Por Javier García 

Sintetia 

¿Cómo lograr mantener un mismo espíritu de innovación en un “monstruo” de 26.000 empleados con sus más de 60 oficinas repartidas por el mundo? Ésa es la pregunta que Susan Wojcicki, trabajadora de Google, se hace en el tercer número del Think Quarterly, y que Google dedica íntegramente a la innovación.

Para Susan Wojcicki el secreto se puede resumir en 8 pilares básicos, que paso a resumir:

1. Ten una misión.

La misión de Google es simple, clara y potente: “organizar el mundo de la información para hacerla accesible y útil”. Una sola frase que mueve a toda una organización, si se la creen, si se comprometen, si hacen que sea posible. Si se involucran en un área de trabajo es que tratan de resolver un problema y creen que la tecnología marcará la diferencia. La autora pone dos ejemplos, el propio Gmail (correo web, accesible desde cualquier sitio, con espacio suficiente y altas prestaciones) o el “person finder”, un programa de localización de personas puestas en marcha tras el tsunami en Japón. Y todo con un objetivo, cumplir una misión que se creen y llevan en su ADN.

2. Piensa a lo grande, pero comienza por lo pequeño.

Este pilar tiene que ver con la mítica frase de que una carrera de 10.000 km empieza por la primera zancada...hay que tener una gran capacidad para diseñar planes ambiciosos, visionarios, transformadores, pero a la vez...ser conscientes de que hay que trocearlos, crear las fases, asignar las personas y los recursos adecuados, en el tiempo adecuado, para que se cumplan.

3. Lucha por una innovación constante, no por la perfección de un instante.

Esto tiene que ver con modelos “escalables”. Lo primero que lanzas al mercado no tiene por qué ser lo mejor, ni tiene que ser perfecto, acotado y cerrado. La mejora continua, la revisión, el cambio, requiere un “update” casi diario, y ése es el secreto...la cuestión es aprender rápido y marcar los siguientes pasos antes que los demás... y estar dispuestos a aportar mejoras en cada momento.

4. Busca ideas en cualquier sitio.

El principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo a lo que ocurre a tu alrededor y saber aprovecharlo en tu propio "beneficio". Este principio está muy conectado con los descubrimientos de Steven Jonhson respecto a “Cómo surgen las grandes ideas?”. La repuesta es muy contundente: a través de la interacción de mentes despiertas, inquietas, capacitadas en ambientes propicios y con incentivos adecuados. El GPS se concibió en una conversación de cafetería entre dos ingenieros... es curioso analizar cómo surgen las ideas que han transformado el mundo y cómo a veces hay que crear los ambientes adecuados para lograrlo. El siguiente vídeo, para quien esté interesado en estos temas, es una referencia obligada:

5. Comparte todo.

Este es otro principio de la innovación abierta...nos dedicamos más tiempo a proteger que a crear nuevas ideas. Dentro de una organización compartir ideas, documentos, intereses, da pie a reinterpretaciones, mejoras y se crea un caldo de cultivo donde todo el mundo puede empaparse de conocimiento y, con él, aportar y mejorar toda la organización. No es una tontería que la empresa más innovadora del mundo, según algunos rankings, a la vez no disponga de un director de innovación...porque precisamente se cultivan para que la innovación sea precisamente un ejército de 26.000 personas con talento trabajando, aportando y compartiendo.

6. La chispa de la innovación es la imaginación, pero su gasolina son los datos.

Sin datos que prueben la estrategia y las ideas estamos perdidos. El reto de una empresa como Google que declara que la gran mayoría de sus innovaciones provienen porque sus empleados tiene un 20% de su tiempo para trabajar “en lo que consideren” es el de testear toda esa amalgama de ideas que surgen todos los días. Las pruebas, los datos, ayudan a tomar decisiones...algunas de ellas con rendimientos millonarios...

7. Sé una plataforma.

Uno de los grandes secretos de estos monstruos de la innovación es, precisamente, su habilidad para abrir plataformas colaborativas, lograr que cualquier persona del planeta con talento pueda aportar su grano de arena a uno de sus productos. Así surgió el Android, o Google Earth u otras muchas mejoras continuas. Algo similar se observa en Linux o en las plataformas de Apple o incluso en otras más “clásicas” como Goretex...Cuando el usuario ayuda a co-crear la fuerza de la inteligencia colectiva es imparable....¿pero esto sólo está al acceso de unos poquitos?

8. “Never fail to fail”, que yo lo traduzco algo así como “Equivocarse no es fracasar”.

Este fenómeno lo analiza fantásticamente Nicholas Taleb, cuando explica que tendemos a recordar sólo los éxitos y nos olvidamos de los fracasos. Pero una empresa exitosa también tiene un gran historial de cosas que no han salido bien. Fracasar en el mundo de la empresa no es problema. Si en realidad aprendes de ese fracaso, reaccionas bien y no has incurrido en riesgos demasiado grandes como para que te tumben. Por eso es importante diversificar, testear, aprender y no esperar (leer pilar 3) a tener el “cojo producto”, en el que has invertido todo y en el que te has centrado todas tus energías para lanzarlo al mercado...el mercado puede decirte que no, que no es útil...y está bien bien saberlo, pero si lo haces rápido, aprendiendo y con riesgos controlados, mejor.

Resumiendo...

¿Podemos aprender algo de Google? ¿Hace falta ser una grandísima empresa para innovar? Hay lecciones que creo que toda empresa debería tener en su ADN, por ejemplo: tener una visión en la que crees, que te ilusione, que te haga vibrar y trabajar duramente por convertirla en posible, aunque seas autónomo. Y si tienes un equipo, por pequeño que sea, que la asuma, que crea en ella; liderar, comunicar, lograr dirigir el talento hacia algo superior y grande es el camino para lograr ser diferente. Pensar en grande pero planificar, medir, controlar los riesgos, ejecutar al máximo nivel y cuidar los detalles son condimentos imprescindibles.

Aprovecharse de la inteligencia colectiva: aunque no podamos crear una plataforma abierta sí nos podemos aprovechar del conocimiento que fluye por todos los poros de la red, en los foros o en nuestro networking. En definitiva, en el ADN de un emprendedor, de una pequeña empresa o de un gigante tiene que estar esa vocación de servicio, de mejora, de pensar en resolver y aportar valor al usuario/cliente... porque es él, y sólo él, el que te mantendrá vivo.

Opinión - Javier García

17 - Noviembre - 2011

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Fuente: Sintetia 

Imagen: Clark Google 

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Desarrollando ideas creativas 

Por Manuel Flara 

Ideas para tener ideas 

Ayer leí un fantástico artículo de Mark Boulton en la conocida web A List Apart que me gustaría compartir con vosotros. Para aquellos que no dominen la lengua de Shakespeare, os dejo con una traducción libre del artículo.

