Por Manuel Gross Osses 

Pensamiento Imaginactivo 

Top 15 mensual. Los artículos más leídos, sobre management y otros temas relacionados, escritos por diferentes autores, que fueron publicados durante el mes de enero de 2012 en el blog Pensamiento Imaginactivo. 

1. 70 herramientas para monitorear las redes sociales
¿Qué herramientas necesito para monitorizar el Social Media?. Por Dolores Vela. Social Media Strategies. Monitorizar nuestra estrategia en los Social Media es fundamental para obtener unos resultados positivos para nuestra campaña y redireccionarla si fuese el caso, hacia el éxito. Además de las métricas SEO, SEM y SMO, debemos aprender a interpretar, comprender y analizar los resultados obtenidos a través de las herramientas que encontramos para realizar el seguimiento de nuestro ecosistema en el Social Media. No todo es tráfico, y cada vez parece más interesante fidelizar a nuestros clientes y usuarios, escucharlos, atenderlos, dialogar (Leer más) (2226 visitas)

2. 128 sitios: Contenidos culturales gratuitos accesibles en Internet
Lista de contenidos culturales gratuitos accesible desde la red. Por Kurioso. Kurioso.es. En 1980 la industria discográfica británica realizó una campaña antipiratería con el slogan “Home Taping Is Killing Music“. 30 años más tarde la música está más viva que nunca y lo que está muriendo es la industria, que reclama el ‘lucro cesante’ de un negocio de intermediación descaradamente obsoleto. Hay que meterse en la cabeza: Compartir no es delito. Descargar no es delito. Copiar no es robar. La industria quiere meterte miedo. ¿Cómo podemos ejercer nuestros derechos? Comparte, descarga y copia la siguiente (Leer más) (1303 visitas)

3. Aprenda a vender sus ideas como Steve Jobs en 10 pasos
Por Daniel Zárate. Mundo Tech. Para los que no conocen a Steve Jobs, este fue un empresario y magnate de los negocios del sector informático y de la industria del entretenimiento estadounidense. Fue cofundador y presidente ejecutivo de Apple Inc. y máximo accionista individual de The Walt Disney Company. Actualmente nombrado como “El empresario de la década” por haber “cambiado las bases en al menos tres mercados” y multiplicar por 10 el valor de la empresa que cofundó. El presidente de Apple, reveló sus técnicas para prepararse cuando iba a vender sus ideas. Unas técnicas sencillas (Leer más) (1134 visitas)

4. Estas son las 10 tendencias que dominarán el 2012
Por Ericka Duarte Roa. Enter.co. La pelea por ser el navegador más usado de la Red, las leyes que amenazan Internet y el auge de la televisión inteligente y la inteligencia artificial, serán algunas de las grandes tendencias que atraparán a los usuarios este año. En el marco del CES 2012 se han podido visualizar algunas tecnologías que marcaran el año como los Ultrabooks, la tecnología 3D y la computación en la nube. Sin embargo, en ENTER.CO les queremos presentar algunas tendencias menos obvias que sin duda atraparán el año que para muchos será el fin del mundo. (Leer más) (912 visitas)

5. Gente tóxica: Los 7 síntomas de las personas y organizaciones paranoides
La organización paranoide. Por Nacho Muñoz. conGestión de Personas. Cuentan que la característica esencial de este trastorno es un patrón de desconfianza y suspicacia general hacia los otros. Los paranoides tienen dudas injustificadas sobre la lealtad de sus amigos, aparentan ser fríos y son muy rencorosos. Tienen escasas relaciones sociales, en parte por su desconfianza hacia los demás, pero también porque suelen provocar rechazo. Suelen desenvolverse bien y no les gusta que otros se ocupen de sus asuntos. ¿Y las empresas? ¿Encaja este patrón con el comportamiento de alguna organización? Según el DSM-IV, si se encuentran al (Leer más) (829 visitas)

6. 10 realidades sobre Internet que todo emprendedor debe considerar
Por Alan Colmenares. Pulso Social. Roger McNamee lleva más de dos décadas invirtiendo exitosamente en empresas de tecnología como Seagatem, Yelp y Facebook. Aunque invertir millones de dólares es su trabajo diario, su otra pasión es el de tocar guitarra para su banda de música Rock llamado Moonalice. Es autor de varios libros sobre el futuro de la industria de tecnología y recientemente publicó una presentación sobre lo que nos espera en los siguientes años dentro de la industria. Para los que les gusta escuchar estos temas directamente de la fuente, Roger recientemente expuso sus ideas sobre (Leer más) (807 visitas)

7. Las 7 responsabilidades del liderazgo
Por Viridiana Mendoza Escamilla. CNNExpansión. Conoce cuáles son los compromisos clave al convertirte en el titular de una empresa o proyecto; alcanzar metas e idear soluciones a los conflictos son capacidades deseables en un buen dirigente. Ciudad de México (CNNExpansión)  ¿Qué hace que un hombre que abandonó la educación secundaria se convierta en un millonario?, la respuesta está en la capacidad para dirigir proyectos. Bryan Tracy es un hombre adinerado, presidente de la consultoría de capacitación Brian Tracy International, sin embargo, hace tan solo unos años era un joven confundido que dejó sus estudios para emplearse como obrero, (Leer más) (776 visitas)

8. Discos duros y almacenamiento en la nube. Dónde alojar tus archivos y por qué
Por Omicrono. Omicrono. La nube, ese lugar mágico por el que muchas de las grandes compañías están apostando se encuentra en servidores en edificios, a veces bajo tierra e incluso en ocasiones bajo el agua. Servidores donde cada vez encontramos más aplicaciones que no necesitan ser instaladas en nuestro ordenador por lo que podemos acceder desde a editores de imágenes hasta a suites ofimáticas e incluso sistemas operativos vía web. Sin embargo uno de los principales usos de la nube y el que más rápido se ha adoptado tanto por empresas como por particulares es el de poder (Leer más) (701 visitas)

9. Las 10 mejores aplicaciones sociales del 2011
Por Cristina Torres. Redes Sociales. Hoy en Redes Sociales vamos a hacer un post con el que podemos decir que el año 2011 ha sido el año de las apps sociales. Y para demostrarlo, hemos de decirle que tenemos las 10 mejores apps sociales del 2011 y todas justo a continuación: 1. Beluga (Facebook Messenger): Aunque en principio no era una empresa de Facebook, su compra se convirtió en una de las mejores inversiones de 2011, ya que todos conocemos y hemos utilizado alguna vez, en algún dispositivo a Facebook Messenger. 2. Pinterest: (Leer más) (689 visitas)

10. Cinco competencias básicas para una nueva realidad
Por Alberto Barbero. Blog de Alberto Barbero. Decía Churchill que "Estamos moldeando el mundo más deprisa de lo que nosotros podemos cambiar, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado". Yo veo una prueba de ésto en que los departamentos de RRHH siguen focalizando sus esfuerzos de desarrollo en temas clásicos como las habilidades de dirección de personas, el trabajo en equipo o las habilidades de comunicación, por ejemplo. Para mi está claro que son temas importantes. Pero no me deja de sorprender que se siguen pidiendo y aplicando los mismos enfoques y métodos que hace 10 (Leer más) (640 visitas)

11. Diez técnicas para una comunicación asertiva
Por Germán R. Udiz. Pymes y Autónomos. Tal y como comentábamos hace dos días, una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar. Llevar una conversación madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas técnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la (Leer más) (636 visitas)

12. Los cinco tipos de organizaciones neuróticas
Organizaciones Neuróticas. Cátedra Filippi. UBA/Psicología. 1. Organización Paranoide: La organización está en un constante esfuerzo por controlar y vigilar todos los sectores de la empresa. Para esto desarrolla un sofisticado sistema de comunicación que le permite recoger todo tipo de datos que se convierten en información viable para el control los procesos internos de la organización y del entorno de la misma. Existe un estado de alerta constante frente a cualquier amenaza proveniente del medio externo. El alto grado de desconfianza que gobierna e los directivos de estas empresas se manifiesta a través de la toma de (Leer más) (620 visitas)

13. Gente tóxica: Los 8 hábitos de la organización obsesivo-compulsiva
La organización obsesivo-compulsiva. Por Nacho Muñoz. conGestión de Personas. Parece ser que la principal característica de este trastorno es la preocupación por el orden, el perfeccionismo y el control mental, a expensas de la flexibilidad y la espontaneidad. Ojo, no ha de confundirse con el trastorno de ansiedad que lleva el mismo nombre: Aquí estamos hablando de un trastorno de personalidad y los que lo padecen intentan mantener la sensación de control, mediante una gran atención a las reglas, los detalles, los protocolos, las formalidades… hasta incluso la pérdida de vista del principal objetivo de la actividad. Son (Leer más) (606 visitas)

14. 14 Ideas Para Montar un Negocio en Casa
Por Edwin Amaya. 1000 ideas de negocios. a) Estás buscando ideas para montar un negocio en casa. b) Estás deseando encontrar una propuesta que te permita generar ingresos extras. c) Estás en búsqueda de una opción que te permita ganar dinero, sin descuidar tus actividades regulares, y con una mínima inversión. Si respondes que si a cualquiera de estas preguntas, este artículo es para ti. La buena noticia es que sí es posible hoy en día trabajar desde la comodidad de tu casa y construir un negocio que te permita mejorar tu nivel de vida y el de (Leer más) (565 visitas)

15. El efecto de Internet: 12 cambios en el cerebro conectado
12 cambios en el cerebro conectado. Por Dolors Reig (dreig). El Caparazón. Predecía ya Isaac Asimov la web que tenemos, que tendríamos conexión permanente en algún momento a enormes librerías a las que podríamos preguntar cualquier cosa, librándonos de la pesada memorización de muchas cosas. Un artículo en Online College nos lo recuerda, además de resumir mucho de lo que hemos dicho aquí o he podido encontrar en otras fuentes (que voy enlazando) sobre los cambios en nuestros cerebros que todo ello comporta: 1. Internet se convierte en nuestro disco duro externo, el lugar (Leer más) (544 visitas)

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Por Alberto Barbero

Blog de Alberto Barbero

Decía Churchill que "Estamos moldeando el mundo más deprisa de lo que nosotros podemos cambiar, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado". Yo veo una prueba de ésto en que los departamentos de RRHH siguen focalizando sus esfuerzos de desarrollo en temas clásicos como las habilidades de dirección de personas, el trabajo en equipo o las habilidades de comunicación, por ejemplo.

