Un paradigma deshumanizante  

Por Jorge Carrizo Moyano  

Bioliderazgo 

Algunas de las filosofías que inspiraron las prácticas occidentales de dirección de personas fueron, en su momento, expresiones honestas de la realidad imperante, aunque su versión original hoy nos provoque cierta repulsión.

Lo preocupante, sin embargo, es que el núcleo de esas teorías continúa vigente en nuestras organizaciones de modo sutil e insensible, a la manera de un virus que muta continuamente para engañar a nuestro sistema inmunológico.

Comenzaré con algunas citas capaces de condimentar este análisis.

“En casi todos los oficios mecánicos, la ciencia que subyace al acto de cada trabajador es tan grande y de tanta importancia que el trabajador más idóneo para hacer el trabajo es incapaz (ya sea por falta de educación o por insuficiente capacidad mental) de entender esta ciencia.”

“El trabajo de cada operario es completamente planificado por la gerencia al menos un día antes, y cada hombre recibe, en la mayoría de los casos, completas instrucciones escritas que describen en detalle la tarea que debe realizar, así como los medios a ser utilizados para hacer el trabajo.”

”Todos aquéllos que, luego de adecuado entrenamiento, no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a mayor velocidad, deben ser despedidos por la gerencia.”

Estos párrafos forman parte de la obra Principios de Administración Científica, publicada en 1911 por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor, que reproduce casi literalmente pensamientos expuestos a comienzos del siglo XIX por el escocés Robert Owen y por el inglés Charles Babbage.

Por su parte, en 1916, el ingeniero francés Henri Fayol hacía conocer su trabajo Administración industrial y general, que inició la corriente conocida como teoría clásica de la administración. La base filosófica de los catorce principios enunciados por Fayol puede ser rastreada por cualquier lector atento en El arte de la guerra, libro publicado por el general chino Sun Tzu hace dos mil quinientos años.

El paradigma científico-clásico fue redondeado con el aporte de Max Weber, economista alemán fallecido en 1920, cuya influyente obra “Economía y sociedad” fue publicada en forma póstuma. En ella desarrolla el concepto de burocracia como el único medio apto para optimizar la eficiencia, un sistema de tipo “legal más que humano: un sistema en el cual la regla cubre todas las contingencias y en el que se asegura la obediencia mediante la elección de los supervisores técnicamente expertos, quienes administran la ley con precisión y con fría imparcialidad”.

Enfoque de los Recursos Humanos

Me eximo de comentarios. A nadie puede sorprender que estas ideas inspiraran la popular expresión “recursos humanos”, con la cual solemos referirnos a las personas que se desempeñan en una organización. Lo que sí es sorprendente es que su esencia continúe impregnando tantos conceptos en esta materia. Se habla de “mandos medios”, de “subordinados” y de “órdenes”.

Se mantienen criterios disciplinarios basados en “premios y castigos”. Continúan existiendo departamentos de “Organización y Métodos”, cuya misión consiste en redactar las instrucciones que deberán seguir quienes están llamados a obedecer. Porque, en el fondo, muy poco ha cambiado en este sentido y los ejemplos en contrario son apenas la excepción que confirma la regla.

Entretanto, tímidos esfuerzos se realizaron para disimular esta situación, al impulso del explosivo desarrollo que experimentó la psicología cognitiva a partir de la década de 1950, como reacción al conductismo que campeó durante la primera mitad del siglo.

Probablemente, la más influyente en este sentido fue la llamada Teoría Y del psicólogo norteamericano Douglas McGregor, que postulaba que las personas gustan de hacer las cosas bien y que, adecuadamente motivadas, demuestran iniciativa, responsabilidad y compromiso, en contraposición al taylorismo, al cual McGregor llamó Teoría X.

Las raíces de este pensamiento se remontan a la década de 1930, sobre la base de los estudios Hawthorne que condujo el psicólogo norteamericano Elton Mayo entre 1924 y 1932, pero adquirieron fuerza luego de publicados los trabajos de Abraham Maslow y Frederick Herzberg sobre motivación humana a mitad del siglo. Finalmente, fueron condensadas en 1960 por McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” (“The human side of enterprise”), que constituye uno de los trabajos más respetados del siglo en materia de management.

Incidieron, asimismo, conceptos provenientes de otras disciplinas, como la teoría de juegos del matemático John von Neumann, que intentó explicar la conducta humana a partir de la interacción de variables que supuestamente pueden predecirla. Y en las ciencias sociales se presentó el enfoque de las decisiones, del economista norteamericano Herbert Simon, como un modelo para el proceso de toma de decisiones basado en lo que llamó racionalidad limitada del ser humano.

Persistencia de los paradigmas clásicos 

Sin embargo, la realidad se ha encargado de desbaratar cualquier intento de controlar o predecir de una manera sistemática la conducta de las personas en las organizaciones.

Algunos descubrimientos de las neurociencias realizados un siglo atrás, están siendo rescatados y desempolvados en un intento por comprender el fracaso y reevaluar la situación, mientras los resultados de las últimas investigaciones en ese campo rayan con la más delirante ficción o con la metafísica. Todo nos alerta sobre el profundo error que cometemos al gestionar a los humanos como si fueran recursos.

Nuestro tiempo es testigo de un hecho inédito desde que la ciencia se independizó de la religión: nuestra civilización se acerca al borde del abismo, allí donde las explicaciones racionales dejan de ser viables. Las concepciones deterministas de la física clásica cedieron paso a las teorías probabilísticas de la mecánica cuántica para poner en duda todo lo que ya creíamos feliz y definitivamente probado.

Los instrumentos han llegado al límite de su capacidad de registro, solo para revelar inmensas interrogantes en lo infinitamente pequeño y en lo inconmensurablemente grande.

Mientras tanto, algo dentro de nosotros nos alerta sobre la necesidad de introducir cambios radicales y urgentes en nuestra manera de percibirnos a nosotros mismos como individuos y como integrantes de equipos de trabajo.

Ya hemos hecho demasiados remiendos al paradigma humano en las organizaciones para adaptarlo a seres que han crecido, y los resultados son cada vez menos satisfactorios. Es necesario sustituir de inmediato este paradigma por otro más útil y el Bioliderazgo es una propuesta concreta en este sentido.

Acerca del autor:

Esc. Jorge Carrizo Moyano, Consultor Especialista en Gestión de la Calidad

Algunos derechos están reservados

Bioliderazgo por Jorge R. Carrizo Moyano se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.

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Fuente: Bioliderazgo  

Imagen: Management  

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Por Virginio Gallardo

Supervivencia Directiva  

Probablemente te habrán enseñado que la racionalidad y los números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones. Esta no es una mentira más sobre el funcionamiento de las organizaciones: es la mentira más peligrosa.

La gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito empresarial. Gestionar el cambio, provocar y acelerar la innovación, la única forma posible de supervivencia empresarial, es básicamente un proceso de gestión de emociones.

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Recordando lo básico: el cambio es un acelerador de emociones 

Los seres humanos, aunque nos empeñemos en ocultarlo una y otra vez, somos animales, seres básicamente emocionales, que se guían por razones tan poco empresariales como trascendencia, el amor o reconocimiento que perciben, miedo, ilusión y… otras emociones que hemos desterrado inexplicable y erróneamente del lenguaje empresarial.

Por alguna extraña razón nos gusta pensar que las personas cuando entran por la puerta de la organización se dejaron en sus casas su cerebro reptiliano o el cerebro medio… y sus respectivas conexiones. No es así, no es posible.

La formación de la cultura empresarial, los hábitos, los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. El “cambio” supone cambiar hábitos, es decir, personas (si además de procesos, papeles, máquinas, sistemas,...). El cambio personal es enormemente difícil pues las personas hemos asociado emociones a estos comportamientos, valores,… y hábitos.

La famosa innovación, el nuevo elixir del éxito empresarial, provoca cambio en personas. El cambio provoca entre otras cosa miedo, desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad, depresión, rabia, negativismo, tristeza,... que afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos.

Esta es la cara oculta del cambio. La que provoca que la mayoría de los procesos de cambio empresariales fracasen, que fracasen directivos, que sus empresas sean menos competitivas, que se destruya empleo y riqueza. Esta es la “no oficial” pero brutal tragedia de nuestras organizaciones.

Quien sepa manejar las emociones organizativas, las emociones de las personas de la organización, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, de las que ya solo sabemos que campa a sus anchas una “bestia” que provoca el omnipresente cambio.

El líder es un especialista en crear emociones

El líder para implantar la innovación debe saber manejar herramientas que gestionen emociones. Y lo debe hacer con mucha maestría ya que no olvidemos las organizaciones proyectan sobre los líderes del cambio todas las emociones negativas y esta es una, sino la mayor, causa de mortalidad directiva. No es un juego apto para todos. En cualquier caso  ¿Que emociones debe gestionar?

1. Debe crear miedo y dolor:

Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo tan enormes que se prefiera este a la “bestia” del cambio: lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o la pérdida de privilegios. Olvidar esta aparente poco estimulante y denostada clave es probablemente la razón que ha hecho caer a más directivos, muchas veces solo honestos propulsores de cambio.

2. Debe crear visión, ilusión:

Destruir el pasado, para construir. Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza, en base a una capacidad de hacer visualizar un entorno diferente en el que quieran estar y con el que haya compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los demás ilusiones que los hagan saber por que deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles. Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones. Hay una falsa visión demasiado economicista del hombre,… Las personas somos seres básicamente espirituales (se que esto a veces genera risas e incredulidad cuando miramos a nuestro alrededor, pero es absolutamente cierto).

