnos llevar por la situación presente en la que nos encontramos en el momento de hacer la previsión. Significa, que por ejemplo un acontecimiento negativo, como la caída de Martinsa-Fadensa o los recortes de personal de Spanair, impactarán en nuestro estado de ánimo y en nuestras predicciones que seguro serán más pesimistas.

En su hipotético análisis DAFO, el componente “amenazas”, sería la situación sin filtrar. El impacto negativo de esta situación constituiría el componente “debilidades”.

La actuación transformacional

La segunda de las medicinas que le propongo, es la “actuación transformacional”.

En contra de lo que le diga su debilitado estado de ánimo, no se detenga, póngase en movimiento. Actúe aunque inicialmente sea debido solo al “pesimismo defensivo”. Este concepto, creado por el investigador J. N. Norem, pone de manifiesto que las previsiones negativas que se hacen, no sirven tanto para prever el futuro como para impedir que ocurra el hecho negativo.

Algunos economistas, dicen que esta crisis supondrá un “cambio de época”. Aproveche este momento de cambio y siga las recomendaciones de Malcolm Gladwell, autor del best seller “The Tipping point (la clave del éxito)”. Según ha demostrado este autor, los grandes cambios que han conducido al éxito se basan en tres elementos: que pequeñas causas producen grandes efectos, que estos efectos se contagian y que lo hacen de manera brusca, rápida e inesperada.

Un ejemplo de esta ley tuvo lugar hace más de hace 40000 años. En esa época, se produjo en Europa un gran avance en creatividad gracias a que el lenguaje permitió compartir el conocimiento (causa clave). El hombre de cro-magnon, pudo dar “el gran salto” en su imaginación e innovar gracias, según los expertos, al desarrollo del sentido del yo y a la identificación de las emociones en otros (lo que ahora llamamos inteligencia emocional). Los resultados de esta innovación se propagaron de manera espectacular como un virus, permitiendo sentar las bases para las grandes creaciones de la humanidad.

Le sugerimos por tanto, que no deje de generar cambios en tiempos de crisis. Para poder realizar este “gran salto”, necesitará crear pequeñas causas que actúen como palancas emocionales, puntos de arranque, como el que tuvo la selección española el día 26 de junio cuando consiguió su primer gol ante Rusia. Estas palancas de cambio serán sus “oportunidades” en su arriesgado análisis DAFO.

El refuerzo direccionador

La tercera y última medicina es, el “refuerzo direccionador”, y se basa en que usted, necesita captar energía para mantener su comportamiento en la dirección adecuada.

Esta energía, proviene de “anclar” sus éxitos y logros. Un ancla, es un punto o valor normalmente del pasado, que tomamos como referencia para hacer una estimación de futuro. Por ejemplo, cuando Rafa Nadal piensa en ser número uno o ganar Wimbledon el próximo año, lo hace utilizando el ancla que suponen las victorias en los torneos en que ha participado en los últimos años (Roland Garros y el propio Wimbledon entre otros).

El anclaje, se realiza asociando estímulos positivos (situaciones de éxito pasado) con otros neutros (situación actual), mediante el conocido proceso de condicionamiento clásico. Debido a este proceso, que funciona movido por la ley de la coherencia establecida por el psicólogo social Robert Cialdini, tendemos a actuar en consonancia con nuestras decisiones y actos pasados, debido a una necesidad de coherencia interna entre nuestros actos y pensamientos en el tiempo.

Un estado poderoso que le sugerimos que ancle, es el uso de pautas explicativas “optimistas” ante lo que está ocurriendo en esta situación. Como estableció hace ya algunos años Martin Seligman, padre de la psicología positiva, si la situación es negativa, no haga una explicación permanente (durará siempre), universal (afectará a todas las situaciones) y personalista (yo soy el culpable), sino temporal (solo durará unos meses), específica (no tiene por qué afectar a todos) y externa (se puede hacer algo para combatirla).

El rescate de estas anclas condicionadas cuando vaya a realizar sus planes le permitirán actuar “como si” ya estuviera teniendo éxito. Esta atribución optimista, reforzará el componente “fuerzas” de su análisis DAFO.

En resumen, si es a usted a quien le toca tener que realizar el plan estratégico en esta complicada época, en su análisis DAFO no olvide: considerar la situación (amenazas) correctamente destilada de pesimismo (debilidades), descubrir y poner en funcionamiento sus puntos de arranque para el cambio (oportunidades) y mantener la energía perfectamente direccionada mediante el anclaje de logros (fuerzas).

Si a pesar de todo, sus planes como estratega fracasan y usted es despedido, no se preocupe, siempre le quedará seguir a rajatabla las recomendaciones del programa “Ajuste de cuentas”.

(1) El mundo.es, 8-7-2008.
(2) Caida banco estadounidense INDYMAC
(3) el Pais, 6-07-2008.
(4) El mundo.es, 24-07-2008
(5) Expansión, 7-07-2008.
(6) CIS, barómetro de junio.

Por aecop, 6 Febrero 2009 Etiquetas: Coaching, Crisis, Liderazgo, Manuel Haro

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Fuente: aecop.net
Imagen: Las Trampas del Deseo

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Clarificar los objetivos estrat�gicos antes de tomar decisiones

Manuel Gross — Sun, 20 Dec 2009 21:45:43 -0300

Sin brújula, fijando los objetivos para tomar decisiones

El filósofo romano Séneca escribió: "Ningún viento es favorable para el que no sabe adónde va". La fijación de objetivos, clave para la toma de decisiones de calidad...