Para mi está claro que son temas importantes. Pero no me deja de sorprender que se siguen pidiendo y aplicando los mismos enfoques y métodos que hace 10 años.

Hoy todo el mundo habla de Hamel y mensajes como que "Lo importante para una compañía no es su ventaja competitiva en un periodo determinado, sino su capacidad de renovarse constantemente" van de boca en boca. Pero raras veces se llevan a la práctica acciones coherentes y alineadas con estas ideas.

Hace ya dos o tres años que circulan planteamientos revolucionarios respecto a qué competencias "blandas" tendríamos que desarrollar para ser más productivos en un mundo que -aunque los que no están aún en el paro tiendan a olvidar- ha cambiado radicalmente. De todas esas competencias hay cinco que, bajo mi punto de vista, deberían ahora mismo contemplarse en todos los programas de desarrollo de personas:

1. Productividad personal.

La naturaleza del trabajo ha cambiado. Hoy muchas personas tienen la sensación de que su trabajo consiste en gestionar urgencias. Los buzones de entrada del email son como un virus que nos paraliza. Los modelos de "gestión del tiempo" ya no sirven para tener una perspectiva del trabajo ni para controlarlo y las relaciones personales se ven afectadas por el incumplimiento reiterado de compromisos.

Sin embargo, y aunque muchos sigan atascados en la trampa y en el victimismo asociado, existe un método ya muy consolidado para ser eficaces ante este nuevo reto. Su nombre es GTD y algunos de sus beneficios son la productividad, la desaparición del stress, la eficacia y la generación de confianza en los equipos.

2. Habilidades "2.0" para la gestión del conocimiento.

Aquí hay mucho prejuicio que desbrozar (aquello de que "el árbol no nos deja ver el bosque"). "2.0" todavía es para muchos sinónimo de pérdida de tiempo o de control. Y en algunos casos con razón, ya que muchas personas caen en un uso poco planificado y eficiente de las redes.

Sin embargo, la construcción de EPAs (Entornos personalizados de aprendizaje) es una condición sine qua non para, entre otras cosas, mantener la motivación y el nivel de las aportaciones de cada profesional a una organización. Para una aproximación a esta competencia y sus usos te sugiero: EPA en 10 minutos, cómo configurar tu EPA y este ejemplo.

3. Diseño de espacios participativos eficaces.

La participación como "paripé" está agotada. Las personas ya no nos la creemos una vez que hemos descubierto que por detrás de los discursos tipo "las personas sois el valor principal de esta organización" hay realidades de "todo para la persona pero sin la persona". Los modelos de gestión de cambio fracasan una y otra vez porque el cambio organizacional no depende de un gran ejecutivo, una gran estrategia o la tecnología sino de una cultura generada en la conversación.

Es tiempo de metodologías poco conocidas como OST o DDAA que promueven una participación auténtica, que comprometen a los equipos, que desencadenan el apasionamiento y que facilitan la construcción colectiva de soluciones a los nuevos desafíos que va enfrentando cada organizacion. Y los líderes que dominen estas metodologías serán los verdaderos artífices de los cambios que toda organización dice querer conseguir.

4. Innovación.

Es evidente que no se trata de una "nueva" competencia. Las capacidades y habilidades asociadas al proceso innovador son las mismas y hay alguna más. Sin embargo ahora contamos con enfoques mucho más poderosos y actuales como el pensamiento de diseño o la innovación abierta. Y alguna "cojoherramienta" como innobox, cuyo mero ejercicio sobre la misma es profundamente formativo además de eficaz.

5. Liderazgo orientado a la diversidad.

Infinidad de modelos (algunos con nombres curiosos) y escuelas que pretendían diferenciar un liderazgo de otro y los ríos de tinta vertidos en los "libros de aeropuerto" han apuntado a la esencia del liderazgo. Y yo creo que permanece. Algo así como proveer de un punto focal de dirección en vez de asignar y controlar minuto a minuto planes de acción. Y el coaching como filosofía y estilo de relación, claro... Sin embargo, yo diría que hoy el liderazgo consiste en "orquestar inteligencias múltiples".

En esta tarea hay muchas derivadas, pero una de las principales tiene que ver con la construcción de equipos. Aquí no conozco mejor método que el de Belbin y lo valoro más que otros porque está respaldado en una investigación seria, porque ayuda a construir confianza y mejorar la comunicación y, sobre todo, porque ayuda a crear equipos bien compensados y eficaces.

Publicado por Alberto Barbero a las 12:44

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Fuente: Blog de Alberto Barbero 

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Por Viridiana Mendoza Escamilla 

CNNExpansión 

Conoce cuáles son los compromisos clave al convertirte en el titular de una empresa o proyecto; alcanzar metas e idear soluciones a los conflictos son capacidades deseables en un buen dirigente.

Ciudad de México (CNNExpansión) — ¿Qué hace que un hombre que abandonó la educación secundaria se convierta en un millonario?, la respuesta está en la capacidad para dirigir proyectos.

Bryan Tracy es un hombre adinerado, presidente de la consultoría de capacitación Brian Tracy International, sin embargo, hace tan solo unos años era un joven confundido que dejó sus estudios para emplearse como obrero, lavalozas, y asistente de granjero.

Cuando cumplió 25 años se convirtió en vendedor y ahora su empresa de consultoría tiene un valor de 265 millones de dólares, la clave de su éxito radica en su capacidad de dirigir. En su libro "¿Cómo lideran los mejores líderes?", explica que existen siete responsabilidades que nunca cambian en todas las organizaciones.

"En una escala del uno al 10, tus capacidades en cada una de éstas siete áreas determinan tu valía como elemento en una organización", señala.

Así, las siete responsabilidades principales de un líder son:

1) Establecer y concretar metas comerciales: La principal razón de los fracasos comerciales y ejecutivos es la incapacidad para lograr metas de ventas, crecimiento, productividad y rentabilidad. Establecer y alcanzar metas implica planificar y realizar estrategias no sólo es seguir un camino para conseguirlas.

2) Innovar y comercializar: Tomando en cuenta que las empresas tienen el objetivo permanente de conseguir clientes y conservarlos, el  líder debe promover la innovación continua de productos y servicios.

3) Resolver problemas y tomar decisiones: Una meta sin alcanzar es un problema por resolver, si quieres ser un buen líder, las dificultades y las barreras deben dejar de serlo para convertirse en retos que puedan ser superados.

4) Establecer prioridades y tareas clave: El tiempo es el recurso más escaso: es limitado, perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que asignas el tiempos puede ser un determinante crucial para tus logros.

5) Ser un modelo para los demás: Enseñar con el ejemplo es la única forma en que se puede lograr aprendizaje en una organización. Los líderes se comportan como si los estuvieran viendo aún cuando nadie los mira.

6) Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte: Si las personas no te siguen entonces no eres un líder. Para lograr que tus compañeros te sigan y respalden es necesario ganar su confianza y respeto.

7) Tener un buen desempeño y obtener resultados: La capacidad de obtener los resultados que se esperan es un factor que determina cuán exitoso eres , es por ello que tu manera de desempeñarte debe relucir de manera positiva pues demostrará que las metas que trazaste son alcanzables.

Publicado: Miércoles, 28 de diciembre de 2011 a las 06:01

Por: Viridiana Mendoza Escamilla

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Fuente: CNNExpansión 

Imagen: Leadership overline  

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En la web:
- Blog.[cumClavis]: Nuevos modelos para tiempos nuevos
- Leadership theories (todas las teorías de liderazgo)
- Investigación, desarrollo e innovación  Liderazgo Auténtico: siendo fiel a uno mismo.

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Por Rodolfo de Juana  

Muy Pymes  

Nunca es fácil hablar con un trabajador para decirle que está despedido. Nunca es fácil decir a un miembro de nuestro equipo que no estamos del todo contentos con su trabajo y que debería mejorar. Existe un determinado tipo de conversaciones que, en el mundo laboral, son difíciles de mantener. Y sin embargo son necesarias.

Pero de cómo las enfoquemos, y de cómo nos preparemos para mantenerlas, dependerá en buena medida el resultado final. Nos lo cuentan en un estupendo artículo de Inc.com que te resumimos a continuación

1. Evita negociar 

Uno de los peores que podemos cometer en convertir lo que tiene que ser una decisión firme, en una negociación. Es cierto que si lo que estamos pidiendo en una subida de salario, saber negociar va a jugar a nuestro favor pero en muchas otras conversaciones, deberemos evitarla, ya que nos puede apartar de lo que era nuestro objetivo principal.

En este sentido si percibimos que nos estamos moviendo hacia ese terreno, podemos salir de él diciendo algo tan simple como “Esto no es negociable, es algo que te estoy comunicando, es algo que va a pasar”.

En otras ocasiones nuestro interlocutor tratará de desviar la conversación hacia otros derroteros, y seremos nosotros los que tengamos que volver a atraer su atención hacia el foco central de lo que queremos comunicar.