Ideas. Están en el corazón de todo proceso creativo. Sin embargo, casi ninguna idea realmente buena proviene de un momento de inspiración. Puede que empiecen de esa forma -como un pequeño brillo de algo especial- pero para que funcione, tienen que pulirse. Como el buen queso, necesita madurar. Sin embargo, el flash de inspiración -el momento Eureka- es sólo parte de un proceso más largo que, si se ignora, hará que la mayoría de ideas se queden en nada.

Como si fuese magia

Un gran prestigio acompaña a la palabra “creativo”. Aparentemente las personas creativas tienen ideas de la nada -geniales soluciones a los problemas más complejos- con la facilidad con la que un buen mago saca un conejo de un sombrero. El público se vuelve loco. Qué habilidad. Cómo lo hacen?

Bien, siento decir que estoy aquí para romper esa ilusión. No es magia. Esas personas no son diferentes de ti y de mí. Es solo que tienen una manera diferente de mirar a los problemas y de solucionarlos. Las buenas notícias es que usan herramientas que todos podemos usar.

Una breve misión

Al principio de la mayoría de proyectos, hay una misión. En general, no es el mejor punto de comienzo para cualquier proyecto. La mayoría de misiones no son breves -tienden a ocupar varias páginas y a ser más una lista de especificaciones funcionales o un documento de requisitos. No es algo que favorezca la inspiración.

Cuando recibo una misión, intento llegar al corazón real del problema y lo reescribo como una idea de misión. Una idea de misión es una frase o dos que resumen el proyecto y lo definen como un problema a resolver. Una pregunta que necesita respuesta. Algo como:

Necesitamos rediseñar nuestro servicio de notícias para gustar a una audiencia más global

o

Cómo atraemos a una audiencia de mayor edad para nuestro producto de red social?

Esta simple frase es la pregunta que estás intentando responder y debería usarse como trampolín durante la generación de ideas. Cuando tengas una con la que estés feliz, imprímela y pégala en la pared. Refiérete constantemente a ella durante el desarrollo de la idea o del producto. Tu solución responde a esa pregunta? Es muy fácil perder el norte entre tanta documentación -es tu trabajo protegerte contra eso, y la idea de misión es la herramienta perfecta para hacerlo.

Ideas estructuradas

Así que ahora tienes una idea de misión, ¿a dónde vas desde ahí?

No podemos confiar en momentos de inspiración para conseguir ideas. Cuántas veces te has sentado en frente de una hoja de papel en blanco o una pantalla de ordenador vacía y has pensado “No puedo hacerlo hoy- no está ocurriendo nada. Bueno, en vez de hacerlo jugaré a la Wii.”

La mayoría del tiempo, las ideas necesitan que se trabaje con ellas. Necesitan ser trabajadas, que un equipo apasionado y dedicado les de forma. Tenemos una buena herramienta para ayudarnos con eso: sesiones de ideas.

Sesiones de ideas 

Probablemente todos hemos hecho de estas. Se les llamaba brainstorms hasta hace poco.

Solía detestar el concepto de sesiones de ideas. Acaso no es una receta segura para el desastre? Reúne a un montón de gente en una habitación para solucionar un problema. Cada persona tendrá una opinión diferente, pero necesitas llegar a una solución común al final con la que todo el mundo esté de acuerdo. Pocas veces ha funcionado.

Hay algunas cosas que necesitan estar en su sitio para que se de lugar una sesión de ideas productiva y con éxito.

1. El equipo del proyecto 

Las sesiones de ideas son una actividad de grupo que toma lugar con miembros clave del equipo del proyecto. Esto es importante. Para que las ideas se tomen en serio, necesitan el visto bueno de la gente que importa: el CEO o el director de márketing. Sin ese visto bueno por parte del lado del cliente, una idea, no importa cómo de buena, casi siempre fracasará.

2. Un buen facilitador 

Otro miembro importante de una sesión de ideas es el facilitador. Deben estar entrenados en facilitación de la creatividad y están ahí para sonsacar y exprimir las mejores ideas que el equipo puede ofrecer. Sin embargo, deben permanecer imparciales-no están para juzgar las ideas, sino para lubricar los engranajes de la creatividad.

3. Orden de procedimiento 

Se que puede ser restrictivo, pero estas sesiones necesitan un orden de procedimiento. A la gente le gusta la estructura-incluso la gente creativa- independientemente de lo que te digan! Un orden de procedimiento típico para una sesión de ideas puede ser:

1. Presentación de los asistentes / romper el hielo
2. Revelar la misión-el objetivo del día
3. Las rulas del brainstorming
4. Primera oleada
5. Estímulo-Las Cuatro Erres
6. Pasionómetro

4. Reglas

Después de que todo el mundo se presente y de que se revele la idea de misión, el facilitador explica la ley. Las reglas del brainstorming son importantes para mantener todo funcionando sin problemas durante la sesión. Las reglas son:

1. Todas las ideas son iguales
2. Estamos aquí para tener muchas ideas
3. No hay que juzgarlas
4. Analizar las ideas después
5. Todo el mundo es igual independientemente de su cargo en la empresa
6. Hay que divertirse
7. Hay que ajustarse al tiempo acordado
8. Las ideas se propondrán de una en una

5. Primera oleada

Lo siguiente es la primera oleada. Una primera oleada intenta sacar todas esas ideas realmente obvias y apuntarlas antes de seguir adelante. Todo el mundo vendrá a una sesión de ideas con algunas ideas preconcebidas de cómo el proyecto debería ser. Normalmente, son las más obvias y habrán sido trabajadas hasta cierto nivel de detalle. En muchas ocasiones, son las ideas más seguras, las menos arriesgadas.

El facilitador debe mantener un registro de las ideas y animar a los asistentes a hablar, pero lo importante no es mantenerse en una dirección ni en la otra. El objetivo es tener muchas ideas. Es realmente una cuestión de cantidad, no de calidad. Al menos, no todavía.

6. Estímulo

Una vez la primera oleada se deja atrás, y todas las ideas preconcevidas y obvias se han registrado, es tarea del facilitador el empezar a sonsacar las ideas de los asistentes usando estímulos. Las Cuatro Erres son herramientas muy útiles para empezar a mover la generación de ideas sin que una sesión se quede atascada en una cierta línea de pensamiento.

