Por EOI 

EOI en abierto 

Durante el SIMO Open Green 2011 tuvimos la oportunidad de escuchar a muchos ponentes que participaron en las diferentes mesas y conferencias que allí se desarrollaron. Si algo tuvieron en común todas las intervenciones fue su caracter visionario acerca de los modelos de negocio del futuro ligados a Internet, las nuevas relaciones y formas de trabajar en la empresa y los nuevos enfoques de negocio para los emprendedores.

Como no podíamos desaprovechar este potencial de conocimiento que desfilaba por el stand de EOI en SIMO se nos ocurrió proponer un sencillo juego de imaginación en el que los participantes tenían que pensar la escuela de negocios del futuro. El resultado fue muy interesante y sorprendente.

Aquellos que piensan que está ya todo inventado no pueden estar más equivocados. Ante nosotros se abre un nuevo paradigma en lo que a formación de postgrado se refiere. Un cambio estructural que abarca todos los ámbitos de la educación y que está transformando las escuelas de negocio.

Nuestros expertos nos hablaron de una escuela del futuro con las siguientes características:

1. La escuela como un espacio abierto al entorno, que se configuraría como una transición entre la formación académica y el mundo empresarial bajo la perspectiva del ?Learning by Doing?, basada en el uso intensivo de las nuevas tecnologías.

2. La escuela como un laboratorio de emprendedores, en el que el aula colaborativa sería el soporte presencial del aprendizaje.

3. La oferta formativa se compondría de programas flexibles y multidisciplinares.

4. La perspectiva de la formación del futuro se centraría en itinerarios basados en la autoconstrucción de un proyecto empresarial y vital. El conocimiento compartido, la reinvención contínua del alumno, la recepción de flujos de conocimiento y experiencias de manera multidireccional (entre compañeros, con los profesores, con los expertos invitados, etc.) y la potenciación del intraemprendimiento serían los pilares de la experiencia del alumno en la escuela, y sus fuentes para la construcción del proyecto.

5. Esta formación experiencial iría acompañada indudablemente de una formación en valores, generando personas autónomas, que se sepan autogestionar adquiriendo no sólo habilidades directivas sino habilidades para la vida y el auto conocimiento. La formación de postgrado rompería así las barreras de la educación en gestión de empresas para pasar a gestionar vidas. Así, valores como la solidaridad, la protección del entorno, la transparencia, la flexibilidad, el criterio y la ética se configurarían transversalmente en todos los ámbitos de actuación de los alumnos.

6. El papel de los profesores muta para ser coherente con el itinerario de autoexploración del alumno. El profesor se tornaría en guía de la experiencia del alumno, un mentor que aporta su bagaje, pero también un gurú que inspira y motiva al alumno. Por tanto, el talento sería la fuente que dote al profesor de su posición de liderazgo en el grupo, y no por el hecho de ser profesor en sí mismo.

7. Con la modificación de perspectivas y roles, las relaciones y la morfología del aula cambia también. El aula se configura como un espacio abierto e integrador de todo el ecosistema que rodea al alumno. Un espacio experiencial y de interacción, de trabajo y de diálogo. El aula, en definitiva, debería de ser el nodo de conocimiento básico para el alumno. En esta aula las relaciones de colaboración son las facilitadoras de los flujos de creación individual y colectiva. Para llegar a esto, las relaciones se han de tornar más horizontales, líquidas y multidireccionales.

Espacios, perspectivas, relaciones? Como vemos, el cambio que se avecina en la formación de postgrado es estructural. Lo que aquí adelantamos es tan sólo una síntesis del collage que los participantes dibujaron en SIMO. A continuación podéis ver el vídeo completo:

http://www.eoi.es/blogs/open/imaginando-la-escuela-de-negocios-del-futuro/

Licencia:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons

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Fuente: EOI 

Imagen: Business school 

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Por Virginio Gallardo  

Con Tu Negocio 

El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll: “Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.

La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.

Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.

Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.

La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.

La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:

1. Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
2. Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
3. Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
4. Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
5. Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.

Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.

La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:

1. La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
2. La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
3. La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
4. Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
5. Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.

Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.

Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.

Por Virginio Gallardo  
9 febrero, 2012  

Información del autor:

Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.

Página del autor

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Fuente: Con Tu Negocio  

Imagen: Virtual organization  

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Por Javier Megías

Blog de Javier Megías

He de reconocer que tengo suerte: a lo largo de mi vida profesional he podido trabajar en prácticamente todo tipo de empresas, desde startups de la era .com hasta grandes multinacionales, y gracias a ello he podido valorar y comprender qué cosas funcionan bien y mal de cada tipo de empresa... y sobre todo, qué podrían aprender unos de otros.

En éste sentido, tradicionalmente se ha considerado que las startups tenían mucho que aprender sobre cómo se gestiona… ¿pero y en el otro sentido? ¿Que pueden aprender las grandes empresas?

Lo primero sería entender qué es realmente una startup, ya que aunque la inercia nos lleva a considerarlas “sólo” empresas que están iniciando una nueva actividad, realmente existe una nueva raza de startups que han redefinido varios de los planteamientos tradicionales del management y la estrategia tradicional, empezando por la definición de lo que realmente es una startup (como ya decíamos al hablar sobre la necesidad de pivotar el modelo de negocio):

Una startup es una organización temporal destinada a
descubrir un modelo de negocio rentable y escalable

En la situación actual cada vez hay mas grandes empresas que intentan adaptar su posición competitiva a la nueva realidad reinventándose, quizás creando nuevos productos, quizás sirviendo a nuevos clientes o quizás simplemente utilizando nuevos canales… y se encuentran que su organización está diseñada para realizar la tarea para la que ha sido entrenada de la forma más eficiente posible, pero sin embargo todo son problemas, barreras e incertidumbres a la hora de hacer ajustes en la estrategia, a la hora de innovar y cambiar la forma tradicional de hacer las cosas.

El CEO se siente como si estuviese intentando hacer cambiar de rumbo a un elefante al galope que se acerca hacia un abismo. Esta imagen tan melodramática precisamente se contrapone con la de los ratones que corrían detrás del elefante, y en cuanto atisbaron el peligro dieron ágilmente la vuelta y empezaron a buscar nuevos horizontes.

Esos ratones son las startups: pequeños, rápidos y creativos, capaces de crear e innovar cien veces más rápido que la empresa tradicional. ¿Que pueden aprender las empresas establecidas de las startups?

09 feb 2012

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Fuente: Blog de Javier Megías  

Imagen: Startup  

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Por Santi García 

El blog de Santi Garcia 

Acabo de "liquidarme" el ultimo libro de Gary Hamel,"What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation". Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podéis encontrar en sus páginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-. En esta ocasión anima a las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores

En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que actúen en el convencimiento de que las empresas están en el mundo para algo más que para ganar dinero.