3. Debe crear certidumbre: 

Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo y en muchas organizaciones tayloristas donde la prueba es casi inevitablemente contable esto casi es una proeza de la imaginación sólo apta para prohombres y expertos en manejar la realidad.

4. Debe crear el reconocimiento:

La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales, se necesitará que muchas personas tengan que “adaptarse” a situaciones aparentemente no deseadas,… El reconocimiento, a veces es recompensa pues es uno de los lenguajes del reconocimiento, pero sobretodo es aprecio, la forma de estima o “amor” en el mundo profesional (si se que es una palabra cursi en los negocios) la gran fuerza que lo mueve todo.

5. Debe crear una ideología:

Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redefinir qué es el “orgullo”, la “envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” organizativa y diríase que saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana. Es algo más simple basta con manejar con destreza herramientas aparentemente más sencillas como la formación, la comunicación, la selección de personas, la promoción, la desvinculación, la gestión del desempeño, las DPO y otros muchos sistemas con los que pueden conseguir cambios demoledores. Se trata de conseguir organizaciones con nuevos valores, nuevos sentidos de pertenencia de clan, misiones que den sentido y trascendencia.

Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo: las emociones organizativas son las que movilizan las organizaciones. Por ello la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones.

julio 3, 2011 — vgallardo

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: Supervivencia Directiva  

Imagen: Emotional leadership   

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Universia Knowledge at Wharton 

Wharton.Universia  

A medida que los escándalos erosionan la confianza en los altos ejecutivos corporativos y una inactiva economía mundial hace caer los ingresos y los beneficios, está claro que el mundo de los negocios se enfrenta a grandes retos y a un nuevo entorno. En estos tiempos es fundamental un nuevo enfoque respecto al liderazgo, opina Stewart D. Friedman , profesor de gestión en Wharton que recientemente ha vuelto de su estancia de dos años como director del Leadership Development Center (Centro de desarrollo del liderazgo) de la empresa Ford.  

Este enfoque, que él denomina “liderazgo total”, debe tener como objetivo crear de una manera más rápida y ágil medios para lograr mejores resultados empresariales.  Eso sólo puede ocurrir –afirma- si los líderes empresariales son auténticos, tienen integridad y son creativos en su trabajo, en su vida familiar y en sus relaciones con la comunidad.

Otra versión del artículo de Friedman se publicará próximamente en el Financial Times.

Es una nueva era para el liderazgo en los negocios. Las nuevas tensiones económicas, sociales y culturales demandan que a todos los niveles de la organización los líderes empresariales encuentren otra manera de aunar su visión sobre el liderazgo, su escala de valores y sus decisiones cotidianas con el fin de lograr determinados resultados tanto en el trabajo, como en el hogar, la comunidad y también para ellos mismos.

El artículo trata sobre el desarrollo del “liderazgo total”, un enfoque diseñado para superar los actuales retos. Respecto a concentrar toda la atención en los conceptos y herramientas necesarios para mejorar los resultados, este enfoque es parecido a los modelos tradicionales de liderazgo para los negocios. Difiere no obstante en el grado de importancia que se le concede a la propia persona y en la generación de sinergias a través de todos los ámbitos de la vida -tradicionalmente visto como algo conflictivo y que puede lograrse cambiando de mentalidad y desarrollando nuevas habilidades- para conseguir los resultados que interesan.

Para lograr tener éxito en el nuevo entorno empresarial es necesario que el liderazgo y la vida sean piezas de un mismo puzzle. El enfoque de liderazgo total es una guía sobre cómo integrar el trabajo, la vida familiar, la comunidad y a uno mismo tanto para aumentar los resultados empresariales como para enriquecer tu propia vida. La poderosa combinación de una mayor autenticidad (ser auténtico), integridad (ser íntegro), y creatividad (ser innovador) hará que se consigan los objetivos tanto en el trabajo como en los demás aspectos de la vida.

Haciendo frente a los retos de un nuevo entorno empresarial 

Consideremos estas tendencias:

• A pesar de la actual recesión, la evolución del mercado laboral y las tensiones competitivas continúan apuntando a lo importante que es ganar la guerra del talento. Las empresas que sean las mejores en la capitalización de sus recursos humanos adquirirán ventajas competitivas.
• Los valores de los trabajadores han cambiado. Los que se acaban de incorporar y los profesionales del ámbito de la empresa con experiencia están buscando oportunidades para tener una vida completa y también un trabajo relevante. Hay una menor disposición a sacrificar lo primero por lo segundo.
• Ahora las organizaciones son menos jerárquicas. Tramos de control más amplios significan que los empleados toman más decisiones. El liderazgo empresarial ya no se limita únicamente a los altos ejecutivos; tiene lugar en todos los niveles.
• Nuevas formas de organización como las alianzas y asociaciones –algunas superando las fronteras regionales y nacionales- obligan a los líderes a tratar con relaciones ambiguas e intereses divergentes de los distintos grupos interesados.
• La credibilidad de los líderes corporativos está baja escrutinio a la luz de los últimos escándalos empresariales, con los que se inició una llamada a la integridad y a la responsabilidad con la sociedad.
• Los padres trabajadores necesitan nuevas fuentes y apoyos para poder cuidar bien de sus hijos. Aquellos pertenecientes a la generación del baby boom que se acercan a su jubilación necesitan nuevas formas de asistencia para cuidar de sus padres y de ellos mismos.
• En el mundo surgido tras el 11-S existe un renovado interés en hacer contribuciones significativas a la sociedad, en salvar al mundo y hacer que cada día sea importante.

Luego también tenemos Internet. En estos tiempos extraordinarios no hay un sólo día en que no oigamos o leamos sobre un nuevo descubrimiento, invento o iniciativa empresarial que afectarán a nuestras vidas. Los nuevos medios de comunicación están virtualmente transformando cada aspecto de las acciones humanas, necesitándose nuevas habilidades para desenvolverse en un entorno de 24 horas al día y 7 días a la semana en el que uno puede trabajar a cualquier hora y en cualquier lugar.

La nuestra es la primera generación para la cual el cuándo, dónde y cómo trabajar no están determinados por las fuerzas de la naturaleza. Nuestras elecciones son personales e intentamos encontrar los mejores medios para determinar cuándo, dónde y cómo satisfacer las demandas de los grupos interesados en todos los ámbitos de nuestra vida.

Capitalizar la oportunidad de una mayor flexibilidad y control sobre el tiempo y el espacio significa aprender a gestionar las barreras entre los diferentes ámbitos de nuestras vidas, tener cierta estabilidad psicológica y simultáneamente desarrollar la confianza y el apoyo necesarios para hacer cosas importantes.

Las barreras entre los diferentes aspectos de la vida se están haciendo más permeables y flexibles, ya que por ejemplo hay personas que trabajan a distancia e interactúan desde sus casas con colegas y clientes en tiempo real y de manera sincronizada a través de los mensajes instantáneos o el correo electrónico. Además, disponen de nuevas herramientas para aprender continuamente a través de cursos electrónicos y seminarios virtuales interactivos. El liderazgo debe tener todo esto en cuenta y evaluar en base a los resultados obtenidos y no al “tiempo presencial”.

Un nuevo tipo de liderazgo 

¿Qué tipo de liderazgo se necesita para hacer frente a este arsenal descontrolado de retos sin precedentes? Los líderes a todos los niveles ahora tienen que gestionar recursos (por ejemplo, capital financiero, humanos y social; tecnología y nuevos modelos empresariales) para conseguir sinergias a través de los diferentes campos de actuación de los grupos interesados.

La disciplina del liderazgo total genera medios más rápidos y ágiles para conseguir mejores resultados empresariales en la economía global del “cuando sea y donde sea”. Asimismo le resta importancia al tiempo presencial y se concentra más bien en cómo iniciar las innovaciones tanto dentro como entre los diferentes ámbitos de la vida para lograr mejores resultados en todos y cada uno de ellos.

Entre los resultados empresariales tenemos el aumento de la motivación y del compromiso, una mayor eficiencia en los procesos productivos, una reducción de la duración de los ciclos, menores costes y un mayor impacto del consumidor tanto a través de la cadena de valor como de un mayor compromiso en la vida familiar y comunitaria. Si los empleados tienen un mayor control sobre aspectos particulares de sus vidas, habrá una mayor capacidad para atraer y retener a los mejores talentos.

Logrando el equilibrio entre los valores y los hechos se consiguen acciones con mayor componente ético, de mayor fuerza y con una relación más estrecha con la comunidad, y asimismo se reduce la tensión y el estrés asociado a una mala relación entre el trabajo y otros aspectos de la vida.

Estas son las buenas noticias, las oportunidades. Como pioneros en una nueva medida empresarial tenemos en nuestras manos la tarea de transformar lo que significa el trabajo en nuestras vidas y en nuestro mundo. Todo se reduce a ser auténtico, íntegro y creativo, promoviendo así que los que te rodean hagan lo mismo.

La autenticidad -ser auténtico-, surge cuando los líderes se comportan en consonancia con su escala de valores. Los líderes deben definir y estructurar un futuro que incluya los diversos valores y estilos de vida de todos los empleados. Sus acciones diarias deben estar en concordancia no sólo con los valores personales sino también con los principales valores de la empresa. Deben delegar para conseguir confianza, construida sobre fortalezas, e incrementar el compromiso con los objetivos comunes a través de un diálogo auténtico con los principales grupos interesados -las personas que más les importan-, en todos los aspectos de la vida.