Por Ernesto Weissmann

A la hora de conducir nuestro automóvil, lo hacemos eligiendo el mejor camino que nos lleve a nuestro destino. Nosotros sabemos adónde queremos ir. Así, sólo tenemos que elegir la mejor combinación de calles para llegar allí.

Análogamente, cuando un ejecutivo toma una decisión empresarial, parece lógico que sepa adónde quiere ir, ¿cierto? Sin embargo, gran parte de las decisiones de importancia que se toman en las organizaciones empiezan por sugerir un camino. En ocasiones, incluso, se discute acaloradamente por la conveniencia de una u otra vía antes de haber acordado el destino.

¿Por qué son importantes los objetivos?

La única razón por la que una organización o una persona se preocupan por tomar una decisión es porque quieren conseguir algo. Y los objetivos establecen claramente qué es lo que se quiere conseguir. Así, si no tenemos claro lo que queremos, ¿por qué motivo habríamos de tomar una decisión?

Los objetivos de gran parte de las decisiones empresariales no están claros por todos los interesados. Para algunas decisiones, el plan estratégico (suponiendo que esté actualizado y sea conocido por los decisores) funciona como una buena guía, aunque generalmente son pocas las decisiones estratégicas que pasan por el proceso de planificación.

Cuando en la organización existe instalado un sistema de tablero de comando o de indicadores de negocios (KPIs), los ejecutivos pueden encontrar una guía parcial que, en ocasiones, los ayuda a enfocar la mirada.

Pero, ¿qué ocurre en el caso de decisiones extraordinarias que no están comprendidas en estos tableros?

En estas ocasiones, es frecuente que los directivos den por sentados los objetivos y no dediquen demasiado tiempo a ponerlos sobre la mesa. Así, suelen surgir problemas que van desde procesos que encuentran frenos inesperados hasta la falta de acuerdo a la hora de medir el éxito de un determinado proyecto.

Definiendo los objetivos

Los objetivos son móviles para la acción. Sin un objetivo, no existe decisión alguna y es por eso que su correcta definición es crucial para el proceso decisorio.

Si bien estos móviles son generalmente los disparadores de los procesos decisorios, no resulta sencillo identificarlos ni definirlos claramente. Y mucho más difícil y crítico resulta hacerlo en un equipo de trabajo; y en particular cuando esos equipos están formados por personas de distintas áreas del negocio.

Para enfatizar la importancia del proceso de identificación y definición del problema, recordemos una reflexión de Albert Einstein: "si se me concediese sólo una hora para resolver un problema del que dependiese mi propia vida, yo dedicaría 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minutos a solucionarlo".

En efecto, es en la primera etapa de un proceso decisorio en la que se identifica y clarifica el problema. La situación de decisión, luego, dependerá de la manera en que haya sido definida. Así, si los objetivos que rigen la decisión (enunciados o no) son inadecuados, no hay alternativa (por más excelente que sea) que pueda ayudarnos después.

Pautas para la clarificación de objetivos

Para clarificar los objetivos en un grupo de trabajo, es muy útil respetar las siguientes condiciones:

En primer lugar, es importante que cada objetivo sea lo suficientemente específico y entendible. El objetivo debe explicitar las preocupaciones de los interesados en la decisión. Cualquier persona interesada debe ser capaz de comprender lo que significa.

En segundo lugar, es importante que los objetivos sean completos. Todas las consecuencias (o resultados posibles) relevantes de las alternativas de la decisión deben poder describirse adecuadamente.

En tercer lugar, los objetivos no deben ser redundantes. Los objetivos fundamentales no deben incluir preocupaciones coincidentes (con frecuencia, la redundancia ocurre cuando, inadvertidamente, se incluyen objetivos de menor jerarquía entre los objetivos fundamentales). De esta forma, podremos advertir que muchos objetivos de la compañía, en realidad, sirven para alcanzar objetivos más amplios de orden superior.

En los niveles superiores se encuentran implícitos los valores fundamentales de la organización. El logro de objetivos más específicos (de nivel inferior o subobjetivos) conduce al logro de los objetivos de nivel superior o fundamentales.

Por último, los objetivos deben ser concisos. Es importante reducir la cantidad de objetivos y subobjetivos hasta el mínimo apropiado para un análisis de calidad.

Si todos los objetivos nos parecen fundamentales, debemos esforzarnos por detectar una cantidad operable. No olvidemos que luego tendremos que medir el grado en que cada uno de estos objetivos es alcanzado para cada alternativa.

Acuerdo de objetivos en conflicto

Muchas empresas tienen un diseño organizacional, donde distintas áreas persiguen objetivos parcialmente encontrados. Así, se espera que el conflicto genere tensiones productivas para un objetivo de índole superior.

De esta forma, el Departamento Comercial prefiere tener inventarios en exceso y siempre disponibles, para asegurarse de no perder ventas en caso de que se registre una demanda extraordinaria. Sin embargo, el Área de Finanzas preferirá minimizar el costo del capital inmovilizado, bajando los niveles de stock.

Ahora bien, ¿cómo lidiar con estos conflictos de objetivos?

La teoría nos enseña que si buscamos que el sistema funcione lo mejor posible, debemos aceptar que los subsistemas no alcancen lo mejor para ellos. En efecto, si cada subsistema alcanzara su óptimo (local), difícilmente el sistema podrá maximizar su nivel de eficiencia (óptimo global).

En otras palabras, el punto óptimo para la empresa en su conjunto probablemente se encontrará en un nivel de stock intermedio entre los deseados por el gerente comercial y el de finanzas.

No obstante, esto genera un problema. En las organizaciones, las personas suelen ser medidas, evaluadas y compensadas por la performance de su subsistema y no del sistema global. Y este desvío del foco a maximizar suele generar un grave problema de incentivos para que se tomen decisiones con objetivos acordados.