Las Cuatro Erres

Mencioné las Cuatro Erres como herramientas para generar ideas-nota del traductor: en español no todos los términos empiezan con erre. Son usadas por el facilitador en una sesión de ideas para mover a los asistentes de una idea a la siguiente para que no empiecen a analizar o juzgar ideas anteriores o se bloqueen. Las Cuatro Erres son:

1. Revolución

Revolución es darle a una idea una vuelta de tuerca. Tomar asunciones y darles la vuelta o quitarlas. Por ejemplo, un pub tiene cuatro paredes y un techo. ¿Y si no tuviese paredes, pero aún tuviese un techo? O manteniéndolo en el desarrollo web-y esto es un gran ejemplo de lo que 37signals hizo con Basecamp-¿y si nuestro software de escritorio pudiese vivir en la web

2. Re-expresión

Vuelve a expresar la idea de una forma diferente o de un punto de vista diferente. Esto es un fantástico vehículo para ponerte en el lugar de otra persona. Por ejemplo, ¿y si tuvieses seis años y tus padres fuesen a comprar una silla para niños para el coche para ti? ¿Qué hace una silla para el coche guay a tus ojos?

3. Mundos relacionados

Piensa en un mundo relacionado y usa ideas de ese mundo. Por ejemplo, cocina y jardinería. ¿Y si pudiéramos usar elementos de jardinería para vender más libros de cocina?

4. Enlaces aleatorios

Forzar una conexión con un objeto aleatorio. Esto puede llevar a las ideas más geniales. Los enlaces aleatorios a menudo generan ideas que se salen de la misión inicial, pero eso no importa. A veces, las ideas más innovadoras pueden venir de enlaces aleatorios. Estoy seguro de que los diseñadores de Citroën estaban usando enlaces aleatorios cuando decidieron hacer que el 2CV tuviese forma de caracol.

Montones de ideas geniales, ¿ahora qué?

El facilitador registrará todas las ideas en una única hoja de papel. Cuando acabe la sesión, el facilitador repasará las ideas una por una y el grupo las valorará usando el pasionómetro (un bonito nombre para unas cuantas pegatinas). Cada asistente tiene una pegatina de “no me convence” y tres de “esto es genial”.

Las ideas con mejores puntuaciones se pasan a una lista propia y entran a la siguiente fase de desarrollo. La siguiente fase podría constar de otras sesiones de ideas, pero estar más enfocadas en una idea. El objetivo es concentrarse en desglosar la idea en problemas específicos y accionables que permitan a un equipo trabajar con ella.

Un momento de inspiración

Billy Connelly dijo una vez, sobre la Cámara de los Lores del Reino Unido, “Es un lugar al que las buenas ideas van a morir.”

Creo que se refería a la noción de que las ideas (en su ejemplo, propuestas de ley) pueden dar demasiadas vueltas en un foro de debate y finalmente perder el interés inicial. Discutir o pulir una idea  durante mucho tiempo es destruírla. Cierto, eso puede pasar, y con frecuencia lo hace. Pero armados con las herramientas adecuadas, y desarrollando un entorno estructurado, las ideas pueden alcanzar todo su potencial.

El momento de inspiración es importante, como el producto final, pero presta atención a la parte que hay entre ambos.

20 ago 2008

Vía A List Apart.

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Fuente: Ideas para tener ideas   

Imagen: Be More Creative  

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Por Antonio Rodríguez Furones

El Nieto de Nicómaco  

Hay que reconocer que en torno al management existe una tribu (bastante numerosa) de vendedores de humo que, envueltos en un discurso de grandilocuencia y reinventando la rueda de forma permanente, tratan de vender soluciones milagrosas alrededor de mitos “anglo-esotéricos” que resuelven todos los problemas, a base de conseguir que ciertos conceptos básicos pierdan su sentido tras “torturarlos” convenientemente.

Por eso, a la hora de asesorarse en estas cuestiones hay que ser capaz de distinguir los profesionales (que los hay y muy buenos) de los “expertos” insustanciales.

No hay más panacea que trabajar bien. Y trabajar bien implica hacerlo de forma organizada, eficaz y eficiente. Mi mejor solución organizativa no coincidirá con la tuya porque mi organización es diferente, siempre es diferente, a la tuya. Las herramientas de gestión y análisis son un medio esencial, necesario e importante que permiten estudiar, optimizar y facilitar la toma de decisiones, pero no son un fin en sí mismo, y se deben regir por el sentido común  al que nunca podrán suplir.  

Las tiras cómicas de Dilbert (desarrolladas por Scott Adams desde 1996), reflejan las paradojas del mundo empresarial, lo absurdo de muchos tópicos y modas alentadas por el charlatán de turno, y el surrealismo de las escenas cotidianas que surgen al tratar de llevar a la práctica teorías descabelladas, tan perfectas como alejadas de la realidad.

De hecho, la crítica mordaz y acertada de muchos de sus temas ha desembocado en el Principio de Dilbert:  “las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar”, mucho más universal de lo deseable.

¿Se puede hablar de valores en una empresa?

En mi opinión, sí. Es más, a nivel directivo se debería tener presente que la toma de decisiones que orienta la actividad de una empresa (como cualquier grupo humano) pone de manifiesto los auténticos valores de la compañía, no los recogidos en la declaración corporativa que se cuelga en la web o se incluye en el sistema de calidad.

De hecho, muchas compañías con el fin de institucionalizar o formalizar su vocación de cómo hacer las cosas, o construir su imagen o posicionamiento, buscan en los clásicos la inspiración que les permita orientar sus pasos.  

Las fuentes clásicas (y no tan clásicas) son prácticamente inagotables a la hora de tocar estos temas: todo está inventado. Además, en un plano conceptual, es posible extrapolar máximas ejemplarizantes de cualquier actividad al mundo empresarial. Por ejemplo, en su Tratado de la Pintura, el genio renacentista Leonardo da Vinci, enumeraba el conjunto de principios que, en su opinión, debían guiar la vida del artista para que alcanzar plenitud personal y artística (más de una empresa y más de dos los reconoce como sus valores corporativos): 

• Curiosità: Búsqueda del aprendizaje continuo.
• Dimostrazione: Comprobar el conocimiento por medio de la experiencia
• Sensazione: Refinamiento continuo de los sentidos como medio para avivar la experiencia.
• Sfumato: Aceptar la ambigüedad, la paradoja, la incertidumbre.
• Arte/scienza: Equilibrio entra la lógica del sentido común y la imaginación de nuestras emociones.
• Corporalità: Equilibrio entre la vida personal y la vida pública.
• Connessione: Reconocer que todas las cosas y fenómenos están interconectados. Aceptar la diversidad de las personas como fuente ilimitada de aprendizaje y creatividad.

En cualquier caso, resulta relativamente fácil elaborar una lista de “valores” inspiradores o que transmitan cierta imagen (confianza, dinamismo, experiencia…), el reto  radica en mantenerse fiel y coherente a una lista tan exigente de propósitos. Como le gusta decir a mi amigo Gabriel Ginebra, para saber cómo funciona una empresa no (solo) debes leer el manual de procedimiento, sino que tienes que tomar cafés de máquina con los cuadros intermedios para que te cuenten la realidad de las cosas. 

