Por Lic. Rosanna Schanzer

 Universidad Nacional de Rosario

Carlos Sabino(1) afirma que "el planteamiento de una investigación no puede realizarse si no se hace explícito aquello que nos proponemos conocer: es siempre necesario distinguir entre lo que se sabe y lo que no se sabe con respecto a un tema para definir claramente el problema que se va a investigar".

El correcto planteamiento de un problema de investigación nos permite definir sus objetivos generales y específicos, como así también la delimitación del objeto de estudio.

El autor agrega que ningún hecho o fenómeno de la realidad puede abordarse sin una adecuada conceptualización. El investigador que se plantea un problema, no lo hace en el vacío, como si no tuviese la menor idea del mismo, sino que siempre parte de algunas ideas o informaciones previas, de algunos referentes teóricos y conceptuales, por más que éstos no tengan todavía un carácter preciso y sistemático.

El marco teórico, marco referencial o marco conceptual tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema. "Se trata de integrar al problema dentro de un ámbito donde éste cobre sentido, incorporando los conocimientos previos relativos al mismo y ordenándolos de modo tal que resulten útil a nuestra tarea".

El fin que tiene el marco teórico es el de situar a nuestro problema dentro de un conjunto de conocimientos, que permita orientar nuestra búsqueda y nos ofrezca una conceptualización adecuada de los términos que utilizaremos.

"El punto de partida para construir un marco de referencia lo constituye nuestro conocimiento previo de los fenómenos que abordamos, así como las enseñanzas que extraigamos del trabajo de revisión bibliográfica que obligatoriamente tendremos que hacer". El marco teórico responde a la pregunta: ¿qué antecedentes existen? Por ende, tiene como objeto dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos, proposiciones y postulados, que permita obtener una visión completa del sistema teórico y del conocimiento científico que se tiene acerca del tema.

Ezequiel Ander-Egg(2) nos dice que en el marco teórico o referencial "se expresan las proposiciones teóricas generales, las teorías específicas, los postulados, los supuestos, categorías y conceptos que han de servir de referencia para ordenar la masa de los hechos concernientes al problema o problemas que son motivo de estudio e investigación". En este sentido, "todo marco teórico se elabora a partir de un cuerpo teórico más amplio, o directamente a partir de una teoría. Para esta tarea se supone que se ha realizado la revisión de la literatura existente sobre el tema de investigación. Pero con la sola consulta de las referencias existentes no se elabora un marco teórico: éste podría llegar a ser una mezcla ecléctica de diferentes perspectivas teóricas, en algunos casos, hasta contrapuestas. El marco teórico que utilizamos se deriva de lo que podemos denominar nuestras opciones apriorísticas, es decir, de la teoría desde la cual interpretamos la realidad".

Roberto Hernández Sampieri y otros(3) destacan las siguientes funciones que cumple el marco teórico dentro de una investigación:

1. Ayuda a prevenir errores que se han cometido en otros estudios.

2. Orienta sobre cómo habrá de realizarse el estudio (al acudir a los antecedentes, nos podemos dar cuenta de cómo ha sido tratado un problema específico de investigación, qué tipos de estudios se han efectuado, con qué tipo de sujetos, cómo se han recolectado los datos, en qué lugares se han llevado a cabo, qué diseños se han utilizado).

3. Amplía el horizonte del estudio y guía al investigador para que se centre en su problema, evitando desviaciones del planteamiento original.

4. Conduce al establecimiento de hipótesis o afirmaciones que más tarde habrán de someterse a prueba en la realidad.

5. Inspira nuevas líneas y áreas de investigación.

6. Provee de un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.

En general, se podría afirmar que el marco teórico tiene también como funciones:

• Orientar hacia la organización de datos y hechos significativos para descubrir las relaciones de un problema con las teorías ya existentes.
• Evitar que el investigador aborde temáticas que, dado el estado del conocimiento, ya han sido investigadas o carecen de importancia científica.
• Guiar en la selección de los factores y variables que serán estudiadas en la investigación, así como sus estrategias de medición, su validez y confiabilidad.
• Prevenir sobre los posibles factores de confusión o variables extrañas que potencialmente podrían generar sesgos no deseados.
• Orientar la búsqueda e interpretación de dato

La elaboración del marco teórico comprende, por lo general, dos etapas:

1.  Revisión de la literatura existente. Consiste en destacar, obtener y consultar la bibliografía y otros materiales que pueden ser útiles para los propósitos de estudio, de donde se debe extraer y recopilar la información relevante y necesaria que atañe a nuestro problema de investigación.

2.  Adopción de una teoría o desarrollo de una perspectiva teórica. En este aspecto, nos podemos encontrar con diferentes situaciones:

               i.   Que existe una teoría completamente desarrollada, con abundante evidencia empírica y que se aplica a nuestro problema de investigación. En este caso, la mejor estrategia es tomar esa teoría como la estructura misma del marco teórico.

              ii.    Que hay varias teorías que se aplican a nuestro problema de investigación. En este caso, podemos elegir una y basarnos en ella para construir el marco teórico o bien tomar partes de algunas o todas las teorías, siempre y cuando se relacionen con el problema de estudio.

            iii.    Que hay "piezas o trozos" de teoría con apoyo empírico moderado o limitado, que sugieren variables importantes, aplicables a nuestro problema de investigación. En este caso resulta necesario construir una perspectiva teórica.

            iv.    Que solamente existen guías aún no estudiadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de investigación. En este caso, el investigador tiene que buscar literatura que, aunque no se refiera al problema específico de la investigación, lo ayude a orientarse dentro de él.

Una vez realizadas las lecturas pertinentes, estaremos en posición de elaborar nuestro marco teórico, que se basará en la integración de la información relevada.

El orden que llevará la integración estará determinado por el objetivo del marco teórico. Si, por ejemplo, es de tipo histórico, resulta recomendable establecer un orden cronológico de las teorías y/o de los hallazgos empíricos. Si la investigación se relaciona con una serie de variables y tenemos información de teoría, así como de estudios previos de cada una de esas variables y de la relación entre ellas, sería conveniente delimitar secciones que abarcaran cada uno de los aspectos relevantes, a fin de integrar aquellos datos pertinentes a nuestro estudio.

De todos modos, es fundamental en toda investigación que el autor incorpore sus propias ideas, críticas o conclusiones con respecto tanto al problema como al material recopilado. También es importante que se relacionen las cuestiones más sobresalientes, yendo de lo general a lo concreto, es decir, mencionando primero generalidades del tema, hasta llegar a lo que específicamente está relacionado con nuestra investigación.

La definición de términos básicos.

Todo investigador debe hacer uso de conceptos para poder organizar sus datos y percibir las relaciones que hay entre ellos.

Carlos Borsotti(4)  nos plantea que "el conocimiento científico es enteramente conceptual, ya que, en último término, está constituido por sistemas de conceptos interrelacionados de distintos modos. De ahí que, para acceder a las ideas de la ciencia, sea necesario manejar los conceptos y los lenguajes de la ciencia. En ciencias sociales, la pretensión de validez objetiva de cualquier conocimiento empírico se apoya en que se haya ordenado la realidad según conceptos formados rigurosamente. Estos conceptos no pueden dejar de ser subjetivos. Están necesariamente condicionados por posiciones ideológicas y por posiciones valorativas que son supuestos lógicos de todo conocimiento".

Agrega Borsotti, que "cuando se piensa, es irremediable recurrir a nociones extraídas del lenguaje común, generadas en la vida histórica y social, y que están cargadas de connotaciones ideológicas y plagadas de ambigüedad y de vaguedad.  La ciencia no puede manejarse con esos conceptos. No busca ser exacta, pero sí ser precisa, para lograr la elaboración, la construcción de conceptos unívocos, es decir, conceptos cuya intención y extensión sean lo más precisos posibles".

Un concepto es una abstracción obtenida de la realidad y, por tanto, su finalidad es simplificar resumiendo una serie de observaciones que se pueden clasificar bajo un mismo nombre. Por lo tanto, un concepto científico es una construcción mental en la cual "se incluyen las propiedades nucleares, estructurantes, del objeto de investigación. Los conceptos son medios mentales que tienen por finalidad dominar espiritualmente los empíricamente dado".

Carlos Borsotti nos dice que "las funciones que se adjudican a los conceptos tienen raíces epistemológicas que se vinculan con las concepciones acerca de la manera en que se conoce. Si se parte de que los conceptos se ubican en una esfera de la realidad distinta a la realidad a la que se refieren, se desprende que:

a) es imposible que reemplacen a esta última o que sean un espejo de ella;

b) pensamos con conceptos:

c)  cuando el pensar apunta a conocer construimos una serie de transformaciones de representaciones.

De ahí, las funciones de los conceptos, que pueden sintetizarse en las siguientes:

• Son instrumentos mediante los cuales se realiza la operación de pensar.
• En este sentido, se incorporan a conjuntos de pensamientos.
• Son la base sobre la cual se desarrolla la comunicación.
• Permiten organizar la información y percibir relaciones entre los datos.

En la construcción de conceptos en las ciencias sociales hay que tener presentes:

- La diversidad de los objetos de los que pueden ocuparse.

- La diversidad de concepciones metateóricas a partir de las cuales se procede a la construcción de conceptos.

- La diversidad de teorías y paradigmas en las distintas disciplinas".