En efecto, ¿cómo harán el gerente comercial y el de finanzas para ponerse de acuerdo si sus objetivos parecen opuestos?

Muchos de los conflictos internos de las empresas se explican por la "aparente" contraposición de objetivos entre áreas. Y esto se agrava si consideramos que, muchas veces, estos objetivos no son puestos sobre la mesa, y que existen objetivos personales (muchas veces ocultos) y competencias entre individuos (no entre roles).

La jerarquía de objetivos, un método para identificar y alinear los objetivos en la toma de decisiones

La "Jerarquía de Objetivos" (adaptada del MAVT, Multi Attribute Value Tree, Keeney and Raiffa, 1976) es la herramienta más utilizada para graficar la estructuración de los objetivos.

La jerarquía se construye conformando una red de objetivos de medios a fines a través de una serie de preguntas con la siguiente lógica: ¿cuáles objetivos influyen en el logro de cuáles otros objetivos?

Los objetivos de orden superior responden a la pregunta de "¿por qué?" o "¿para qué?". Los objetivos de orden inferior responden a la pregunta de "¿cómo puedo lograrlo?" e incluyen acciones específicas.

De este modo, podríamos preguntar: "¿para qué nos interesa tener un alto nivel de inventarios?". Con esta pregunta, identificamos el objetivo de orden superior.

Luego, continuamos: "¿para qué queremos tener disponibilidad de productos en todo momento?", etc.

La discusión sobre el significado de cada uno de los objetivos y cómo deberían medirse es crucial para el proceso de decisión.

Resulta sorprendente cómo, en equipos de trabajo de una misma compañía, este paso resulta en largos tiempos de discusión para llegar a un acuerdo.

El acuerdo sobre los significados de los objetivos, su orden de prioridad y el peso de cada uno en las decisiones facilita conversaciones genuinas que enriquecen el proceso de decisión y permiten que las siguientes etapas fluyan mucho más fácil.

Lograr claridad en los objetivos de la decisión entre todos los participantes no sólo ayuda a mejorar el entendimiento de la situación, sino también a generar un criterio que luego servirá como base para evaluar las alternativas que se generen.

Por ello, si utilizamos este método para definir y acordar los objetivos con nuestro equipo de trabajo, habremos dado un paso importante hacia la toma de decisiones con mayor claridad y eficiencia.

Ernesto Weissmann. Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y del CEMA. Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y coautor del libro "La Decisión" editado por Norma, Kapelusz

Y usted, ¿es bueno tomando decisiones?

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Fuente: MateriaBiz
Imagen: Senior staff

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C�mo equilibrar los objetivos futuros con el disfrute del presente

Manuel Gross — Thu, 19 Nov 2009 22:33:16 -0300

Vivir sin objetivos

Por Alejandro Rozitchner

Siempre me gustó, me resultó excitante y útil, la prédica finalista de Brian Tracy. Me refiero al conocido gurú del management e inspirational speaker (rubro genial al que como filósofo aterrizado pertenezco ya sin vergüenza, especie de sacerdotismo productivista y promotor de la felicidad) y a su libro ‘Metas’. Tracy plantea la necesidad de identificar metas concretas y explícitas como ingrediente esencial para la construcción de logros.

Si queremos avanzar y conseguir cosas, tenemos que poder decir qué queremos, lo más concretamente posible; ya decirlo es asumirlo y convertirlo en acciones. La influencia de este principio es notoria, aun en su extrema sencillez. ¿Por qué, siendo un recurso tan básico y aplicable, no se lo conoce más, no se lo hace forma básica en nuestra educación? Es una de tantas cosas que no sabemos, o que empezamos a saber, inteligencias nuevas, herramientas del mundo en cambio evolutivo.

Se trata en definitiva de una valoración del deseo, y de la necesidad de esclarecerlo. Cito al autor: “Hay una relación directa entre el nivel de claridad que tenemos sobre quienes somos y qué queremos y prácticamente todo lo que conseguimos en la vida”. Hay que preguntarse, dice: “¿Qué es lo que, en lo más profundo del corazón querríamos ser, tener o hacer en la vida?”. Es una habilidad, la de transformar las inciertas ganas en caminos transitables: “Las metas abren nuestra mente positiva y liberan ideas y energías para alcanzarlas.

Sin metas, nos dejamos arrastrar a la deriva por las corrientes de la vida”. Todo lo cual sirve también para cortar por lo sano y no quedarse pegado a lo que ya no es: “No importa de donde viene, lo único que importa es adonde va”. Protagonismo total.

Y por último: “Las personas carentes de éxito y de felicidad piensan y hablan, la mayor parte del tiempo, de lo que no quieren. Los triunfadores (los felices) piensan y hablan, la mayor parte del tiempo de lo que quieren”. Tenemos una energía limitada, ¿la queremos usar para hacer algo o la vamos a dilapidar en descripciones de impotencia?

¿Más claro? Agua. A mi me resulta claro y convincente. La expresión del deseo en un objetivo preciso ayuda a cumplirlo: arma la cancha, instala el dinamismo, insufla osadía, despierta la ambición, excita, promueve las decisiones. Nietzsche también lo dice, a su modo: “Fórmula de mi felicidad: un sí, un no, una línea recta, una meta”.

Pero.