Es hora de recuperar creencias nobles, más elevadas que los típicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que además, si la conducta de los dirigentes de una organización siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde los más mínimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovación

Crece el número de directivos y empresarios que reconocen que la innovación continua es la única estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos. Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Además, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovación no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro.

La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeño. Para ello nada como empezar por enseñarles a "limpiarse las gafas" y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad

Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en día el reto es ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes. En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerárquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el "partido del pasado" sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocráticas generan altos niveles de entropía.

Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratégicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya "misión está atrapada por el campo gravitatorio de su legado". Entre las "recetas" que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organización: diversidad, serendipia, descentralización, y flexibilidad en la asignación de recursos.

4. Pasión

Se habla mucho de "engagement", pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en día mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empáticas. El autor plantea con claridad el problema: En un mundo donde los consumidores se despiertan cada mañana preguntándose qué hay de novedoso en el mercado, el éxito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión.

Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o "know-how", son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciación de tecnologías y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas más difíciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasión. Un arte que pocos dominan.

5. Ideología

Y finalmente la ideología. Por mucho que los discursos apunten en otra dirección, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control. Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prácticas de "management", creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organización, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias.

No podemos seguir deificando el control. Diseñar mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirámides y apostar por empresas más humanas, más participativas y más abiertas.

Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnología india, tiene claro que, en nuestros días, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de "visionario-en-jefe". Aportará mucho mas valor si, por el contrario, actúa como un "arquitecto de gestión" que se cuestione continuamente cuáles son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organización. Algo que, hoy por hoy, sólo una minoría practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

Publicado por Santi García a las 9:47 PM

Miércoles 8 de febrero de 2012

 
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: El blog de Santi Garcia  

Imagen: Lo que Ahora Importa  

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En la Web:
- Book review: What Matters Now, by Gary Hamel   
- What Matters Now by Gary Hamel | Management Innovation eXchange  
- Gary Hamel: Reinventando el management

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Cultivar personas o el gobierno de las grandes cosas  

Por David Criado  

Humannova 

Confieso que la mayor parte de ocasiones no entiendo el comportamiento de las organizaciones. Incluso reduciendo su comportamiento a una ética de consumo individualista, no soy capaz de comprender el actual proceso de devastación masiva de talento que estamos liderando.

De hecho me estaba afectando personalmente y he decidido dedicar mi vida a cambiar este fenómeno.

Generalmente solemos hacer las cosas al revés: pensamos en el dinero y en la seguridad antes que en cómo haremos que las cosas funcionen. El problema viene cuando una vez que todo está montado tiene que ser sostenible en el tiempo. Me recuerda a un caso que todos conocemos:

Cuando se crean aparatos tecnológicos potentes a menudo lo último en lo que piensan los grandes fabricantes es en las baterías. Lo importante no es de qué vivirán esos dispositivos sino qué hacen. Sin embargo el usuario final (el cliente) tiene una preocupación constante por la primera incógnita. Sin resolverla ningún dispositivo puede funcionar de forma sostenible sin tener una enorme dependencia de un enchufe eléctrico.

Del mismo modo, las grandes organizaciones generan en muchas ocasiones una dependencia enfermiza en sus empleados. No delegan sino que establecen lazos y ataduras para retener y no para cultivar a las personas. La organización más adaptable y descentralizada, con las conexiones más sólidas y un mayor grado de autonomía colectiva será la que logre superar este estadio evolutivo y pasar de la empresa al colectivo, a esa red de talento conectada capaz de modificar realidades de forma casi instantánea.

El problema, como decía Charles Handy, es que los cambios son discontinuos y no responden a patrones y que además los pequeños cambios –esos que las organizaciones no facilitan- son los que significan enormes diferencias en la vida de las personas. Es necesario desaprender métodos y fórmulas de éxito y realizar movimientos de valor.

Cuando acudo a conferencias y seminarios veo desde hace años cómo los yonquis de la electricidad buscamos como locos una fuente de energía para nuestros gadgets que nos de autonomía temporal durante al menos las siguientes 5 horas. Nos hemos conformado con que la energía venga de fuera y no de cada uno de nosotros. Hasta ahora tal vez era suficiente.

El conformismo de los empleados, la asunción del status quo por los clientes y una gestión de expectativas rasa de las organizaciones ha creado un equilibrio que se está fracturando actualmente. El status quo ya no representa una forma honesta y fiable de avanzar. Más bien todo lo contrario, es un enorme lastre para el progreso.

Del mismo modo que nuestros actuales gadgets tecnológicos son relativamente autónomos, nuestras organizaciones educan a empleados cuestionablemente ágiles y autónomos.

Aplicando la responsabilidad distribuida 

Pero existen alternativas a esta dependencia basadas en la responsabilidad distribuida. Hace una semana hablaba con Carolina Izquierdo, fundadora de CIM ECM y con Santiago Pereira, co-fundador de NRG Creemos Creamos, y ambos me comentaban sus modelos de trabajo.

Carolina ha interiorizado que el valor de su marca son sus colaboradores y por ello realiza acuerdos con las personas que aportan valor a la organización. De este modo no se sienten condicionadas por la marca y conservan su independencia profesional respetando la continuidad de su proyecto personal. Ha aprendido que ceder terreno en cierto sentido es la forma más inteligente y honesta de ganarlo. El resultado es un equipo ilusionado mucho más corporativo y motivado que muchos de los equipos sujetos a contratos abusivos o a hipotecas de exclusividad que he conocido en mi vida profesional.

Santiago se siente responsable de la felicidad de las personas que colaboran con NRG: No solo de los clientes sino también de los shareholders (ya han superado la etapa de stakeholders). Ha forrado todas las paredes de su oficina en el centro de Madrid con papel pizarra blanco y ha colocado rotuladores para que todo el mundo pueda compartir sus ideas. Ha repartido cientos de plantas por la oficina para que cada persona se sienta responsable del crecimiento de esa planta a la vez que crecen personalmente.

Indirectamente Santiago está cultivando personas y preparando su gobierno de las grandes cosas. Ha evitado los conjuntos de mesas que forman islas, ha derribado paredes y ha quitado puertas. Los antiguos sillones "de jefe" son ahora los sillones en los que se sienta cualquier persona que viene a hablar con él. No hay casi despachos y las salas de reuniones fluyen continuamente de ideas.

Con el nuevo cambio de oficina depositó los sueños de cada empleado en una cápsula del tiempo que ha enterrado en el centro de la oficina. Ninguno de estos cambios físicos tendría sentido si no estuvieran acompañados de una revolución cultural latente. Ha cifrado el éxito de su proyecto colectivo en que esos sueños se hayan hecho realidad cuando abran esa cápsula dentro de unos años.