Algunos conceptos están estrechamente ligados a objetos y a los hechos que representan, por eso cuando se define se busca asegurar que las personas que lleguen a una investigación conozcan perfectamente el significado con el que se va a utilizar el término o concepto a través de toda la investigación.

El problema que nos lleva a la definición de conceptos es el de que muchos de los términos que se utilizan en las ciencias sociales son tomados del lenguaje común y, generalmente, el investigador los utiliza en otro sentido.

La definición conceptual es necesaria para unir el estudio a la teoría y las definiciones operacionales son esenciales para poder llevar a cabo cualquier investigación, ya que los datos deben ser recogidos en términos de hechos observables.

Las definiciones empíricas anuncian cómo se va a observar o medir el concepto en el mundo real, o en la empiria. Dado que la definición explica las operaciones para la observación, es llamada a veces definición operacional.

Cada campo de la ciencia tiene sus conceptos teóricos especiales y para nombrarlos se necesitan algunas palabras especiales. A veces las palabras del lenguaje estándar han sido adoptadas para uso científico y han adquirido un significado especial, cuya definición puede encontrarse en los manuales sobre ese campo; en otras ocasiones algunas palabras completamente nuevas se han acuñado por investigadores con inventiva. En cualquier caso, cada investigador debe usar el vocabulario normal de su campo de investigación tanto como le sea posible, para que pueda beneficiarse directamente de resultados anteriores y, a la inversa, sus nuevos resultados sean fáciles de leer y así contribuyan de manera efectiva a la teoría general de ese campo.

Las definiciones operacionales constituyen un manual de instrucciones para el investigador. Deben definir las variables de las hipótesis de tal manera que éstas puedan ser comprobadas. Una definición operacional asigna un significado a una construcción hipotética o variable, especificando las actividades u "operaciones" necesarias para medirla; es aquella que indica que un cierto fenómeno existe, y lo hace especificando de manera precisa en qué unidades puede ser medido dicho fenómeno.

Una definición operacional de un concepto, consiste en un enunciado de las operaciones necesarias para producir el fenómeno. Una vez que el método de registro y de medición de un fenómeno se ha especificado, se dice que ese fenómeno se ha definido operacionalmente. Por tanto, cuando se define operacionalmente un término, se pretende señalar los indicadores que van a servir para la realización del fenómeno que nos ocupa; de ahí que, en lo posible, se deban utilizar términos con posibilidad de medición. Las definiciones operacionales establecen un puente entre los conceptos o construcciones hipotéticas y las observaciones, comportamientos y actividades reales.

Los conceptos deben reunir los siguientes requisitos:

- Ha de existir acuerdo y continuidad en la atribución de determinados contenidos figurativos o determinadas palabras.

- Deben estar definidos con precisión, es decir, con un contenido semántico exactamente establecido.

- Tienen que tener una referencia empírica, o sea,  referirse a algo aprehensible, observable (aunque sea indirectamente).

La función de la definición consiste en presentar los rasgos principales de la estructura de un concepto para hacerlo más preciso, delimitándolo de otros conceptos, a fin de hacer posible una exploración sistemática del objetivo que representa. Para ello es necesario tener en cuenta:

- Validez: significa que nuestra definición se ajuste al concepto. Debe referirse justamente a ese concepto y no a algo similar. Si nuestra definición es válida, estamos midiendo justamente lo que pretendemos medir y no otra cosa.

- Fiabilidad o reproductibilidad: significa que si repetimos nuestra medición o registro, el resultado será siempre el mismo.

- Empleo de un lenguaje claro. Debe expresarse en palabras precisas y asequibles, no debe contener metáforas o figuras literarias.

-  Significado preciso y unitario.

En definitiva, la forma en que se construyen los conceptos depende de las concepciones del conocimiento y de la realidad de las cuales se parte. Los conceptos están presentes en todo y en cada uno de los momentos de un proceso de investigación y es necesaria una vigilancia constante para trabajar siempre con conceptos precisos. Precisión no sólo en relación con su univocidad y con su enunciación o definición, sino también en su relación con la teoría del conocimiento, con los paradigmas científicos, con el objeto de estudio y con la situación problemática que originó la investigación.

Bibliografía.  

- SABINO, Carlos, El proceso de investigación, Lumen-Humanitas, Bs.As., 1996..

- ANDER-EGG, Ezequiel, Técnicas de Investigación Social, Humanitas, Bs.As., 1990.

- HERNANDEZ SAMPIERI, R., FERNANDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P., Metodología de la Investigación,  McGraw Hill, México, 2000.

- BORSOTTI, Carlos, Apuntes sobre los conceptos cientificos y su cosntrucción, Borrador para discusión. Universidad Nacional de Luján, Departamento de Educación, Area metodología de la investigación.

- PICK, S. y LOPEZ, A.L., Cómo investigar en ciencias sociales, Trillas, México, 1994

- TAMAYO, L. y TAMAYO, M., El proceso de la investigación científica, Limusa S.A., México, 1998

Notas:

(1) SABINO, Carlos, El proceso de investigación, Lumen-Humanitas, Bs.As., 1996n

- ANDER-EGG, Ezequiel, Técnicas de Investigación Social, Humanitas, Bs.As., 1990

- HERNÁNDEZ SAMPIERI, R., FERNÁNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P., Metodología de la Investigación,  McGraw Hill, México, 2000

- BORSOTTI, Carlos, Apuntes sobre los conceptos científicos y su construcción, Borrador para discusión. Universidad Nacional de Luján, Departamento de Educación, Área metodología de la investigación.

Fuente: Universidad Nacional de Rosario. Facultad de Humanidades y Artes

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Fuente: www.fhumyar.unr.edu.ar  

Imagen: Marco teórico  

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Asertividad

Dr. José Antonio García Higuera

La Asertividad se define como: "La habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás, negociando con ellos su cumplimiento". Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad.

Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos (más detalles sobre estos estilos de respuesta los puedes obtener pinchando aquí).

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse. Lo que se expone en esta página puede ayudarnos a mostrar lo que sentimos y deseamos, porque sabemos que lo estamos haciendo de forma adecuada, que nadie se puede ofender. Esto nos ayudará a atrevernos a hacerlo. Pero cuando la ansiedad y el miedo son demasiado grandes hasta el punto de que nos dificultan o impiden expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla.

En este enlace puedes encontrar las formas en las que la psicología cognitivo conductual ayuda a superar la ansiedad y en este otro enlace un curso para enfrentar y superar los límites que nos imponen nuestras ansiedades y nuestros miedos. En este curso entenderás la aparente paradoja de que la práctica de la asertividad conduce a una reducción notable de la ansiedad.

Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación eficiente. Existen también técnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación. En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener algunos beneficios.  La realización de una negociación comprende varias fases. La primera, es la de preparación. En ella tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el otro en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación propiamente dicha.

Fase de preparación

Para poder conseguir cualquier cosa tenemos que saber como hacerlo y para ello hay que prepararse. Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento, cuando, además, no somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr para nada los objetivos que perseguimos. Por tanto hay que preparar lo que se va a decir y a hacer en la negociación cara a cara con el otro.

Dentro de la preparación habría que distinguir dos subfases. La primera de preparación personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda de preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.

Fase de preparación personal

Se trata de una fase previa, necesaria para tener muy claros los objetivos que perseguimos en el encuentro. Es lo que nos motiva  a la negociación. Cuando negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos. Hay algunas cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo, nuestra emoción.

No podemos confundir la emoción con el objetivo. Nos gustaría quedar bien, pero normalmente ese no es el objetivo. Nos gustaría machacar al otro, pero así no lograremos lo que realmente queremos. Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba equivocado, pero nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así solamente conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que nuestro objetivo se pierde.

No hay que olvidar la máxima: “lo que cuenta son los hechos y no las palabras”. Si nos explayamos y nos descargamos emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto plazo, pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido nuestros objetivos.

Hay que huir de juicios de intenciones. Si juzgamos las intenciones de la otra persona y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro y perdemos de vista nuestros objetivos. Así podemos llegar a ser agresivos o a ser pasivos. Si nos han hecho algo que nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho con buenas intenciones, podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada. Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su “maldad” y no los hechos y seremos agresivos.

En una negociación no se trata de agredir y someter al otro, aunque lo veamos como un rival. Hay que darle una salida, más o menos airosa porque si no se revolverá contra nosotros. Querer que nos reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a nuestros deseos puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que hemos sentido, pero ¿es realmente nuestro objetivo? Sí tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro para hacer lo que nosotros queremos que haga.

Tenemos que pensar en como crear la oportunidad de la negociación. Si es algo pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar al otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación. Es lo primero que tenemos que conseguir del otro. Sin ellos no se consigue, no es posible hacer la negociación. En muchas ocasiones no hay que buscar la oportunidad, es la propia situación en la que se genera el problema. Pero en ella nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello teníamos que haber dicho.

Recuerda: Siempre hay una segunda oportunidad aunque haya que crearla. Crear la oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el tema que nos ocupa. Cualquier frase introductoria como decirle, “de lo que hablamos ayer me gustaría comentarte algo” o frases parecidas para iniciar la conversación son ayudas inestimables para crear la oportunidad.

Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el otro espera podemos preparar el momento concreto de la negociación.

Fase de preparación del diálogo

Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos solamente puede ser una guía para que el otro sepa cuales van a ser nuestros siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El diálogo que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un diálogo asertivo:

1. Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se trata de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas desde hace ya varias semanas a la hora de comer”. Diremos me has dicho 10 veces “no sirves para nada” en lugar de “me quieres denigrar y hundir” (juicio de intenciones.)

2. Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir comunicar de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido y que juicio moral o de pensamiento nos despierta. Es el momento de decir “estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto más”, o “me he sentido humillado y denigrado”. Hay que recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o injusto, o... pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así, no aceptaremos ninguna descalificación, defenderemos nuestro derecho a sentirnos tal y como le decimos. Le estamos informando, no le pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no puede descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos, emplearemos la técnica del banco de niebla combinado con el disco rayado (ver más abajo.)

3. Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se trata de hablar de forma general o genérica, “quiero que seas más educado”, “quiero que me respetes” “quiero que no seas vago”; sino que hay que ser concreto y operativo: “quiero que quites los pies de mi mesa”, “quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te pregunto”, “quiero que estudies tres horas diarias”. Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.

4. Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo que planteamos es un castigo y los castigos son mucho menos efectivos que los premios o refuerzos. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación, hay que tener en cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado como un castigo, si no lo hace, se puede ver  como algo positivo si lo hace. “Si no lo haces tendrás un castigo” se puede convertir en “Si lo haces evitarás que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he expresado”.

Ensayo

Lo que se ha preparado, preferentemente por escrito, se tiene que ensayar hasta aprendérselo de memoria. Cuando vamos a un examen nos ponemos nerviosos y se nos olvidan muchas cosas, puede pasarnos lo mismo en este caso y por eso hay que aprendérselo de memoria.

Si la situación nos causa alguna ansiedad, es una razón más para el ensayo. Cuando nos imaginamos la situación de la negociación nos estaremos exponiendo a ella en la imaginación y al menos cuando pensemos en hablar con el otro no nos pondremos nerviosos y comenzaremos nuestra negociación en mejor posición anímica. Si nos ponemos nerviosos podemos acogernos al diálogo que hemos preparado en la seguridad de que vamos a expresar nuestros deseos de forma completa.

Cuando la ansiedad es demasiado grande hasta el punto de que nos impide expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla. En este enlace puedes encontrar las formas en las que la psicología cognitivo conductual ayuda a superar la ansiedad y en este otro enlace un curso para enfrentar y superar los límites que nos imponen nuestras ansiedades y nuestros miedos.

Ejecución

En la fase de ejecución hay que tener en cuenta algunas técnicas básicas que nos permiten llevar a cabo lo que hemos preparado. No hay que olvidar nunca que nuestros objetivos están plasmados en el diálogo que hemos preparado y que nuestra meta inmediata es decirlo. No se trata de contestar a todas las digresiones que nos hagan, no es necesario ser rápido y agudo para poder responder de forma inmediata a todo lo que nos digan. Se trata de emplear la técnica del banco de niebla, que también se llama aceptar en principio, seguida de la del disco rayado.

La forma de hacerlo es diciendo que “puede que lleves razón; pero...” (banco de niebla) lo que yo quiero decir es que.. “  y se sigue con el diálogo en el punto en el que fuimos interrumpidos o repitiéndolo desde el principio (disco rayado.) Puede parecer muy limitado y que vamos a hacer el ridículo, pero es sorprendente lo efectivo y natural que resulta.

Si saca otros temas, también importantes, no perdamos de vista nuestro objetivo, tenemos que acabar con lo que ha motivado la negociación para poder seguir más tarde con lo que acaba de plantear: en ningún momento hay que perder de vista nuestro objetivo, plasmado en el diálogo preparado.

Ejemplos  practica

Situación 1:

Un amigo acaba llega a cenar, pero una hora más tarde de lo que había dicho. No ha llamado para avisar que se retrasaría. Estás irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas:

1.  Conducta pasiva. Saludarle como si tal cosa y decirle “Entra la cena está en la mesa”.

2.  Conducta agresiva. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito.

3.  Conducta asertiva. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos). Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avísame (conducta concreta) harás la espera más agradable (consecuencias).

Situación 2:

Un compañero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta situación. Puedes crear la situación preguntándole como lleva su trabajo o esperar a que el la cree cuando te pida otra vez a le ayudes haciéndole algo.  Las alternativas podrían ser:

1.  Conducta pasiva. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.

2.  Conducta agresiva. Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado.

3.  Conducta asertiva. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo (conductas), seguro que así te costará menos la próxima vez (consecuencias).

Situación 3:

Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podrías:

1.  Conducta pasiva. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.

2.  Conducta agresiva. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese establecimiento.

3.  Conducta asertiva. Llamar al camarero y, mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que por favor le cambie la copa.

      Hechos:

      Sentimientos:

      Conductas:

      Consecuencias:

(Capítulo del libro del Dr. José Antonio García Higuera; Terapia Psicológica en el Tartamudeo, de Van Riper a la Terapia de Aceptación y Compromiso de Editorial Ariel Psicología)  Alguna modificación en septiembre 2007

Dr. José Antonio García Higuera

Consúltale en:
Centro de Psicología Clínica y Psicoterapia
C/ López de Hoyos, 66. Escalera 2, 1º A
Teléfono: 914119140
Madrid 28002
Envíale un mail

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Fuente: Psicoterapeutas.com  

Imagen: Meeting  

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Planeamiento Estratégico. El problema no está en la herramienta, sino en cómo se la aplica  

Por Eduardo J. A. Petracca  

No hay management estratégico, sin Planeamiento Estratégico, pero a pesar de los grandes aportes de esta herramienta, algunos todavía discuten sus bondades. Este paper analiza con perspectiva pragmática el tema, determinando las posibles causales que deterioran la eficiencia de la herramienta, concluyendo que el problema no está en ella, sino en su inadecuada aplicación.

El Planeamiento Estratégico (PE) es uno de los principales temas del management (su esencia es la competitividad), y como toda temática trascendente, tiene admiradores y desilusionados detractores. Lo que me planteo en este breve paper es analizar, desde la práctica, las posibles causas que llevan a la inadecuada valoración de la trascendental importancia del PE en la gestión empresaria.

Muchas de las críticas del Planeamiento Estratégico se basan en que  generalmente se recurre a modelos o procesos encorsetados que no conducen al cumplimiento de las diversas promesas que se le adjudican a esta herramienta, como por ejemplo:  “el PE posibilita lograr un rendimiento superior al promedio, o posicionarse como líder del mercado, etc. etc.”, sencillamente porque no todas las empresas pueden obtener un rendimiento por encima del promedio de las empresas del sector al que pertenece, ni todas pueden ser líderes.

Sin entrar en detalles, el sentido común nos dice que es una promesa fundada más en el deseo que en la razón, sencillamente porque los competidores también existen y también planifican. Creo que una promesa “sensata” del Planeamiento Estratégico podría ser ver al mismo como “un conjunto de actividades cuyo propósito es relacionar la empresa con su contexto y permitiéndole orientar favorablemente (o neutralizar) las diversas fuerzas existentes en el/los mercado/s en que compite, de forma tal de lograr una posición que la proyecte al futuro.”

Esta perspectiva, es concreta, y el solo hecho de la “proyección al futuro” implica la presencia de un conjunto de objetivos que incluyen tanto el “valor para el accionista” como el “valor para el cliente-consumidor”, condiciones necesarias aunque no suficientes para que el futuro exista. Por otro lado, sería ingenuo pensar que el solo hecho de realizar Planeamiento Estratégico (PE), puede permitir a cualquier empresa transformarse en un líder (quizás algunas lo logren, depende de cada caso, pero por favor seamos realistas). Por lo tanto, para evaluar las bondades del PE, se debe partir de una posición realista.

Así las cosas, me atrevo a afirmar que los atacantes del PE, no tienen motivo suficiente para ello y que los problemas de este potente herramental de gestión se encuentra en las fallas en cómo el proceso es desarrollado (formulación, desarrollo de planes de acción, implementación y ejecución) o en las inadecuadas condiciones en que se aplica (ambiente necesario), pero no en la herramienta en sí misma. En línea con la afirmación anterior, he extractado la siguiente lista de factores que afectan al PE.

1. Fallas en la elaboración de la Visión y Misión.

2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo.

3. Insuficiente participación del team gerencial.

4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal.

5. Objetivos, sin planes de acción.

6. Organización y capacidades inadecuadas.

7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.

8. Inadecuados sistemas de gestión y control.

1.- Fallas en la elaboración de la Visión y Misión

La enunciación de la Visión y Misión de la empresa representa “un paso” fundamental en la formulación estratégica, pero no son suficientes para contar con una formulación estratégica completa (lo cual posee otros ingredientes adicionales). La Visión-Misión deben poseer contenido esencial, motivante, inspirador y por sobre todo debe definir el negocio presente y futuro en el que se está (o se pretende estar), logrando llenar un vacío de necesidad o un mayor nivel de satisfacción en la atención de una necesidad.

He visto hasta el hartazgo visiones que son estrictamente coyunturales, que no permiten interpretar la evolución de un futuro en el que se deberá operar. La Visión, es la visión del mundo, del mercado, de la evolución de la sociedad, del consumidor y de sus necesidades, es el futuro imaginado embebido de la ideología de la empresa; el resto es palabrerío que no sirve para nada.