Hace poco conocí otras ideas. En un reportaje que le hacen a Steve Shapiro, autor del libro ‘Goal Free Living’ (o sea: ‘Vivir sin objetivos’ en el site de Tom Peters, en una sección sensacional que se llama ‘Cool Friends’ (Amigos copados). Ya por el título entendí que Shapiro iba a abogar por un enfoque hippie y descartable por impráctico: valorar la apertura de una vida sin finalidades, disfrutando del presente y de los momentos cotidianos. Pero el autor va más allá, y algunas de sus miradas son consistentes alternativas al enfoque de Tracy.

Las detalló. “Si uno hace las cosas que disfruta y vive más experiencialmente se siente más satisfecho (cumplido). Para muchos, explica, el cambio aparece a través de una circunstancia traumática, viviendo un accidente o una enfermedad”. ¿Qué pasó, para que vivo?, se pregunta el repentinamente despierto que antes entregaba el presente a los objetivos. “Uno de los problemas de estar orientado hacia los objetivos es que sólo se presta atención a ese punto final de la realidad y uno se enfoca en él hasta bloquear todo lo demás”.

Está bien, Shapiro, pero ¿qué hacemos con el futuro, sin finalidades?

Nos sugiere un futuro que empuja adelante, que llama y al que uno se entrega en sus acciones, en vez de un futuro hacia el que hay que empujar, esforzadamente, y que se arma al precio de entregar el presente. Para eso, dice, usemos una brújula y no un mapa. Es necesario “tener un sentido de la dirección, no un destino, y navegar sin planes. La vida no es estática, así que tus prioridades van a cambiar y evolucionar en la medida en que cambies”.

“Deberíamos tener un sentido de la dirección y dejar que la vida se despliegue naturalmente, en vez de tratar de forzarla hacia algún camino en particular”. Lindo enfoque, liberador. Así como se disfruta del empuje hacia el objetivo, se disfruta también de esta entrega al presente, del abordaje de la realidad como una orquestación de las ganas.

En relación con el nivel de vida asociado a uno u otro enfoque, Shapiro plantea muy bien la opción clásica: “¿Vas a manejar este auto hermoso hasta un trabajo que te produce úlcera, o vas a viajar en un auto mucho menos lujoso y tal vez tener una casa menos linda, pero tener la vida que te gusta?”

Esos argumentos me parecieron finos, atendibles, y sobre todo cuando este autor completa la imagen de una vida sin finalidades como una situación muy activa, y no como la dejadez adolescente que uno tiende (erradamente, tal vez) a imaginar. “Casi el cien por cien de la gente que vive sin objetivos y resulta exitosa son extrovertidos, intuitivos, y muy perceptivos.

Los que viven sin objetivos pero no son exitosos tienden a ser introvertidos. Si no vas a salir y jugar en grande, y conocer gente y divertirte, y seguir con pasión y entusiasmo, va a ser difícil permitir a las cosas engendrarse de manera espontánea”. O sea: no es para dudosos, ni para tibios.

Vivir sin finalidades exige enorme entrega. No quiere decir vivir estar perdido o ir sin dirección. “Es avanzar a través de la vida con sentido y pasión, no sabiendo qué es lo que va a resultar y no preocupándose por ello, lo que, creo yo, es aun más importante”. No dice que descartemos el éxito como idea, sólo que lo busquemos por otro lado.

Shapiro no es fanático: hay personas orientadas hacia objetivos y personas orientadas hacia las experiencias. Ambas son necesarias. En resumen: ¿Qué interesante, no? No sé qué pensar, pero quiero cerrar con una frase de Shapiro, alumbradora: “La vida no es un tema de eficiencia, es cosa de exhuberancia, pasión y disfrute”.

03:00
15 nov 2009

Alejandro Rozitchner: Filósofo aterrizado. info@100volando.net
http://www.100volando.net/
http://www.bienvenidosami.com.ar/v2/index.html

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Fuente: Cronista
Imagen: Past-present-future

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11 excelentes consejos sobre como ser productivo y alcanzar tus metas

Manuel Gross — Thu, 15 Oct 2009 13:00:42 -0300

Por Leyla Bonilla.

Le escrib� a varios bloggers a quienes admiro mucho por lo que hacen y por lo que han logrado y a quienes les estoy full agradecida por tomarse un tiempito para darme su mejor consejo sobre como ser productivos y alcanzar las metas que uno se proponga. Aqu�, les comparto lo que me dijeron :

Jos� Miguel Bol�var, Optima Infinito

?La productividad se demuestra en la ejecuci�n.?

?Mi consejo para ser productivo es querer realmente serlo. Hay mucha gente que dice que quiere ser productiva pero cuando observas su comportamiento ves que no hacen nada por conseguirlo. No vale con decir ?quiero ser productivo?, hay que actuar. La productividad se demuestra en la ejecuci�n.

De todos los m�todos que conozco y que he probado, el que m�s me convence, con diferencia, es GTD. Si entiendes y dominas GTD, conseguir�s lo que quieres.?

Francisco Alcaide, Francisco Alcaide Hern�ndez

?Para mi, las claves est�n en lo que he denominado: PSP: Pasi�n + Sacrificio + Paciencia.?

Adem�s, Francisco fue tan amable de enviarme un art�culo donde profundizaba un poco m�s en el tema y del cual quiero recalcar lo siguiente:

?Algunos se escudan en las circunstancias para eludir responsabilidades. Es cierto que temporalmente las circunstancias pueden hacer variar el curso de nuestras decisiones, pero tambi�n es preciso se�alar que quien se empe�a en llegar a un sitio siempre acaba encontrando los medios.
[...]
Ninguna meta que merece la pena es un camino ancho y f�cil. M�s bien sucede lo contrario, est� plagada de obst�culos que hay que sortear.
[...]
La voluntad es esa �llave maestra� que permite abrir cualquier candado
[...]
Por mucha pasi�n y sacrificio que se ponga, nada importante se consigue de un d�a para otro, tarda tiempo en llegar.
[...]
Para m� la suerte es un factor que simplemente adelanta o retrasa la consecuci�n de nuestros objetivos, pero no los determina.?