En NRG no existe una estructura piramidal, la organización se basa en círculos de interés que cuentan con un coordinador, un facilitador, un experto y un grupo de trabajo. Cualquiera puede ser cualquiera de estos roles en todo momento, simplemente debe sentirse cómodo para ello. De este modo resulta sencillo que los círculos puedan entrecruzarse y que cada círculo haga de las suyas aportando ideas de forma heterogénea. Sin saberlo, el otro día les expliqué por qué el modelo es naturalmente exitoso.

Han tendido a cuidar los tres rasgos de la inteligencia que sir Ken Robinson destaca: es heterogénea, es dinámica y es peculiar. Lo que hasta ahora se había hecho en el mundo empresarial -ahogar cualquiera de las tres perspectivas- es un error imperdonable que resta ingentes cantidades de valor. Las nuevas organizaciones son canales por los que fluyen diferentes ríos, se entrecruzan y generan ecosistemas propios. Contener cada río es evitar el nuevo océano. Y eso, sin duda, es inevitable.

La persistencia de los estilos burocráticos 

A menudo los directivos de las empresas admiten contener ese talento y esa fuerza en favor de la burocracia y la estructura. Defienden que de este modo el volumen resulta mucho más asumible y provechoso. Están dispuestos a asumir las pérdidas derivadas de no capitalizar un valor que seguramente no conocen porque el valor actual resulta más que suficiente. El problema es que la coyuntura social y económica no acompaña esta savoir-faire.

Como señalaba hace poco Jose Luis Sampedro, usamos a las personas y cuidamos a los objetos. Una persona rebaja su valor de mercado para poder conseguir otros valores: seguridad, confianza, proyección, presente. Lo que estamos haciendo en este periodo de bajo crecimiento que es crítico para el futuro de la sociedad es adquirir un valor excepcional a un precio insultantemente rebajado al que luego le aplicamos una serie de barreras que precisamente le impiden ser excepcional. Desde esta perspectiva, ¿cómo alguien en su sano juicio puede querer obtener algún beneficio?

Necesitamos procesos de selección internos. Las personas siempre necesitamos realizarnos, no solo en el momento de captarlas o soltarlas (no somos objetos) sino sobre todo en el momento de desarrollar nuestro talento y habilidades. No es una cuestión de llegar al final de la montaña para alcanzar la felicidad porque para alcanzar la felicidad paradójicamente tenemos que vivirla. No existe en estos momentos mayor valor que las personas para superar cualquier periodo de crisis. La escasa o inexistente sostenibilidad y autonomía actual de las personas no está justificada puesto que su materia prima -el talento, la capacitación y la experiencia- nunca ha sido tan valiosa como ahora. Sin embargo no nos hemos parado a valorarla y malgastar por desuso es el paso previo para derrochar por abuso.

Lo que hacemos con algunas personas en las organizaciones nunca se nos ocurriría hacerlo con las baterías de un móvil recién comprado. Nunca dejaríamos que esa batería se cayese, nunca dejaríamos que se rayase ni que se perdiera en cualquier parte, tampoco la estresaríamos para comprobar hasta dónde puede llegar, ni siquiera tras haber elegido el dispositivo (y su batería) se nos ocurriría intentar meter una batería diferente que no estuviera hecha para ese dispositivo. El dispositivo de las personas de una organización es el entorno que cada una de ellas necesita para desarrollar sus capacidades. Cada persona requiere un entorno personalizado de trabajo. Yo pretendo idear entornos de emprendimiento líquido que disuelvan la dureza de las organizaciones para dejar que fluya el conocimiento.

Cambiar mediante el talento de las personas 

Necesitamos reinventar esos entornos y lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hábitos de vida, frecuentemente cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relación con los modelos de organización actuales. Gary Hamel suele decir que el modelo de gobierno y responsabilidad frío y racional que aportaron Taylor y Weber tuvo sentido en el mismo año en el que se inventó. A la década siguiente ya estaba superado. ¡El problema es que llevamos 120 años con ese mismo modelo!

Hace poco un presidente de una gran compañía multinacional me manifestaba su descontento ante la pérdida por parte de los empleados de cierto valor inherente a ese espíritu fundacional de la empresa cuando estaba todo por hacer. "Entonces –me decía- todo el mundo daba lo que tenía y el esfuerzo colectivo era máximo logrando un crecimiento personal y de marca exponencial. No había procedimientos ni éramos necesariamente los mejores, simplemente aprendíamos andando. Ahora tenemos personas altamente cualificadas pero todo el mundo sabe que tiene que hacer lo que le dicen. Ese es todo nuestro valor. Queremos recuperar –insistía- ese valor que hemos perdido".

Como él, todos necesitamos que cualquier persona sienta continuamente que está todo por hacer y necesitamos que esas personas no se sientan sujetas a ninguna caja o propiedad exclusiva. Sustituir las correas por la red sería sin duda un enorme paso porque necesitamos colaborar y cooperar entre nosotros. Cuando los procedimientos para achicar agua están completamente accesibles pero requieren de un esfuerzo de más de 10 minutos, si el barco tiene un agujero, que no os quepa ninguna duda: acabará en el fondo del océano. No necesitamos métodos, necesitamos actuar.

Mi receta para el cambio no es cuestionar lo que ya hemos establecido, sino realizar una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización en la que todo el mundo participe y aporte valor. Pretende capitalizar el valor de las personas, actualmente oculto en un porcentaje escandalosamente elevado en cada pequeña isla llamada "puesto de trabajo". ¿Qué tal si damos voz y dejamos que formen parte estimulante de nuestro cerebro a todas las personas creativas que actualmente condenamos a la "ejecución"?

A lo largo de mi vida profesional he visto frecuentemente cómo el valor que había generado una marca pasaba totalmente gratis a otra en un flujo de talento que pretende respirar fuera de las actuales estructuras que atenazan el progreso. Podemos continuar pensando que el valor que sale es prescindible y que el valor que entra es imprescindible o podemos comenzar a hacer que nuestros entornos sean respirables.

Gestionar asumiblemente el caos (Tenemos organizaciones chaordicas as como pude aprender en Taulum Kartano, Finland) es vivir una realidad latente, gestionar previsiblemente la realidad partiendo de valores absolutos y perfectos se ha demostrado una entelequia. La primera persona con recursos para apoyarme que me ha negado financiación sin siquiera yo solicitarlo paradójicamente me dijo lo siguiente:

"Sabes, hijo, que yo soy muy racional y que tu padre es más emocional. Hemos llegado hasta aquí porque tu padre decidió montar su empresa en un momento en el que parecía una locura y ha tenido éxito. Es importante también el hecho de que yo siempre he tenido un puesto fijo y he aportado estabilidad. Sin embargo ahora es distinto. Debemos pensar en el futuro. Siempre supe que eras un idealista y se que no ibas a parar hasta cumplir tus sueños. Yo te admiro pero entiende que ahora no te apoye."