Por el lado de la Misión, también se puede encontrar una colección interminable de redacciones en donde se pretende ser los mejores en la  satisfacción del cliente, en brindar un rendimiento superior a los accionistas, tener empleados felices, ser buenos ciudadanos y por supuesto las infaltables palabras “excelencia / calidad” (hermosos comodines); lo cual es todo muy lindo, pero no inspira a nadie, no mueve a nadie y por sobre todo “no diferencia a nadie” (siempre debemos tener presente que valor es diferenciación,  aunque la estrategia sea de precio-costo).

La Misión debe cumplir dos requisitos: a) definir el negocio y b) ser un propósito inspirador. Debe ser un flechazo a la necesidad y un incentivador de la acción, pues es la “razón de ser de una organización”. La Misión no se agota en el cumplimiento de una meta, pues el propósito es persistente en el tiempo. No es lo mismo “vender cámaras y películas fotográficas que estar en el negocio de los recuerdos”, como tampoco lo es “refrescar y gratificar al mundo con bebidas sin alcohol, que fabricar y distribuir gaseosas”.

Los ejemplos mencionados “definen el negocio” y son propósitos inspiradores que transcienden al tiempo y al ciclo de vida del portafolio de productos. Los recuerdos y la gratificación, son necesidades esenciales del ser humano y superan lo temporal, los productos y segmentos son circunstanciales.

Otra falla en la formulación de la Misión, es que la misma sea realizada desde una perspectiva eminentemente financiera, sin una “propuesta de valor diferencial” hacia el mercado. Lo financiero son objetivos que se logran mediante la puesta en acción de una adecuada misión, pero no son la misión en sí misma. El valor financiero solo es lograble generando valor para el cliente y capturando con ello valor económico.

2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo

En el caso de una empresa “divisionalizada”, muchas veces la relación entre la Unidad de Negocios (UN o SBU) y el corporativo puede adolecer de varios problemas que entorpecen el desenvolvimiento de la UN y como tal de su planeamiento. Algunas de las situaciones más comunes son, un aletargado timing de decisión del corporativo en relación a la velocidad necesaria en el terreno que opera la UN;  la creencia del corporativo de lo que funciona bien en una UN funcionará bien en todas; la fijación de metas estrictamente financieras; la falta de profundidad de conocimiento del corporativo acerca del mercado en el que opera la UN, etc.

La falta de conocimiento profundo del corporativo sobre el mercado en que opera la UN puede conducir a que las metas (1) posibles de la UN estén distantes de las metas maestras deseadas por el headquarter o a la negativa de lanzamiento de productos más adaptados al mercado local. La resolución de esta discrepancia puede, en algunos casos, conducir a procesos dolorosos de ajuste en la UN y a la imposición de metas o al recorte de planes creativos en la propuesta de valor al mercado, esmerilando el grado de compromiso en la UN y generando el sentimiento de que la estrategia diseñada sea algo ajeno. Una inadecuada relación entre el corporativo y la UN, conduce generalmente a que esta última no puede operar emprendedoramente, lo que se traduce en un sedativo limitador.

En estas situaciones es muy común la aparición de pensamientos sofistas, como por ejemplo: “… las metas son muy bajas e implican una postura pesimista; … si no hay una posición de winner mind no podremos superarnos…”. Tal afirmación puede ser correcta, pero también puede serlo los fundamentos que llevaron al planificador de la UN a fijar tal meta. Por ello, en el proceso de PE debe intervenir no solo la intuición sino también una “sólida información de soporte” que haga ambiciosa, pero realista, fundada y sostenible los objetivos y sus metas, sin dejar de lado el pensamiento positivo que toda batalla o competencia requiere para ser ganada.

3. Insuficiente participación del team gerencial.

El proceso de PE es fundamentalmente un proceso participativo de todos los niveles gerenciales; los que deben contar con los conocimientos y capacidades esenciales para poder llevarlo a cabo. Por ello es que generalmente son asistidos por consultores especializados en la temática que aportan su know how y facilitan el proceso. Pero los gerentes, no pueden desentenderse del tema ni tampoco considerar al proceso de PE como un tema más de agenda, desconectado del resto de las actividades de management y menos aún pensar que el proceso de PE es asimilable a “plug and play”.

Algunas veces las actividades que conforman el ciclo de planeamiento (p.ej. seminarios, presentaciones, workshops, etc.) que se desarrollan con un grupo muy reducido de gerentes y fuera de la empresa, buscando el confort y la concentración necesaria para generar focalización en la temática, puede llevar a considerar al PE como un tema “aislado y poco participativo” en lugar verlo como un proceso sistémico y recursivo. Por ello, es fundamental que los participantes tengan en claro “como es el proceso”, sus etapas, sus contenidos y sus validaciones, para que los emergentes no sean pomposas presentaciones y enunciaciones cuyo destino es dormitar olvidadas en las bibliotecas. El PE debe necesariamente ser participativo de todos los niveles y conducir a la acción.

4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal

Tal como mencioné en el punto anterior, el proceso de PE es fundamentalmente participativo de todos los niveles gerenciales (esencial para el compromiso), por lo tanto el tipo de liderazgo y el estilo del número uno de la organización es clave para un PE exitoso. Es muy común ver empresas (más común aún en empresas familiares) que llevan a cabo procesos de PE, en los que la participación se ve permanentemente empañada por el ejecutivo principal que, con falta de “open mind”, impone su visión y voluntad.

Se supone que el número uno de la organización es el que posee mayor visión del conjunto, del contexto y de su posible evolución (muchos han sido los visionarios), pero no siempre esta suposición es verdadera, lo que junto a una fuerte personalidad y estilo autoritario, conducirá inexorablemente a que el proceso de PE genere un output de propiedad individual y no del equipo; donde el incentivo y el compromiso estará acorde a ello.

5. Objetivos, sin planes de acción

Luego de un profundo análisis (2) fundado de lo contextual y de la propia empresa (siempre desde una perspectiva competitiva) y de construida la Visón y enunciada la Misión, la formulación de objetivos generales toma su real dimensión; aunque  muchas veces se cree que el PE finaliza aquí, lo que constituye un gran error, pues debe continuarse con los “Planes de Acción”, el PE sin ejecución conduce a la nada.

Si los objetivos generales no son acompañados de planes de acción específicos y articulados (fallo muy común), que permitan lograr esos objetivos, el PE solo será un ejercicio aspiracional que no deparará en la práctica los resultados que esta invalorable herramienta permite. Solo una clara definición de las “variables Clave del Exito” para que la estrategia se haga realidad, junto con los mencionados planes de acción integrados, para cada objetivo fijado sea alcanzado, permitirá a cada miembro de la organización saber que debe aportar.

Que hacer, con qué recursos, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe hacerlo, son preguntas cuyas respuestas deben estar inscriptas en los Planes de Acción detallados y por supuesto teniendo siempre presente las posibles reacciones de los competidores (estrategia no es jugar al solitario).

En esto también es de trascendental importancia la participación de los niveles gerenciales medios y bajos de la organización, por su conocimiento y cercanía de lo operativo que permitirán la confección de planes con el suficiente detalle, para que constituyan verdaderos caminos a recorrer. Dicha participación también generará los beneficios de la comprensión de la estrategia, de sus caminos y del sentido de pertenencia necesario para que lo planeado se traduzca en hechos concretos.

6. Organización y capacidades inadecuadas

No todas las empresas ni todas las estrategias requieren lo mismo, pero todas requieren de una organización con capacidades y alineamientos básicos para que la estrategia ocurra. El fracaso de una estrategia puede estar en la falta de dichos elementos. Casi no hay PE que no haga mención a la necesidad de ajustar la estructura, la cultura y alinear los RRHH. Pero estas pasan a ser frases vacías si la cosa no pasa de esa breve enunciación.

Debe existir un diagnóstico concreto del gap existente entre lo que se dispone organizacionalmente y lo que se requiere para que la estrategia diseñada corra. Cuáles son las variables organizacionales (3) en las que se posee gaps y como se los resuelve, deben ser aspectos contenidos en los planes de acción, de lo contrario se estará ante la enunciación de lo etéreo.

7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.

El Capital Humano constituye uno de los factores distintivos para el éxito de toda empresa, al igual que su formato estructural. Teniendo presente esta premisa, las evaluaciones de los RRHH y los incentivos brindados a estos deberían ser herramental clave de modelación de conductas, pero no siempre es así.

Las evaluaciones de desempeño frecuentemente son realizadas con enlatados prefabricados tipo todo terreno, sin ser ajustados en un proceso de “taylor made” teniendo como referencia las capacidades y comportamientos necesarios para la empresa en particular, de modo tal que la estrategia ocurra. Esto puede generar una realimentación de efecto negativo en la que subyace la contradicción: necesitamos y queremos esto, pero evaluamos con lo otro.

De la misma forma, los incentivos (bonos, promociones, etc.) pueden ser grandes motivadores para la acción y para alcanzar objetivos, pero también grandes enemigos de la estrategia diseñada si no existe una perfecta articulación entre ella y lo que se premia. Los objetivos-incentivos están articulados por el cumplimiento, pero pueden estar ocultamente desarticulados por la naturaleza del objetivo y por el timing. Un caso común es el bono contra resultados económicos, medidos año a año, los que deben existir, pero fijados sistémicamente, pues de lo contrario pueden lograrse el objetivo de un año a expensas de hipotecar los venideros.