La integridad -ser íntegro-, surge cuando los diferentes aspectos de la vida encajan de forma coherente y consistente. ¿Cómo consiguen esto los líderes? Deben ser responsables de captar las sinergias a través de todos los aspectos de su vida: en el trabajo, en el hogar, en la comunidad y en ellos mismos tanto en su salud, crecimiento espiritual y ocio. Deben conseguir el equilibrio entre los intereses de los diferentes grupos para conseguir objetivos comunes, así como fijar, mantener y respetar los límites que les permiten crear valor en el trabajo y en otros aspectos de sus vidas. Y deben invertir en capital social para cultivar las redes y asociaciones que proporcionen el apoyo necesario para conseguir los resultados que realmente importan.

La creatividad -ser innovador- surge cuando los líderes cuestionan los supuestos tradicionales y experimentan continuamente cómo se hacen las cosas, promoviendo activamente e incluso iniciando el cambio. Necesitan replantearse cómo finalmente el trabajo queda hecho, pero utilizando un enfoque en el que se primen los resultados y haya flexibilidad a la hora de elegir cómo, cuándo y dónde se va a hacer esa tarea. Deben experimentar con nuevos métodos de trabajo y nuevas herramientas de comunicación para lograr más fácilmente los resultados esperados. Deben confiar menos en los métodos de trabajo tradicionales, así como del tiempo presencial y de la asignación de recursos, y al mismo tiempo utilizarlos de una manera más inteligente para construir un clima de confianza cuando sea necesario y también aprovecharse de la flexibilidad y el control que proporcionan los medios de comunicación virtual.

Tomemos el caso de Jack Smith, un ejecutivo de tecnologías de la información en una gran empresa de fabricación. Como resultado de la inversión de su tiempo y energía en el programa de liderazgo total, inició una serie de innovaciones en su trabajo y en su vida personal que hicieron mejorar su habilidad para hacer bien las cosas importantes. Ahora trabaja de manera más inteligente y flexible, desarrolla la tecnología más eficientemente y está continuamente experimentando mejores modos de encontrar el equilibrio entre sus acciones cotidianas y su escala de valores así como los valores de la empresa, e insiste en que sus empleados hagan lo mismo. Los resultados han sido significativos, ya que los principales grupos de su trabajo, hogar y comunidad han mostrado gran satisfacción con sus resultados.

Recientemente Smith ha manifestado, casi dos años después de completar el programa, cuál ha sido el impacto más duradero: ahora piensa y opina de manera diferente respecto a cómo su trabajo se adecua a la clase de líder que quiere ser en todos los aspectos de su vida. Experimenta una mayor sensación de autenticidad e integridad. No sólo le ha cambiado la manera de pensar sino que también tiene una mayor confianza en sus habilidades como líder para dirigir cambios para obtener mejores resultados para su organización, para la gente relevante de su vida y para él mismo. El resto de este artículo describe cómo las empresas pueden hacer que esto ocurra.

Desarrollando el liderazgo total 

El liderazgo total comprende la totalidad de tu vida: tu vida en el trabajo, tu vida en el hogar, tu vida en la comunidad y tu desarrollo personal. Este enfoque reconoce que las expectativas de la gente que está relacionada contigo en cada uno de estos ámbitos puede afectar, y de hecho afecta, los resultados de los demás ámbitos. Las necesidades de los múltiples ámbitos normalmente son vistas como antagónicas y contrarias. Sin embargo, existe la posibilidad de que haya beneficios comunes entre los diferentes ámbitos, los cuales podrían ser explotados si se tiene claro qué es lo importante, si se reconoce y apoya a la persona y si continuamente se están experimentando nuevos métodos. El liderazgo total se basa en influir sobre esas sinergias adoptando un enfoque sistemático que cree armonía entre diferentes aspectos de la vida y mejore los resultados en cada uno de ellos para así ser un mejor líder en todos los ámbitos de la vida.

El enfoque del liderazgo total tiene como objetivo mejorar los resultados y generar autenticidad, integridad y creatividad. Ahora se sabe que uno de los medios básicos a través de los cuales se desarrolla la capacidad de liderazgo es tener que enfrentarse a retos. Los participantes en el programa de liderazgo total diseñan e implementan innovaciones sobre cómo, cuando y dónde se hacen las cosas ayudados por las valoraciones y el apoyo prestado por tutores personales a través de la Red. Aprenden a pensar de nuevas y creativas formas adoptando una mentalidad experimental, y adquieren nuevas habilidades para mejorar de una manera notable sus resultados en el trabajo, en el hogar, en la comunidad y también para sí mismos.

Aprendizaje mediante la práctica: Juicio, análisis y acción 

Desarrollar el liderazgo total no es tan sólo un ejercicio académico. Incluye aprender de la experiencia a través de la valoración, el análisis y la acción. El programa puede ser llevado a cabo por cualquier tipo de organización y adaptado para cumplir determinados requisitos financieros.

Normalmente dura unos cuatro meses, durante los cuales en primer lugar los participantes aprenden los principios claves. Pueden realizar autoevaluaciones y analizarlas. Trabajan con compañeros y formadores en una comunidad de prácticas -tanto presencial como virtualmente- donde se construye el apoyo y se mejora tanto el nivel de compromiso como de responsabilidad. Inician conversaciones con los principales grupos interesados pertenecientes a todos los ámbitos de la vida, llevan a cabo experimentos diseñados para mejorar los resultados en todos los aspectos de la vida, reúnen datos, reflejan las lecciones aprendidas sobre el liderazgo y finalmente enseñan esas lecciones a otros.

Se necesita tiempo para las sesiones de formación y entrenamiento -lo ideal serían tres sesiones de tres días de duración cada seis semanas- pero el verdadero esfuerzo tiene lugar en la vida diaria, no durante las sesiones.

Al inicio del proceso los participantes empiezan a familiarizarse con tres principios básicos y cómo conseguir los objetivos:

• Tener claro qué es importante;  autenticidad, ser auténtico.
• Reconocer y apoyar la totalidad de la persona; integridad, ser íntegro.
• Experimentar continuamente cómo se hacen las cosas; creatividad, ser innovador.

Los participantes acaban comprendiendo estos principios analizando los casos reales de anteriores participantes, tanto profesionales de los negocios como estudiantes de empresariales. En estos casos se les ofrece una serie de valoraciones diseñadas para incrementar la propia conciencia, se intenta que comprendan las expectativas de los principales grupos de interesados pertenecientes a los cuatro aspectos de nuestra vida y cómo interactuar con estos grupos; se les prepara para ser innovadores sobre el cómo, cuándo, y dónde se hacen las cosas. Los objetivos de estos experimentos son incrementar los resultados de la empresa, enriquecer sus vidas, pensar de una nueva manera sobre qué significa el trabajo en sus vidas y aprender nuevas habilidades para hacer frente a los retos inherentes al liderazgo.

El enfoque del liderazgo total trata sobre mejorar los resultados. Este enfoque no es una filosofía sobre cómo encontrar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Es más, no está basado en una mentalidad de suma cero en la que hay que escoger entre dos opciones y conseguir éxito en un aspecto de la vida implique fracasar en otro. Y no sólo es válido para la población trabajadora. El liderazgo total se basa en lograr beneficios mutuos. Si los participantes no mejoran los resultados de la empresa como consecuencia de sus esfuerzos creativos para mejorar su capacidad de liderazgo total, entonces el programa habrá fallado.

Sentando las bases para las acciones innovadoras: valoración y análisis 

Las valoraciones iniciales contribuyen a tener claro qué es importante. Los participantes escriben sobre el tipo de líder en el que quieren convertirse y sobre las contribuciones que quieren hacer a los cuatro grandes ámbitos de su vida: el trabajo, el hogar, la comunidad y ellos mismos. Así, evalúan la importancia relativa de cada área, la cantidad de tiempo y energía dedicada a cada una de ellas y el actual nivel de satisfacción con los resultados en cada una. Finalmente dibujan un mapa de ámbitos, una representación gráfica sobre qué valores y acciones de los cuatro ámbitos son compatibles, representados por cuatro círculos -dibujados por los participantes-, que se sobreponen en la medida en que los diferentes ámbitos son compatibles entre sí.

A partir de esta primera valoración, los análisis y los debates con los formadores, los participantes adquieren nuevos puntos de vista como los siguientes:

• Los buenos líderes entienden muy bien sus propios valores y las prioridades del liderazgo y los adaptan continuamente a medida que maduran o las condiciones cambian.
• Tener claro qué es importante ayuda a los líderes a identificar donde se encuentran los mayores vacíos en sus vidas y las vidas de la gente que más les importa.
• Dar prioridad a lo que es importante permite a los líderes crear planes de acción para estrechar las diferencias existentes entre los resultados deseados y los logrados en el trabajo, en el hogar, la comunidad y en ellos mismos.
• Hay una diferencia entre la presencia física y psicológica; esto es, uno puede estar físicamente presente pero mentalmente en otro sitio.
• Los líderes que tienen claro como gestionar la permeabilidad entre los limites en y entre los diferentes ámbitos de la vida están más satisfechos y son más efectivos que aquellos que no.
• Comprender los objetivos específicos para mejorar los resultados en cada ámbito de la vida, y cómo las acciones de un ámbito afectan a otros, es crucial para conseguir mayor autenticidad e integridad.

El siguiente grupo de valoraciones se centra en los principales grupos interesados: la gente que es más importante en el trabajo, en el hogar y en la comunidad. La cuarta pieza del rompecabezas es uno mismo. Estas valoraciones ayudan a los participantes a comprender la importancia del reconocimiento y apoyo a la totalidad de la persona. Los participantes identifican las expectativas de los grupos de interesados de cada uno de los ámbitos de la vida: las expectativas respecto a los resultados que tus grupos de interesados tienen en ti y en contrapartida, lo que tú esperas y necesitas de ellos. El gráfico con los diferentes grupos de interesados muestra hasta qué punto las expectativas en los cuatro ámbitos se cumplen en la actualidad y para cada grupo de interesados y cada ámbito muestra donde se producen las diferencias entre los resultados deseados y reales.