En un entorno en el que ha caído prácticamente todo lo que se entendía como éxito, en el que se repiten patrones de expectación y frustración constantes que han afectado dramáticamente a nuestras vidas, en un entorno donde las fórmulas perfectas han sido repetida y manifiestamente superadas por la fuerza de lo intangible y lo emocional, respóndanme a esta pregunta: ¿Quién de los dos es ahora el idealista? 

Escrito por David Criado. Jueves 02 de Febrero de 2012 20:54

David Criado. Consultor independiente en reingeniería de organizaciones, consultoría simbiótica y cultura red.  @vorpalina

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Por Aitor Calero García 

Un Cafelito a las Once 

Los cisnes negros eran totalmente desconocidos para la ciencia antes del siglo XIX. De hecho, se asumía como imposible la existencia de los mismos. Si tras cientos de años de observaciones de cisnes, nunca se había visto uno, la conclusión más razonable sería que no existían. Hasta que uno apareció. Como podéis ver en la foto, los cisnes negros existen.

Este es la pequeña anécdota que da comienzo a uno de los libros más relevantes que he leído últimamente, y que seguro que con el tiempo irá cobrando más importancia. El libro se llama El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable de Nassin Nicholas Taleb (versión original en Amazon, The Black Swan: Second Edition: The Impact of the Highly Improbable), a quien podéis seguir en Twitter como @nntaleb, y al que podéis encontrar en la página web Fooled By Randomness (el título en inglés de su primer libro que fue traducido como ¿Existe la Suerte? Las trampas del Azar).

Nassim aprendió desde muy joven y en sus propias carnes lo que eran los cisnes negros. Es de origen Libanés (o como el dice Levantino). El Líbano antes de los años 80 era la pancea de la mezcla de culturas y religiones, un lugar casi idílico en el que arropados por un benigno clima mediterráneo, la tolerancia y el respeto a las demás creencias y religiones hacía posible la coexistencia de musulmanes, cristianos y judíos. Pero todo eso cambió de forma repentina con la guerra del Líbano, cuyos coletazos siguen hoy en día. Nadie en el Líbano pudo predecir lo que iba a pasar. Tras cientos de años de coexistencia, el cisne negro apareció y se llevó el país por delante.

Pero ¿Qué es un cisne negro?

Un cisne negro es un evento altamente improbable que puede alterar por completo las experiencias de las observaciones pasadas.

Os pongo un ejemplo tipo anécdota, que nos contó uno de mis profesores de la universidad. Una de sus alumnas de doctorando, quería estudiar el efecto de las lluvias torrenciales y la erosión en la provincia de Almería. Para ello, había ideado unos cacharros, que se ponían en las laderas de las montañas, y se encargarían de recoger los sedimentos que arrastrara el agua. Solo tenía que esperar unas fuertes lluvias torrenciales y medir la arena en cada cacharro. De esta forma, tendría una estimación de la cantidad de erosión, es decir, lo que se llevaba por delante cada riada.

El caso es que las primeras lluvias torrenciales superaron todas las observaciones anteriores y todos sus cacharros se colapsaron. Supongo que la futura doctora, había basado la estimación de la capacidad de los ingenios, en las medidas de precipitación pasadas. No podía esperar que hubiera unas lluvias tan intensas. ¿Cuál fue su error? Suponer que la media de precipitaciones seguía una distribución normal (la famosa campana de Gauss). La realidad es mucho más compleja, y una sola observación (en su caso las primeras lluvias torrenciales), se llevó por delante todas las observaciones precedentes. Si la media de lluvias era de 300 mm anuales, en un solo día cayeron 600mm. Eso es un cisne negro.

La grandeza del libro de Taleb es que nos hace comprender que, eso que los humanos consideran excepciones, son realmente la norma y lo que nos debería hacer tomar las decisiones. Debemos estar preparados para los cisnes negros, porque con los métodos de los que disponemos y sobre los que está construida nuestra sociedad son como meteoritos indetectables.

El libro es de esos que más que una lectura, es una llave. Nos da las pistas para ir abriendo puertas que ni siquiera sabemos que existían. En mi opinión puede que sea, con el tiempo, uno de los libros de filosofía más influyentes.

Para Taleb hay dos tipos de paises conceptuales: Mediocristán y Extremistán. En el primero los sucesos siguen las reglas de la campana de Gauss, por ejemplo, las alturas o pesos de la población. Es imposible encontrar ser humano de 4 metros de altura, y aunque así fuera, su impacto en la media sería muy muy bajo. Sin embargo, en Extremistán se da el caso contrario. Una sola observación, cambia radicalmente la media de todas las observaciones previas. En la bolsa, una sola jornada de pérdidas, puede suponer acabar con los beneficios acumulados durante una década.

Es justo ahí, en la economía, donde Taleb se muestra más crítico y más irónico. Su argumento es sencillo, los modelos probabilísticos matemáticos de la economía y muchos de los economistas “nobeles” más influyentes no sirven. Su argumento es poderoso. La economía, es una actividad que se rige por las leyes del caos (pequeñas variaciones producen enormes impactos) y sobre la que es imposible, conocer todas las variables. Entra por tanto en el territorio de Extremistán. A lo sumo, lo que podemos hacer es blindarnos contra los riesgos ocultos de la economía y para ello toma como modelo a la naturaleza.

La naturaleza es caótica. Nos gusta ajustarla a principios regulares, y a causas y efectos concretos, pero la realidad lo desmiente día a día. No sabemos, y puede que nunca lo sepamos cuándo se va a producir un terremoto. Son millones las variables que podrían estar implicadas. Sin embargo, nos empeñamos en buscar siempre una explicación tipo causa - efecto para cualquier suceso, cuando es muy posible que no se pueda encontrar. Recientemente, Stephen Hawking ha afirmado que es físicamente posible que el universo se creara de la nada por generación espontánea. Es decir, sin causa aparente.

¿Y cómo sobrevivir en un universo dominado por los cisnes negros? Lo que ha hecho la vida y la naturaleza es blindarse ante estas situaciones imprevisibles. ¿Cómo? Con Redundancia y con simplicidad. Tendemos a entender la naturaleza como una maquinaria donde cada parte tiene una única función. No es así. Nuestros propios órganos son redundantes, y cumplen más de una función. La piel, nos protege del exterior, pero también regula la temperatura. Los riñones filtran y depura, pero también crean hormonas. El cerebro tiene cientos de funciones. Tenemos dos ojos, dos orejas, dos pulmones, dos riñones.

En términos informáticos, tenemos un backup para muchas funciones. Somos redundantes. La naturaleza es compleja en su conjunto, pero su equilibrio recae en muchas partes. Es decir, no hay un solo componente sin el que todo se vaya al garete. La vida en la Tierra no depende de una única especie. Son muchas las que lo hacen posible.