PE implica siempre integralidad y largo plazo. Reducción de costos de mantenimiento preventivo, achicamiento de la inversión en capacitación, falta de inversión en equity de marca, apalancamiento financiero excesivo, toma exagerada de riesgos, pueden mejorar los resultados de hoy a costa de los de mañana. No mas observar la crisis global desatada en 2008 para validar estas palabras y ser testigo de los estragos que pueden generar los incentivos cortoplacistas y/o desarticulados.

8. Inadecuados sistemas de gestión y control

Un adecuado monitoreo mediante los sistemas de información y control es otra necesidad para lograr un PE exitoso. Ese monitoreo requiere de sistemas apropiados (presupuesto económico-financiero, business plan, tableros, etc.) y de una perfecta articulación entre ellos y lo planeado.

En realidad esto evidencia una conclusión simple; el PE es un sub-sistema dentro de un sistema mayor que representa el “modelo de gestión” con que se conduce la empresa. Desde este punto de vista, el PE no puede estar desconectado del resto de sub-sistemas de gestión y control, y el link entre ellos está en los objetivos y planes de acción necesarios para que la estrategia corra en la realidad (plan – objetivos - ejecución – medición).

La definición de cuáles son las variables clave a monitorear a medida que la realidad transcurre, es un tema esencial. En toda empresa existe una infinidad de variables, pero debe elegirse aquellas que son clave para el seguimiento de la estrategia planeada y destilarse hacia abajo hasta un grado de detalle que permita brindar a cada integrante de la organización un indicador de cuál debe ser su aporte y a través de que será medido. Las herramientas de tableros de comando o la de Balanced Scorecard tratan en esencia de resolver esta necesidad.

Pero atención, no se debe confundir definición y monitoreo de los indicadores con formulación de la estrategia, pues no se puede monitorear adecuadamente si previamente no se formulan el plan estratégico y sus objetivos. La falta de adecuados sistemas de control, no solo lleva a que el PE se transforme en un material para ser guardado en los cajones, sino también que impide el aprendizaje propio de toda experiencia concreta e iterativa.

El gerenciamiento de una organización, se inscribe siempre en la gestión de lo complejo. He conocido gerentes desde el extremo de lo intuitivo hasta el de lo racional, como también otros que son ejemplo de un excelente balance, tanto en sus capacidades como en su fortaleza e ímpetu de su liderazgo, pero la calidad gerencial no hace prescindible al Planeamiento Estratégico, sino este complementa al primero.

El PE no es una tarea más, es la principal de las tareas en la gestión, necesaria para proyectar la organización en el futuro; para que la organización opere como tal y no dependa de la suerte o capacidad de uno o de unos pocos. Forma parte esencial del aprendizaje organizacional. Como hemos visto, los problemas del PE no están en el PE en sí mismo, sino en cómo este es llevado a cabo y en las condiciones en que el mismo es desarrollado.

La ausencia de PE condena a la empresa al cortoplacismo, al oportunismo, al pensamiento fragmentado e intuitivo; haciendo borroso su destino, generando opacidad en lo que cada uno debe aportar al conjunto. La falta de PE escenifica en la realidad a Alicia (en el país de las Maravillas), cuando le pregunta al Sr. Gato:

- Dime Gato, ¿Qué camino debo tomar?,

- Eso depende de a dónde quieras ir.

- Eso da igual.

- En ese caso, da igual el camino que tomes.

- Bueno es que quiero llegar a alguna parte.

- No te preocupes, todos los caminos acaban llevando a alguna parte.

Sin Planeamiento Estratégico, no hay gestión estratégica, hay solo gestión, la cual pasa a mezclarse demasiado con el azar.

--------------------

^{( 1 )} Utilizo el término “meta” y no “objetivo”, pues el primero se refiere a una magnitud contenida en el objetivo. P.ej. en el objetivo de crecimiento, el 6% anual sería la meta. Las discrepancias generalmente están en las metas.

² El término “Análisis” debe ser considerado en sentido amplio, pues es abarcativo de una gran cantidad de variables contextuales y de los diferentes aspectos conformantes de la empresa (propuesta, marketing mix, estructura, cultura, activos, capacidades, sistemas, etc. etc.)

³ Entiéndase “organizacional” en un sentido amplio y abarcativo de estructura, cultura, capacidades, estilo, etc.

Publicado en el Management Herald (mayo-junio 2010)

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Fuente: Eduardo Petracca & Asoc. 

Imagen: Strategic chart  

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Por Dionisio Melo

Mientras escribía esto, estaba en un avión que volaba de Buenos Aires a Lima. Me pregunte y le pregunto: ¿Cree usted que el piloto de la aerolínea habría despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningún tipo de plan de vuelo? Si va en un crucero, ¿el capitán va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridículas, ¿no? Nunca me fiaría de un piloto o un capitán que vaga sin rumbo fijo. ¿Cómo se puede llegar a alguna parte sin un plan? A pesar de lo obvio e inútil de no tener dirección, es algo que veo todo el tiempo.

Antes de leer más, lo invito a leer este breve cuestionario con un “sí” o “no”.

1. ¿Tiene metas personales?

2. ¿Están escritas?

3. ¿Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo?

4. ¿Tiene su compañía objetivos claros para este año?

5. ¿Están escritos?

6. ¿Todos los empleados (y cuando digo todos es “todos”) saben los objetivos que quiere lograr la empresa?

7. ¿La empresa tiene objetivos a largo plazo?

¿Cómo estuvo el cuestionario?

En los últimos meses, he hablado en mis presentaciones y sesiones de formación de liderazgo, coaching y ventas con empleados de diferentes niveles de varias compañías en diferentes países latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto, medio y largo plazo, estoy asombrado. ¿Por qué? Debido a que el 98% de los participantes no tienen objetivos de ningún tipo. ¿Cómo puedo saberlo? Sencillo, les pregunto y escucho algunas de estas razones:

- “Yo no tengo el tiempo”.

- “Estoy demasiado ocupado”.

- “No he pensado en ello.”

- “No parece tan importante.”

¿Es esta una nueva generación de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas? No, no es una cuestión de generaciones, la gente en estas sesiones de formación están comprendidas entre los 20 y 60 años. Me preocupa mucho que las personas que están activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propósito o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen.

Entonces, ¿por qué las personas se mueven a través de sus vidas sin objetivos que les proporcione una dirección? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder. Aun así, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda, los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compañías establecen metas ¿verdad?

Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones le pregunté:

-“¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2009?” Después de unos segundos de incómodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondió: “Bueno, algo así”. Yo, le respondí presionando un poco: “¿Los tiene o no los tiene?”. Silencio.

-“¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2010?” Pregunté nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Más silencio.

-“Uhm…, probablemente deberíamos trabajar en eso “, murmuró el ejecutivo, levantando una ceja.

-“¿Tiene usted un plan a largo plazo por ejemplo para los próximos tres a cinco años? Mi coachee se movió incómodo en su asiento. Yo ya sabía que la respuesta iba a ser: “No.”

Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en las pequeñas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningún tipo. ¿Por qué es esto? Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes:

1. Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de desarrollo personal, no los tiene para su empresa.

2. Están tan centrados en las operaciones día a día que sólo se refieren a temas momentáneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar sólo el hoy, la próxima semana, o este mes. Están atrapados en lo que se llama “el síndrome del incendio” que suele ser impulsado por la urgencia.

3. Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca aprendieron a planificar estratégicamente. Ellos carecen de esta habilidad crítica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.

4. ¿Cómo pueden los líderes de algunas empresas no tener un plan real y con empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un líder, ¿qué puede hacer?. Aquí están algunas sugerencias.

5. Comience fijándose objetivos en su vida personal. Creo que los líderes deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que establece en su propia vida y en su empresa y anímelos a hacer lo mismo.

6. Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar capacitación (no es una formación de motivación) si es necesario. Si ofrece formación sobre este tema y hace un buen seguimiento notará la importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el éxito de su empresa.

7. ¿Que benéficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan, cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas dándole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado también se beneficia.

8. Tómese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada uno.

9. Asegúrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean cuantificables y concretas para el año siguiente. Fije los ingresos, flujo de caja, los márgenes de beneficio, etc. Si no puede hacerlo por su cuenta, traiga ayuda externa. Sí, esta opción puede ser costosa, pero no puede darse el lujo de no hacer este esfuerzo.

10. Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los logros, no existen. Asegúrese de comunicarse con frecuencia, dar actualizaciones periódicas sobre los objetivos, y recordar a todos cuál es su postura como empresa. Esto ayudará a los empleados a seguir su ejemplo, a hacer sus propias metas y evaluar su progreso.

Nadie puede dar en un blanco que no está a la vista o alcanzar una meta que no está definida. Una vez que sepa la suya y la de su organización, ¡no dude que dará en el blanco!

Marzo 10, 2010 - Por Dionisio Melo Internacional - Enlace permanente

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Fuente: Dionisio Melo  

Imagen: Target   

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Por Divertia Smile Company

Sin embargo, aunque todos estos elementos que configuran un evento estén perfectamente ensamblados, aunque la logística y la producción sean impecables los resultados esperados no son los adecuados. Esto suele ocurrir cuando falta definición, es decir, cuando no se ha profundizado sobre los objetivos, sobre el target, sobre los contenidos y sobre los recursos.

El primer error se suele cometer en la base. No definir los objetivos o hacerlo de forma vaga lleva a una pérdida de efectividad importante a la hora de realizar un evento. En ocasiones el briefing aportado por el cliente está lleno de palabras que suenan bien pero que no dicen nada. Lo más típico es recibir textos como éste - que ponemos en cursiva más abajo- , que además suele repetirse de unas empresas a otras, como si fuese una plantilla estándar para definir los objetivos de un evento.