Milagros, ChicaSEO

Tener fe y entusiasmo en el propio proyecto. Creer en lo que uno hace. Tenerse confianza. Esto es fundamental para cualquier emprendimiento o actividad que realicemos.
Dedicarle todos los d�as y todo el tiempo (libre) que se pueda a eso que nos apasiona. Enfocarse. Intentarlo todos los d�as. De tanto que le ponemos ganas, alg�n d�a sale. Perseverancia.
No dejarse vencer por las personas que nos juegan en contra, nos critican, nos desean que nos vaya mal o nos envidian. Lamentablemente de esos hay algunos en la blogosfera y en la vida offline. Tampoco dejarse vencer por los obst�culos o dificultades. Se resume en tenacidad.
Aprender de los mejores. Ver qu� hacen los grandes blogs para tener �xito y adaptarlo a nuestro estilo. Tener modelos que admirar.
Rodearse de la gente adecuada. Pueden ser una, dos o diez personas. Lo importante es que tu grupo de trabajo o amigos con los cuales trabajas sean gente valiosa y positiva. La buena onda y el entusiasmo se contagian.
Ser el primero en algunas �reas, nichos o cuestiones muchas veces ayuda. Analizar qu� les falta a los dem�s y hacerlo nosotros. Aportar algo que los dem�s no hagan.
Equilibrar tus jornadas de blogging con descansos. Yo, por ejemplo, suelo cortar muchas veces para salir con mi novio, aunque sea a tomar un caf� o a caminar. Volves renovada y con nuevas ideas.
Innovar, siempre. Tratar de ser originales, aunque sea con un solo post. No tener miedo de hacer comparaciones, analog�as, usar todo lo que est� a nuestro alcance para tener un estilo propio.
Leer a los mejores, a los que m�s saben y usarlos como fuente de inspiraci�n. Despu�s de leerlos, siempre se nos va a ocurrir algo interesante o diferente que deseemos desarrollar.
Pensar que el blogging es un aprendizaje continuo, eso nos permite tener la mente abierta y nos permite crecer en lo que hacemos. Todos los d�as tenemos que aprender algo nuevo: esa es la actitud.

Berto Pena, ThinkWasabi

?La clave es tener muy bien definidos tus objetivos.?

?A la hora de conseguir tus metas, para m�, la clave es tener MUY bien definidos tus objetivos. En primer lugar para ayudarte a distinguir las cosas (tareas, actividades) verdaderamente importantes de las trivialidades e insignificancias. Y en segundo lugar para motivarte. El porqu� de levantarte cada ma�ana, de superarte y hacerlo cada d�a mejor son esas cinco o diez cosas que de verdad quieres conseguir o hacer.?

Diego Castillo, Trazos Web

?El mejor consejo que le pueden dar a alguien para ser productivo y exitoso es que debe siempre hacer lo que le gusta, lo que le apasiona, lo que nunca le da pereza hacer, lo que conozca muy bien o quiera aprender. Vas a fallar al ser productivo o intentar tener �xito si algo se hace de mala gana, obligado, o si no hay �nimo para hacerlo. Ya teniendo esto, que es super importante, viene lo dem�s: crear algo �til para la gente, ser participativo y aprender cada d�a m�s y m�s.?

Edwin Amaya, 1000 Ideas de Negocios

?Ver�s, algunos de los h�bitos que practico y que me han funcionado para lograr que las cosas sucedan son:

Siempre estar dispuesto a aprender. Leo mucho y todos los d�as aprendo algo nuevo y si me es de utilidad lo pongo en pr�ctica sin dudar. Uno de mis libros favoritos es ?Los 7 h�bitos de la gente altamente efectiva? de Stephen Covey
Si hay algo que he aprendido en los �ltimos 3 a�os y que lo aprend� con mi blog de Ideas de negocios es: paciencia. Las cosas me han funcionado mejor cuando soy paciente y cuando trabajo sabiendo que la recompensa tarda pero llega. En lo econ�mico considero que mucha gente no logra sus objetivos porque simplemente desean dinero r�pido.

Jeroen Sangers, El Canasto

Apunta tus metas.

?Mi mejor consejo para ser productivo y alcanzar las metas es, antes de todo, apuntar tus metas en papel. Si aun no has definido tus metas a corto y largo plazo, seguramente est�s trabajando en alcanzar las metas de otras personas (habitualmente tu jefe) qu� s� tienen claro a d�nde quieren llegar. Adem�s de apuntar las metas, tendr�s que revisar esta lista frecuentemente, y ver�s que poco a poco avanzaras hacia tus objetivos.?

Alejandro Egu�a, SpamLoco

?Para ser productivo tengo serios inconvenientes, no eh encontrado la f�rmula a�n, pero para alzanzar las metas sin dudas ?perseverar?, no rendirme ni dejarme desalentar por nada, seguir haciendo lo que me gusta y crea que esta bien, as� tarde o temprano se logra alcanzar la meta, a veces sin darte cuenta.

En Kabytes escrib� un post hace poco relacionado a esto, que m�s bien era una reflexi�n para m�, se titula, Persevera y triunfar�s.?

Eric Larsson, H�bitos Vitales

?Mi mejor consejo ser�a siempre intentar mejorar. Get better como dicen los ingl�ses!?