Pues bien, esto es justo lo que Taleb denuncia que no ha hecho nuestro sistema económico. Ha dejado de ser redundante y simple. ¿Qué ocurre cuando hay una gran fusión de compañías? Los famosos “campeones nacionales”. Muy simple, muchos puestos se consideran redundantes y se eliminan. Las compañías se quedan con un riñón en vez de dos. Por otro lado, su estructura se vuelve muy compleja y se agiganta. Y esto es muy peligroso para la sociedad, porque cada vez más, se depende de grandes actores cuyo colapso arrastra miles de puestos de trabajo y otras empresas pequeñas. ¿Os suena la película no? Exacto, Lehman Brothers y con el el sistema financiero mundial. Es decir, las compañías se están volviendo simples y por tanto, más expuestas al riesgo, y por otro lado el conjunto del sistema económico se está volviendo más dependiente de unas pocas compañías. El caldo de cultivo perfecto para que la aparición de un cisne negro, se lo lleve todo por delante.

Lo profético del caso, es que Taleb escribió el libro ANTES de la crisis financiera de 2008. En la edición que yo he leído, incluye un ensayo posterior a la crisis (de imprescindible lectura) en el que comenta que para él, la crisis del 2008 no fue un cisne negro. Ya sabía que algo así podía ocurrir. Bueno sí, eso dicen todos, estaréis pensando. Claro, pero Taleb trabaja con inversiones, y justo su modo de invertir y su experiencia con inversiones reales, fue lo que hizo que sus clientes estuvieran a salvo de la crisis. Esto no lo cuenta en el libro, pero se asume tras su lectura. Critica mucho a los teóricos que nunca han pisado la calle, y que tratan de explicar todo a través de la teoría.

Todo su planteamiento teórico se basa en hechos y observaciones de la vida real (lo que se conoce como empiricismo). Para ello cuenta un ejemplo muy elocuente. El de Fat Tony y un Empollón. Fat Tony es un jugador empedernido, y el Empollón un señorito con buena formación matemático-estadística. Tras tirar una moneda 7 veces al aire y salir 7 caras, se les pregunta a ambos, cual es la probabilidad de que salga otra cara en la siguiente tirada. El nerd dice, como es lógico (yo también lo hubiera dicho) que de un 50% (las 7 caras son una mera casualidad), pero Fat Tony, mas ducho en los tugurios de juego dice “un 100%” cara. ¿Cómo? Pues porque para Tony es obvio que la moneda está cargada. Es la experiencia y no la teoría estadística la que le ha llevado a esta correcta suposición.

Pero no todos los cisnes negros son necesariamente malos, y algunos se pueden aprovechar en nuestro beneficio, aunque es complicado y requiere de fortuna. Los sucesos de Extremistán se caracterizan porque tienen proporciones descontroladas o imprevistas. Dentro de esta categoría entran las ventas de libros, de música o algunas inversiones de riesgo. Para poder aprovechar los cisnes negros en nuestro beneficio, hay que saber cómo jugar su juego y esto se basa en dos principios. La serendipia y la famosa ley de Pareto:

• Serendipia. Se podría definir como el arte de hacer cosas sin importancia, casuales, sin ningún objetivo concreto a corto plazo, pero que pueden tener unos grandes beneficios. Por ejemplo, asistir a un curso de punto de cruz siendo economista, y acabar montando una ONG de ayuda a refugiados que hagan punto de cruz. El máximo exponente de este camino, creo yo, es Steve Jobs cuya trayectoria vital es todo un canto a la Serendipia.

• Ley de Pareto o uno de esos errores que comentemos en el trabajo. Un 20% de lo que hagas puede tener un impacto tremendo. Por tanto, busca siempre un 20% de riesgo, busca siempre en la serendipia sobre la base de ese 20%. Por ejemplo, si vas a ahorrar guarda el 80% de tu dinero a muy buen recaudo, se muy conservador, pero con el 20% restante invierte en, yo que sé, una nueva tienda online de venta de ropa interior de cuero en China o mejor que invertir en ladrillos, invierte en activos online. Cuanto más raro mejor. Las probabilidades serán bajas, pero los potenciales beneficios muy grandes.

Lecciones aprendidas: Estar preparado para los cisnes negros. Invertir a valores muy conservadores la mayor parte de dinero y a capital riesgo el resto. Esperar siempre beneficios inesperados y escalables. Quizá estéis pensando que todo esto está muy bien, pero YO NO SOY UN INVERSOR. Precisamente, lo que importa aquí no es qué hagas sino la estrategia. En tu vida o en tu carrera profesional, puedes aplicar estos principios.

Juega, investiga, haz cosas inesperadas, conoce a gente distinta, ve a eventos o fiestas a las que no hayas ido nunca, hazte voluntario en una ONG, en definitiva practica la serendipia. Luego, arriesga un poco, en algo muy diferente al resto ¿quieres ayudar a los demás? Empieza un proyecto de una escuela rural en Guatemala. Los beneficios, en este caso no necesariamente monetarios, pueden ser muy grandes.

¿Quiénes se han beneficiado de esta estrategia? Desde luego el propio autor de El Cisne Negro, pero ejemplos hay muchos. Steve Jobs, Tim Ferris, Karlos Arguiñano, Dan Brown… ¿Qué otros se os ocurren?

En un futuro post os contaré los 10 principios para protegerse en lo posible de los Cisnes Negros según Taleb.

¿Qué pensáis de esta idea de los cisnes negros? ¿Dónde habéis detectado su presencia? ¿Dónde se podrían dar y cómo nos podrían afectar, para lo bueno o para lo malo?

Por Aitor el septiembre 7th, 2010

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En la web:
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- Amalio Rey: Decálogo de actitudes para navegar en la complejidad  
- Web de Nassim Nicholas Taleb [inglés]  
- Nassim N. Taleb en Wikipedia [castellano]  
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- Empirismo en Wikipedia [castellano]  
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Por Germán R. Udiz (Grudiz)

Pymes y Autónomos

Utilizar las principales leyes de la termodinámica para explicar el mundo empresarial puede parecer una locura, pero en materia de gestión de equipos podemos analizar la fluctuación de la energía colectiva bajo algunos de sus principios.

No es la primera vez que se vincula la administración de empresas con conceptos energéticos o de temperatura (como por ejemplo al hablar de clima laboral) y podemos ver una clara relación cuando observamos que una sociedad formada por individuos de diferentes capacidades y ritmos, termina encontrando un equilibrio tras la interacción producida entre ellos.

Primera ley de la termodinámica 

La energía que conforma una empresa se encuentra en cada uno de sus individuos y esta ni se crea ni se destruye, se transforma. De esta manera, la gestión del talento trata de canalizarla hacia los objetivos de la organización, pudiendo decir que los procesos formativos nos llevan hacia la transformación de las energías individuales y colectivas hacia un estado más eficiente.