“Queremos realizar un evento diferente y original en el que los valores de la marca se vean reflejados en los pequeños detalles y en el que los asistentes disfruten de una velada excepcional y se pueda generar la comunicación entre los asistentes en un ambiente distendido sin olvidar los aspectos profesionales que deben envolver el evento”

Es decir, se quieren cubrir varios objetivos a la vez pero no se define exactamente cuál es el retorno que se busca y si bien, a priori, no sería complicado para poder hacerlo adecuadamente habría que definir el target.

En ese mismo briefing en el apartado de los participantes los datos aportados se limitan a establecer el número de hombre y mujeres, procedencia, media de edad y sector al que pertenecen, pero rara vez nos cuenta más cosas, como por ejemplo podría ser los procesos de negocio de los mismos si se trata de una presentación o venta de producto.

Tampoco se suele reflejar si hay algún tipo de vinculación emocional hacia la marca o hacia el producto etc. Definir el público objetivo desde un punto de vista demográfico, social y emocional se hace imprescindible para definir los contenidos.

Muchos eventos están tan llenos de contenidos en los cuales la comunicación (recordemos que los eventos son comunicación en vivo) pierde sus efectividad o llega a saturar lo que puede provocar un efecto contrario al que se persigue. En otras ocasiones, el contenido tiene tan poco interés que el invitado se evade mentalmente del evento.

También suele ocurrir que se mezclan los contenidos sin una coherencia que de sentido a la acción o que se quiera hilar tan fino que todo tiene que estar perfectamente ajustado al leit motiv del evento. O lo que es lo mismo, se peca por defecto o por exceso. Una buena definición de objetivos y target facilita la elaboración del contenido, del mensaje y merece la pena, por tanto invertir su tiempo en ello.

Por último, una vez definidos los tres puntos anteriores solo queda definir los recursos. Y en este sentido, son muchos los que se pueden utilizar tanto materiales como inmateriales, pero lo que si hay que tener claro es que estos deben ser equilibrados. No es una cuestión de presupuesto, sino como comentábamos de coherencia.

Todo tiene que seguir una línea (no se puede ofrecer un catering escaso si se ha hecho un gran despliegue de medios técnicos, o no se debe gastar la mayor parte de la partida presupuestaría, pongamos por caso, en el catering y que el resto de servicios no esté a la altura); es mejor quitar que poner por poner; es mejor no hacer que hacer por hacer.

Pero de todo esto hablaremos otro día. Esperamos que os haya sido útil.

05/oct/2010

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Fuente: Divertia Smile World 
Imagen: Event management    

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Hemos hablado en muchas ocasiones sobre la necesidad y la importancia de una buena gestión empresarial. Ninguna empresa puede sostenerse en el tiempo sólo por la incercia de una buena idea o de un producto revolucionario o de gran aceptación en su mercado y con un gran volumen de ventas.

Porque esa inercia se acaba en el momento en, que desde la dirección de la empresa, no se aplican correctamente los recursos que tiene o genera la empresa, en el momento en que aparece un producto de la competencia que puede hacer que nuestras ventas caigan o, simplemente, en el momento en que el mercado se agota. Por eso es importante para una correcta dirección empresarial, trabajar en tres aspectos fundamentales y el primero de ellos son los objetivos.

El primer ejercicio que debe hacer la dirección empresarial es fijar los objetivos, todo es mucho más fácil si sabemos a dónde queremos llegar. Toda la empresa debe funcionar para seguir un camino que nos lleve a uno o varios destinos, por lo que parece lógico que primero definamos cuál o cuales son esos destinos a alcanzar.

Eso sí, fijar o definir los objetivos implica concrección. Si yo quiero ir de viaje y necesito saber a dónde me dirijo. No puedo decir, “me voy a Francia”, muy bien, a Francia, pero a Francia ¿a dónde? La definición de los objetivos debe ser loa más específica posible, hay que tener en cuenta que el resto de aspectos en los que interviene la dirección empresarial van a basarse en esos objetivos por lo que cuanto más claros y específicos sean los objetivos a lograr, más sencillas serán las siguiente tareas a realizar.

Los objetivos empresariales no son exclusivamente económicos por lo que la dirección empresarial no sólo debe fijarse en vender mucho, aumentar márgenes comerciales o conseguir inversión o financiación. Puede haber objetivos técnicos, diseñar un detarminado producto, o mejorar uno ya existente; objetivos estratégicos, buscar alianzas o internacionalizarse; o, incluso, en las relaciones personales, crear un determinado equipo, un sistema de trabajo más productivo o una mejores condiciones laborales.

Otro aspecto importante es que los objetivos, bajo un punto de vista objetivo, deben ser alcanzables. Para ello, lo más conveniente es tener en cuenta las posibilidades de realización, los recursos con los que contamos y, sobre todo si esos objetivos son demasiado ambiciosos, hacerlos escalables. Para alcanzar un objetivo final conviene fijar una estrategia de objetivos intermedios, fases que se irán completando hasta llegar al destino deseado.

Los objetivos son revisables, el día a día de la empresa, un cambio en nuestro mercado, cualquier hecho inesperado, pueden provocar un cambio en nuestros objetivos. Si hemos puesto la maquinaria y los recursos de la empresa a trabajar para llegar a un destino, debemos dejar margen a los cambios, pero teniendo en cuenta que las variaciones deben ejercer el menor impacto posible sobre la organización. Si estamos en Madrid y tenemos previsto irnos de vacaciones Alicante, pero a mitad de camino nos anuncian que se prevé que esos días haga mal tiempo allí, no tiene sentido que cambiemos nuestro destino y de Alicante nos vayamos a Lisboa.

Los objetivos van a determinar las estrategias, los recursos y los procesos que la empresa va a poner en marcha para alcanzar esos fines. Es el punto de partida para el resto de tareas de la dirección empresarial, hagamos pues un esfuerzo para definirlos facilitará el resto de tareas a realizar para una buena dirección empresarial.


Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial (II): la planificación
Mister Empresa 6 de septiembre de 2010  

En todo proceso de dirección empresarial, es importante tener en cuenta que no debemos pasar a la siguiente fase sin haber terminado la anterior. Pero también es clave el feed-back, la información que recibimos e incorporamos a cada fase puede ser un factor corrector de la misma, o de la fase anterior.

Si ya hemos enunciado y definido los objetivos a alcanzar, el siguiente punto que debemos tratar en la dirección empresarial es la planificación. Definir las estrategias a seguir para alcanzar esos objetivos y que recursos de nuestra organización debemos utilizar para que esa planificación, una vez puesta en práctica, sea el vehículo para lograr los objetivos planteados.

Los procesos que realiza y diseña la dirección empresarial afectan a toda la organización, es importante que, en la medida de lo posible, las personas o departamentos que se van a ver implicados en ellos, participen y proporcionen la información necesaria para que la dirección pueda tomar las decisiones correctas. Diseñar estrategias de marketing o nuevos procesos de fabricación sin contar con la opinión del propio departamento puede suponer un gran problema, ya que su punto de vista puede ser vital a la hora de comprobar su viabilidad o la capacidad del propio departamento para su aplicación.

El primer paso para una correcta planificación es un análisis exhaustivo de los objetivos a conseguir. Por un lado, puede haber personas implicadas en la planificación que no lo hayan estado en la definición de esos objetivos y deben tener claro lo que se pretende conseguir, por otro lado, se necesita un nivel de detalle suficiente para poder estudiar la manera de conseguir esos objetivos.

A partir de ahí debemos buscar las opciones existentes para alcanzar esos objetivos. Definir cuáles son las distintas estrategias para lograrlos, analizar sus ventajas y sus inconvenientes y, una vez estudiadas con detalle todas las posibilidades, decidir cuál es la más adecuada. Por último, debemos definir detalladamente los procesos para la puesta en práctica de esa nueva estrategia. Todas las personas que se van a ver afectadas por esos cambios, las que van a llevar a cabo nuevas tareas, deben conocer claramente cuáles son sus atribuciones, sus responsabilidades, sus nuevas tareas y cómo realizarlas.

En el proceso de planificación tiene una vital importancia la asignación de recursos. No podemos diseñar un nuevo proceso de fabricación si no tenemos la maquinaria necesaria para llevarlo a cabo o no disponemos de los recursos económicos para adquirirla; si queremos crear un nuevo departamento de I+D+i, debemos dotarlo de personal y hacer una reorganización de puestos o una nueva re-estructuración de las tareas del personal.

Es esencial, como ya comentamos en el caso de los objetivos, que las decisiones que se tomen en esta fase sean aplicables. Para ello, debemos tener en cuenta la capacidad de la empresa para llevar a la práctica esa planificación y dotar a esos nuevos procesos o estrategias de los recursos económicos, humanos y materiales necesarios.


Los tres aspectos fundamentales para la correcta dirección empresarial (III): el control
Mister Empresa 8 de septiembre de 2010  

Ya hemos definido los objetivos y diseñado las estrategias y los procedimientos que facilitarán a nuestra empresa la consecución de los mismos. ¿Y ahora qué? ¿hemos acabado nuestro trabajo en la dirección empresarial?, muy al contrario, ahora es el momento en el que empieza el verdadero trabajo.