Senior, Senior Manager

?Mi mejor consejo es buscar hacer algo en lo que sepas que eres bueno y que a la vez te guste y te apasione? esa es la clave para tener �xito. El resto viene por a�adidura. Eso que yo he hecho con el blog? Me dedico a escribir, algo en lo que soy bueno, y escribo sobre los temas que mejor conozco? resultado = �xito.?

Nacho Mu�oz, conGesti�n de Personas

?Es necesario hacer, ejecutar.?

?Para hablar de productividad y de c�mo alcanzar las metas, intentar� transmitir un mensaje muy sint�tico y centrado en aspectos m�s actitudinales que pragm�ticos: la persona tiene que tener claro que ?la fama cuesta? (frase sacada de la m�tica serie Fama). Parece una perogrullada, pero da igual que plasmemos objetivos S.M.A.R.T (espec�ficos, mensurables, alcanzables, realistas, estableciendo un plazo de tiempo determinado), o de cualquier otro tipo, si la persona no es consciente que las grandes metas requieren de (a veces tambi�n grandes) sacrificios.

Toda la teor�a sobre productividad personal es fenomenal, pero antes tiene que existir en la persona una predisposici�n a ?pasarlo mal? en algunos momentos, a ser consciente que va a tener que sacrificar algunas comodidades, echando m�s horas de la cuenta, invirtiendo un dinero o un tiempo que lo sol�a emplear en otra cosa, asumiendo escenarios de incertidumbre e inestabilidad? Hasta aqu� he hablado de actitud, pero despu�s vienen los hechos. No basta con tener un plan y una buena actitud para llevarlo a cabo: es necesario HACER, ejecutar, comportarse de manera coherente con lo establecido (por mucho que nos cueste, insisto).?

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Escrito por blpgirl en Octubre 11, 2009 �

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Fuente: �Lo que le diga es mentira �
Imagen: Productivity �

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Elementos de Planeaci�n Estrat�gica. Metodolog�a y ejemplo desarrollado

Manuel Gross — Mon, 12 Oct 2009 00:20:55 -0300

�

La planificaci�n estrat�gica, otrora una prestigiada herramienta gerencial, hoy no es muy �til para las grandes empresas que navegan dificultuosamente por las aguas de la competencia globalizada (los "oc�anos rojos"). Sin embargo, una vers�n simplificada del proceso de planeaci�n todav�a sigue siendo de gran utilidad para empresas y organizaciones peque�as que se desenvuelven en �mbitos meramente locales. El art�culo que muestro a continuaci�n, creado por simple "copy & paste" de varias fuentes que no identifican al autor, sirve para ese �ltimo prop�sito.
- Manuel.

Planeaci�n Estrat�gica�

Por Amalia Navarro Restrepo�

La gerencia contempor�nea encara el problema de definir las acciones de la empresa para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en el tiempo. La planeaci�n estrat�gica es el proceso a trav�s del cual se declara la visi�n y la misi�n de la empresa, se analiza la situaci�n externa y externa de �sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estrat�gicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeaci�n estrat�gica se realiza a nivel de la organizaci�n, es decir, considera un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es m�vil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Defina la filosof�a de la empresa. Preg�ntese �Qu� valores, pr�cticas y creencias representar�n el compromiso de la organizaci�n en la sociedad?

1. Declaraci�n de la visi�n

La Visi�n es una declaraci�n que indica hacia d�nde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu� es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visi�n responde a la pregunta: ?�qu� queremos ser??.

2. Declaraci�n de la misi�n y establecimiento de valores

La misi�n de la empresa es su raz�n de ser, su prop�sito. Preg�ntese a usted y a su equipo qu� creen que el cliente espera de su empresa y expr�senlo en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misi�n con esas ideas. La misi�n responde a la pregunta: ?�cu�l es nuestra raz�n de ser??.

3. An�lisis externo de la empresa

Analice y defina los entornos Pol�tico, Econ�mico, Social, Tecnol�gico y Ecol�gico, que constituyen el an�lisis de entorno externo de la empresa. Identifique oportunidades y amenazas. Se eval�an aspectos que ya existen, as� como aspectos que podr�an existir (tendencias).

4. An�lisis interno de la empresa

Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que �sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el an�lisis interno se eval�an los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnol�gicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Preg�ntese �Bajo qu� criterios tomamos decisiones? Son los resultados espec�ficos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misi�n. Responde a la pregunta �Qu� vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as� como la situaci�n del entorno.

6. Dise�o, evaluaci�n y selecci�n de estrategias

Defina las estrategias, alternativas o cursos de acci�n para lograr los objetivos y la misi�n. Muestran el uso y la asignaci�n de los recursos. Responde a la pregunta �C�mo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un an�lisis sistem�tico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organizaci�n.

- se eval�a informaci�n sobre el an�lisis externo (la situaci�n del entorno), se eval�a informaci�n sobre el an�lisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se eval�a el enunciado de la misi�n y los valores, se eval�an los objetivos, y se eval�an las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
- se dise�a una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informaci�n analizada en el punto anterior.
- se eval�an las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
- se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Dise�o de planes estrat�gicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a dise�ar los planes estrat�gicos, que consisten en documentos en donde se especifica c�mo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, c�mo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estrat�gico se debe se�alar:

- cu�les ser�n los objetivos espec�ficos que permitan alcanzar los objetivos generales.
- cu�les ser�n las estrategias espec�ficas o cursos de acci�n que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos espec�ficos.
- qu� recursos se van a utilizar, y c�mo es que se van a distribuir.
- qui�nes ser�n los encargados o responsables de la implementaci�n o ejecuci�n de las estrategias.
- cu�ndo se implementar�n o ejecutar�n las estrategias, y en qu� tiempo se obtendr�n los resultados.
- cu�nto ser� la inversi�n requerida para la implementaci�n o ejecuci�n de las estrategia