A partir de esta serie de valoraciones y análisis, además de sesiones formativas, los participantes adquieren nuevos puntos de vista como los siguientes:

• Gracias al reconocimiento y apoyo de la totalidad de la persona los líderes pueden influir sobre los activos y los recursos de un ámbito de la vida para conseguir resultados en otros ámbitos.
• Los líderes totales respetan los límites entre los diferentes aspectos de la vida y se dan cuenta del potencial de fijar y mantener estos límites para lograr mejores resultados.
• Es necesario conversar con los grupos de interesados para clarificar y negociar los resultados esperados, así como para diseñar nuevos modos para conseguirlos.
• Es posible lograr los objetivos en determinado aspecto de tu vida generando valor en otros ámbitos (por ejemplo, ser mejor padre me hace ser mejor jefe; las inversiones en la comunidad podrían generar mayores contribuciones para el negocio; un estilo de vida más sano podría hacer que aumentase el rendimiento en el trabajo).

La mayoría de los profesionales del mundo de los negocios se encuentran atrapados por las demandas impuestas por toda la cantidad de información que les llega las 24 horas del día. La siguiente valoración ayuda a los participantes a ver cómo pueden navegar en el mundo virtual de una manera más inteligente utilizando los nuevos medios de comunicación (herramientas electrónicas como el correo electrónico habitual y por voz -o voice mail-, los mensajes instantáneos y otros medios de comunicación virtual) para conseguir mejores resultados en todos los ámbitos de la vida. Se evalúan los patrones de interacción para mostrar a los participantes como las diferentes formas de comunicación (cara a cara; sincronización virtual - mismo tiempo pero diferente lugar-, a través del teléfono, la videoconferencia, los mensajes instantáneos; o asincronía virtual -diferente lugar y tiempo-, con el voice mail y el correo electrónico) pueden ser utilizadas de una manera creativa para cumplir las expectativas de los grupos interesados. Los puntos de vista que surgen después de estas valoraciones son entre otros:

• El uso creativo de los nuevos medios de comunicación posibilita la flexibilidad y el control sobre dónde, cuándo y cómo se hacen las cosas, y esto puede conducir a mejores resultados y mayor conexión con los grupos de interesados en todos los ámbitos.
• Es posible aprender a evitar como ser aplastado por la riada de información que se recibe en el mundo virtual. Utilizadas de una manera inteligente, rápida y habilidosa, las herramientas electrónicas pueden ayudar a conseguir buenos resultados y no necesitan obtener una respuesta inmediata.
• Los líderes inteligentes tienen un conocimiento laboral de las ventajas y desventajas de los diferentes modos de comunicación y de cómo utilizar el medio adecuado. Por ejemplo, hay ocasiones en las que la comunicación cara a cara puede ser reemplazada por la virtual -cuando ya hay confianza- y otras veces en las que el cara a cara es irremplazable -cuando el contenido emocional sea alto.
• Se necesita práctica y disciplina para aprender cómo seguir centrado mientras te mueves rápida y diplomáticamente de un ámbito a otro; esto es, desarrollar la habilidad de la “inmutabilidad” para modificar los puntos de vista de un grupo de interesados de una manera inteligente y rápida.

Las últimas valoraciones se centran en los aspectos de la propia persona en los que muchos participantes quieren mejorar: teniendo más equilibrio espiritual, consiguiendo salud física y emocional y el uso de la relajación y del ocio para mejorar los resultados de la empresa y enriquecer sus vidas. Esto incluye un análisis sobre cómo la salud emocional, espiritual y física afecta a nuestro sentido de la autenticidad, integridad y a nuestra capacidad para conseguir los objetivos del liderazgo en el trabajo, el hogar y la comunidad. El diagnóstico sobre la actividad nutritiva y física describe los beneficios de una buena dieta; las aportaciones calóricas adecuadas o la tensión cardiovascular y el ritmo cardiaco. También se menciona cómo crear y mantener un estilo de vida saludable.

Comienza la acción para mejorar los resultados de la empresa y enriquecer nuestras vidas. En este punto a los participantes se les ha guiado a través de la interpretación de sus propias valoraciones para identificar cómo pueden diseñar experimentos para llevar a cabo acciones que mejoren los resultados en más de un ámbito; esto permite una mayor flexibilidad y control sobre dónde, cuándo y cómo se hace el trabajo, lo cual a su vez incrementa la sensación de autenticidad e integridad en sus vidas. A continuación diseñan innovaciones para movilizar los recursos con el objeto de generar cambios, poniendo en práctica el tercer principio: experimentando continuamente cómo se hacen las cosas. Los participantes están ahora preparados para explorar sistemáticamente una serie de soluciones potenciales para mejorar las relaciones con los principales grupos de interesados y hacer posible que se satisfagan las previsiones del ámbito del trabajo, el hogar, la comunidad y de uno mismo.

Esta fase se basa en la acción. En conversaciones con los formadores se tratan los retos de la implementación. Después de la extensiva preparación el primer paso es tener entrevistas con los principales grupos de interesados para aclarar y negociar cuáles son las expectativas. Posteriormente y a través de una formación práctica, benchmarking (evaluación de indicadores de competitividad), lecturas, clases y las experiencias de antiguos participantes y líderes empresariales, los participantes aprenden nuevos conceptos y herramientas para realizar -de manera decidida y ética-, cambios conducentes a lograr los resultados esperados. Algunos de los siguientes temas son objetivos durante la fase de formación y acción:

• Experimentar requiere un pensamiento innovador sobre cómo lograr los objetivos en el trabajo, el hogar, la comunidad y para uno mismo.
• Los pequeños experimentos (pilotos o innovadores) son útiles para iniciar una nueva manera de pensar cómo se pueden conseguir los objetivos y para ganar legitimidad en iniciativas más ambiciosas.
• Es necesario incrementar el capital social -redes de apoyo- para lograr sinergias entre los diferentes ámbitos.
• Para hacer que las expectativas de los grupos de interesados coincidan, tanto en como entre los diferentes ámbitos de la vida de los líderes, éstos deben ser políticamente astutos negociadores.
• El liderazgo conlleva mejorar la capacidad de las personas a tu alrededor para que consigan sus objetivos con una mayor autenticidad, integridad y creatividad en sus vidas.

Los participantes dan y reciben formación sobre cómo diseñar experimentos útiles y definir planes de acción para dar inicio a las innovaciones. Una parte importante de esta fase es asegurar que se establece un ritmo adecuado durante el proceso de entrenamiento y no sólo en el trabajo (como mejores relaciones con los miembros de la familia, mayores contribuciones a la comunidad y a la sociedad y una mejor salud) para incorporar la información a los experimentos. Gracias a este feedback se actualiza y maximiza el potencial de aprendizaje de las lecciones sobre liderazgo.

Los experimentos son oportunidades para probar nuevos enfoques, para obtener pequeñas victorias en el camino hacia el tipo de líder que se quiere llegar a ser. En este proceso de desarrollo del liderazgo siempre se espera mejorar los resultados en todos los ámbitos, y el único fallo que se puede cometer es no aprender.

Por último, los participantes desarrollan un gran aprecio por el papel que desempeñan los líderes como agentes de las transformaciones culturales. Así, utilizan las lecciones aprendidas a partir de sus experimentos para enseñar y desarrollar otros en sus organizaciones y con los grupos de interesados en otros ámbitos de sus vidas. Cuentan historias para expresar la esencia de su paso por el proceso de liderazgo y al difundirlas se convierten en parte del movimiento base de sus organizaciones, diseminando los conocimientos útiles sobre cómo mejorar los resultados con autenticidad, integridad y creatividad.

Resultados 

El enfoque de liderazgo total funciona porque las ideas innovadoras para mejorar los resultados proceden y son implementadas por gente que quiere conseguir una mayor autenticidad, integridad y creatividad en sus vidas. No se trata de ejecutar el más novedoso programa corporativo top-down (de arriba abajo) para reducir costes, mejorar la productividad y aumentar la calidad de vida. A los participantes se les brinda la oportunidad de desarrollar una nueva manera de pensar sobre el liderazgo y nuevas herramientas para movilizar los recursos con el fin de lograr objetivos con valor. Son responsables de su diseño e implementación. El resultado es un alto nivel de compromiso y seguimiento ya que los participantes están involucrados de lleno en la adopción de cambios para lograr los objetivos que consideran importantes para ellos y para las personas relevantes de su vida.

En un programa de liderazgo total de una empresa -el cual comprendía 35 managers potenciales procedentes de diferentes países-, se obtuvieron los siguientes resultados financieros, que fueron verificados por los responsables financieros de las empresas en que estaban empleados los participantes:

- Reducción de costes:                  1,5 millones de dólares

- Ahorro en costes:                       4,3 millones de dólares

- Nuevos ingresos:                        0,7 millones de dólares

- Mejoras en productividad:            0,5 millones de dólares

Además del rendimiento obtenido por sus inversiones, en el desarrollo de su capacidad de liderazgo total los participantes afirmaron haber mejorado sus relaciones con los empleados y los clientes. También describieron “con manifiesta emoción” los cambios reales que se habían producido con los grupos de interesados en sus hogares y en la comunidad, así como las mejoras en la salud, el crecimiento espiritual y la mejor utilización del tiempo de ocio.