En definitiva, el papel, en este caso la declaración de misión, visión y valores de una compañía, lo soporta todo.  Lo difícil es construir y desarrollar coherentemente esa cultura en una organización. En una empresa siempre habrá valores que rijan la toma de decisión, la cuestión es que en ocasiones se prefiere no reconocer cuáles son los reales y se comunican una realidad ficticia e ideal para la decepción, primero, y la frustración o el deleite (según el caso), después, de los trabajadores.

Publicado el abril 25, 2011 por arfurones

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Fuente: El Nieto de Nicómaco  

Imagen: Mission vision values   

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Por Eduardo Quezada Ibarra

Al estar lustrando mis zapados en el centro de Santiago de Chile, me hice la siguiente pregunta. Cómo es posible que personas que nunca han asistido a clases de Estrategia de Negocios o Empresarial hayan conseguido cimentar empresas exitosas.

Emprendedores que cada cierto tiempo saltan a las páginas de diarios y revistas , incluso algunos se vuelven populares y famosos por sus creaciones. Resulta complejo explicar este fenómeno con las herramientas actuales para la Administración, por cierto no existen cátedras específicas en las escuelas de Negocios donde se imparta conocimientos sobre este suceso.

Sin embargo si muchos de estos emprendimientos terminan siendo materia de estudio. Los que son llamados casos empresariales. La disciplina académica que estudia este campo es la Administración Estratégica, que recién tiene aproximadamente 48 años de existencia. En el año 1963 la Universidad de Harvard llevó a cabo una conferencia para presentar el marco de análisis atribuido al profesor Kenneth Andrews que se denominó (FODA), antes de este evento la estrategia solo estaba asociada al campo militar.

El concepto estrategia fue traído al campo de la administración solo una vez que se comprendió que algunas empresas eran capaces de modificar las fuerzas del mercado a su favor, esto fue en forma tardía pues el concepto de la mano invisible de Adam Smith y la visión mecanicista de las empresas dominaban el mundo.

Desde ese evento hasta nuestro días se ha avanzado mucho en el estudio académico de la estrategia empresarial, sin embargo todavía no hay una matriz o un análisis estructurado o no, que revele como algunas personas logran éxitos en los negocios sin tener conocimientos de cómo conseguirlo, lo que resulta aun más complejo en un mundo empresarial cada día mas cambiante y tecnológico.

En muchos seminarios sobre emprendimiento los términos que más se repiten es la inexistencia de reglas para emprender, que él emprendedor es un tipo extraño que no sigue las normas, que la palabra fracaso en parte de su éxito. Esta forma de concebir el emprendimiento sigue teniendo una mirada mecanicista, tratando >de encontrar las causas y efectos. Las respuestas hay que buscarlas no en la acción sino lo que guía la acción el pensamiento ya sea consciente o inconsciente y en las emociones. Las emociones es un sentido que al no ser físico no está presente en nosotros y no es ocupado para encontrar las respuestas o lo que es más importante aún, las preguntas. Nuestra percepción está limitada por la capacidad de nuestros sentidos físicos.

El emprendedor exitoso tiene un estado específico de pensamiento, un proceso mental, no una acción. Nosotros solo observamos su acción, vemos cómo trabaja en forma incansable y se convierte en un fanático de lo que hace. Pero lo trascendental lo verdaderamente importante está ocurriendo en su pensamiento en sus emociones, el emprendedor siente un orgullo un placer una alegría siente un entusiasmo por vivir, claridad mental y una vitalidad física indescriptible. Es decir la euforia una conexión exquisita con su visión.

La visión a pesar de que académicamente es el punto de partida de un plan estratégico todavía no es comprendida en toda su magnitud y menos estudiado que la genera, en la aulas de las escuelas de negocios se hacen ejercicios, para hacer declaraciones de de Visiones y Misiones, y se enseña que la Visión contesta la pregunta ¿Que queremos ser? (Fred R Davis), o que la estrategia comienza con una visión de la dirección hacia la cual la empresa necesita dirigirse. (Thompson), ambos conceptos nos llevan hacia el futuro. Estas definiciones siguen siendo básicas pues no dan cuenta que la Visión que genera un emprendimiento exitoso debe gatillar las fuerzas y energías en el ser humano para realizar las acciones y creaciones que transformen su entorno, una euforia de vibraciones y emociones positivas.

El emprendedor toma contacto emocional con la visión, experimenta la felicidad y una gozosa experiencia de vivir. Por cierto son los menos lo que sienten y viven este proceso. Un gran autor de estrategia como Kenichi Ohmae dice: “… las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un riguroso análisis, sino más bien de un particular estado mental”. Claro que es un particular estado mental es un estado de vibración superior. Cuando logras la sintonización vibratoria, cualquier acción inspirada te parecerá maravillosa.

Cuando uno tiene una visión con estas características la persona pone atención deliberada en todo lo que tenga relación con ella. Traduce su visión en acción en hechos concretos, un ejemplo de cuando una persona no está viviendo o no hay euforia en su visión es el siguiente: Un Joven quiere entrar al Ejercito de Chile esa es su visión personal un futuro deseado, al preguntarle si era lo que realmente quería dijo -me encanta es lo único que me gustaría ser- y al consultar si conocía el nombre del actual General en Jefe, manifestó que no lo sabía, al consultarle cuantas estrellas tiene la piocha de un Capitán tampoco, si conocía la historia del Ejercito tampoco. Un aspecto es estar deseando algo y otro muy distinto estar conectado emocionalmente con lo que desea.

Así en ese estado emocional y mental es el que explica cómo nacen y se crean negocios innovadores y exitosos. Esta forma de concebir el emprendimiento y las fuerzas energéticas que lo provoca pronto en los años que viene será parte de los contenidos de las escuelas de negocios.

Cómo se gatilla o generan visiones o sea emprendimientos, no son el resultado de personas que no siguen reglas o bichos raros, si hay pautas y un procedimiento. Eso es ya otro nivel como dice un amigo entrañable. Claro que falta un Chilenismo

Al querer lustra mis zapatos de cuero especial en el centro de Santiago, le consulte a varios emprendedores si había una pasta especial y muchos me dijeron que no y otros me miraron extrañados; por mi parte para mi eran ejemplos claros que no tenían un atención delibera en su visión. Al final si encontré una pasta especial y un emprendedor con visión.

Pensar Estratégicamente. Modelos, conceptos y reflexiones

Por Javier Pérez Caro

Os recomiendo que leáis el libro despacio, intentando buscar en todo momento puntos de mejora para vuestras organizaciones, respondáis a los cuestionarios que os encontrareis al final de cada capitulo y, en los comités de dirección compartáis esos cuestionarios con vuestro equipo para ponerlos en valor lo antes posible y obtener ventajas competitivas sostenibles.