2. Procesa tus emociones como una persona adulta 

Otro de los grandes problemas que podemos experimentar, es el de dejarnos llevar por nuestras emociones. Si somos emocionalmente inteligentes y sabemos procesarlas como adultos que somos, normalmente actuaremos de una forma racional.

En cambio, si procesamos nuestras emociones como los niños, dejándonos embargar por ellas, las posibilidades de perder el control en una situación delicada, son bastante altas.

Incluso si estamos realmente enfadados, no tiene ningún sentido comenzar a gritar, tirar cosas, romper platos… porque no va a cambiar nada. Si procesamos correctamente nuestras emociones, podremos transmitirlas a nuestro interlocutor de una forma muy firme sin perder las maneras. Probablemente así conseguiremos más, porque no habremos perdido el control.

3. Evita dulcificar el mensaje 

Cuando intentamos dulcificar nuestro mensaje con frases como “no te preocupes que no es para tanto”, o “ya verás como todo va a ir bien”, etc. cuando realmente sabemos que no va a ser así, corremos el riesgo de estar lanzando el mensaje equivocado, un mensaje que puede ser mal interpretado y que no hace ningún bien a nadie.

El problema con este tipo de mensajes es que siempre contienen un alto componente de insinceridad, y nuestro interlocutor lo percibe.  Cuando por ejemplo tenemos que decir a uno de nuestros empleados que está haciendo mal determinadas cosas, debemos asegurarnos que el mensaje que le trasladamos es claro, que no hay ambigüedades.

Esto no quiere decir que debamos ser bruscos o insensibles, pero tampoco hay que hacerle ver que “no es para tanto” porque no queremos que se sienta mal por ello, porque de esta forma no vamos a corregir el problema. Y por supuesto podemos aplicar esta sinceridad y seguir siendo comprensivos, apoyarle en lo que necesite, ser amables…

4. Evita los nervios 

Cuando tenemos que comunicar un mensaje importante, es vital no mostrarnos ni nerviosos ni inseguros.

Una buena técnica consiste en respirar profundamente antes de comenzar a hablar, realizar todas las pausas que sean necesarias para no hablar de forma atropellada e incluso hablar más lento de lo habitual si es necesario.

Permite que tu interlocutor tenga un momento para asimilar el mensaje que le acabas de transmitir.

Puede que haya un momento de silencio incómodo, pero no intentes rellenarlo con “palabrería”, sino que simplemente espera a escuchar lo que la otra persona tiene que decir, porque no se trata de mantener una conversación agradable, sino una conversación importante.

5. Prepárate para asistir a una “escena” 

Puede que al conocer el carácter de determinadas personas, podamos sospechar que la posibilidad de que “monten una escena” después de que les comuniquemos lo que le tenemos que decir, es bastante alta.

Prepárate mentalmente para ello. No les interrumpas si chillan o lloran (puede pasar cuando alguien es despedido). Más bien al contrario, permíteles que tengan un momento de intimidad para asumir la noticia manteniéndote en un silencio distante.

Lo que estamos haciendo en estos momento es asistir a un momento que puede ser doloroso para nuestro interlocutor, y estamos dejando que pasen el mal trago a su manera. No tenemos “derecho” a intervenir en este momento, a menos que la escena suba de tono y tome un carácter violento, se produzcan insultos que están fuera de lugar, etc.

En este momento, sin perder los nervios, simplemente diremos algo como: “Entiendo que no te gusta lo que te tengo que decir, pero esto no quiere decir que puedas comportarte de esta forma, tan fuera de control. Puedes calmarte, o me veré obligado a que otra persona tenga que intervenir”.

6. Un plan B 

Si realmente tememos cómo puede ser la reacción de una persona, siempre podemos optar por no tener esa conversación en solitario, sino contar con la presencia de una tercera persona que nos pueda apoyar si las cosas se ponen feas.

7. Sigue adelante 

Por último y si se da el caso, es importante hacer saber a nuestro interlocutor que lo que ahora pueda parecer tremendo, con el tiempo pasará, que quizás lo que está obteniendo es una oportunidad de cambiar, de re-enfocar su carrera o incluso su vida, de mejorar que, en definitiva, nada es para siempre.

Rodolfo de Juana 1/12/2011

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Fuente: Muy Pymes 

Imagen: Difficult conversation 

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Liderazgo, seguidores y contexto

Por Enrique Sacanell Berrueco 

La danza del cambio

La Kennedy School de la Universidad de Harvard tiene en su plantilla de profesores a tres referentes a la hora de profundizar en las singularidades del liderazgo en entornos políticos. De un lado podemos destacar a Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. Heifetz es autor “Liderazgo sin respuestas fáciles” y, junto con Linsky, coautor de “Liderazgo sin límites”.

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Joseph S. Nye Jr. Es profesor de Gobierno en esta misma Escuela y ha publicado recientemente en castellano “Las cualidades del líder”, otro magnífico libro sobre liderazgo, en general, y especialmente útil para comprender el liderazgo político.

Nye comienza su libro subrayando que “el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen liderazgo”. Define  a los líderes como personas que ayudan a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes”.

Con ese punto de partida concluye que el liderazgo “es una relación social con tres componentes básicos”: LÍDERES, SEGUIDORES Y CONTEXTOS en los que interactúan. De esta forma, el resto del libro se centra en analizar cada uno de estos componentes.

No se si influido por la cultura de las redes sociales, Nye cierra el libro con un apéndice en el que plantea doce apuntes breves en torno al liderazgo que vienen a resumir lo esencial de la publicación. Aquí van:

1.     El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.

2.     Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.

3.     Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.

4.     Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro: estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente mejores que los otros.

5.     Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran medida los seguidores.

6.     El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas” y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.

7.     Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.

8.     No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo a decidir cómo decidir.

9.     El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.

10.  La democratización y la revolución de la información están dando origen a un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más pedagógico. (…) Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan poder a los líderes.

11.  El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento práctico que en el cociente intelectual.

12.  El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil, pero esencial.

Publicado por Enrique Sacanell en 11:59  lunes 5 de diciembre de 2011

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

Enrique Sacanell Berrueco 

Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad de Deusto. Certificado como Coach por Newfield Consulting y la Universidad de Monterrey (México). Miembro de la International Coach Federation (ICF). Experto en coaching en entornos políticos por la Escuela Europea de Coaching. Diploma en constelaciones organizacionales y coaching sistémico certificado por Infosyon. Practitioner en Programación Neuro-Lingüistica. Experto en análisis grupal por The Institute of Group Analysis of London. Acreditado en la metodología Belbin de Roles de Equipo. Evaluador senior de la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT). Miembro de Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional.

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Fuente: La danza del cambio 

Imagen: Liderazgo Nye  

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Liderazgo : ¿Cuestión de género? 

Por: Janye Maria Rosignoli Moroni   

Creadess 

El liderazgo no es una prerrogativa del sexo masculino o del femenino; sin embargo, la historia nos enseña que el hombre casi siempre ha sido quien estuvo al mando de los imperios, de los países y cualquier otra organización en general.

Por alguna razón, en la mayoría de las especies animales, quien guía la manada es el macho. Las hembras se remiten a cuidar de las crías y a seguir al jefe. En la especie humana esta costumbre no ha sido muy diferente durante toda su evolución  y, en la mayoría de las culturas, las cosas no han cambiado significativamente a pesar de los esfuerzos sostenidos para lograr la igualdad entre sexos en los aspectos relacionados al campo de trabajo y a su posición en la sociedad.

Durante milenios la mujer ha vivido reprimida bajo la dominación masculina. Los seres humanos, hasta hace no mucho tiempo tuvieron una muy reducida esperanza de vida por lo tanto las mujeres, apenas alcanzada la pubertad, debían iniciar a procrear para garantizar la supervivencia de la especie. De esa manera, no tuvo oportunidad de probarse a sí misma en el manejo del poder aunque se dieron algunos casos en la historia como el  de algunas  reinas y emperatrices las cuales alcanzaron posiciones de mando por derecho y no por mérito.

Los hombres en general debían ir a la guerra así que la dirección y el control de los hogares quedaba normalmente a cargo de la mujer, por lo tanto, ella fue desarrollando un estilo de liderazgo donde, por necesidad, debía estar atenta a las necesidades de sus subordinados (sus hijos y demás familiares), resolver  y tomar decisiones aún en los escenarios más difíciles, inciertos , y en al mayoría de los casos con muchas limitaciones económica. El amor hacia los hijos y el sentido de responsabilidad la han obligado  a luchar y seguir adelante e ingeniárselas.

Hoy en día, la situación de la mujer en la  sociedad occidental está cambiando.  Desde comienzos del siglo pasado se ha gestado una masa crítica en la sociedad, hombres y mujeres luchando por la igualdad de los derechos de la mujer, que no sin muchas dificultades está permitiendo el avance de la mujer en la ocupación de cargos de poder y responsabilidad fuera del ámbito del hogar. En las estructuras jerarquizadas, aún no se le ha dado el espacio que merece. Esas estructuras han sido diseñadas bajo los esquemas de liderazgo masculino y la mujer no ha logrado encajar.

La cultura del liderazgo masculino en el mundo occidental  está signada por  el estilo militar  de jerarquías rígidas y la mujer, al no haber sido sometida nunca a ese liderazgo, no se adapta a él. En cambio, a lo largo de la historia, siempre tuvo que ingeniárselas para ser tomada en cuenta lo cual le permitió desarrollar un poder de persuasión y de percepción considerable, sin hacer uso de autoridad.

Según el libro "Megatendencias de la mujer" de Aburdene y Naisbitt, Editorial Norma, en un informe publicado en 1991 por la Fundación de la Mayoría Feminista reveló que de los 6502 altos empleados de las 500 compañías publicadas en la revista  Fortune, de subdirectores para arriba, solamente 175 son mujeres. De ese estudio se concluyó que tardaría unos "475 años" en alcanzar la igualdad con los hombres en el medio empresarial.