Eso sí, no podemos decir que la energía de los empleados pueda disiparse de manera irrecuperable, sino de que su “temperatura” puede variar de manera notable según cambie el estilo de dirección. Aunque el calor se haya perdido en el pasado, puede ser recuperado mediante la acción de este organismo de dirección.

En primera instancia no podemos esperar obtener más energía de la que aportamos ya que siempre se perderá una parte en el camino. Por tanto, la energía necesita ser promovida por otro elemento, en este caso por la dirección empresarial. La energía no se produce de la nada, sino que surge del intercambio y la interacción.

Segunda ley de la termodinámica

Este no es el lugar adecuado para debatir sobre el significado de la entropía, pero sí para hablar sobre las acepciones que pueden ser adaptadas para lo que tratamos en este artículo:

i) La entropía como concepto de desorden:

Una empresa puede estar organizada mediante una serie de restricciones organizativas. De esta manera, los departamentos se organizan como pequeñas entidades diferenciadas y a su vez podemos desglosarlas en grupos de trabajo.

Si la dirección une algunos departamentos o grupos y luego quiere volver a separarlos ¿todo puede volver a ser como antes? Si mezclamos agua hirviendo y agua helada en un recipiente, nunca más podremos separarlas para obtener las temperaturas originales, pero en el caso del mundo empresarial, es posible en gran medida gracias a la inyección energética de la administración, aunque esto no significa que sea una tarea sencilla ni que los individuos no se hayan sido influenciados positiva o negativamente por la experiencia.

Cuando en un mismo grupo de trabajo introducimos a individuos de diferente naturaleza, podemos esperar una modificación de todos ellos mediante la interacción. Usando el ejemplo anterior, obtendríamos agua tibia. En este caso tendremos que estudiar qué resultado necesitamos para confeccionar el grupo más adecuado a la hora de lograr los objetivos planeados.

ii) La entropía como la parte no utilizable de la energía de un sistema:

El dinero no genera energía de por sí, pero podemos utilizarlo para impulsar la motivación y otros procesos necesarios para producirla. De esta manera, la inversión puede ser inevitable y el dinero no se recuperará de manera directa sino que, en el caso de las empresas, volverá en forma de rendimientos futuros.

Tercera ley de la termodinámica

Ningún individuo carece de energía. Todos los trabajadores son capaces de rendir aunque algunos necesitan más esfuerzos que otros para producir el mismo calor. Es como si cada trabajador tuviera una temperatura propia y como si los que están más fríos necesitaran más tiempo o más energía para alcanzar los “grados óptimos” en un entorno en particular.

La empresa debe considerar si el esfuerzo necesario compensa la temperatura obtenida o si este elemento puede enfriar su entorno, produciendo una pérdida de calor. En otras palabras “A Paco le está costando mucho coger el ritmo ¿Vale la pena seguir invirtiendo en su formación? ¿Contagiará a otros empleados?”.

Los elementos más calientes, inyectan calor a los más fríos y estos últimos actúan de forma inversa, algo que también responde a la ley cero de la termodinámica.

Sin una gestión adecuada, tenderemos a perder los elementos más activos y la única manera de calentar la empresa será mediante la inyección continua de energía por parte de la dirección.

Es evidente que no soy ningún experto en termodinámica, pero creo que esta interpretación puede ayudarnos a darle una nueva lectura al concepto que tenemos de la gestión de equipos humanos.

Grudiz   17 de enero de 2012 | 10:00

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Una introducción al concepto de Empresa 2.0

Por Esteban Romero 

Destejiendo la Web 

Este artículo se encuentra en parte extraído de mi tesis doctoral (2010) “Una perspectiva webmétrica del estudio de empresas. Aplicación al estudio de variables financieras en empresas con presencia en la Web”.

El concepto de Empresa 2.0 (Enterprise 2.0, en el original inglés) fue acuñado por el profesor Andrew McAfee (2006) para referirse al empleo de las emergentes plataformas de software social dentro de las propias empresas o entre empresas y sus clientes y otros terceros. Su inclusión responde a su conexión directa con la Web 2.0 y su incidencia, expuesta en páginas anteriores.

La idea de Empresa 2.0 que McAfee propone está estrechamente vinculada con una empresa en red basada en el conocimiento. De acuerdo con sus propias palabras (McAfee, 2006: 28): “Enterprise 2.0 technologies have the potential to usher in a new era by making both the practices of knowledge work and its outputs more visible.”

Las tecnologías a las que se refiere McAfee comprenden entre otras las siguientes (entre paréntesis se citan algunas empresas que, según Matuszak (2007), las emplean):

• Blogs (General Motors, Hitachi, Intel, Novell). En el ámbito español, podemos mencionar la red de blogs del BBVA (http://bbvablogs.com).
• Wikis (Dresdner Kleinwort, Microsoft, Nokia, SAP, Cisco & Intel).
• RSS (Amazon, Cisco, The Wall Street Journal). Actualmente prácticamente todos lo periódicos con presencia en la red han incorporado esta tecnología, permitiendo a los lectores suscribirse a hilos de información que sean de su interés. Por poner un ejemplo, en el ámbito académico este sistema es utilizado por la base de datos ISI Web of Knowledge para ofrecer a los usuarios información sobre los nuevos artículos que citan una determinada referencia bibliográfica.
• Etiquetas (tags) (Honeywell, IBM, Sony-BMG).
• Redes sociales (Cisco, Dresdner Kleinwort, Microsoft, Nike).
• Mashups (Amazon, Google, IBM, Siemens, Société Générale).
• Mercados de predicción (Google, HP, Microsoft, Yahoo).
• Metaversos, como Second Life (IBM, Pontiac, Sun Microsystems, Dell, Reuters, Cisco Systems)

En su artículo, McAfee (2006) contrapone dos paradigmas tecnológicos distintos, ambos caracterizados por un conjunto de componentes básicos. Frente al denominado WIMP (Windows, Icons, Menus, Pointers), formado por el sistema de ventanas, iconos, menús y “señaladores”, que es el más generalizado entre los usuarios hoy en día, surge el paradigma SLATES (Search, Links, Authoring, Tags, Extensions, Signals), compuesto de búsqueda, enlaces, criterio de autoridad, etiquetas, extensiones y señales, lo cuales constituyen los componentes tecnológicos de la Empresa 2.0.

Los seis componentes de la Empresa 2.0 presentan las siguientes características:

1. Búsqueda (Search):

Es fundamental que los usuarios tengan las herramientas de búsqueda apropiadas para conseguir la información que precisen. Se imponen por su facilidad de uso y efectividad la búsqueda mediante palabras claves, frente a los habituales sistemas de ayuda de navegación de las intranets.