Quizá lo más importante es que prácticamente todos los participantes manifestaron cambios evidentes en su manera de pensar sobre el trabajo y el significado que éste tiene en sus vidas. Se dieron cuenta del valor tanto de la nueva mentalidad experimental como de las nuevas habilidades para mejorar los resultados con autenticidad, integridad y creatividad. Las lecciones aprendidas fueron profundizadas y ampliadas cuando se enfrentaron al reto de tener que enseñar a otros participantes o contar experiencias sobre su paso por el programa de liderazgo a otros miembros de sus organizaciones y en otros ámbitos de sus vidas.

Se han obtenido resultados similares en otros entornos empresariales, y tanto con alumnos universitarios como con estudiantes de un MBA. Al igual que todas las iniciativas de desarrollo y cambio del liderazgo -y en esto el enfoque de liderazgo total no difiere-, el éxito depende en buena medida de su diseño específico, de tal forma que se puedan satisfacer las necesidades de la población a la que se dirigen. Este enfoque proporciona una estructura para aprender y mejorar los resultados que sólo funciona si se aplica cuidadosamente teniendo en cuenta las necesidades de cada individuo y negocio.

La mayoría de los líderes empresariales tienen conocimientos y habilidades necesarias para hacer frente a los retos de hoy en día. No obstante, todos ellos necesitarán desarrollar su capacidad de liderazgo total para estar al frente de la competencia en el rápido y cambiante entorno empresarial del siglo XXI.

Publicado el: 03/03/2003

El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia.

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Fuente: Universia Knowledge at Wharton  

Imagen: Total leadership  

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Por Jordi Collell

Soy Mi Marca   

¿Hemos tenido alguna vez  la sensación de que nuestros jefes o nuestros mayores no nos escuchan? ¿Los que no nos han escuchado eran tipos de alto nivel o más bien del montón?. Traduzco aquí un post del blog de Deborah Shane que me ha parecido interesante para discutir.

Cinco consejos

1. Los líderes curiosos no tienen todas las respuestas pero sí todas las preguntas. El problema con las respuestas es que no nos enseñan nada. En cierto modo las respuestas matan el raciocinio.

2. Los líderes curiosos reflejan una sana confianza. Los líderes débiles no preguntan por miedo a parecer débiles. Si quieres parecer fuerte mientras preguntas di a tu interlocutor: “Cuéntame más”.

3. La curiosidad anima y refuerza. Thoreau decía que el mayor cumplido era que cuando alguien le preguntaba qué pensaba, y además esperara a que respondiera. Escuchar levanta el ánimo de las personas.

4. Los líderes curiosos demuestran interés hacia los demás y haciendo esto transmiten esperanza. Napoleón decía que un líder es un proveedor de esperanza.

5. Los líderes curiosos son sabios. Las buenas preguntas demuestran que se entiende una situación y los retos que representa.

6. Consejo de propina: haz preguntas difíciles.

Cinco advertencias: 

1. Un exceso de preguntas sin respuestas refleja debilidad.

2. Algunas preguntas pueden poner a nuestros interlocutores en la picota. Dejémosles tiempo para responder a preguntas técnicas.

3. No preguntemos si no queremos saber.

4. Preguntemos los “qué” primero y los “cómo” después. Se supone que los líderes están preocupados por lo que está pasando o no y por lo que puede pasar mañana.

5. No respondas a tus propias preguntas. Es simplemente grosero.

Lee Iacocca decía que “un líder tiene que mostrar curiosidad y debe escuchar a las personas más allá de los “si señor” que abarrotan su círculo íntimo”.  La incapacidad de escuchar es una muestra de arrogancia porque significa que ya lo sabe todo o simplemente que no le importa.

Y Peter Drucker acostumbraba a decir que su mayor Fortaleza como consultor era ser ignorante y hacer unas cuantas preguntas.

En Soymimarca trabajamos el liderazgo de 360 grados y cómo formular preguntas poderosas.

5 abril 2011

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Fuente: Soy Mi Marca  

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Por Montse Vila 

Buenhabit  

Ningún hombre es excepcional en todas sus aptitudes, pero no por ello se puede afirmar que son mediocres todos los que no destacan en ninguna. No todos los pianistas tocarán como el mismísimo Mozart, ni todos los escritores publicarán “best-sellers”; tampoco todas las empresas serán pioneras en cuota de mercado.

"El bosque estaría muy silencioso si sólo cantasen los pájaros que mejor lo hacen" (Rabindranath Tagore)

Pero sí, hay algo que diferencia a los muchos que están en una posición mediana, de los que son mediocres.

Ocupar una posición intermedia, dentro de nuestro campo o área de negocio ha de equivaler siempre a encontrarse en una vía de superación. Mantener una actitud proactiva, de interés por mejorar, abierta a nuevas perspectivas, a innovar y a crecer, nos distingue de los mediocres.

¿Cómo descubrir nuestros talentos? Pues, probando. Muy pocos nacemos sabiendo para lo que servimos. El talento se vincula al comportamiento y a la acción. Sin experimentar nuestras actitudes y capacidades, nunca saldremos de dudas. No tener miedo ni reparo a probar y conocer distintas actividades, en algunas de ellas podríamos encontrar una vía para expresar nuestro talento.

Superarse a uno mismo, intentar mejorar, es más positivo e inteligente que competir y compararse continuamente con los demás. No es preciso ser el número uno. El mediocre sin embargo, es el que intenta confundirse entre los que le rodean, pasar desapercibido, por esencia es imitativo y está perfectamente adaptado a vivir en rebaño.

Generalmente el mediocre está bien como está, tiene bien limitada su “zona de confort”. Prefiere no pensar mucho en como y en qué mejorar, cree que ya sabe suficiente, máximo defenderá mantener su status y estilo de vida; eso no quita que lamente la buena suerte y los “enchufes”, que según él, tienen los “excelentes”.

Pero como de mediocres hay muchos, la inercia hace que algunos lleguen a mejorar en su status, realicen bien su trabajo repetitivo, sean buenos empleados y por ello incluso lleguen a ser promocionados a puestos de líderes.

Con frecuencia en las organizaciones ese liderazgo mediocre brota por vacío de poder y ausencia de mejores opciones. Un buen empleado no siempre puede llegar a ser un buen líder.

El líder mediocre: 

Por su forma de ser, le gustan los trabajos rutinarios, sin grandes iniciativas. Generalmente no tiene muy claros cuáles son los objetivos que debe asumir y todavía menos como establecer un plan para conseguirlos. Le costará tomar decisiones y sus órdenes serán ambiguas, lo que le hará perder confianza y credibilidad ante su equipo.

Su estilo de liderazgo no será constante en el tiempo. A veces será duro, otras muy blando y cuando no esté seguro de que hay que hacer, aplicará el “laissez-faire”. Tienen baja motivación al logro y ya les está bien “ir haciendo”, sin marcarse objetivos demasiado ambiciosos. Naturalmente el ambiente se impregna rápidamente de este espíritu conformista y la desmotivación aumenta entre el equipo.

La falta de proactividad, de estrategia, hasta de criterio, da lugar, en un extremo, a impulsos e improvisaciones "creativas" y en el otro, a la parálisis por el análisis y la procrastinación de tareas y directrices. Ambas son formas inconscientes de evadir planes estratégicos y de tomar decisiones trabajadas y maduradas.

Procurará rodearse de un equipo también mediocre, a poder ser más que él, pues el talento es siempre una potencial amenaza para la estabilidad de su silla.

Puede que consiga superar una primera prueba, e incluso más. Su supervivencia dependerá del tipo de organización en la que se encuentre, de sus jefes superiores y de su equipo, que a veces, por ser competente, le salvará el pellejo. Puede que vaya ascendiendo, pero indefectiblemente, un día llegará "Peter" y le aplicará su principio.

Que tengáis un buen día.

Montse

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Publicado por Montse Vila en 19:14

Esta obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución 3.0 Unported.

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Fuente: Buenhabit   

Imagen: Bad boss  

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En la web:
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¿Prejuicios contra la gente 'estrafalaria'?

Por Wharton – Universia

Liderazgo y Cambio  

La creatividad es buena, y más imprescindible que nunca en los negocios. ¿Por qué entonces las empresas que eran innovadoras caen en la desidia con el paso del tiempo y el pensamiento original se vuelve la excepción? Jennifer Mueller, profesora de Gestión de Wharton, y sus colegas de la Universidad de Cornell y de Indian School of Business, han analizado con detenimiento las razones de que esto suceda.

En un trabajo de investigación titulado "El reconocimiento del liderazgo creativo: ¿La expresión de la idea creativa puede influir de forma negativa en la percepción del potencial para el liderazgo?" [Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential], que será publicado en marzo de 2011 en el Journal of Experimental Social Psychology, Mueller y los demás autores del estudio, Jack A. Goncalo, de Cornell, y Dishan Kamdar, de ISB, analizan en tres estudios de qué manera las personas creativas son percibidas por sus colegas.

Lo que descubrieron es preocupante: se consideraba que aquellos que tenían más ideas creativas tenían menos potencial, en lugar de más, para el liderazgo. La excepción, según quedó constatado, ocurría cuando se decía a las personas que se fijaran en los líderes carismáticos. En ese caso, las personas creativas salían mejor paradas.

La conclusión, sin embargo, es que en la mayoría de los casos, ser creativo parece ser una desventaja para aquellos que piensan en subir en la escala directiva. "No es fácil escoger líderes creativos", dice Mueller. "Reconocer un líder creativo toma más tiempo y exige más esfuerzo de lo que imaginábamos".