Los autores difieren de esta afirmación y alegan lo siguiente:

• La lista de las 500 compañías de Fortune es una pauta obsoleta e inadecuada para medir el éxito en los negocios. No representa ni el segmento más amplio ni el más dinámico de la economía en los Estados Unidos. Las pequeñas y medianas empresas participan con un porcentaje mucho mayor en el producto interno bruto de ese país que las 500 de Fortune.
• En la actualidad más de cinco millones de mujeres dirigen empresas pequeñas y medianas en crecimiento, las cuales serán las más importantes en el futuro.
• La que hoy es la lista de las 500 compañías de Fortune no tendrá parecido alguno con la de los próximos diez años. Los principales ejecutivos de hoy se jubilarán en el transcurso de estos años. Detrás de ellos vienen las promociones de las mujeres talentosas entre 35 y 45 años de edad, quienes llegarán a la dirección y a las más altas posiciones ejecutivas de las empresas en poco tiempo.

Hay profesiones y empresas en las cuales las mujeres han asumido el liderazgo ya desde hace un tiempo, tales como las artes, la salud, la educación, atención especial, alta tecnología y ciencia, etc. De hecho, corresponden al tipo de actividad donde se requiere una alta vocación de servicio. En todas aquellas profesiones consideradas masculinas, la mujer se está ganado a pulso una posición.

Cómo podemos considerar el "liderazgo femenino"? Tiene cabida en esta sociedad tan tecnificada y materialista?

El hombre mantuvo su liderazgo absoluto durante los siglos de la economía agrícola y los dos siglos de la economía industrial. Durante todo este tiempo tanto la fuerza física como el don de mando fueron condiciones necesarias para tener el poder. Ahora estamos en la era de la información y del conocimiento y las estructuras jerarquizadas se están tambaleando.

En esta sociedad de cambio y de crisis las mujeres empezaron a ganar espacio en las pequeñas y medianas empresas. Al no tener educación militar sino las destrezas  adquirida en la dirección de sus hogares, en los entornos empresariales de pequeña escala, la mujer fue de manera instintiva aplicando sus estrategias y estilo en el mando y control de estas empresas.

En las grandes organizaciones, debido a  la presión de los cambios a los cuales están siendo sometidas, los expertos en recursos humanos han estudiado nuevas maneras de dirigir al personal, concluyendo que, en general, para lograr una alta motivación en el desempeño de los trabajadores, se requiere de un gerente que  los apoye y una atmósfera creativa donde cada cual pueda pensar a sus anchas.

Así que, viendo el éxito que están teniendo las pequeñas y medianas empresas, las cuales están siendo lideradas en buena parte por mujeres bajo un estilo gerencial más amplio y flexible, se ha estudiado este liderazgo como el estilo que puede resolver los problemas de las organizaciones y se le ha dado el  nombre de "liderazgo femenino".

En qué consiste este liderazgo? Los autores  Aburdene y Naisbitt desarrollaron un cuadro comparativo de los dos supuestos estilo de liderazgo y que se detalla a continuación:

El liderazgo masculino o tradicional se ha caracterizado por lograrse tras negociaciones y transacciones: premios por servicios prestados y castigos por mal desempeño. De allí que se les denomina "líderes transaccionales".

El liderazgo femenino trata de transformar los intereses personales de la gente en metas de la organización; por eso se denomina "liderazgo transformacional".

Se ha observado que el ambiente propicio para la mujer son las organizaciones de rápido cambio y crecimiento pues estas condiciones representan siempre una oportunidad. Las mujeres logran mejor desempeño en las organizaciones donde se prefieren profesionales jóvenes bien preparados que exigen ser tratados como individuos.

Las mujeres que están logrando un éxito realmente destacado en su liderazgo son aquellas que han asumido las características de lo femenino en su gestión tales como el respaldo, el estímulo, la enseñanza, la comunicación abierta, el deseo de escuchar, y, en general, la capacidad para crear un ambiente positivo y de colaboración.

En esta sociedad en que vivimos, con un ambiente tan acelerado, cargado de información y en constante cambio, las empresas jerarquizadas no logran respuestas oportunas ni efectivas; así que, el estilo de liderazgo fundamentado en el ejercicio del mando está perdiendo espacio. Aún más, se está constatando  que las organizaciones en redes son aquellas que están siendo más exitosas y para lograr su funcionamiento, el tipo de liderazgo femenino es el más adecuado.

Conclusión:

Según los autores Aburdene y Naisbitt, para la mujer, este es un momento de oportunidades muy importante. No se trata de buscar la supremacía sobre el hombre pues ambos han sido creados para complementarse y no para ser sometidos a la voluntad del otro. Lograr el equilibrio no es fácil pero es un reto para nuestra actual sociedad. La mujer debe antes que nada tomar conciencia de su valor, dejar a un lado sus prejuicios y temores, y desempeñar el rol  que se le está exigiendo.

Si deseamos lograr que los cambios  nos conduzcan a un mundo mejor, la mujer debe tomar más las riendas pues el hombre, en su inseguridad y confusión, tiende a buscar la solución de los conflictos en la violencia. Vivimos un momento histórico que exige a la mujer extrapolar su liderazgo más allá de las paredes de su hogar.

Escrito por: Janye Maria Rosignoli Moroni el 30 Octubre, 2011

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Fuente: Creadess  

Imagen: Male vs female   

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¡No quiero ser invisible!

Por Ferrán Ramón-Cortés   

El País 

En las empresas, en las familias, en los grupos... hay personas que parece que no existan. Otras desaparecen deliberadamente. ¿Qué podemos hacer para no ignorarlas?

Un consejero de un Gobierno autonómico fue a una inauguración y, como suele ocurrir en estos casos, a su llegada se encontró con un grupo de empresarios que le esperaban. Tras salir de su automóvil, los fue saludando uno por uno, al tiempo que cada uno de ellos se presentaba indicando su nombre y el nombre de la empresa a la que representaba.

Al llegar a la última persona del grupo, el consejero le dio la mano y con semblante interrogativo esperó a que se presentase. Visiblemente turbada, la persona en cuestión le dijo: "Consejero, soy su asistente de prensa. Lo acompaño a los actos este fin de semana". La anécdota no tendría mayor trascendencia si no fuera por el hecho de que el asistente de prensa no era nuevo: llevaba casi dos años trabajando para el consejero.

La gente “invisible” 

Todos tenemos a nuestro alrededor gente invisible: son personas que están allí, que existen, pero que nos pasan totalmente inadvertidas o simplemente ignoramos su presencia. Son personas con las que no hablamos, con las que no contamos, que no sabríamos decir si estaban o no estaban en un determinado evento, o que nos olvidamos de citar cuando rememoramos un proyecto, una cena o un encuentro.

Nos ocurre con personas del trabajo, pero también con amigos, o incluso con la propia familia. Son nuestros invisibles.

Todos tenemos nuestra particular lista, que podríamos fácilmente confeccionar si nos paramos a pensar en ello. Y deberíamos hacerlo, tomar conciencia de que la tenemos, por las implicaciones que tiene para las personas que figuran en ella. Tenemos en esta lista y en primer lugar las personas a las que nosotros hemos hecho invisibles. Son personas a las que, muy a su pesar, no prestamos ninguna atención. Pasamos por su lado sin saludarlas, no contamos con ellas para nuestros proyectos, no sabemos con exactitud lo que hacen y mucho menos quiénes son.

"El peor pecado contra el prójimo no consiste en odiarle, sino en mirarle con indiferencia" - (George Bernard Shaw)

Ellas no han elegido ser invisibles, pero nuestro comportamiento las hace sentir como tales, y es importante saber que tiene sus consecuencias tanto para la persona como para nuestra relación con ella. En el plano personal, la persona invisible puede ver gravemente afectada su autoestima (los invisibles, especialmente en los grupos escolares, lo pasan muy mal). Y a nivel relacional, ignorar a alguien es un mensaje muy claro: no nos importa. Como reza el dicho, la peor ofensa es la ignorancia.

Es cierto que la mayoría de las veces hacemos a la gente invisible sin darnos cuenta, a menudo simplemente porque obviamos aquella comunicación de cortesía que tiene como misión reconocer la presencia de los otros; así, no saludar por la mañana, o no decir adiós cuando marchamos por la tarde, contribuye a generar la invisibilidad de la gente que nos rodea. La comunicación de cortesía está en horas bajas, y nos la saltamos a menudo, justificándolo con las prisas o con la concentración en nuestros asuntos, pero el hecho real es que estamos ignorando a personas que tenemos a nuestro alrededor.

Los voluntariamente invisibles 

También es cierto que hay personas que se hacen más invisibles que otras a los ojos de los demás, porque son discretas, porque no les gusta llamar la atención ni aparecer en la foto. Puede ser una actitud absolutamente consciente y deseada, pero puede también esconder una cierta inseguridad personal o baja autoestima. Si este es el caso, ayudarlas a estar presentes será fundamental. Dirigirse a ellas directamente haciéndoles ver que han captado nuestra atención les ayudará. Pasar inadvertido a los ojos de los demás puede vivirse mal. Al fin y al cabo, como afirmaba Mae West, "es mejor ser examinado que ignorado".

Pero en nuestra lista de invisibles tendremos también una serie de personas que tienen una habilidad especial para desaparecer en el momento oportuno, para hacerse ellas deliberadamente invisibles. Son esas personas que cuando hay un problema, cuando hay que arrimar el hombro, desaparecen del mapa sin que quede rastro de ellas.

Lo hacen para ahorrarse trabajo o disgustos, desarrollando una habilidad especial para escabullirse de los problemas. Mi generación aprendió la técnica en la mili, donde lo mejor que podía pasarte es que no existieras a los ojos de nadie, especialmente de los mandos.