Ejemplo desarrollado

En ocasiones, la estrategia se define como adecuaci�n que hace la organizaci�n entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuaci�n del marco para formular estrategias consta de cinco t�cnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas ? Oportunidades ? Debilidades ? Fuerzas (DOFA)

Procedimiento

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Aplicaci�n de la matriz DOFA

Fortalezas - F
� En la empresa se entiende la planeaci�n estrat�gica.
� Los objetivos son debidamente comunicados.
� Tiene una buena estructura organizacional.
� La segmentaci�n del mercado es buena.
� Son confiables los canales de distribuci�n.
� Es buena la calidad del producto as� como el servicio al cliente.
� Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Debilidades - D
� No es alto el �nimo de los empleados.
� Es alta la rotaci�n del personal y el ausentismo.
� No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
� No son eficientes las pol�ticas de control de inventarios.
� No es eficaz la comunicaci�n entre I y D entre otras �reas.
� No se actualizan con regularidad los sistemas de informaci�n.
� No existen talleres de capacitaci�n de c�mputo a los usuarios.

Oportunidades - O
� Crecimiento constante de la industria del pl�stico.
� Buenas relaciones con nuestros clientes.
� Participar en la producci�n de nuevos productos.
� Innovaci�n en nuestros productos.
� Aumentar volumen en la fabricaci�n de pel�cula para toallas femeninas

Amenazas - A
� Recesi�n de E.U.A.
� Aumento de compa��as extranjeras en M�xico.
� Perdida de clientes.
� Desarrollo de tecnolog�as con una mayor capacidad de producci�n.
� Baja de nivel de servicio.
� Competidores con precios m�s econ�micos.
� Aumento de calidad de productos sustitutos

Estrategias

Estrategia ? FO
� Planeaci�n estrat�gica como base para el liderazgo en la industria del pl�stico
� Crear una mayor variedad de productos
� Aumentar nuestro servicio al cliente
� Ampliar sus mercados.

Estrategia ? DO
� Crear una cultura m�s s�lida para acrecentar nuestro mercado.
� Crear una estrategia de marketing m�s grande.
� Tener una mejor comunicaci�n con nuestros clientes.
� Capacitar al personal en nuevas �reas del pl�stico.

Estrategia ? FA
� Segmentar m�s el mercado
� Aumentar servicio al cliente.
� Desarrollar mayor capacidad tecnol�gica.
� Aumentar la calidad en los productos.

Estrategia ? DA
� Aumentar comunicaci�n con el servicio al cliente.
� Aumentar la comunicaci�n interna.
� Capacitar a los empleados.
� Incentivar a los empleados.
� Crear una s�lida estructura organizacional con base en el trabajo humano.

Ejecuci�n del plan para implementar la Planeaci�n Estrat�gica

La administraci�n debe participar fuertemente en la ejecuci�n del plan estrat�gico de la compa��a. El departamento de personal, por ejemplo, podr�a dar pautas importantes si existen pol�ticas de reducci�n de trabajadores, incentivos por desempe�o, capacitaci�n a los empleados, etc. Adem�s cabe recordar que el fin y el prop�sito fundamental de una compa��a es satisfacer al cliente y por tal raz�n tener empleados comprometidos 100% con una organizaci�n, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia.

Cabe resaltar tambi�n, que las pol�ticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misi�n y el plan b�sico de la compa��a. Un ejemplo claro ser�a el de una empresa que realiza pol�ticas de capacitaci�n a sus empleados para que �stos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, as� como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando v�nculos con �ste y mejorando la delegaci�n de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una pol�tica de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacci�n del cliente, objetivo m�ximo de cualquier empresa. Pero para el �xito de una compa��a, no se necesita simplemente contar con la colaboraci�n de la gerencia, esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podr�a preguntarse cu�l debe ser el papel de la administraci�n seg�n la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizaci�n, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compa��a.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administraci�n, est� cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de �stas, qu� tan bien se est�n realizando y si necesitan mejoras, y c�mo podr�an ser m�s eficientes si existiera alguna falla.

Publicado por Amalia Navarro R. en 15:51
martes 6 de octubre de 2009

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Fuente: Principios de Administraci�n��
Imagen: Planning�

Los puntos 1 a 7 est�n copiados desde http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/comment-page-1/

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�

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�Cu�les son los requisitos para definir un buen Objetivo?

Manuel Gross — Sat, 12 Dec 2009 18:31:56 -0300

Elementos Clave de los Objetivos

Por Abel Cortese

* En principio, los objetivos deben contar con dos componentes claros:

1) Un volumen específico (cantidad) asignable a una actividad, departamento o persona.
2) Un lapso de tiempo en el cual el objetivo se logrará, o incluso podrá superarse.
Además, los verdaderos objetivos cuentan con las siguientes características:

* Un objetivo es una acción que debe poderse medir. Por lo tanto, no deben ser confundidos con las políticas o los deseos.

Decir, por ejemplo: ‘debemos hacer grandes esfuerzos para mejorar la calidad de nuestros productos’ no es establecer un objetivo. Es una declaración de buenas intenciones, o como mucho, una política a seguir por la empresa. Si se establecen objetivos de este tipo, luego, a la hora de controlar, no dispondremos de un instrumento correcto de medición, y nunca sabremos en qué grado hemos conseguido lo que nos proponíamos, ni podremos actuar sobre las desviaciones que se puedan producir.

Los objetivos, al igual que la visión y la misión, no deben ser huecas declaraciones, tampoco postulados utilizados como recurso motivador para la gente a la que no se le permite participar activamente de las decisiones y se le hacen promesas vagas.