“Lo clave es el principio activo, no el nombre comercial o si el frasco es verde o amarillo.” Xavier Gimbert


PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
Modelos, Conceptos y reflexiones
Xavier Gimbert
DEUSTO

domingo 11 de julio de 2010

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Fuente: Nuevo Viernes - Nuevo Libro 
Imagen: Thinking strategically 

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Por Stan De Loach, Ph.D.
y Sergio A. López 

Este artículo fué publicado en Management Today en español,  abril de 1996, págs. 12-14.

- Stan De Loach, Ph.D.  Consultor en organización y gerencia, Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, S. C.  (México, D. F.), y Nueva Orleans, Louisiana.
- Sergio A. López. Estudiante de comunicación social, Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza, Argentina.
© 1998 by Stan De Loach, Ph.D. y Sergio López.  Derechos reservados.

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Fuente: Continents 
Imagen: Red socio técnica 

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En esta conferencia Metamanagement ("más allá del management"), el gurú argentino Fredy Kofman plantea que la calidad de la administración no la definen los gerentes sino quienes saben más sobre la organización, que son sus trabajadores.

Metamanagement

Por Fredy Kofman

Hay un libro que a mí me impactó y se llama: "Primero rompa todas las reglas: Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás", cuyos autores son Marcus Buckingham y Curt Coffman (Editorial Norma, 2000). Los autores pertenecen a la organización Gallup y han utilizado dos millones de encuestas a empresas y unas ochenta mil entrevistas, para tratar de discriminar qué es lo que hace que una compañía sea capaz de atraer a la mejor gente y qué hace que luego pueda retenerla para que la compañía tenga una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores, ventaja que, por supuesto, redunde en un beneficio económico para la compañía.

El objetivo final de toda compañía es cumplir su misión y a través de ese cumplimiento dar resultados extraordinarios a sus accionistas o dueños. Ese fue su objetivo de inicio. Para eso se constituyó la compañía: "Nosotros queremos hacer con estas compañías cosas que no podrían hacerse sin esta compañía", dijeron quienes las fundaron.

La gente de Gallup trató de discriminar cuáles eran las variables fundamentales que distinguían lugares excepcionales para trabajar, lugares donde la gente se volvía excepcionalmente productiva aún proviniendo de lugares mediocres. Buscaban poner en claro qué es lo que le permite a una compañía distinguirse como un lugar excelente para trabajar y un lugar donde los clientes consiguen cosas que no podrían conseguir en ningún competidor.

Ellos lo concentraron en doce preguntas: "Nosotros hacemos esta encuesta (encuesta de clima) y de acuerdo a lo que contesten sus empleados les podemos decir cómo está operando su empresa con respecto a sus posibilidades: es una empresa excelente, es una empresa promedio o es una empresa mediocre". A este proceso lo llaman un análisis estadístico de discriminantes que son, de los miles de preguntas que ellos hacen, las doce que les dan más información sobre las empresas (excelentes, promedio, mediocres).

Quiero dejar en claro: Ser una empresa excelente significa ser una empresa que gana dinero cumpliendo con su misión. No se trata de una empresa que es un lugar "agradable" para trabajar. Eso puede ser una variable intermedia, pero cuando Gallup les está vendiendo a los directorios o a los CEOs este tipo de encuesta lo que les dicen es: "Les ofrecemos un diagnóstico de vuestra capacidad para operar como empresa con fines de lucro en forma efectiva".

Veremos que las doce preguntas son sorprendentemente obvias. Las preguntas están colocadas en orden de importancia:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
2. ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?
3. ¿Tengo oportunidad en mi trabajo de expresar mis mejores capacidades cada día?
4. ¿He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo?
5. ¿Le importo como ser humano a mi supervisor?
6. ¿Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano?
7. ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones?
8. ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?
9. ¿Están mis colegas comprometidos en hacer trabajos de alta calidad?
10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?
11. ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?
12. ¿He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

Con respecto a la 1º pregunta Fredy comenta:

Esto es como preguntarle si la gente respira, mi reflexión es ¿Cómo vas a ir a trabajar si no sabes lo que se espera de ti en tu trabajo? La inmensa mayoría de la gente contestó que no lo sabía con certeza absoluta (enfáticamente sí). Esta es la pregunta más importante para ver si el lugar de trabajo es un lugar excelente, un lugar que le permite a uno crecer y brindar servicios o productos a los clientes en forma sobresaliente y no tiene una respuesta enfática. La respuesta promedio es "Y, más o menos".

Esta respuesta es la que aparece doce años después que Peter Senge publicara La Quinta Disciplina y desde entonces no se habla de otra cosa que no sea La Visión Compartida, La Importancia de la Visión, Los Objetivos Compartidos. El libro de Peter tuvo un impacto dramático en el mundo y todos dijeron "Sí, es fundamental". Se vendieron millones de ejemplares del libro, se estima que es uno de los best-sellers más grandes de la historia de acuerdo a Business Week en términos de management y cuando la gente de Gallup hace la encuesta y preguntan "Usted tiene una visión compartida" la inmensa mayoría dice NO. Fíjense la diferencia entre el "saber que" (tener la información) y el "saber cómo hacerlo", que es la capacidad para desarrollar esta visión compartida.

Mucha de la gente que dice NO, ha tomado los cursos con Peter, o conmigo, pese a lo cual existe una gran diferencia entre saber que la visión compartida es importante e invertir tiempo, esfuerzo y recursos para desarrollar esa capacidad de la gente para saber qué se espera de ellos en el trabajo. No es la visión compartida de la compañía, es la visión compartida entre quienes trabajan juntos todos los días. La gente de Gallup descubre que la mayoría de la gente NO sabe qué se espera de ellos en el trabajo.

A la 2º pregunta: ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?, la mayoría de la gente dice "NO, si yo tuviera mejores materiales y el equipo que necesito podría ser más productivo y tendría más satisfacción, y considero que le daría más satisfacción a mis clientes".

En mi opinión la pregunta tiene un dejo de "víctima". La pregunta que yo les haría a los empleados es "¿Si no los tienes, por qué no los pides?.¿Qué es lo que te impide en esta cultura hacer un pedido de ayuda para que alguien te aporte los materiales?".Como se trata de una decisión económica, posiblemente te contesten: "Es cierto que con ese material podrías hacer cosas mejores, pero el costo de ese material (o equipo) no se justifica dado lo que el cliente no está dispuesto a pagar por la mejoría del producto que podrías entregarle con ese equipamiento". La gente entiende que se está haciendo lo más conveniente desde el punto de vista económico, aunque esto no sea técnicamente lo más eficiente.

Hay una conversación muy importante sobre pedidos y sobre negociación que está totalmente omitida. Los supervisores sólo piensan "A ver cómo hacemos para darle a la gente los elementos que necesitan". Pero ¿quién sabe mejor que el empleado lo que le hace falta?