En realidad estas conclusiones deberían ser un motivo de preocupación para los consejos de administración de todo el mundo. En una encuesta reciente entre 1.500 consejeros delegados llevada a cabo por el Institute of Business Value de IBM, la creatividad aparece como la principal cualidad para conseguir el éxito futuro de una empresa. Ese descubrimiento no es ninguna sorpresa para Mueller. "Algunas investigaciones muestran que los mejores líderes son personas de ideas creativas", dice ella. "Son personas que reconocen una idea buena, están abiertas a ella y saben cómo esparcirlas por la empresa. La elección de líderes creativos es el principal desafío de cualquier empresa".

Pero comprender que la creatividad es necesaria dentro de una gran empresa no es lo mismo que cultivarla. En realidad, el trabajo de Mueller muestra que quien razona de forma distinta a los patrones tradicionales puede ser penalizado por eso.

En el primer estudio llevado a cabo, Mueller y sus compañeros analizaron esa tendencia en la división de una gran refinería multinacional en la India. Un total de 346 empleados participaron en el estudio: de éstos, 291 fueron evaluados por otros 55 respecto a su potencial para el liderazgo. Se pidió a los evaluadores que rellenaran los cuestionarios de evaluación de esos 291 individuos dándoles notas según el grado de apertura para aceptar ideas nuevas y útiles y en qué medida podrían "convertirse en líderes eficaces" y "alcanzar posiciones de liderazgo". Al analizar los datos, Mueller y su equipo tomaron en cuenta la posibilidad de que algunos individuos creativos simplemente no tenían interés alguno en escalar en la jerarquía de la empresa.

El grupo identificó una correlación significativa entre ser creativo y ser poco apto para actividades de gerencia. "Por definición, las personas dicen que la creatividad es algo positivo", dice Mueller. "Es prácticamente imposible lograr que alguien admita que está en contra de la creatividad. Sin embargo, cuando alguien presenta una idea creativa, la reacción es casi siempre de rechazo. La creatividad incomoda a las personas".

"El lanzador de ideas" frente al evaluador de ideas

Ese descubrimiento tuvo lugar en el segundo estudio. En él, Mueller y sus compañeros estudiaron 194 alumnos de una gran universidad del nordeste de EEUU. La mitad del grupo asumió el papel de "lanzador de ideas", mientras la otra mitad se encargó de evaluarlas. El desafío consistía en imaginar una idea que permitiera a una compañía aérea aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad de los lanzadores de ideas deberían pensar en algo creativo que fuera al mismo tiempo nuevo y útil. La otra mitad debería pensar en alguna cosa útil. Los alumnos tenían diez minutos para presentar sus ideas a los evaluadores; a continuación, los evaluadores les daban notas basadas en varios factores, entre ellos, el grado de creatividad de la idea y el potencial de liderazgo de cada uno.

De nuevo, el potencial de liderazgo de los que tuvieron ideas creativas fue considerado muy inferior al de los que tuvieron simplemente una idea útil. Para garantizar que esa no fuera sólo una cuestión de personalidad, es decir, para evitar que de algún modo las personas más creativas pudieran transmitir una imagen menos simpática, el equipo de Mueller quiso saber también en qué medida los lanzadores de ideas transmitían cualificación y simpatía. El resultado fue que ambos grupos parecían igualmente competentes y simpáticos. Por lo tanto, el problema se restringía simplemente a la presentación de una idea inteligente, sin la influencia de algún problema de personalidad.

Según Mueller, tales descubrimientos corroboran la forma en que las personas siempre han entendido el liderazgo. "El valor del líder para el grupo consiste en que él establezca objetivos comunes, para que el grupo conquiste algo", dice Mueller. "Los objetivos son mejores cuanto más claros sean. Las personas no quieren lidiar con incertidumbres. Por lo tanto, es el líder el que debe disminuir las incertidumbres y crear patrones de comportamiento que se apliquen a todo el grupo. El líder crea esos patrones adaptándose a ellos".

Mueller compara ese pensamiento con la descripción que las personas hacen de alguien creativo. Otras investigaciones académicas constataron que cuando se pregunta a la gente la imagen que tienen de una persona creativa, "además de 'visionario' y 'carismático', otros términos comúnmente usados son 'raros' y 'no conformistas'. El hecho es que las personas no perciben a los individuos creativos solo por el lado positivo. Existe una cierta ambivalencia".

Está claro, dice Mueller, que no toda empresa dificulta la promoción de las personas creativas. Algunas empresas, como IDEO y Apple, están estructuradas de forma específica para incentivar la creatividad y valorar la innovación. La importancia de esas cualidades forma parte de su cultura, dice Mueller, no es mera retórica de la alta gestión. Para probarlo, Mueller y sus compañeros hicieron un tercer estudio.

Ellos reunieron 183 alumnos de una gran universidad del nordeste de EEUU y los separaron en dos grupos. El primer grupo debería pensar en liderazgo y carisma juntos. Para eso, tendrían que nombrar cinco atributos de un líder carismático. "Cuando la palabra 'carismático' se activa en nuestra mente, nuestro raciocinio suele asociarla a creatividad", dice Mueller.

Después de hacer una lista de esos atributos, el grupo escuchó la misma historia presentada en el estudio anterior sobre una compañía aérea que quería aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad del grupo oyó una versión en que una persona presentaba una idea útil, pero no nueva, para resolver el problema; la otra mitad escuchó una versión en que una persona sugería una idea creativa y útil (cobrar al pasajero que quisiera jugar online durante el vuelo). A continuación, debían evaluar con base al potencial de liderazgo a la persona responsable de la idea. En ese caso, el grupo expuesto a la idea creativa evaluó al autor de la idea y consideró su potencial de liderazgo superior al potencial de la persona evaluada por el grupo que oyó sólo la versión de la idea práctica.

Pero, ¿y si las personas no estuvieran pensando de forma específica acerca de líderes carismáticos? El segundo grupo seleccionado entre aquellos mismos 183 alumnos no debería pensar en carisma y liderazgo como si una cosa estuviera asociada a la otra. Simplemente, ellos debían hacer una lista de los atributos de un líder: la palabra "carismático" no se mencionó. Luego, esos alumnos fueron separados en dos grupos y ambos recibieron la misma tarea, es decir, evaluar una idea creativa u otra útil. En ese caso, los resultados fueron lo opuesto del primer grupo estudiado. El potencial de liderazgo de la persona que había tenido la idea creativa quedó por debajo del potencial del individuo que propuso sólo una idea útil.

La refutación de los estereotipos

Según Mueller, ese estudio señala los sentimientos en conflicto que se apoderan de las personas siempre que hay pensadores creativos cerca. En el trabajo de investigación, los autores destacan que los líderes más originales pueden ser relegados "en favor de otros que conserven el estatus quo aferrándose a soluciones factibles, pero sin mucha originalidad". Para los autores, la realidad creada por ese prejuicio tal vez explique por qué la encuesta hecha por IBM entre diversos líderes constató que muchos de ellos tenían dudas o no se sentían seguros y capaces de asumir la dirección en momentos difíciles. Esas personas habían sido ascendidas de forma objetiva con base "a esa percepción prototípica de liderazgo, y ahora se veían en medio de un mundo de grandes cambios y que requiere un número mayor de respuestas y de raciocinio creativos".

En otras palabras, las empresas deben "refutar los estereotipos" en contra de las personas creativas, dice Mueller. "La verdad es que algunas personas son escogidas para ser líderes, mientras otras, no. Por lo tanto, las empresas necesitan reflexionar acerca de eso y cambiar su sistema de evaluación. Los gerentes necesitan ayuda para comprender cuáles son los estereotipos que tienen en mente y cómo es posible vencerlos".

La cuestión fundamental es la manera mediante la cual las empresas analizan los rasgos asociados a la creatividad. "Existen culturas en que eso no es un problema tan grande como en otras", dice Mueller. La pregunta que se hace es la siguiente: "¿Cuál es su actitud respecto a la evaluaciones del tipo 'estrafalario' y 'disperso'? Si esos trazos fueran considerados sólo desde el punto de vista negativo, su empresa tiene serios problemas". Es importante para las empresas que razonan de esa forma analizar mejor esos prejuicios porque "muchas de ellas quieren ser creativas, pero simplemente no saben qué están haciendo mal. Diagnosticar el problema es el primer paso para resolverlo".

Evidentemente, Mueller no está diciendo que todo sujeto estrafalario y creativo deba ser líder. "Para ser líder, son necesarias diversas habilidades, y la creatividad es sólo una de ellas", dice. "Hay personas creativas que no tienen todas esas habilidades. El desafío, sin embargo, consiste en reconocer a aquellas que son creativas y tienen esas habilidades".

Publicado el: 23/02/2011

Enlaces

¿Son los líderes extrovertidos mejores jefes?

En busca de los mejores deportistas (o analistas): carácter versus resultados

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Fuente: Wharton – Universia  

Imagen: Creative manager  

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Por Andrés Ubierna

Puerto Managers   

Liderar es sumar a otros en el cultivo del futuro anhelado. Pensar el futuro, detectar patrones, tendencias y elegir una imagen del destino buscado es, por lo tanto, una práctica esencial del líder.

En Supervivencia Directiva, el excelente blog de Virginio Gallardo, encontré un artículo que copio casi en su totalidad que puede ayudarte a reflexionar sobre algunas consecuencias no evidentes del acto de visionar y en el que el autor también comparte su propia “memoria del futuro” sobre la gestión de las personas en las organizaciones. Aquí van:

La hipercomplejidad en la vivimos hace que para muchos mirar al futuro sea intentar jugar al “confuso juego de los profetas”, ¿tendrán razón? Puede que no.