Ahora toca hacer funcionar los procedimientos, que se ajusten al plan previsto y comprobar sus resultados. Recoger la mayor información posible para poder hacer los ajustes y las modificaciones necesarias, en una palabra controlar que todo vaya bien.

Sólo en el momento en que ponemos en práctica todo lo que hemos planificado podemos comprobar que el estamos en el camino adecuado para llegar al destino previsto. Es prácticamente imposible que todo funciona bien a la primera, si nuestra estrategia implica a varios departamentos pueden surgir retrasos, descoordinaciones, errores de cálculo o de procedimiento, imprevistos.

Puede ser necesaria una reasignación de recursos o, directamente, que nuestra estrategia tenga fallos que en su diseño no fueran detectados. Hay multitud de condicionantes que van a exigir una constante revisión de toda nuestra planificación.

Si el feed-back es importante en todas las fases, en esta es vital. No podemos permitirnos el lujo de darnos cuenta, al final, de que hemos cometido errores durante el camino. Es importante detectar las desviaciones cuanto antes, e intentar aplicar factores correctores. En esos momentos sabremos si las tareas anteriores se han llevado a cabo de manera idónea, por eso el control constante es esencial.

Pero aún en los casos en los que todo vaya bien y, con mayor o menor dificultad, alcancemos los resultados previstos, ni siquiera en ese momento, habrá acabado el trabajo de la dirección. Porque habrá que plantearse nuevos objetivos, nuevas planificaciones, más controles, porque la actividad empresarial nunca se detiene.


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Por Peter F. Drucker

Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.

“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho.

Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos” o “socializantes”.

Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905?

Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.

No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamientos.

Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.

El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda-y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.

“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.

El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de rápida declinación.

Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si seguirá vendiéndolo, directamente o por intermedio de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías; y qué productos adicionales necesita para tener una “línea” completa tiene que formular y contestar la pregunta: “¿Cuál es mi negocio?”. Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta.

Es una pregunta tan importante en un negocio, que parece tener poco control sobre lo que produce físicamente –una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una tienda minorista, o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha anticipación, desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes.

Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento –la fabricación de acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno sólo. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o más promisoria.

Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.

¿Quién es el cliente?

El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar ¿Quién es el cliente y el cliente potencial? ¿Dónde está? ¿Cómo compra? ¿Cómo se puede llegar hasta él?

Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales como Sears, Roebuck y Montgomery Ward.

Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria.

La pregunta ¿Cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades. Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía continúa indecisa y sigue probando distintos métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.

La pregunta siguiente es: ¿Qué compra el cliente?. La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio?.

En otras palabras, ¿Compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo-con los diamantes y los tapados de visón?.

Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión. Prosperó porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado.

Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.

Formular la pregunta “¿Qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.

El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite –por lo menos en los Estados Unidos de hoy-es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los proveedores de forma aceptables de cocinar.

Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al comprar su producto.

La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas.

El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primera responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañía aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.

¿Qué tiene valor para el cliente?

Finalmente, queda la pregunta más difícil: “¿Qué considera el cliente como valor?” ¿Qué busca cuando compra el producto?.

La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más importantes. Pero, ante todo, “precio” no es un concepto simple.

Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusibles y de conmutadores, digamos que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato.

Pero leer “barato” en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el contratista, “barato” significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto:

a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado,

b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación y

c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad.

Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de cobrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará menos al dueño de casa, con el menor de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es decir, el mayor precio de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad.

Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a cambio de una unidad usada, el “precio” es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños.

Sólo las matemáticas superiores pueden calcular el “precio” real de un automóvil.

Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos.

Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos eléctricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores determinantes principales de la decisión del comprador.

En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda sistemática de la respuesta.

¿Cuál será nuestro negocio?

Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente. Pero la gerencia debe también preguntar ¿Cuál será nuestro negocio? Esto implica descubrir cuatro cosas.

1. La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del mercado o la tecnología? Y ¿Cuáles son los factores que determinarán desarrollo?

2. Segundo, ¿Qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo económico, cambios de modas o gustos, o movimientos de la competencia? Y la “competencia” debe definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto compra o servicio compra. Y debe incluir la competencia indirecta además de la directa.

3. Tercero, ¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse con respecto a la ingeniería y a la química y también con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos de correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc. lo mismo que en la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. No es que la “investigación pura” sea en función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las empresas comerciales han encontrado que ella es una manera de obtener resultados comerciales. Pero es “adelanto de las artes”, el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro mayor conocimiento; es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y su prosperidad.

4. Finalmente, ¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta pregunta y contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se conforme en subir con la marea, también bajará con ella.

El ejemplo sobresaliente se observa, en el análisis de las necesidades insatisfechas del cliente, en el caso de Sears, Roebuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos.

Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel de conmutadores y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo, que poder soportar cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrías que costar, completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles.

Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro, hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus realizaciones deprimente desde entonces.

La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual. Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente por el propio. Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical. Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.

Estableciendo estrategias ¿Y cuál debería ser?

No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”.

Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.

Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer.

El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas. Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos.

Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones. Ello exigió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas y el planeamiento comercial a largo plazo.

Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo.

El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada. En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.

Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldaduras. Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.

Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.

No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por supuesto que u negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa.

En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como uno”, Que es tan irracional y cuestionable como el original).

Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.

Estableciendo objetivos. Conclusión

Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.

Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.

En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por parte de la competencia- pueden cambiar los objetivos. Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes.

Publicado por hacheaefe a las 19:17

04 de Enero, 2010

Blog de Héctor Alberto Faga. Contador Público, Asesor de Empresas, Capacitador, Escritor, Poeta.

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Fuente:
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No prueben con la ignorancia Parte 2 

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La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos. 

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

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Fuente: Soy emprendedor  
Imagen 1: Strategic planning  
Imagen 2: proceso-estrategia  

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Por Manel Muntada

Publicado por cumClavis en 20:53
domingo 16 de mayo de 2010

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Fuente: Blog.cumClavis 
Imagen: Conference 

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Los conceptos de la tarea principal y las fronteras 

La mayoría del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) fué llevada a cabo en el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra.  Por eso, se llama el método Tavistock.  Pero las bases del método también reúnen unas ideas del psicoanálisis y de la teoría de sistemas.
 
La organización según el Modelo Tavistock  

Una organización es un sistema abierto que tiene una tarea principal que realiza para sobrevivir.  El sistema puede realizar su tarea principal únicamente mediante el intercambio de materiales con su medio ambiente.  Este intercambio consiste en varios procesos: la importación de recursos y materiales, la conversión de ellos, el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema y la exportación de productos, servicios y desperdicios.

El punto de vista Tavistock está caracterizado por un enfoque sociotécnico, lo cual es una manera global e intersistémica de conceptualizar una organización.  El hecho de que las empresas dependen del esfuerzo del ser humano significa que las fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la producción de bienes y servicios.  Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnología se considera como defectuoso e inapropiado.

El método Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnología y estructura adecuadas para el trabajo de la organización, pero también examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores.  Estas relaciones varían y requieren de análisis constante.  Así, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo psicológico y lo social como lo tecnológico.  Trata de promover la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional.

Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicológicos, sociales y tecnológicos, ya sean relacionados con la elaboración de productos para exportación o con las necesidades emocionales de los empleados.  Las actividades de una empresa incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas.  Cumpliendo con sus metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir.

Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, las actividades de la empresa son más amplias que meramente los procesos laborales.  La relación entre las actividades y el trabajo de una empresa es íntima.  Sin llevar a cabo las actividades idóneas para que haya cierto nivel de comodidad psicológica entre los empleados, el trabajo en sí resulta ser perjudicado.

En cada momento, en cualquier grupo, hay dos niveles de actividades o fuerzas que están operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las cuales Bion (1985) llamó "el grupo de suposición básica."  Hay también actividades del "grupo de trabajo," que es el nombre que él dió a aquel aspecto del grupo que queda dedicado a la tarea y que desarrolla una estructura que facilite la tarea.  Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos mútuos entre sí.
 
Actividades del grupo de Suposición Básica  

El funcionamiento de las suposiciones básicas es irracional.  Bajo su influencia, la gente se comporta como si su supervivencia fuera basada en uno de cuatro estados emocionales o creencias falsas.  Los grupos suelen moverse de una suposición básica a otra, mientras que intentan limitar la ansiedad psicótica que las engendra.

Las suposiciones básicas son defensas regresivas en contra al movimiento hacia un comportamiento grupal más maduro, es decir, el grupo de trabajo.  Son adaptaciones a las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo.  Las principales ansiedades son causadas por algunos factores que podemos modificar (por ejemplo, la estructura organizacional, la claridad de las fronteras, la definición del rol y de la tarea) y algunos factores que no podemos eradicar (por ejemplo, la inconsciencia del ser humano tanto como su naturaleza emocional).

La primera suposición básica es la de dependencia, en la cual los miembros de una organización se comportan en su puesto de trabajo como si estuvieran allí para ser cuidados y dirigidos por un individuo tierno y omnipotente.  El grupo se comporta como si fuera estúpido o incompetente, con la esperanza de ser rescatado de su impotencia por un líder poderoso que instruirá y dirigirá al grupo hacia el logro de sus objetivos.

La fantasía o creencia falsa contenida en la suposición básica de dependencia es que el líder es más capaz de lo que es y que los seguidores son más deficientes o incompetentes de lo que son.  Los miembros del grupo, bajo la influencia de esta creencia falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad personal y rechazan el concepto de su responsabilidad individual.  Como consecuencia, la tarea principal del grupo se descuida.