Para mí el problema está en la cultura de la compañía, donde el empleado no tiene la capacidad para hacer un pedido y acordar, ser escuchado y entender con su manager cuál es la ecuación que se justifica tomando en consideración el costo/beneficio de un particular equipo necesario para brindar mejores servicios a sus clientes.

La 3º pregunta es: ¿Tengo oportunidad en mi trabajo de expresar mis mejores capacidades cada día?.

Fíjense la cantidad enorme de gente que vive con un cierto resentimiento y una cierta resignación pensando que su capacidad no es aprovechada. Esto es como una espada de dos filos porque cuando uno tiene mucha energía, cuando puede expresarse, es muy creativo, pero esa misma energía cuando no puede expresarse se estanca y se vuelve venenosa, estresante, se convierte en resignación, sensación de impotencia, resentimiento y en las compañías hay un desperdicio tremendo de gente que tiene mucho para dar, pero no encuentra la forma de canalizarlo y en esa imposibilidad se sienten coartados en su humanidad. Y esa energía con el filo de atrás corta también, pero en el sentido de volverse resentido, desapoderado, no cuidado, desvalorizado. No es posible tener una compañía excelente con gente que se siente así. ¿Quién de nosotros no se ha sentido alguna vez así?

La 4ª pregunta es: ¿He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo?.

Lo que voy a decir puede interpretarse como una receta, pero no lo es: Si quieren crear un lugar de trabajo altamente generativo, donde la gente se sienta florecer y dé lo mejor de sí, es tan sencillo como en cada semana felicitar (no falsamente sino apreciando sus comportamientos), diciéndole a la persona "Me doy cuenta, existís y te veo". Decir "te veo" es uno de los regalos más importantes que uno le puede hacer a otro ser humano. Es espejarse (reflejarse) en otro ser humano. A los 30, 40 o 50 años podemos "morir" espiritualmente si vivimos en una comunidad que no nos refleja y no nos reconoce como seres humanos.

Una manera de reflejarnos y reconocernos uno al otro es apreciarnos. Apreciar honestamente y en forma íntegra. Uno de los capítulos de mi libro, el capítulo en que hablo del Feedback, explico cómo decirle al otro que su performance no me satisface sin ser desmotivante. Esto es sumamente importante, pero mucho más importante es cómo decirle al otro que lo que hizo para mí es causa de aprecio, de orgullo y de reconocimiento a su esfuerzo. Ambos reconocimientos son difíciles, y vemos por la pregunta de la gente de Gallup, que la mayoría de la gente no hace esto.

Hay una traba muy profunda que todos tenemos como seres humanos (vergüenza) que nos hace difícil operar de esta manera.

La 5ª pregunta: ¿Le importo como ser humano a mi supervisor?

Estas preguntas no vienen de un teleteatro, son del libro "Primero rompa todas las reglas: Que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás" de Marcus Buckingham y Curt Coffman, libro de negocios que se vende a managers y que ha sido un best seller, que no lo compra la gente común sino técnicos en management porque con él quieren ganar más dinero al estudiar como manejar sus empresas. ¿Le importo como ser humano a mi supervisor? Lo que los escritores encontraron es que la política de la compañía es relativamente intrascendente en su impacto con respecto al impacto que tiene el supervisor directo de la persona.

Uno puede trabajar para la mejor compañía del mundo, pero si su manager es un desconsiderado le hará la vida desgraciada. No importa cuán buena sea la compañía ni cuantas stock options le hayan dado. Trabajar con un desconsiderado que no lo reconoce a uno como ser humano NO VA A SER EFECTIVO.

Ese es el clarísimo mensaje, después de 2.000.000 de encuestas con managers de todo el mundo.

No hay curso donde le enseñen a uno cómo mostrarles a los supervisados que a uno le importan como seres humanos. Esto no es una técnica, les tiene que importar "realmente", y una vez que les importe tienen que aprender como expresarlo y aquí sí hay técnicas, pero si a uno no le importa la gente no hay técnica en el mundo que le vaya a servir.

Tienen que trabajar con ustedes mismos y reflexionar "¿qué tengo que hacer para conectarme con los demás y sentir que me importan como los seres humanos que son?". Una vez que siento eso intensamente, la pregunta es ¿Cómo puedo ahora expresarlo de una manera virtuosa?. Pero la expresión es el segundo paso, el primer paso es incorporarlo como una filosofía de vida, y eso no se puede hacer en dos días, no importa cuan bueno sea el seminario.

La 6º pregunta: ¿Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano?

Fíjense ustedes, son seis preguntas, pero todas dicen lo mismo ¿Cómo funciona mi vínculo con mi supervisor y existe su interés en permitirme desplegar lo mejor de mis capacidades?.

La 7º pregunta: ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones?. En verdad lo que está proponiendo esta pregunta es ¿Existo como ser humano? El hecho que alguien acepte y escuche mis opiniones significa que me acepta y me escucha como un ser humano. Existo. Cuando mis opiniones no son escuchadas, sencillamente no existo.

La mayoría de la gente no sabe qué significa que sus opiniones sean "tomadas en cuenta". Me ha pasado que alguien en una discusión me diga:

¡Pero no me estás escuchando!
¿Cómo que no te estoy escuchando, te puedo repetir todo lo que dijiste?
¡No, pero eso no importa, no me escuchás!
Un momento ¿Cuál es tu estándar? ¿Qué quiere decir que no te escucho? ¿Cómo sabrías que te estoy escuchando?
¡Porque entrarías en razón!
Ah.., ¿O sea que escucharte quiere decir que esté de acuerdo contigo?
¡Bueno, es obvio, sí! Si me escucharas te darías cuenta que yo estoy en lo cierto.
Veamos, ¿Y si yo estuviera de acuerdo contigo, que pasaría?
¡Y, harías lo que te digo!
Ahora entiendo tu estándar. Escucharte es que yo haga lo que deseas ¿no?
¡Sí!
Entonces explícame cual es la diferencia entre "escuchar" y "obedecer". ¿Por qué llamás "escuchar" a "obedecer"?

Una dificultad no es sólo que la gente siente que sus opiniones no son tomadas en cuenta, sino que no hay un buen estándar en management para definir que sus opiniones sean tomadas en cuenta.

Resulta imposible administrar una compañía si tengo un equipo de diez personas y cada uno de ellos quiere que su "opinión" sea tomada en cuenta. Es decir que cada uno quiere que lo que él dice sea lo que haga el equipo.

Eso es imposible con varias opiniones distintas ¿Qué hacemos entonces?. Hay que redefinir qué significa que las opiniones de uno "sean tenidas en cuenta" y eso no es trivial. Lleva un gran esfuerzo, inversión de tiempo, preocupación acerca del comportamiento, estudiar qué significa ser honesto, qué significa escuchar al otro; cosas aparentemente triviales pero que se constituyen en todo un desafío para nuestra habitual manera de comportarnos.