Según neurobiólogos como Ingvar y su teoría de la memoria de futuro cuando miramos al futuro nuestro cerebro se prepara no tanto para que unos de los futuros explorados se materialice, sino que tiene la finalidad de actuar como filtro que nos ayuda a manejar la sobrecarga de información a la que estamos expuesto.  Algo sin duda cada vez más necesario ¿no te parece?

Por ello te propongo que nos atrevamos a pensar cómo será el futuro de las personas en nuestras organizaciones. Y te propongo que pensemos si las organizaciones al igual que las personas tienen “memoria del futuro”.

La memoria del futuro: pensar en el futuro es crearlo

Neurobiólogos como David Ingvar o Willian Calvin nos dicen que cuando el cerebro humano, siempre buscando darle sentido al futuro mediante una actividad mental que se realiza a lo largo de todo el día, y especialmente durante el sueño, elabora planes de acción y programas para el futuro, hace visitas al futuro que los humanos después recordamos: tenemos “una memoria del futuro”

Lo más interesante es que nuestra “memoria del futuro” proporcionaría una guía subconsciente que nos ayuda a conducir nuestras  aspiraciones y deseos y da coraje a otros para que se unan a nosotros. De alguna forma hacer predicciones configura el propio futuro.

Podríamos pensar que las organizaciones tienen mecanismos similares y muestran también “diálogos internos” sobre el futuro, aunque todos tengamos la sensación de cortoplacismo. Podríamos pensar que también pueden construir esta “memoria del futuro”.

La “orientación al futuro” es uno de los cinco atributos que Hofstede propone en su modelo de caracterización de culturas organizativas y que él correlacionaba claramente con éxito. Incluso, siguiendo estos patrones, algunos se atreven a decir en este sentido que la base del éxito de países como China o Corea, es su orientación al futuro, su capacidad de planificar y sacrificar el corto plazo.

¿Qué acciones y predicciones podemos hacer los profesionales de recursos humanos en estos momentos en la que mayoría de nuestras organizaciones parecen más preocupadas que nunca por el resultado trimestral? ¿Qué acciones podemos tomar para configurar ese futuro? ¿Cómo podemos crear la memoria del futuro de nuestra organización?

5 tendencias que cambiarán nuestro futuro

Propongo cinco tendencias que a mi juicio pueden ser relevantes, motores, de la trasformación empresarial y que de alguna forma reconfiguran la gestión de personas:

1. La innovación es la clave para la sustentabilidad.

La innovación es la única ventaja competitiva estable en el tiempo y el principal reto empresarial que tiene como materia prima las ideas de las personas de la organización, pero sobre todo la capacidad para llevarlas a cabo.  Crear estas condiciones es lo que denominamos crear “Culturas Innovadoras” es una de las principales misiones de RRHH ¿Cómo asegurar este tipo de culturas?

2. El liderazgo es el motor de la transformación:

Los líderes organizativos de una forma distributiva, amplia, partiendo de una inteligencia colectiva que incluye a la mayoría serán los responsables de impulsar estas ideas. Sin líderes, en cualquier nivel organizativo, no hay transformación.  ¿Cómo crearlos? ¿Qué debería hacer RRHH?

3. Las personas son los protagonistas del cambio:

Para ello les debemos dar más protagonismo y gestionarlas desde un punto de vista más global como proyectos profesionales en constante transformación que deben reinventarse constantemente para poder ser “profesionales”, si no la angustia del cambio, el estrés, el miedo y la desvinculación emocional  será el nuevo signo de los tiempos ¿Cómo les ayudamos  a reinventarse?

4. El entorno organizativo debe ser adaptativo y abierto:

Las bases de la gestión tradicional se han convertido no sólo en caducas, sino en peligrosas. No sólo tienen que tener formas más flexibles “adhocracia”, sino que especialmente deben eliminar las barreras que delimitan qué está dentro y fuera de la organización, los límites deben ser cada vez más difusos. Adaptación significa incorporar nuevas empresas y profesionales con relaciones radicalmente diferentes a las que actualmente existen ¿Cómo incorporar la colaboración y profesionales externos en procesos internos?

5. Las tecnologías 2.0. el soporte de la innovación:

Serán el primer mecanismo de comunicación interna, identificación y compromiso emocional con la empresa y la principal fuente de gestión de conocimiento y desarrollo profesional para todos los profesionales, que cada vez más serán más gestores de conocimiento, más caducos y vulnerables. ¿lidera este proceso RRHH?

Estas tendencias forman parte de mis “memorias del futuro”, tendencias que creo que son relevantes y que quizás que te pueden ayudar a pensar.

El futuro existirá para los que sepan crearlo

Lo cierto es que las organizaciones no son inmortales, sólo lo serán las que sobrevivan. Ignorar el largo plazo y confiar en la capacidad de reacción organizativa dejando de planificar e invertir en el futuro es una opción, pero es la más peligrosa para garantizar esa supervivencia. Aunque, la realidad nos muestre muchos ejemplos de lo contrario.

De hecho es muy frecuente observar líderes y organizaciones que aparecen como perdidos que crean desorientación y angustia en las personas de su organización. Se hace necesario crear ilusión en el futuro, crear nuestra memoria de futuro, quizás de forma parecida a como lo hacemos las personas.

El futuro no está escrito hay que crearlo y hacer predicciones nos prepara para él aunque no las acertemos, hacer predicciones es prepararse para el avance de lo siguiente que traerá la vida. Esta es probablemente la extraña lección que más urgentemente deben aprender nuestras organizaciones, no sólo los líderes, sino también sus acompañantes.

El futuro de nuestras organizaciones nos pertenece ¿Qué hace tu organización para crear su “memoria de futuro”? ¿Has creado tú la tuya?

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Posteado por Andres Ubierna el Domingo, 13 febrero, 2011 a las 7:30 pm

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Fuente: Puerto Managers   

Imagen: Seeing the future   

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Por Michel Henric-Coll

Fractal Teams  

El management busca la receta del liderazgo, con el mismo ahínco que los alquimistas la piedra filosofal. Y no es de extrañar puesto que ha conseguido echar a perder en unas pocas décadas la valentía y abnegación que permitieron construir una boyante industria a partir de los escombros dejados por una devastadora guerra mundial. Ahora, busca el paladín capaz de reencajar los trozos descoyuntados de trabajadores desmotivados y desengañados.

Se buscan líderes, pero ¿qué es el liderazgo?

En la visión cartesiana, el liderazgo procede o bien de elementos de la personalidad (es la idea del líder innato) o bien de la adopción de determinados comportamientos (es la idea del liderazgo adquirido).

El management cartesiano (y ¡anda si Taylor lo era!) se esmera en identificar los componentes del liderazgo para poder reproducirlo. Puesto que los jefes tayloristas no tienen seguidores, inyectarles la vacuna del liderazgo sería una maravillosa solución. Al no encontrar el gen, admite que la clave podría estar en la adecuada combinación – y en correctas proporciones – de varias características. No obstante, si bien ha inventariado características más frecuentes y propuesto infinidades de formulaciones, no ha podido dar con la fórmula magistral del líder.

La visión sistémica es diferente. El pensamiento sistémico reconoce la imposibilidad de conocer todos los factores del liderazgo y su combinatoria. Si para los clásicos, la verdad consiste en la igualdad del modelo con la realidad, para la sistémica, radica en la coherencia y no en la identidad con una realidad inabarcable. Coherencia de las ideas entre sí, coherencia de las acciones con los resultados. La verdad no se esconde en ninguno de los elementos, sólo el sistema completo puede ser verdad. Y el sistema completo implica que no hay líder sin liderados, ni liderazgo sin finalidad, puesto que todo sistema está orientado a objetivos.

El pensamiento clásico descansa en el concepto de causalidad, siempre busca angustiosamente las causas que han producido el resultado. En su lógica transitiva, el futuro es la consecuencia del pasado. Si sus análisis consiguen detalles precisos y rigorosos, son poco aplicables en situaciones complejas.

Por el contrario, el pensamiento sistémico parte del objetivo y construye modelos que pueden carecer de rigor a los ojos de un científico, pero son eficaces en la toma de decisión y la gestión del sistema. El presente es la anticipación de un futuro deseado. El pensamiento sistémico sabe que no se puede describir toda la complejidad pero sí actuar en y sobre ella con efectividad.

Sistémicamente, el liderazgo parte de una finalidad compartida que solemos llamar “la visión”.

En función de esta finalidad aparecen y se desarrollan interrelaciones entre el líder y los liderados, así como en los liderados entre sí. Las interacciones son tanto la causa como el resultado del liderazgo. El estilo de liderazgo determina el tipo y la cantidad de interacciones, y las interacciones influyen sobre el estilo de liderazgo, Estamos ante un sistema, y como tal, una circularidad y no una linealidad.

No existe liderazgo antes de que exista el fin, ni sin la presencia de seguidores. Podremos hablar de líder potencial pero no de liderazgo efectivo. El liderazgo no es un estado, es un proceso cuyas reglas del juego se descubren jugando. El liderazgo se crea liderando. El líder que no está liderando no es ningún líder.

Es cierto que algunas personas parecen capaces de liderar a cualquier grupo humano, pero ¿son realmente líderes capacitados para cualquier grupo y circunstancias, o son personas capaces de conglomerar a su alrededor los liderados que les corresponde? En otras palabras: ¿son capaces de liderar a cualquiera, o su capacidad es la de encontrar a los seguidores que – sin saberlo ni conocerlo – le estaban buscando a él?

Para fomentar el liderazgo, las empresas deberían favorecer la transparencia de la visión, puesto que sin objetivo claro y compartido, no hay sistema, sólo interrelaciones caóticas. Deberían favorecer los intercambios tanto verticales como horizontales, porque el liderazgo no brota ni se desarrolla en la distancia (fuese esta jerárquica) ni en el aislamiento sino en las interacciones y en la confianza.