Son personas capaces de ocupar un lugar de trabajo sin que nadie sepa a ciencia cierta qué es lo que hacen, y lo que es todavía más sorprendente: sin que nadie se lo pregunte. Son maestros en el arte de fingir estar ocupados y de eludir las responsabilidades. En todos estos casos, nuestra actuación consistirá en no hacerles el juego, en no ponerles las cosas fáciles y, por tanto, en resaltar su presencia siempre que sea posible.

Los invisibles involuntarios 

Y finalmente hay también puestos de trabajo tendentes a la invisibilidad. En este caso no son las personas que los ocupan las que se hacen invisibles, sino que por la naturaleza de su tarea tendemos a hacerlas invisibles entre todos. Sugiero al lector que realice una prueba: que vaya a un edificio de oficinas a la hora de entrada o de salida, que se siente en algún rincón en el que tenga el conserje a la vista y que observe qué porcentaje de los atareados oficinistas que entran o salen y que pasan a un palmo de él le dirigen un saludo o simplemente le hacen un mínimo gesto que confirme que han percibido su presencia.

También es destacable cómo se llega a sorprender aquella persona a la que saludamos de forma ostensible y hace horas que nadie lo hace o está acostumbrada a que nadie lo haga normalmente. Pruebe a saludar a un guarda de seguridad de unos grandes almacenes: tardará en reaccionar por su sorpresa.

Acortando la lista

"Nadie es lo suficientemente pequeño para ser ignorado" - (Henry Miller)

 Nadie merece, ni por accidente, nuestra ignorancia, así que será bueno revisar de vez en cuando la lista e intentar acortarla, que tienda a cero. Porque la gente a la que hacemos invisible lo pasa mal. Y de la que se hace la invisible debemos evitar ser cómplices.

¿Cómo lo podemos hacer? En primer lugar, recuperando y multiplicando aquella comunicación que reconoce la presencia de los otros. No hacen falta grandes conversaciones ni mucho tiempo: sencillamente saludar, sonreír, mirar a los ojos... y no andar por el mundo ajeno a las personas que nos rodean. Si nos cruzamos por la mañana, saludémonos siempre y hagámoslo de forma sincera. Prestemos atención a los seres humanos que tenemos a nuestro alrededor. Es sin duda cierto que es más fácil responder a un saludo que hacerlo, así que este es nuestro reto: llevar la iniciativa.

En este sentido no ayudan los iPods, los móviles o andar por los pasillos leyendo correos. La tecnología, que tanto nos conecta aparentemente, en este aspecto nos está aislando.

Hemos de reservarnos el tiempo y la capacidad de atención para dar a los demás el mensaje "sé que existes". Hagamos del extendido comportamiento de ignorar a los otros porque tenemos prisa o porque estamos concentrados en lo nuestro la excepción, no la norma.

Para leer o para ver

1. La película

- 'Hijos de un dios menor', protagonizada por William Hurt y Marlee Matlin, nos muestra la dolorosa situación de una persona sordomuda que vive en el aislamiento propio y la invisibilidad ajena.

2. Libros

- En la memorable novela de John Irwin 'Príncipes de Maine, reyes de Nueva Inglaterra', llevada a la gran pantalla como 'Las normas de la casa de la sidra', tenemos un impactante ejemplo de la lucha de un colectivo (niños huérfanos) por hacerse visibles a los ojos de los potenciales padres.

- En la novela de Kazuo Ishiguro 'Los restos del día', el autor nos presenta la gran virtud del oficio de mayordomo: resultar invisible en su delicada tarea.

Las profesiones 'invisibles'

1. Guardas de seguridad.

2. Profesionales de la limpieza.

3. Personal de mantenimiento.

4. Quiosqueros.

5. Porteros.

6. Reponedores de supermercado.

7. Conductores de autobús.

8. Camareros.

Ferrán Ramón-Cortés 20/11/2011

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Fuente: El País 

Imagen 1: Invisible retail slave 

Imagen 2: Invisible maid 

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Por Mercedes Hortelano Vázquez de Prada 

MyKLogica 

Durante mucho tiempo se nos ha bombardeado con libros de autoayuda sobre “el pensamiento positivo” y la importancia que ello tiene en nuestra vida. Se nos ha hecho creer (o intentado hacer creer), bajo mi punto de vista de forma perversa, que el mero hecho de pensar en positivo y desear nos puede llevar a cambiar nuestra realidad y si esta no cambia, la culpa es nuestra por hacerlo mal o tener poca fe en nuestros pensamientos.

La realidad es que pensamiento sin acción, poca realidad puede cambiar y lo único que han conseguido es que se haya confundido pensamiento positivo con “sumisión positiva” y ausencia de comentarios críticos que hubieran llevado a un análisis de situación real y con proyección de impactos a medio y largo plazo.

Acción positiva implica tener criterio, contrastar información, comentar y profundizar sobre aspectos que pueden derivar en conflicto y aportar soluciones o alternativas de solución. Tenemos la costumbre de pensar que ponerse en el peor de los escenarios es de gafés y de pesimistas y, en parte, es cierto si sólo nos quedamos en señalarlo o en la queja pero imprescindible si a partir de ese ponerse en lo peor, ponemos en marcha planes de contingencia que nos pueda ayudar a prevenir o paliar la situación en caso de que ésta suceda.

Frente al “pensamiento positivo” que deja el control en las circunstancias externas, la “acción positiva” toma control de la situación.

Por ejemplo, imaginemos una empresa de ascensores, muy ligada al sector de la construcción, hoy en día atravesando una profunda crisis:

• Pensamiento positivo: cruzar los dedos para que la crisis pase cuanto antes.
• Acción positiva: buscar nuevos mercados geográficos, al tiempo que investiga cómo usar las competencias, capacidad investigadora y manufacturera para que cuando el crecimiento en esos nuevos mercados llegue a su fase de madurez, tener en fase de crecimiento nuevos productos o servicios.

La acción positiva, frente al pensamiento positivo, se proyecta en el futuro y se adelanta al cambio de paradigma, de forma que es parte de ese cambio. Uno de los ejemplos más recientes que tenemos al respecto es Apple y cómo Steve Jobs no se conformó con ser un “fabricante de ordenadores”, Steve Jobs fue un visionario que se fue adelantando y cambiando modelos de negocio. ¿Qué vende Apple? ¿ordenadores o servicios tecnológicos vanguardistas con su particular impronta en calidad y estética?

A continuación os dejo con un vídeo, de Barbara Ehrenreich, Sonríe o muere, que me llegó a través de @JSOnaiRam, muy interesante y descriptivo, en el que expone cómo la situación de crisis actual se debe, en buena parte, a este “pensamiento positivo”, mal entendido. Espero que os sea de interés:

Barbara Ehrenreich - Sonríe o muere (subtítulos en español)

Moraleja:

El jefe se rodea de “pensamientos / pensantes / sumisos positivos”,
el líder, de “acciones / activistas positivos”

noviembre 2nd, 2011 ·

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons

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Fuente: MyKLogica  

Imagen: Pensamiento realista  

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Por Juan Carlos Santos Cougil 

El Mundo de los Negocios 

El pensamiento crítico ha sido siempre un atributo apreciado en el Liderazgo empresarial, pero en los últimos años, especialmente en las escuelas de negocios, se han estudiado con mayor hincapié las habilidades cuantitativas que las cualitativas, por lo que el pensamiento crítico ha quedado rezagado. 

¿Eres un Líder y quieres tener éxito en los negocios de este siglo XXI?

Perfecciona tu pensamiento crítico. 

El pensamiento crítico se relaciona con la aplicación de un enfoque de aprendizaje y de resolución de problemas empresariales y de negocios, desde una plataforma multicultural, multigeneracional, de gran diversidad étnica y cognoscitiva, que tome prestados de la academia y del vasto mundo experiencial, los conceptos y teorías sobre negocios, artes, historia, filosofía y de la espiritualidad. Esta última como pilar fundamental de realización y trascendencia del hombre.

Ahora, con el incremental aumento de los ecos de la complejidad y la súper velocidad de expansión tecnológica y de ampliación de las tonalidades del conocimiento, la necesidad de un pensamiento crítico hace su inquietante reaparición para convertirse en una habilidad movilizadora e imprescindible para el Liderazgo de las empresas.

David A. Garvin de la Escuela de Negocios de Harvard, dijo al New York Times, "Creo que hay un sentimiento de que la gente necesita afinar sus habilidades de pensamiento, si se trata de cuestionar los supuestos existentes, o de resolver los problemas desde múltiples puntos de vista".

Qué hace un Líder para pensar críticamente:

1. Se hace preguntas constantemente:

Los Líderes pensadores críticos son curiosos y buscan el qué y el por qué detrás de cada propuesta, idea o proyecto que pueda beneficiar a la empresa. Este supuesto se hizo evidente, por dar un ejemplo, cuando nuestros mercados financieros colapsaron estruendosamente en el 2008. La crisis puede desatar y matizar sin precedentes, el pensamiento crítico, puesto que te obliga a preguntarte cómo y por qué se desencadenaron tan violentamente los problemas, te apresura a generar diversas teorías sobre cada aspecto de la crisis y a probarlas en tiempo récord.

2. Busca, de manera expresa y alegre, adoptar una gama de diferentes perspectivas:

Esos Líderes curiosos disfrutan de hurgar en los géneros y culturas representados en el colorido y multifacético y diverso paisaje empresarial de hoy. Por decir algo, un audaz diseñador audio-visual chino, no puede ver un problema de la misma forma como podría ser planteado por un ingeniero de sonido chileno. Ambos pueden disponer de la misma caja de herramientas para resolver problemas, pero sus diferentes experiencias, apreciaciones, conocimientos y su bagaje cultural y emocional, pueden proporcionar información valiosa y muy diferenciada, para un mismo caso.