La 8º pregunta es: ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?. Es decir "¿Hemos creado un equipo con un estándar de alta calidad en el trabajo, la producción y la responsabilidad compartida?". Mucha gente se siente desmotivada porque no hay estándar. "Hacemos lo mejor que podemos", es muy desmotivante para quien quiere operar en forma impecable, tener una cultura y un entorno anodino.

La 10º pregunta es: ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?. La pregunta no es si tengo "un amigo", sino "¿Alguno de mis mejores amigos trabaja aquí?". La gente de Gallup encontró que esto era un discriminante importante. La gente que tiene un mejor amigo en su trabajo es más productiva.

La pregunta 11º es: ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?. Vemos que aquí nuevamente aparece, ¿Le importo a alguien en esta compañía?.

Piensen ustedes ¿A cuántas de estas preguntas contestarían enfáticamente que sí? ¿A cuántas contestarían que no?.

Ahora bien ¿Qué contestaría la gente que trabaja para ustedes ante estas doce preguntas? ¿Qué dirían ellos? ¿Qué piensan ustedes? ¿Han hablado con ellos en los últimos seis meses? ¿Han merituado y conversado sobre sus progresos y su plan de carrera? ¿les ha mostrado que a usted le importan como seres humanos?. Y finalmente ¿Han tenido oportunidades este año para aprender y crecer?.

De las doce preguntas, con la investigación más grande de la historia, no hay un data base más importante que este. Los discriminantes fueron fijados con la estadística más moderna y más dura que hay, y veamos, ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren a las máquinas? ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren a la tecnología? ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren a la planta industrial? ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren al ser humano? A quien me diga que el management es una disciplina técnica, algo no debe estarle funcionando bien.

Ninguno de los mencionados autores está orientado hacia los recursos humanos. Son estadísticos, investigadores expertos en estadística. Hicieron ese libro basados en sus estudios estadísticos acerca del comportamiento de los managers. A mi libro lo llamé Metamanagement, más allá del management. Lo que intento decir es que considero equivocada la forma en que la gente definió las fronteras del management. En vez de ir más allá del management, lo que quiero es CORRER las fronteras del management para que todo lo que estamos hablando (cómo se hacen pedidos, cómo la gente se comporta impecablemente el uno con el otro, cómo el ser humano se siente apreciado en su entorno de trabajo) no es más allá del management, ES EL CORAZÓN DEL MANAGEMENT.  …

(Conferencia de Fredy Kofman “Metamanagement” en la Expomanagement, 3 de Octubre del 2001)

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Este post es un extracto de la conferencia de Fredy Kofman “Metamanagement” en la Expomanagement, 3 de Octubre del 2001. El texto completo de esta conferencia puede leerse en línea en el sitio de Mujeres de Empresa, o puede descargarse en formato PDF desde la página Google del Dr. en Psicología Juan Palacios, quien además tiene un blog especializado en temas de psicología.

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Fred Kofman

Fred Kofman, Ph.D., es co-fundador y presidente de Axialent. Recibió su doctorado en Economía en la Universidad de California, Berkeley, donde fue distinguido como instructor sobresaliente. En 1992 creó Leading Learning Communities, consultora internacional en temas de liderazgo y aprendizaje organizacional, que lideró hasta 2002. Fue profesor de Sistemas de Información y Control Gerencial en la Escuela de Negocios Sloan del MIT, donde recibió en 1992 la doble distinción de "Profesor del Año" de la institución en general y de la Escuela de Negocios en particular. Se desempeñó también como Investigador Senior en el Organizational Learning Center, donde colaboró con Peter Senge. Fred es también miembro fundador del área de negocios del Integral Institute, donde trabaja junto a Ken Wilber y miembro de la Dharma Ocean Foundation, organización dirigida por Rey Reginald dedicada a la práctica de la meditación. Sus trabajos han sido publicados en La quinta disciplina en la práctica, The Journal of Organizational Behaviour, Management Science y Econométrica. Es autor de la trilogía Metamanagement (Granica, 2001) la cual ha sido traducida a varios idiomas y del programa de CDs Conscious Business (Sounds True, 2002). http://www.axialent.com/esp/i_aboutus_academiboard.asp

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- Vida, libertad y conciencia, Video de conferencia de Fredy Kofman el 3 de mayo de 2002 en la Universidad Francisco Marroquín.
- "La crisis es una crisis de conciencia", Entrevista a Fredy Kofman el 18 de enero de 2009 sobre la actual crisis financiera mundial. 


Apéndice: Curso Nuevas ideas en el management

LECCIÓN 110 - El “metamanagement” de Fredy Kofman


El “metamanagement”, idea propuesta por el gurú Fredy Kofman, plantea las principales características de la relación existente entre los subordinados y los superiores. Su planteamiento queda reflejado en la siguiente afirmación: “La vida organizacional está plagada de inconsistencias, ambigüedades, dilemas y contradicciones. Uno quiere que sus empleados asuman riesgos, pero no quiere que se equivoquen; uno quiere que le cuenten los problemas, pero prefiere no recibir malas noticias; uno quiere que comprendan claramente sus instrucciones, pero no quiere que le roben demasiado tiempo con preguntas...”.  

Para Fredy Kofman, los directivos de muchas organizaciones permiten la existencia, en sus empresas, de códigos de conducta contradictorios, paradójicos e incongruentes.
Con grandes dosis de sarcasmo, este gurú realiza una radiografía de las relaciones más típicas entre un jefe y sus subordinados. Habla de las siguientes situaciones con total ironía:

- El trabajador puede asumir riesgos, pero no equivocarse.
- Un superior nunca debe saber que sus subordinados tienen problemas, aunque los tengan.
- Exigen la verdad, pero no quieren que, bajo ningún concepto, les den malas noticias.
- Los trabajadores pueden expresarse con autonomía, pero mejor que no contradigan el punto de vista de su superior.
- Mejor si los subordinados son creativos, siempre que se ciñan a los procesos convencionales de la empresa.
- Los directivos exigen que nadie se comprometa a hacer algo que no pueda. Sin embargo, tampoco están dispuestos a que ningún trabajador rechace una de sus órdenes.
- Los superiores animan a hacer preguntas, no obstante, no les gusta apreciar signos de ignorancia.

Tras exponer este tipo de comportamientos, el gurú asegura que lo que los mánagers dicen hacer es bastante diferente a lo que realmente hacen. Cree que esta postura, algunas veces, no es intencionada: “la persona en cuestión puede ser inconsciente de que hay una disparidad entre las dos teorías”.

A estas formas de actuar, el gurú las define como “rutinas defensivas organizacionales”. Exactamente, dice que son las estrategias que evitan que las personas se sientan expuestas a la vergüenza. Evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus acciones. Son estrategias autoprotectoras del modo de control unilateral, detienen el aprendizaje e intentan reafirmar la seguridad personal, mientras hunden a la organización en una espiral de autodestrucción”.