Hoy en día está al alcance de cualquier empresa incorporar herramientas de búsqueda en las intranets tan potentes como las empleadas por el buscador de referencia, Google. Algunos de los futuros desarrollos tecnológicos se encaminan a “humanizar” aún más las búsquedas de información, en línea con la idea de Web Semántica.

2. Enlaces (Links):

Permiten estructurar el contenido de la red, proporcionando una forma de valorar los contenidos en función del número de veces que son enlazados. Se supone que los mejores contenidos son los más enlazados, o dicho de otra manera, los más enlazados son los que más recomendaciones de lectura reciben por otras páginas web. Se trata de la idea en la que se basa el sistema PageRank de Google.

Dentro de las intranets de las empresas, este sistema presenta algunas limitaciones derivadas fundamentalmente del reducido número de personas que tienen la capacidad de generar enlaces. Es necesario, por lo tanto, que el mayor número de usuarios posible participe en la construcción de la intranet empresarial, lo cual conllevará una mejor estructuración de los contenidos y promoverá la creación de conocimiento.

3. Autoría (Authoring):

En la naturaleza humana está el deseo y la necesidad de contar y escuchar historias, generando una memoria colectiva recogida históricamente en la literatura popular de tradición oral. En este sentido la Web 2.0 supone una vuelta a los “orígenes”. Los sistemas de gestión de contenidos como los blogs o los wikis proporcionan medios de producción de contenidos a los usuarios y éstos han respondido con una masiva difusión y uso de estas tecnologías. El desarrollo de la Wikipedia, los millones de blogs existentes o la gran popularidad de las redes sociales son buenos ejemplos de ello.

Estos instrumentos pueden permitir que los recursos humanos de la empresa compartan su conocimiento, en ocasiones tácito, de manera natural aportando, por ejemplo, sus experiencias, comentarios, puntos de vista, opiniones, enlaces de interés, recomendaciones, etc. Todo ello puede aflorar en la empresa de forma más sencilla, fácil y humana, gracias a las tecnologías 2.0.

4. Etiquetas (Tags):

Consisten en palabras descriptivas de contenidos digitales que permiten categorizar el contenido. Muchas aplicaciones, especialmente aquellas que contienen gran cantidad de información, permiten a sus usuarios añadir palabras claves para facilitar su búsqueda. De esta práctica surge el concepto de folcsonomía, que es la categorización que surge de la descripción más o menos libre de contenidos por parte de los usuarios, frente al tradicional concepto de taxonomía. La principal ventaja del sistema es que permite reflejar las estructuras de los contenidos y las relaciones entre ellos que la gente utiliza de manera efectiva.

5. Extensiones (Extensions):

Se refieren al empleo de algoritmos que permiten proporcionar al usuario información que puede ser relevante para sus intereses y en función de sus preferencias. Esta idea ha sido explotada con mucho éxito por empresas como Amazon, que incluye en sus ofertas de productos mensajes como “Customers who bought this item also bought”.

6. Señales (Signals):

Es una idea que se basa en el empleo de tecnologías de sindicación como las mencionadas anteriormente RSS (o Atom). Son herramientas que avisan al usuario cuando hay nuevos contenidos de su interés, a los que previamente se ha suscrito.

Al margen de los componentes tecnológicos, las ideas básicas que mueven la Empresa 2.0 son:

1. Su facilidad de uso, permitiendo que los usuarios, sin conocimientos técnicos, puedan participar en la misma creando y compartiendo información sin limitaciones significativas.

2. Las herramientas informáticas de escritorio pierden relevancia frente al navegador, que se convierte en la puerta hacia todo tipo de servicios ofrecidos en red.

3. No se impone a los empleados un modo cerrado y determinado de gestión del conocimiento. No existen ideas preconcebidas sobre cómo se debe trabajar o sobre cómo se deben estructurar los contenidos que se producen. Tanto los wikis como los blogs funcionan como plataformas en blanco sobre las cuales los usuarios empiezan a generar contenidos. De igual modo, una folcsonomía no existe hasta que los usuarios no empiezan a etiquetar.

El papel de los gerentes en la implantación de las tecnologías de la Empresa 2.0 es decisivo, ya que la difusión del uso de las mismas no es algo que ocurra de forma automática, sino que necesita de unos incentivos y de un compromiso activo que debe partir de la dirección.

Referencias

• Matuszak, G. (2007). Enterprise 2.0: Fad or Future? KPMG International. Disponible en: http://www.kpmg.com/global/en/issuesandinsights/articlesPublications/Enterprise-fad-future/Pages/default.aspx (consultado el 28 de febrero de 2010).
• McAfee, A. (2006) Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review, 47(3): 21-28.

Otras referencias de interés

• ROMERO FRÍAS, E. & ALCARAZ QUILES, F.J. (2011) “Nuevas perspectivas para la investigación en Internet: la Web 2.0 y la Empresa 2.0”. (“New perspectives on Internet Research: Web 2.0 and Enterprise 2.0”). Gestión Joven. Revista de AJOICA, nº 6, febrero 2011. Enlace a la revista – artículo completo en PDF.

06 January 2012  

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Por Viridiana Mendoza Escamilla 

CNNExpansión 

Conoce cuáles son los compromisos clave al convertirte en el titular de una empresa o proyecto; alcanzar metas e idear soluciones a los conflictos son capacidades deseables en un buen dirigente.

Ciudad de México (CNNExpansión) — ¿Qué hace que un hombre que abandonó la educación secundaria se convierta en un millonario?, la respuesta está en la capacidad para dirigir proyectos.

Bryan Tracy es un hombre adinerado, presidente de la consultoría de capacitación Brian Tracy International, sin embargo, hace tan solo unos años era un joven confundido que dejó sus estudios para emplearse como obrero, lavalozas, y asistente de granjero.

Cuando cumplió 25 años se convirtió en vendedor y ahora su empresa de consultoría tiene un valor de 265 millones de dólares, la clave de su éxito radica en su capacidad de dirigir. En su libro "¿Cómo lideran los mejores líderes?", explica que existen siete responsabilidades que nunca cambian en todas las organizaciones.

"En una escala del uno al 10, tus capacidades en cada una de éstas siete áreas determinan tu valía como elemento en una organización", señala.

Así, las siete responsabilidades principales de un líder son:

1) Establecer y concretar metas comerciales: La principal razón de los fracasos comerciales y ejecutivos es la incapacidad para lograr metas de ventas, crecimiento, productividad y rentabilidad. Establecer y alcanzar metas implica planificar y realizar estrategias no sólo es seguir un camino para conseguirlas.

2) Innovar y comercializar: Tomando en cuenta que las empresas tienen el objetivo permanente de conseguir clientes y conservarlos, el  líder debe promover la innovación continua de productos y servicios.