3. Es capaz de ver el potencial de las situaciones que afecten al negocio:

Asumir que los problemas tienen solución y saber visualizar y aprovechar las múltiples perspectivas son habilidades deductivas de gran valor en los Líderes pensadores críticos. Estos Líderes también poseen una inclinación creativa que les permite advertir oportunidades donde otros solo perciben obstáculos. Se empeñan en penetrar en el trasfondo de las propuestas a fin de vislumbrar (desentrañar de la oscuridad) las probabilidades positivas de cualquier opción. Por ejemplo, un constructor puede ver un desnivel en el terreno como un problema grave, mientras que otro que sea un pensador inteligente y crítico, lo vería como una oportunidad para reformular el diseño y crear una estructura deslumbrante e innovadora.

4. Hay un aspecto adicional del pensamiento crítico que es vital para el Líder de hoy; la ambigüedad de la gestión empresarial:

La abrumadora velocidad de los negocios que se entrelazan entre la tempestad de los factores globales y complejas cadenas de suministro, dictan que es imposible conocer, a la luz del sol, todas las variables. Por lo tanto, el Líder crítico tiene que sentirse cómodo escuchando, sigilosamente, el funcionamiento en un entorno dramático, donde el cambio es constante y donde las rápidas decisiones sean la norma.

En un mundo donde el torbellino de conocimientos nos atropella y en el cual la traumática incertidumbre crece sin dimensión, una cosa es cierta, requeriremos de Líderes con un agudo sentido del pensamiento crítico, que sean perceptivos, curiosos incansables, que puedan controlar las situaciones de la empresa, descubrir el potencial de los negocios donde otros no pueden, y aprovechar las oportunidades a través de sistemas efectivos de toma de decisiones, además de ejercer su papel fundamental que es la dirección efectiva del talento humano.

viernes 1 de abril de 2011

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Fuente: El Mundo de los Negocios  

Imagen: Systems thinking  

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Por Ivelisse Salas González  

Universidad Interamericana de Puerto Rico

El objetivo de este trabajo es cumplir con un requisito parcial del curso EDUC 8530: “El líder educativo: el proceso decisional y el cambio”. En el mismo se estará analizando el libro del autor John C. Maxwell, titulado: “Liderazgo 101: Lo que todo líder necesita saber”. El propósito del autor del libro es que las personas desaten su potencial de líder.

Introducción

Sinopsis (“Abstract”)

Parte I: El desarrollo de un líder

Parte II: Las características de un líder

Parte III: El impacto de un líder

Análisis crítico

Conclusiones

Recomendaciones e Implicaciones

Referencias

Introducción 

Como bien aparece en la contraportada del libro, el mismo pretende que las personas aprendan a: (1) Seguir su visión y llevar a otros con usted. (2) Producir un legado perdurable. (3) Fortalecer la lealtad de sus seguidores. (4) Invertir continuamente en la calidad de su liderazgo. (5) Aumentar su capacidad para influenciar a los demás. (6) Determinar su tope como líder. (7) Facultar a otros por medio de tutoría. (8) Crear una base de confianza. (9) Autodisciplinarse para mejorar su carácter y sus resultados.

Además, nos hace énfasis que uno de los secretos del líder exitoso es aplicar los conceptos que han fortalecido a otros líderes.

Este trabajo estará organizado de la siguiente manera. En primer lugar se hará una sinopsis (“Abstract”) donde se traerá la idea central del autor del libro. En segundo lugar, se hará un resumen del libro. En tercer lugar, se hará un análisis del libro que incluye compararlo con otros autores, teorías y modelos que traten el mismo tema. En cuarto lugar, se llegará a unas conclusiones. Al final se presentan las referencias.

Este libro es de gran utilidad para todas aquellas personas que se desempeñan como líder, tanto en instituciones educativas como en otros fines. Tiene consejos muy valiosos para que cada persona desarrolle su liderato. Además, presenta ejemplos que nos ayudan a pensar y reflexionar sobre nuestra capacidad de líder.

Sinopsis (“Abstract”)

De acuerdo con Maxwell (2003), para tener éxito en la vida, una persona necesita tener destrezas en cuatro áreas: Relaciones, Capacitación, Actitud y Liderazgo. Este libro es el primero de una serie de cuatro libros que ofrecen al lector un cursillo sobre lo que necesita para llegar a convertirse en un verdadero éxito. En Liderazgo 101: Lo que todo líder necesita saber, el autor ha compilado lo que se necesita saber a partir de los conceptos básicos sobre el liderazgo. Además, contiene las ideas esenciales adquiridas en más de treinta años de experiencia como líder.

A través del libro, el autor define el concepto de liderazgo, identifica unos cuantos rasgos que todo líder debe desarrollar y muestra el impacto que el liderazgo puede tener en su vida y en la de los que están bajo su dirección. Según Maxwell (2003), el libro está concebido para un éxito personal y administrativo. Ya sea que el lector tenga en su aspiración formar un negocio, fortalecer a sus hijos o conquistar el mundo, el primer paso para lograrlo es elevar su nivel de liderazgo.

Resumen

Parte I: El desarrollo de un líder 

La primera parte del libro trata los primeros dos capítulos: (1) ¿Por qué debo crecer como líder? (2) ¿Cómo puedo crecer como líder?

Según Maxwell (2003), cuanto más alto el liderazgo, mayor la efectividad. El autor nos presenta Ley del Tope. Ésta dice que la capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Cuanto más baja sea la capacidad de una persona para dirigir, más bajo será el límite sobre su potencial. Cuanto más alto es el liderazgo, mayor es la efectividad.

Para ilustrar mejor la Ley del Tope, el autor nos narra la historia de los hermanos Dick y Maurice quienes fundaron a McDonald. Dick y Maurice eran excelentes dueños de restaurantes. Sabían cómo manejar un negocio, hacer eficiente su sistema, reducir gastos y aumentar ganancias. Eran administradores eficientes, pero no eran líderes. Su mentalidad puso freno a lo que podían hacer y llegar a ser. En la cúspide de su éxito, Dick y Maurice se hallaban frente a frente con la Ley del Tope. Sin embargo, Ray Kroc compró los derechos exclusivos de McDonald’s y entre 1955 y 1959, logró abrir 100 restaurantes. Hoy día la compañía ha abierto más de 21,000 restaurantes en no menos de 100 países.

Maxwell (2003), cree que el liderazgo se desarrolla día por día. Esta es la realidad que dicta la Ley del Proceso. La capacidad de dirigir es realmente un conjunto de habilidades y casi todas pueden aprenderse y mejorarse. El liderazgo es complicado y tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocional, destreza, disciplina, visión, ímpetu, sentido de oportunidad, etc. El autor nos trae el ejemplo de Teodoro Roosevelt. Él es un ejemplo de superación, cuando niño era débil y muy enfermizo, sin embargo se convirtió en un líder y uno de los más deslumbrantes de todos los presidentes de Estados Unidos. El autor nos plantea que si uno desea ser un líder, puede lograrlo.

Parte II: Las características de un líder 

La segunda parte del libro contiene los capítulos tres al seis: (3) ¿Cómo puedo llegar a disciplinarme? (4) ¿A qué debo dar prioridad en mi vida? (5) ¿Cómo desarrollo la confianza? (6) ¿Cómo plasmo efectivamente una visión?

De acuerdo con Maxwell (2003), la primera persona a quien uno dirige es a uno mismo. El autor nos trae el ejemplo de Jerry Rice, quien se considera la mejor persona que ha jugado como receptor en fútbol. Nos narra cómo ha sido que Rice ha trabajado duro para lograr quien es hoy. Rice es un perfecto ejemplo del poder de la autodisciplina. Nadie logra y mantiene el éxito sin ella. Y no importa cuán dotado sea un líder, nunca sus dotes alcanzarán su máximo potencial sin la aplicación de la autodisciplina. Ésta permite que un líder alcance el nivel más elevado y es la clave para un liderazgo duradero.

Maxwell (2003), afirma que el éxito puede definirse como la progresiva realización de una meta predeterminada. Esta definición nos dice que la disciplina para establecer prioridades y la capacidad de trabajar hacia una meta fijada son esenciales para el éxito de un líder. Esa es la clave del liderazgo. El autor nos presenta el Principio 20/80. Un 20 por ciento de las prioridades darán un 80 por ciento de la producción. Hay que emplear el tiempo, energía, dinero y personal en el 20 por ciento de las prioridades principales.

Según Maxwell (2003), hay que distinguir entre lo que podemos hacer y lo que podemos delegar en otros. Además, el éxito del trabajo aumentará notablemente si usamos tres R: Requisito, Rendimiento y Recompensa. Si los requisitos del trabajo son iguales a las fuerzas que dan el más alto rendimiento y el hacer estas cosas produce gran placer, entonces tendremos éxito si actuamos de acuerdo a nuestras prioridades.

Maxwell (2003), cree que la confianza es el fundamento del liderazgo. Hay tres cualidades que un líder debe ejemplificar para ganarse la confianza de la gente: competencia, comunicación y carácter. La gente perdonará equivocaciones ocasionales basadas en la capacidad, especialmente si pueden ver que el líder aún está creciendo, pero no confiarán en alguien que tiene deslices en su carácter. Ningún líder puede quebrantar la confianza de su gente y esperar mantener el mismo nivel de influencia. La confianza es el fundamento del liderazgo. Si el líder viola la confianza de la gente, ha terminado como líder.