Kofman cree que, cuando las relaciones entre los miembros de la organización se vuelven esquizofrénicas y de enfrentamiento, la empresa cae en una parálisis depresiva. “Esta parálisis hace que los errores crezcan y se intensifiquen, lo que obliga a realizar aún mayores esfuerzos para ocultarlos y resta más energía a su atención y corrección. En el extremo, la organización naufraga hacia un abismo material y psicológico, arrastrando a quienes no la abandonan a tiempo”.

El gurú advierte a los directivos sobre estas rutinas defensivas, de las que afirma que no sólo atentan contra los resultados económicos, sino también “perjudican las relaciones entre las personas y su salud mental”.

Fuente: El “metamanagement” de Fredy Kofman

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Por Félix Socorro

El concepto del caos es tan interesante para la física y las matemáticas como lo es para la religión y otras expresiones humanas dedicadas a dar respuesta a aquello que se escapa de lo obvio.

Tanto la Torá como la Biblia cristiana comparten una misma versión del Génesis, en la que puede leerse que de la nada surgió una voz que disipó las tinieblas al crear la luz, aunque relatos similares pueden leerse en otras latitudes, como en las expresiones creacionistas chinas, mayas, aztecas, moche, toltecas e incas. El punto está en que se presume que antes de que hubiese un orden en todo el universo, como el que sugieren la física mecánica y cuántica (en ciertos puntos), primero hubo un caos y, si las teorías son ciertas, este proceso se repetirá de forma constante, pues se estima que después del hipotético big bang ocurrirá el big crash y viceversa.

Justamente en la búsqueda del entendimiento del caos y otros planteamientos físicos y matemáticos surgió, por mera casualidad –pues se sabe que no era intensión de los investigadores dar con tal descubrimiento–, lo que ahora se conoce como “fractales”, nombre acuñado por el matemático polaco Benoit Mandelbrot y compartido por el también matemático francés Gaston Maurice Julia. Los fractales son figuras geométricas con características especiales en las que se conjugan dos conceptos opuestos, pues son a la vez finitas e infinitas. Explicado de forma sencilla esto se debe a que la superficie del fractal es finita pero su longitud es infinita.

Para facilitar el entendimiento de lo antes descrito puede hacerse uso de la gráfica de la misma manera en que su descubridor lo hizo a través del “Conjunto de Mandelbrot”:

Ahora bien, ¿cómo un acertijo matemático que goza de una belleza extraordinaria, cuando se utilizan los computadores para recrearlos puede asimilarse a la gerencia y, más aún, utilizarse como una herramienta gerencial?

Para responder tal pregunta hay que ahondar en los fractales. Como se sabe, son figuras geométricas que se repiten de manera infinita pero ordenada, variando solo de tamaño pero manteniendo la línea central que la originó. Como su superficie es finita, puede observarse como un cuerpo concreto y, si se quiere, uniforme, pero como su longitud es infinita, su alcance se extiende más allá de lo imaginable. Sobre este principio surge lo que he llamado la Fracto Gerencia o Gerencia Fractal.

Uno de los requisitos más comunes, e incluso obligatorios, de la gerencia estratégica que se propagó en la década de los noventa del siglo 20 y en los primeros años del 21, es la tenencia de UNA visión y UNA misión soportada por un conjunto de metas y objetivos para hacerlas realidad, lo cual carece de sentido si se homologa el concepto de los fractales a la gestión administrativa.

El principio de la fracto-gerencia surge del cuestionamiento del pensamiento lineal y limitado de UNA sola visión y por ende UNA sola misión, pues se observan los planes más como la rama de un árbol con sus intrincadas y caprichosas extensiones que como una línea recta o una figura piramidal.

Este planteamiento ya fue introducido en el libro “La Teoría del Saltamontes”, cuando en su contenido se explica la manera en que han de observarse los sueños individuales, pero en el campo de la administración y la gerencia la existencia de múltiples sueños y visiones podrán ser leídos con mayor detalle en mi libro titulado “Gerentes Ineptos”, cuando se expone este tema.

Pero la gerencia fractal no se limita únicamente a la existencia de múltiples visiones dentro de la planificación estratégica empresarial; también contempla la multidimensionalidad de la estructura administrativa y la replicación infinita de la esencia que originó su existencia.

Hasta el presente las empresas sólo se han dedicado a convencer a sus empleados de la importancia que posee alcanzar la única visión que poseen; si bien los valores organizacionales surgen de estudios de las conductas ideales y se emplean instrumentos para mantener motivados a los empleados, éstos no necesariamente entienden y observan a la empresa de la misma manera. Sin embargo, es posible crear una réplica significativa, a escala y consecutiva, que permita a la empresa manifestarse de manera concreta y, a la vez, extenderse de forma infinita. Esto es posible porque desaparecen las limitaciones tradicionales de las tareas y obligaciones usualmente adjudicadas a cargos y posiciones, y se distribuye la responsabilidad de los procesos de la misma manera como lo hace el músico que escribe una pieza en su pentagrama.

La fracto gerencia sugiere que la empresa debe perder su estereotipo y abrirse a esquemas no-convencionales. De hecho, este pensamiento es lo que hizo posible la visualización de la empresa como lo expone el Zeitgeist Gerencial (1997). La empresa deja de ser un intrincado muro donde un grupo de personas trabajan aisladas del entorno en la búsqueda de un ideal ajeno, para convertirse en entidades de infinito alcance donde cada visión, cada sueño alcanzado, robustece su presencia e impacto.

En la gerencia fractal las unidades que conforman una empresa u organización no son las únicas réplicas del pensamiento central de la misma. Gracias a una serie de procesos y métodos cuidadosamente estudiados es posible encontrar en cada empleado o colaborador una réplica, en la escala conveniente, del espíritu mismo de la empresa. Por ende, se cumple el principio matemático de los fractales: la empresa (superficie) es finita, tiene razón social, finalidad y alcance, pero el impacto (longitud) que crea la actividad de sus colaboradores y representantes, en el escenario donde se desarrollan, es infinita, si y solo si se logran alinear como réplicas exactas del origen.

Nota: Las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en el campo de las ciencias administrativas.

El Lic. Félix Socorro es Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios; Licenciado en Administración, mención Recursos Humanos; y Técnico Superior Universitario, mención Administración Gerencial. En los tres casos graduado Cum Lauden. Se desempeñó como Gerente de Administración de Recursos Humanos en empresas de Telecomunicaciones, Consultoras y de Consumo Masivo. Brinda conferencias sobre Zeitgeist Gerencial, Filosofía TEA, Organizacions Horizontales, Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional y otros. (http://www.felixsocorro.com)

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Fuente: La Gerencia Fractal     

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