3) Resolver problemas y tomar decisiones: Una meta sin alcanzar es un problema por resolver, si quieres ser un buen líder, las dificultades y las barreras deben dejar de serlo para convertirse en retos que puedan ser superados.

4) Establecer prioridades y tareas clave: El tiempo es el recurso más escaso: es limitado, perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que asignas el tiempos puede ser un determinante crucial para tus logros.

5) Ser un modelo para los demás: Enseñar con el ejemplo es la única forma en que se puede lograr aprendizaje en una organización. Los líderes se comportan como si los estuvieran viendo aún cuando nadie los mira.

6) Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte: Si las personas no te siguen entonces no eres un líder. Para lograr que tus compañeros te sigan y respalden es necesario ganar su confianza y respeto.

7) Tener un buen desempeño y obtener resultados: La capacidad de obtener los resultados que se esperan es un factor que determina cuán exitoso eres , es por ello que tu manera de desempeñarte debe relucir de manera positiva pues demostrará que las metas que trazaste son alcanzables.

Publicado: Miércoles, 28 de diciembre de 2011 a las 06:01

Por: Viridiana Mendoza Escamilla

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Fuente: CNNExpansión 

Imagen: Leadership overline  

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Por Rodolfo de Juana  

Muy Pymes  

Nunca es fácil hablar con un trabajador para decirle que está despedido. Nunca es fácil decir a un miembro de nuestro equipo que no estamos del todo contentos con su trabajo y que debería mejorar. Existe un determinado tipo de conversaciones que, en el mundo laboral, son difíciles de mantener. Y sin embargo son necesarias.

Pero de cómo las enfoquemos, y de cómo nos preparemos para mantenerlas, dependerá en buena medida el resultado final. Nos lo cuentan en un estupendo artículo de Inc.com que te resumimos a continuación

1. Evita negociar 

Uno de los peores que podemos cometer en convertir lo que tiene que ser una decisión firme, en una negociación. Es cierto que si lo que estamos pidiendo en una subida de salario, saber negociar va a jugar a nuestro favor pero en muchas otras conversaciones, deberemos evitarla, ya que nos puede apartar de lo que era nuestro objetivo principal.

En este sentido si percibimos que nos estamos moviendo hacia ese terreno, podemos salir de él diciendo algo tan simple como “Esto no es negociable, es algo que te estoy comunicando, es algo que va a pasar”.

En otras ocasiones nuestro interlocutor tratará de desviar la conversación hacia otros derroteros, y seremos nosotros los que tengamos que volver a atraer su atención hacia el foco central de lo que queremos comunicar.

2. Procesa tus emociones como una persona adulta 

Otro de los grandes problemas que podemos experimentar, es el de dejarnos llevar por nuestras emociones. Si somos emocionalmente inteligentes y sabemos procesarlas como adultos que somos, normalmente actuaremos de una forma racional.

En cambio, si procesamos nuestras emociones como los niños, dejándonos embargar por ellas, las posibilidades de perder el control en una situación delicada, son bastante altas.

Incluso si estamos realmente enfadados, no tiene ningún sentido comenzar a gritar, tirar cosas, romper platos… porque no va a cambiar nada. Si procesamos correctamente nuestras emociones, podremos transmitirlas a nuestro interlocutor de una forma muy firme sin perder las maneras. Probablemente así conseguiremos más, porque no habremos perdido el control.

3. Evita dulcificar el mensaje 

Cuando intentamos dulcificar nuestro mensaje con frases como “no te preocupes que no es para tanto”, o “ya verás como todo va a ir bien”, etc. cuando realmente sabemos que no va a ser así, corremos el riesgo de estar lanzando el mensaje equivocado, un mensaje que puede ser mal interpretado y que no hace ningún bien a nadie.

El problema con este tipo de mensajes es que siempre contienen un alto componente de insinceridad, y nuestro interlocutor lo percibe.  Cuando por ejemplo tenemos que decir a uno de nuestros empleados que está haciendo mal determinadas cosas, debemos asegurarnos que el mensaje que le trasladamos es claro, que no hay ambigüedades.

Esto no quiere decir que debamos ser bruscos o insensibles, pero tampoco hay que hacerle ver que “no es para tanto” porque no queremos que se sienta mal por ello, porque de esta forma no vamos a corregir el problema. Y por supuesto podemos aplicar esta sinceridad y seguir siendo comprensivos, apoyarle en lo que necesite, ser amables…

4. Evita los nervios 

Cuando tenemos que comunicar un mensaje importante, es vital no mostrarnos ni nerviosos ni inseguros.

Una buena técnica consiste en respirar profundamente antes de comenzar a hablar, realizar todas las pausas que sean necesarias para no hablar de forma atropellada e incluso hablar más lento de lo habitual si es necesario.

Permite que tu interlocutor tenga un momento para asimilar el mensaje que le acabas de transmitir.

Puede que haya un momento de silencio incómodo, pero no intentes rellenarlo con “palabrería”, sino que simplemente espera a escuchar lo que la otra persona tiene que decir, porque no se trata de mantener una conversación agradable, sino una conversación importante.

5. Prepárate para asistir a una “escena” 

Puede que al conocer el carácter de determinadas personas, podamos sospechar que la posibilidad de que “monten una escena” después de que les comuniquemos lo que le tenemos que decir, es bastante alta.

Prepárate mentalmente para ello. No les interrumpas si chillan o lloran (puede pasar cuando alguien es despedido). Más bien al contrario, permíteles que tengan un momento de intimidad para asumir la noticia manteniéndote en un silencio distante.

Lo que estamos haciendo en estos momento es asistir a un momento que puede ser doloroso para nuestro interlocutor, y estamos dejando que pasen el mal trago a su manera. No tenemos “derecho” a intervenir en este momento, a menos que la escena suba de tono y tome un carácter violento, se produzcan insultos que están fuera de lugar, etc.

En este momento, sin perder los nervios, simplemente diremos algo como: “Entiendo que no te gusta lo que te tengo que decir, pero esto no quiere decir que puedas comportarte de esta forma, tan fuera de control. Puedes calmarte, o me veré obligado a que otra persona tenga que intervenir”.

6. Un plan B 

Si realmente tememos cómo puede ser la reacción de una persona, siempre podemos optar por no tener esa conversación en solitario, sino contar con la presencia de una tercera persona que nos pueda apoyar si las cosas se ponen feas.

7. Sigue adelante 

Por último y si se da el caso, es importante hacer saber a nuestro interlocutor que lo que ahora pueda parecer tremendo, con el tiempo pasará, que quizás lo que está obteniendo es una oportunidad de cambiar, de re-enfocar su carrera o incluso su vida, de mejorar que, en definitiva, nada es para siempre.

Rodolfo de Juana 1/12/2011

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Fuente: Muy Pymes 

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