De acuerdo con Maxwell (2003), nosotros podemos medir sólo lo que podamos ver. La visión es todo para un líder. El autor dice que le muestren a alguien sin visión y le mostrará a alguien que no va a ninguna parte. Nos trae el ejemplo de Walt Disney y cómo ha sido capaz de crear todo un mundo lleno de diversión para muchos niños.

Parte III: El impacto de un líder 

La tercera parte del libro contiene los capítulos siete al diez: (7) ¿Por qué es importante la influencia? (8) ¿Cómo funciona la influencia? (9) ¿Cómo puedo extender mi influencia? (10) ¿Cómo puedo hacer que dure mi liderazgo?

Según Maxwell (2003), la verdadera medida del liderazgo es la influencia. Si un líder no tiene influencia, jamás podrá ser líder de otros. El autor nos trae el ejemplo de la princesa Diana, como de ser una maestra del jardín de niños, se convirtió en una princesa que llegó a tener gran influencia sobre muchas personas. Además, el autor también nos presenta la diferencia entre liderazgo y administración. Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno, mientras que administración se concentra en mantener sistemas y procesos.

De acuerdo con Maxwell (2003), el verdadero liderazgo es ser la persona que otros siguen gustosa y confiadamente. Podemos aumentar nuestra influencia y nuestro potencial de liderazgo si entendemos cinco niveles del liderazgo. (1) Posición: Las personas lo siguen porque tienen que seguirlo. (2) Consentimiento: Las personas lo siguen porque así lo desean. (3) Producción: Las personas lo siguen debido a lo que el líder ha hecho por la organización. (4) Desarrollo de las personas: La gente lo sigue por lo que el líder ha hecho por ellos. (5) Personaje: Las personas lo siguen por ser quien es y lo que representa.

Según Maxwell (2003), el acto de conceder facultades a otros cambia vidas. Si alguien encabeza cualquier clase de organización –un negocio, un club, una iglesia o una familia-, aprender a facultar es una de las cosas más importantes que hará como líder. La concesión de facultades tiene una recompensa increíblemente alta. No sólo ayuda a los individuos que el líder mejora haciéndolos más eficientes, energéticos y productivos, sino que tiene la capacidad de mejorar su vida, darle mayor libertad al líder y promover el crecimiento y la salud de la organización. A medida que faculta a otro, encontrará que la mayoría de los aspectos de su vida mejorarán. Otorgar autoridad a otros puede liberar al líder personalmente y permitirle disponer de más tiempo para las cosas importantes de su vida, aumentar la efectividad de su organización, incrementar su influencia sobre otros y, lo mejor de todo, lograr un impacto increíblemente positivo en la vida de las personas a las que el líder faculta.

Maxwell (2003), afirma que el valor duradero de un líder se mide por su sucesión. El autor nos presenta el ejemplo de Roberto Goizueta, el presidente y jefe ejecutivo de la Coca-Cola. Un buen líder crea líderes y prepara a la organización para que siga funcionando aún cuando el líder ya no esté presente. Eso fue lo que hizo Goizueta, aún después de su muerte inesperada, la Coca-Cola ha permanecido exitosa. El autor nos presenta la Ley del Legado. Un legado se crea sólo cuando una persona pone a su organización en la posición de hacer grandes cosas sin él.

Análisis crítico  

l autor del libro define liderazgo como “influir sobre las personas para que lo sigan a uno”. Si comparamos esta definición con otros autores, podemos encontrar cierta similitud en la definición. Según Robbins (2004), liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Davis y Newstrom (2003), definen el liderazgo como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Hellriegel y Slocum (1998), consideran el liderazgo como el acto de influir en los demás para que actúen a favor del cumplimiento de una meta. De acuerdo con Wagner y Hollenbeck (2004), el liderazgo es el uso de una influencia simbólica y no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia la consecución de los objetivos del conjunto del grupo. Como podemos observar en las definiciones anteriores, todas incluyen la palabra influir.

El autor del libro nos dice que “si un líder no tiene influencia, jamás podrá ser líder de otros”. Maxwell (1996), después de más de cuatro décadas de observar el liderazgo dentro de su familia, y después de muchos años de desarrollar su potencial, llegó a la siguiente conclusión, “El liderazgo es influencia. Eso es todo. Nada más, nada menos. Su proverbio favorito sobre el liderazgo es: El que piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, sólo está dando un paseo”. Maxwell (2005), nos dice que los buenos líderes obtendrán la influencia que respalda su posición. Los malos líderes disminuirán su influencia hasta que sea menos de la que tenían cuando iniciaron con esa posición. Además, nos dice que se le puede conceder una posición a alguien, pero no puede concedérsele un verdadero liderazgo.

Según Covey (1993), en nuestra vida personal y profesional, todos queremos ejercer una influencia positiva sobre personas determinadas. Covey presenta treinta métodos para lograr influencia. Estos son:

1. Absténgase de la displicencia o de decir cosas negativas, especialmente cuando usted está siendo provocado o se siente fatigado.
2. Sea paciente con los demás.
3. Haga una distinción entre la persona y su comportamiento o labor.
4. Ayude a los demás de forma anónima.
5. Escoja la respuesta proactiva.
6. Cumpla las promesas que hace a los demás.
7. Concéntrese en su círculo de influencia.
8. Viva según la ley del amor.
9. Suponga siempre lo mejor en los demás.
10. Primero, procure comprender.
11. Recompense las actitudes francas y honestas.
12. Su respuesta debe ser comprensiva.
13. Si lo ofenden, toma la iniciativa.
14. Admita sus errores, discúlpese y pida perdón.
15. Haga oídos sordos a las discusiones.
16. Relaciónese de persona a persona.
17. Renueve su compromiso con las cosas más comunes.
18. Déjese influenciar primero.
19. Acepte a la persona y a la situación.
20. Habilite su mente y su corazón antes de preparar lo que va a decir.
21. Eluda luchar o huir: hable a pesar de las diferencias.
22. Reconozca que debe enseñar y dedíquele tiempo a ello.
23. Deje bien sentados los límites, las reglas, las expectativas y las consecuencias.
24. No ceda ni haga concesiones.
25. Esté en el punto exacto y en los momentos cruciales.
26. Emplee el lenguaje de la lógica y el de la emoción.
27. Delegue con eficacia.
28. Haga que los demás participen en proyectos importantes.
29. Capacítelos: es la ley de la cosecha.
30. Deje que las consecuencias naturales muestren cuál debe ser el comportamiento responsable.

El autor del libro nos dice que “la visión es todo para un líder”. Según Hellriegel y Slocum (1998), la visión es la capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones, así como los medios para alcanzarlas. Tener visión no siempre significa plantear metas o métodos originales y espectaculares. La visión también puede implicar una sencilla, pero realista, estrategia empresarial que sirva a los intereses de clientes, empleados y accionistas. Hellriegel y Slocum (1998), al igual que el autor del libro, nos traen el ejemplo de MacDonald’s. Ray Kroc, fundador de MacDonald’s, expresó visión en el lema de la compañía, inventado por él: “Calidad, servicio, limpieza y valor”. La fuerza de la frase está en su sencillez: es una visión que los administradores y los empleados por igual pueden identificar e implantar.

El autor del libro nos señala la diferencia entre un líder y un administrador. “Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno, mientras que administración se concentra en mantener sistemas y procesos”. Otros autores también señalan que hay una diferencia y muchas personas confunden los términos.

De acuerdo con Robbins y De Cenzo (1996), los autores con frecuencia confunden los términos, pero no necesariamente son lo mismo. Los administradores son nombrados. Tienen el poder legítimo que les permite recompensar y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posición. En contraste, los líderes pueden ser nombrados o surgir desde dentro de un grupo. Los líderes pueden influir en otros para realizar algo más allá de las acciones determinadas por la autoridad formal.

Según Davis y Newstrom (2003), el liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única. El rol primario de un líder es influir en otras personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos. Loa administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona puede usar su influencia informal al actuar como líder.

El autor del libro nos presenta que “un buen líder crea líderes y prepara a la organización para que siga funcionando aún cuando el líder ya no esté presente”. Esto lo confirma Fischman (2003), cuando presenta que el verdadero líder forma líderes y no seguidores. El rol de un líder no debe ser resolver problemas, sino hacer las preguntas que ayuden a sus subordinados a resolver los problemas por sí mismos. Fischman nos sugiere reflexionar en las siguientes preguntas: ¿Queremos formar personas capaces, con un criterio propio? ¿Queremos formar personas responsables de sus actos? ¿Queremos personas que propongan con valentía rumbos alternativos a los que plantea un jefe? ¿Queremos formar equipos de trabajo que se puedan autodirigir?

También Acosta Ramos (2000), nos plantea que los líderes no pueden hacer el trabajo solos, pero se convierten en la inspiración para el involucramiento y compromiso del grupo. El supervisor, en su función de líder, involucra a los maestros en la formulación, interpretación y comprensión de las metas y los objetivos del sistema y del núcleo educativo. Esto facilita la creación del compromiso y el autocontrol, los cuales se generan internamente en el individuo. Este compromiso lleva a que los maestros trabajen como equipo hacia el logro de las metas de la organización educativa. La base del liderato eficaz es la comprensión de la misión de la organización. El líder y los seguidores deben definirla y establecerla de una manera clara y visible, lo cual se debe percibir a través de las metas y los objetivos.

De acuerdo con Lussier y Achua (2002), un modelo de liderazgo es un comportamiento que se emula o aplica en una determinada situación. Según Koontz, Weihrich y Gómez (1997), el modelo de la Ruta-Meta de Robert House, sugiere que la principal función del líder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstáculos. En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, este modelo sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quizá se requiera un estilo más orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los seguidores se sienten confundidos, el líder debe decirles qué tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Este modelo del camino-meta tiene mucho sentido para el administrador profesional.