La segunda suposición básica es la de pelea o huída, en la cual los miembros del grupo se comportan como si estuvieran en su puesto laboral para mantenerse lejos del cambio y de la ansiedad,  y como si fuera posible escaparse de sus incomodidades emocionales por pelear o huir de la situación.  Es una defensa que se contrapone al desarrollo, precisamente porque el progreso implica la ansiedad y el cambio.

La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la situación actual o hacia la especulación intelectual.  El grupo percibe que su supervivencia depende o de pelear (sea por agresión directa o por la creación de chivos expiatorios) o de huir de la tarea (demostrado en la pasividad o el repaso de historias ya conocidas).  A cualquiera que movilice las fuerzas agresivas o evasivas del grupo, le es otorgado el liderazgo; pero los intentos de ser líder duran poco tiempo, porque el grupo tiende a vacilar entre pelear y huir y la naturaleza distinta de cada tendencia requiere de un líder diferente para cada actividad.

La tercera suposición básica es la de emparejamiento, en la cual dos o más miembros del grupo, con el acuerdo usualmente tácito de los demás, se unen y se distinguen del resto del grupo en busca de consolación mútua.  La implicación de este emparejamiento es que el grupo está reunido para salvarse de sus sentimientos irracionales a través de la unión de personas, grupos o subgrupos.  El grupo desea que el emparejamiento cree algo o a alguien que guiará las cosas hacia una nueva y mejor dirección.  Sin embargo, el producto indispensable de esta unión no es un líder capaz sino la esperanza de una salvación que siempre tiene que quedarse por realizar.

En un grupo ubicado en el funcionamiento característico de la cuarta suposición básica, la de fusión o unidad (Turquet, 1974), todos se sienten iguales, con los mismos problemas y las mismas emociones y capacidades.  Todos actúan como si estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cómo hacerlo.  El valor positivo, es decir, la generatividad del conflicto queda descartada a la vez que el conflicto se niega.  Es sobresaliente el caracter irreal e improductivo de esta posición.

Colectivamente, estas cuatro suposiciones básicas se consideran como la agenda oculta e inconsciente de los miembros del grupo.  La mentalidad de las suposiciones básicas, compuestas de deseos inconscientes, temores, fantasías, impulsos y proyecciones, está enfocada hacia dentro de sí mismo y hacia una realidad emocional primitiva.

Siempre existe una tensión entre el grupo de suposición básica y el grupo de trabajo; ordinariamente esta tensión está balanceada por las estructuras y reglas del trabajo y por las normas del grupo.  Pero, los grupos pasan ratos más frecuentes y más largos en la mentalidad de las suposiciones básicas que en la del grupo de trabajo.

Ninguna organización humana se libera totalmente de la influencia del modo de pensar típico de las suposiciones básicas.  Por lo tanto, reconocerlas, concientizarlas y a la vez proveer una tarea definida y una estructura que apoye la tarea, representan los modos principales de manejarlas y así reducir su influencia negativa sobre los grupos.
 
Actividades del grupo de trabajo: La Tarea Principal  

La tarea principal es la misión o el objetivo que justifica la formación de un grupo o una empresa.  Es el propósito conocido para su existencia como grupo u organización.  El grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional.  Está orientado hacia afuera de sí mismo, hacia la tarea principal.

En un grupo que está funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo se deriva de la tarea y es posesión natural del que tenga la mayor capacidad para realizarla.  Lógicamente, la posesión del liderazgo varía según las exigencias de la tarea actual.

A nivel individual, también se puede precisar una tarea principal que debe contribuir al cumplimiento de la tarea organizacional.  A menudo, la tarea de un individuo está definida por el título de su puesto: secretaria, contador público, maestro.  Pero cada organización es una cultura diferente y tiene expectativas distintas e inclusive irracionales.  Por eso, una persona puede creer entender su propia tarea principal y la de su grupo u organización, aun cuando no es así.

En una organización, la tarea principal de cada individuo es determinada por la de la organización entera.  Así mismo, la autoridad y responsabilidad de cada persona dentro de una organización proceden de su rol y su competencia.  En este sentido, la autoridad es simplemente la capacidad para hacer el trabajo.

La estructura y la dirección de una organización deben autorizar y permitir el ejercicio legítimo de esta autoridad individual.  La autorización no es igual que la autoridad.  La autorización es una conciencia subjetiva del grado al cual uno tiene la autoridad delegada necesaria para hacer su trabajo.  Optimamente, una organización madura y racional fomenta la creencia de que cada persona tiene la responsabilidad de regular las fronteras de su propio comportamiento, basando sus decisiones en pro o en contra de ciertas actividades en el conocimiento de la tarea principal y de su propia tarea, autorización y competencia.

La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y así contribuir al éxito de la empresa depende de su comprensión de la tarea.  La tarea principal define lo que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades sancionadas.  Dictamina las fronteras de atención y acción.  Definida en términos funcionales, la tarea principal es un marco de referencia para el comportamiento laboral.  Por lo tanto, debe ser explícita y pública para que todos sepan a qué dedicar sus energías.

Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad gerencial.  Una falta de atención a este deber administrativo conduce a mucha ineficiencia e incumplimiento de la tarea en todos los niveles de la organización.

Algunas tareas principales son sencillas y fáciles de describir; otras son complejas y variables. Cuando la claridad de la tarea es mínima o insuficiente, cada persona la interpreta a su manera y cumple con lo que sea su idea de ella.

Pero la tarea principal no es decidida de una vez sino que pasa por definición contínua y colaborativa.  Esta definición dinámica de la tarea involucra la negociación y el intercambio tanto dentro de la empresa como con el medio externo.  El hecho de que cualquier tarea tendrá varias facetas y se verá distinta desde la perspectiva de cada empleado y departamento subraya la importancia de promulgar una definición clara y actualizada de la tarea.

Los directivos de la organización juegan un papel decisivo en este proceso de aclaración.  Un efecto positivo del proceso es la formalización de un lenguaje común dentro de la organización.  Tal lenguage común incrementa la integración y aculturación de los miembros.  Llega a ser un lenguaje laboral que favorece la comprensión y el cumplimiento de la tarea principal.

De una forma sustancial, la definición adecuada y delimitadora de la tarea principal disminuye las ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la colaboración productiva.  Suprime preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea.  En cambio, si la tarea principal no está precisada, cualquier mando, regaño o crítica por parte de los supervisores o directores parece arbitrario y puede personalizarse y así estimular la ansiedad y el funcionamiento del grupo de suposición básica.
 
Actividades de grupo de trabajo: El concepto de las fronteras  

Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su medio ambiente se regulan por el concepto de fronteras.  Las fronteras son tanto físicas como psicológicas.

Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas, las fronteras psicológicas internas y externas dividen la realidad de la fantasía, el pensamiento del impulso, la persona de su rol y un grupo de otros grupos.  El intercambio con otros sistemas, asociado con el logro de la tarea organizacional no es factible a menos que se establezcan y se mantengan ciertas fronteras que sean conocidas por todos, dentro y fuera de la organización.

Los límites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para conservar la integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente permeables para admitir de transacciones entre el medio interno y el externo.  Todos los aspectos del trabajo tienen fronteras.  La tarea, la autoridad, el rol y la responsabilidad pueden definirse con referencia a sus límites para una persona específica.  Las fronteras se colocan racionalmente en donde sea lógico, en cuanto a la tarea, es decir, donde haya diferencias de función.

La claridad y disponibilidad de información son tan críticas en los asuntos de fronteras como lo son en cuestiones de la tarea principal.  Cuando la información se esconde o se guarda como si fuera propiedad privada o cuando la información es un recurso utilizado para exagerar o aumentar el poder personal, se crea un ambiente de ignorancia y paranoia organizacionales.

La información más sobresaliente es siempre la que expone los límites de la tarea principal y aclara la estructura de la empresa.  Por lo regular, se tiene por información sólo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo Tavistock, los datos no verbales, encubiertos y estructurales también se emplean para analizar y comprender una empresa.

La creencia de que la información no debe ser anónima está de acuerdo con la idea de que cada persona tiene responsabilidad por su propio comportamiento en la organización.  Todos deben poder averiguar quién escribió un comunicado y en cuál nivel de la organización se tomó alguna decisión.  Al no ser así, se extiende la irracionalidad hasta impedir la operación de la organización.

Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a través de la definición e imposición de una estructura racional.  La estructura se refiere a los tipos de control, restricciones y énfasis selectivo que forman el medio laboral; fundamentalmente, la estructura tiene que ver con asuntos de fronteras.  Las estructuras conocidas y apoyadas por la dirección inspiran la confianza, mientras que las estructuras invisibles o implícitas incitan ciertos sentimientos de manipulación.
 
Referencias

- Bion, W. R.  (1985).  Experiencias en grupos (originalmente publicado en 1961). Barcelona, España: Ediciones Paidós.
- Turquet, P.  (1974).  Leadership: The individual and the group.  En G. S. Gibbard, J. J. Hartman, & R. D. Mann  (Eds.), Analysis of groups (págs. 349-371).  San Francisco, California: Jossey-Bass.

Este artículo fué publicado en MANAGEMENT TODAY en español, abril de 1990, págs. 21-22, 24-26.
.
(c) 1990 y 1998, Stan De Loach
 

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Fuente: Continents 
Imagen: Workgroup 

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