* Al elaborar los objetivos, la descripción (que es de carácter general) debe basarse en lo que se quiere obtener y cuándo es posible y/o deseable lograrlo.

El enunciado de un objetivo bien redactado es verificable (no se trata de generalizaciones), es alcanzable (parte de la situación de la empresa y del análisis serio del entorno), es valioso (representa un nuevo beneficio para la compañía), se debe sentir como propio (debe incluir también beneficios mensurables para la gente), y es procesable (contiene etapas y procedimientos claros para acercarse a él).

* Los objetivos deberán ser tan específicos en la descripción como en el origen. La siguiente es una lista de ejemplos de objetivos que podrían servir a una compañía:

· Incrementar el volumen de ventas anual
· Mejorar la rentabilidad que le deja a la compañía una línea de productos.
· Implementar más controles de costos para optimizar la relación costos-beneficios.
· Procurar la expansión/crecimiento del negocio
· Acelerar la recuperación de la inversión hecha en una nueva línea de productos.
· Aumentar el grado de satisfacción del cliente.
· Posicionar mejor la imagen de la empresa (en el mercado).

* Los objetivos deben estar coordinados.

- Temporalmente: Es decir, los objetivos inmediatos, a corto plazo, no pueden estar en contra de los objetivos a largo plazo, sino que deben apoyarlos.

- Horizontalmente: Más importante aún que la coordinación en el tiempo es la coordinación horizontal. Los objetivos han de estar coordinados a nivel interdepartamental. Los objetivos del departamento de ventas deben estar coordinados con los del departamento de producción, y éstos deben ser consecuentes con los objetivos de compras y con los financieros. Todos deben estar relacionados entre sí. De lo contrario, se produce el lamentable fenómeno de las luchas entre los distintos departamentos de una misma empresa.

- Verticalmente : Los objetivos deben estar escalonados en forma de pirámide. En la cúspide de la misma colocaremos el objetivo mayor, el más importante, para luego sostener este macro objetivo con otros más particulares, contemplando los diferentes factores que más relevancia tienen en la actividad empresarial.

* Los objetivos se construyen sobre la participación. Aunque usted sienta que el significado y la dirección de la empresa son claros y precisos, si los ejecutivos y/o los empleados no pueden articularlos de modo válido, a los fines prácticos no existen.

En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables clave : la participación, la delegación y el trabajo en equipo. El grado de participación y delegación habrá de depender de los factores que juegan en la situación (‘liderazgo situacional’). El líder influye no sólo sobre los subordinados considerados individualmente, sino también sobre el trabajo en equipo.

El primer requisito para establecer objetivos es la total confianza en el líder o director de empresa. Y a esa confianza hay que responder otorgando participación. En ese sentido, es mejor utilizar la expresión ‘generación de objetivos’ (decisión grupal), en lugar de ‘fijación de objetivos’ (decisión individual o basada en la autoridad).

El líder debe conducir a las personas capacitándolos, y no meramente dándoles órdenes. Es líder el que inspira a los demás para cumplir los objetivos individuales y de la organización. Al tomar el mando de una empresa, todos los líderes exitosos aseguran haber puesto cuidadosa atención a lo que era, en ese momento la empresa, y cómo tendría que ser en el futuro.

Tal actitud es válida para cualquier dirigente: el padre de familia, el entrenador de fútbol y el director de orquesta. Por lo tanto, también para el director o el gerente de cualquier empresa, cuya estrategia sea cumplir los objetivos y tener una visión clara de lo que pretende lograr a largo plazo.

Afortunadamente, la gente que trabaja en las empresas tiene hoy un mayor nivel de formación y educación, y no se conforma únicamente con recibir un sueldo a fin de mes. Esperan algo más de su trabajo. Quieren participar a todos los niveles, sentir que forman parte activa de la organización, y que la labor que desarrollan es valorada y es importante.

Al establecer objetivos en las organizaciones, se suele cometer el error de pensar solamente en aquellos objetivos que quedan reflejados en la cuenta de resultados. Sin duda, las ventas, los costos, las inversiones, y todos los valores implicados en las partidas de balance, en el activo y en el pasivo, son conceptos fundamentales a la hora de fijar los objetivos, pero no son los únicos, ni tampoco los más decisivos. Una empresa es algo más que una serie de números y cifras.

* Los objetivos deben tender a ser desafiantes e innovadores. Sólo así será posible que las personas se sientan motivadas, porque descubrirán nuevas expectativas y razones para el crecimiento profesional.

Los objetivos de continuidad y de rutina ya no mueven a nadie. La gente debe sentirse involucrada y comprometida en el logro de los mismos, y eso sucede cuando son desafiantes y motivadores, y merece la pena luchar por ellos.

* Los objetivos deben ser ambiciosos.

Los objetivos deben ser ambiciosos, tener cierto nivel de dificultad, por encima de la rutina. Deben llamar al esfuerzo, provocar el compromiso hacia esos objetivos, y dar energía para los esfuerzos individuales y colectivos conducentes a su logro.

* Los objetivos deben ser flexibles pero alcanzables.

Desde ya que es un mal plan aquél que no admite ninguna modificación. En efecto, si a medida que avanza el ejercicio comprobamos que se están produciendo desviaciones importantes, y que no se va a llegar a la meta establecida, deberemos modificar nuestro objetivo, ajustándolo a la nueva realidad.

Abel Cortese
Publicado por Abel Cortese en 14:18
2/10/09
Etiquetas: Inteligencia Organizacional

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Fuente: Inteligencia exitosa Parte 1 Parte 2
Imagen: Strategic goal

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