Lussier y Achua (2002), consideran que una teoría sobre el liderazgo es una explicación de algún aspecto relacionado con el líder y tiene un valor práctico puesto que se utiliza para entender, predecir y controla mejor el buen liderazgo. Según Silva (2002), la teoría de los sistemas proporciona un conjunto distinto de lentes perceptivos por medio de los cuales podemos analizar las organizaciones y evaluarlas. Cuando se emprende un gran cambio en la organización, es particularmente importante entender y aplicar la teoría de los sistemas. Un cambio en una parte del todo, con frecuencia, genera otro en diversas partes del sistema.

Conclusiones

Según González (2003), la dirección de los centros escolares es uno de los temas que preocupan hoy tanto a las diferentes administraciones educativas como a profesores y padres. En términos generales se puede decir que un rasgo común que caracteriza al discurso que se viene desarrollando en los últimos años es el abandono de una visión del director exclusivamente como gerente-administrador y la defensa del mismo como persona que habría de ser un líder educativo dentro de la organización (González, 2001).

Para González, son diversos los factores que contribuyen a este cambio en los discursos sobre la dirección, unos de índole político, cultural y económico y otros ligados a los cambios en las políticas educativas de estos últimos años. Ello está incidiendo notablemente en la conceptualización de la figura del director y de sus funciones y, por tanto, en cuestiones tales como la formación de directores y el papel de los mismos en el cambio y la mejora escolar. En la literatura sobre el cambio educativo se destaca la figura del director como una de las claves en el éxito de los procesos de cambio y mejora de los centros escolares. Para algunos autores la clave para lograr buenas escuelas en el presente siglo está en el liderazgo de los directores.

Según Fullan (2002), citado por González (2003), señala que la dirección y el liderazgo son procesos necesarios en las dinámicas de cambio y mejora, que ambos son difíciles de separar pues se solapan, y que el liderazgo es particularmente relevante, dado que siempre habrá de hacerse frente a problemas para los que no hay soluciones fáciles. Fullan afirma que no conoce ninguna escuela que progrese y que no tenga al frente a un director capacitado para dirigir la reforma y tras analizar una buena serie de estudios sobre la dirección en diversos países, concluye que “debiera quedar completamente claro que la mejora escolar es un fenómeno organizativo y, por tanto, el director, como responsable, es la clave para el éxito o el fracaso”.

Estoy de acuerdo con lo que presenta González (2003), hoy en día existe una gran preocupación por los centros escolares. En Puerto Rico, por ejemplo, lamentablemente hay muchas escuelas públicas que están en plan de mejoramientos y se les hace difícil salir. El director escolar tiene una gran responsabilidad en sus manos y tiene que actuar sabiamente para lograr el éxito escolar. Hoy día también hay otras fuerzas internas y externas que afectan nuestros centros escolares, como lo son: la política, la cultura, compromiso, etc. El autor del libro que se ha analizado, nos ha intentado dar un curso corto sobre liderazgo. Considero que los directores debieran seguirlo y ponerlo en práctica. Recordando que como plantea el autor del libro y otros autores que hemos comparado liderazgo envuelve influir sobre otras personas. Por lo tanto, el director tiene que regir su conducta de tal manera que le dé un buen ejemplo a sus seguidores.

Por último, estamos viviendo actualmente en un tiempo donde la globalización y la tecnología tienen gran peso en nuestros centros escolares. Debemos aprovechar lo positivo de estas fuerzas y utilizarlas para el éxito del liderazgo. Un buen líder debe ser capaz de utilizar todo lo que tenga a su alcance para lograr sacar a su organización hacia delante y mantenerla exitosa. Además, debemos recordar que a diferencia de otras organizaciones, nosotros los educadores estamos trabajando con seres humanos y eso hace la diferencia. Nuestro producto debe ser formar un ser humano capaz de desenvolverse efectivamente en nuestra sociedad y ser un agente de cambio positivo. Seres humanos que puedan pensar, analizar, reflexionar y tomar buenas decisiones.

Recomendaciones e Implicaciones

La primera recomendación que deben seguir los líderes educativos es instruirse en la lectura. Recomiendo este libro que se ha analizado como una fuente útil en el desarrollo del liderazgo. Como este libro, también existen muchas fuentes de referencia de personas con basta experiencia y nos pueden ayudar. Maxwell (2003), nos dice que al principio él buscó consejería y ayuda en líderes con experiencia. Así también nosotros los que estamos comenzando y los que ya han comenzado, debemos buscar recomendaciones. Un consejo “no mata a nadie”. El que diga que lo sabe todo se engaña a sí mismo. Nunca llegaremos a saberlo todo. En nuestros escenarios escolares y especialmente en estos tiempos en que vivimos hay una diversidad de situaciones que hacen de cada caso uno único. Es decir, lo que funciona en una situación, no necesariamente funcionará en otra. Por lo tanto, nos hace bien aprender de las experiencias de otros.

Mi segunda recomendación a los líderes educativos, es tener una “open mind” (mente abierta). Debemos ser personas abiertas a las diferentes formas de pensar de nuestros seguidores, abiertas a los diferentes escenarios educativos, abiertas a la diversidad, a los nuevos cambios, etc. Siempre debemos hacer, como bien dice la Biblia: “Examinadlo todo; retened lo bueno” (1 Tesalonicenses 5:21). Hay líderes que se encierran y no están dispuestos a experimentar nuevos cambios, examinarlos o darle a oportunidad a sus seguidores a que se desarrollen. Como expone el autor del libro analizado, un buen líder crea líderes. No podemos hacerlo todo y tampoco seremos eternos, por lo tanto, debemos dar espacio a nuevos líderes y nuevas ideas.

Mi última recomendación, es que el líder educativo no puede perder de perspectiva que está tratando con seres humanos. La gente tiene sentimientos y cada persona tiene sus virtudes y cualidades. Así como el cuerpo humano tiene diferentes partes, cada una de ellas tiene una función específica, sin embargo, todas constituyen el cuerpo humano. Necesitamos los pies para caminar, las manos para agarrar objetivos y crear objetivos, la mente para pensar, los ojos para ver, etc. De esta manera, también una institución educativa está formada por muchas personas, todas diferentes y cada una de ellas ejerce una función en particular. A pesar de la tecnología, la globalización y todos los cambios que enfrentamos hoy en día, nunca debemos perder el “calor humano”. Una computadora se puede dañar y remplazar rápidamente, sin embargo, un ser humano no tiene reemplazo.

Como parte final de mi trabajo, presentaré las implicaciones educativas que tiene ejercer un buen liderazgo. Un líder, como se ha dicho anteriormente, ejerce influencia sobre sus seguidores. Por lo tanto, debemos ser un buen ejemplo, conducirnos bien en todo momento, porque somos “el molde” para nuestros subordinados. ¿Qué implicaciones tiene en la educación? Todos hemos sido testigos del bajo aprovechamiento académico, de la deserción escolar, del pesimismo que arropa los seres humanos, de la mala administración de muchas instituciones, etc. Un buen líder debe ser capaz de crear, estimular y mantener escenarios educativos que hagan la diferencia. Debemos ser agentes de cambio en nuestra sociedad. Dar el primer paso y ayudar a nuestros seguidores, conducirlos efectivamente hacia el camino del éxito personal y laboral. Si nos lo proponemos, haremos la diferencia.

Referencias  

• Acosta-Ramos, J. A. (2000). Modelos, Enfoques y Estrategias de Supervisión. Puerto Rico: Publicaciones Yuquiyú.
• Hellriegel, D. & Slocum, J. (1998). Administración. México: Internacional Thomson Editores, S. A. de C. V.
• Covey, S. (1993). Liderazgo centrado en principios. España: Ediciones Paidós.
• Davis, K. & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw Hill.
• Fischman, D. (2003). El espejo del líder. Argentina: Aguilar.
• González, M. (2003). Organización y Gestión de Centros Escolares Dimensiones y Procesos. España: Pearson Prentice Hall.
• Koontz, H.; Weihrich, H. y Gómez, C. (1997). Administración Contemporánea II. México: McGraw Hill.
• Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación.
• Robbins, S. & De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de Administración. México: Prentice Hall.
• Lussier, R. & Achua, C. (2002). Liderazgo: Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades. México: Thomson.
• Maxwell, J. (2005). Líder de 360^o. EE.UU.: Thomas Nelson, Inc.
• Maxwell, J. (2003). Liderazgo 101: Lo que todo líder necesita saber. E.E.U.U.: Caribe-Betania Editores.
• Maxwell, J. (1996). Desarrolle el líder que está en usted. EE.UU.: Betania.
• Silva, R. (2002). Teorías de la administración. México: Thomson.
• Wagner, J. y Hollenbeck, J. (2004). Comportamiento Organizativo. Thomson: España.
• Análisis del libro On Becoming A Leader
• Lectura, reseña y análisis del Libro School Leadership That Works
• Análisis del libro Liderazgo eficaz. Cómo influir en los demás
• Análisis del libro The New Manager`s Handbook
• El análisis del contexto político – legal, económico, socio demográfico y tecnológico, (PEST), una necesidad para asegurar la viabilidad de una empresa

Temas relacionados:

Documento actualizado en septiembre 10 de 2008.

Análisis crítico del libro lo que todo líder necesita saber

Universidad Interamericana de Puerto Rico 

Recinto Metropolitano. Programa Doctoral En Educación
Análisis crítico del libro:

Maxwell, J. (2003). Liderazgo 101: Lo que todo líder necesita saber. E.E.U.U.: Caribe-Betania Editores.

Trabajo sometido como requisito parcial para la obtención del grado de Doctor en Educación.

Ivelisse Salas González 

Curso: EDUC 8530 Dr. Samuel Febres.

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Fuente: Gerencie.com  

Imagen: Leader 1  

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