Debería dejar de disgregar los sistemas que componen las empresas bajo el precepto cartesiano de fragmentación y división porque así los está destruyendo, ¿líder de qué, si no hay nada que liderar? Y para resumir, el management tendría que abjurar de Descartes y de sus secuaces tayloristas.

Michel Henric-Coll

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Fuente: Fractal Teams    

Imagen: Enfoque sistémico  

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Por Bettina Langerfeldt

Gestiopolis

Si usted es de los padres que creen que hay algo que aún no le han dicho sobre la educación de sus hijos, éste artículo es para usted. Una buena educación no es simplemente largarlos con el rebaño, confiando que aprenderán todo lo que necesitarán saber. Descubra cuáles son las 3 áreas claves de la educación de sus hijos en las cuales el padre sabio invierte tiempo y esfuerzo.

"¡Lo que tienes en tu cabeza jamás te lo podrán robar!"

Todavía recuerdo éstas palabras sabias pronunciadas por mi padre cuando yo era una niña. Como todo padre, él hizo grandes esfuerzos para entregarnos la mejor educación posible. Todos los padres lo hacen. A la hora de mandar a sus retoños a la escuela, buscan la mejor alternativa a su alcance y se preparan para hacer el sacrificio de mandar a sus hijos a un establecimiento educacional durante los próximos 12 años de su vida.

Todo esto está bien y es recomendable. La educación es la llave hacia cualquier logro en la vida adulta de un ser humano y es el fundamento del progreso de una sociedad. Sin embargo, es importante que todo padre reconozca que hay áreas en la educación de sus hijos que no van a ser fomentadas en el sistema de educación tradicional.

Entre ellas, las tres áreas más importantes son:

1. La educación emprendedora

2. La educación financiera

3. La educación de liderazgo

¿Emprendedor o empleado?

La mayoría de los padres no se cuestionan el hecho de que las escuelas se enfocan en preparar a sus alumnos para que se puedan insertar con éxito en el mercado laboral. En otras palabras, los preparan para que puedan encontrar un buen empleo en su vida adulta. Usted dirá: "¿Qué tiene de malo?" Absolutamente nada. Al menos que usted quiera que su hijo sea una persona con un espíritu emprendedor y que sepa cómo transformar una buena idea en algo beneficioso para sí mismo y para su comunidad.

Para entender la diferencia entre una educación emprendedora y una formación que prepara a nuestros hijos para un empleo, miremos con detención la metodología que se usa en el sistema de educación tradicional:

En una escuela se enseña cierta materia escogida por el Ministerio de Educación de cada país y se evalúa la adquisición de estos conocimientos a través de un sistema de notas. Los alumnos son vistos como contenedores que deben ser llenados con dicha información. Los estudiantes que mejor logran asimilar los contenidos, sacarán mejores notas y tendrán mejores posibilidades de aspirar a un buen trabajo cuando llegan al final de la cinta transportadora de los 12 años de colegio.

Con éste enfoque es poco probable que el niño desarrolle habilidades emprendedoras ya que éstas por esencia requieren que se le permita explorar, elaborar ideas propias y experimentar por su propia cuenta. ¡Un curso lleno de niños que exploran y experimentan en forma individual sería una verdadera pesadilla para un profesor!

¿Cómo pueden los padres fomentar las habilidades emprendedoras de sus hijos?

Para poder complementar la educación académica de sus hijos con una educación que fomente las habilidades emprendedoras, los padres deben inspirar a sus hijos a explorar y a elaborar proyectos propios, aunque no estén incluidos en el currículo del colegio.

Déjelos perseguir sus intereses individuales, aunque no les vea mucho futuro por ahora. Recuerde que el proceso de aprendizaje es mucho más importante que el producto final. El niño debe trabajar en forma individual, por iniciativa propia, con entusiasmo y dedicación. Permita un espacio de tiempo en el cual sus hijos puedan desarrollar lo que está en su corazón. Incentívelos a experimentar. Ayúdeles a adquirir una visión por lo que podrían lograr con cierto talento o habilidad.

Es importante que los padres les transmitan comprensión y apoyo cuando un niño emprende en un proyecto por su propia cuenta, en vez de reprimirlo porque no ha hecho sus tareas. Los padres que exigen un buen rendimiento escolar sobre todas las cosas deben cuestionarse si no estarán ahogando una pasión que tiene un gran potencial para el futuro de sus hijos.

¿Invertir sabiamente o endeudarse?

Si sus hijos terminan el colegio sin saber llevar una chequera, organizar un presupuesto, conocer el poder del interés compuesto y no saben cómo invertir lo que ganan, tienen un gran vacío en su educación.

Lamentablemente la gran mayoría de los establecimientos no preparan a sus alumnos en el área de la educación financiera. El resultado está a la vista: el nivel del endeudamiento juvenil es alarmante. En Chile, más de la mitad de los jóvenes entre 15 y 25 años de edad está endeudado con una tarjeta de crédito y el 30% de ellos están morosos. (Fuente: www.injuv.gob.cl/pdf/quintaencuestanacionaldejuventud.pdf). ¡Una muy mala manera de comenzar la vida adulta!

¿Qué pueden hacer los padres para entregar una educación financiera idónea?

Es importante que toda la familia adquiera educación financiera. Los hijos copian lo que hacen sus padres. Si los padres se tientan con cualquier nueva adquisición al visitar una tienda, los hijos también lo harán. En cambio, si los padres tienen buenos hábitos de ahorro y son sabios en la administración de sus recursos, los hijos también lo serán.

¿Mandarán o serán mandados?

Es importante que nuestros hijos aprendan a ser buenos líderes. En la Biblia dice que el rey David sirvió bien a su generación. ¿No quisiera que sus hijos tuvieran un impacto sobre su comunidad en vez de estar sumidos en sus propias necesidades durante toda su vida?

El mundo necesita buenos líderes. Las cosas malas suceden porque las personas buenas no supieron liderar y se quedaron calladas en momentos decisivos. Aún si no realizan grandes hazañas, tienen que saber cómo ejercer un impacto positivo sobre las personas que los rodean, porque todos los adultos poseen un círculo de influencia de mayor o menor envergadura.

Nuestros hijos se transformarán en líderes al fundar una familia. Si queremos que sean esposos y padres responsables, que además tengan alguna influencia sobre sus pares y que sean personas que sepan servir bien a su generación, debemos enseñarles a ser buenos líderes.

¿Cómo podemos fomentar las habilidades de liderazgo en nuestros hijos?

Definamos lo que es un buen líder: Un buen líder debe tener fortaleza de carácter, estar conciente de su responsabilidad por la vida de los demás y estar dispuesto a asumirla. También debe poseer la capacidad de tomar decisiones, tener compromiso con su causa y la valentía de mantener su postura en la adversidad.

Para que sus hijos aprendan a liderar de ésta manera, usted debe hacer 3 cosas:

1. Sea un buen modelo para sus hijos.

2. Enséñeles valores y entregue una educación que fomente sus habilidades emprendedoras.

3. Provea a sus hijos con buenos mentores. Busque cómo rodearlos de personas íntegras que los inspirarán a ser grandes.

Autor: Bettina Langerfeldt

22-02-2011

Bettina Langerfeldt - educacionparaelexitoarrobagmail.com

http://www.EducacionParaElExito.com

Soy una empresaria del Internet con mucha pasión para ayudar a personas de todas las edades a descubrir y a desarrollar sus habilidades emprendedoras y de liderazgo. Soy Médico Veterinario, pero mi verdadera pasión es la educación. Después de 10 años de educar a mis 4 hijos en casa, he complementado mi propia experiencia de educación con varios viajes a Estados Unidos donde he visitado conferencias de educación alternativa que se enfocan en desarrollar las habilidades emprendedoras propias de cada persona. Actualmente tengo una página web http://EducacionParaElExito.com, que es un centro de educación online para padres e hijos que desean desarrollar sus habilidades emprendedoras para ganar dinero con negocios en Internet.

Derechos de Autor: Los contenidos están bajo la licencia Reconocimiento - No comercial - Compartir bajo la misma licencia 3.0 Unported de Creative Commons a menos que se indiquen derechos de autor específicos.

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Fuente: GestioPolis  

Imagen: Education   

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- Dinamarca permitirá que los estudiantes utilicen Internet en los exámenes finales - 20minutos.es
- EDUTEKA - Taxonomía de Bloom para la Era Digital - Andrew Churches
- Blog de Amalio A. Rey · Creatividad e innovación educativa (post-80)
- ¿Matan las escuelas la creatividad? (subtitulada en español) - La Mejor Idea
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Por Francisco Alcaide Hernández 

José Medina, Presidente para España y Portugal de la firma de head–hunting Odgers Berndtson, es una de las personalidades de referencia del panorama español en cuanto a selección de directivos se refiere. Lleva toda una vida en el sector. Podéis seguirle en su blog Ítaca cuyo título rinde homenaje al personaje de Ulises y donde escribe a menudo sobre el mundo del talento.

Todos nos preguntamos qué distingue a los mejores directivos y qué distingue a los peores ejecutivos. Sabemos que una organización es el reflejo de lo que son sus cabezas directivas que son los que acaban conformando la cultura organizativa que esculpe las actitudes y comportamientos de las personas.

Por ello, qué distingue a los mejores y peores directivos se lo pregunté hace tiempo a Pepe durante una charla para Executive Excellence. Aquí van las pistas. Y me quedo con: "No fracases en tus fisuras a pesar de las grandes cualidades que tienes". Cuidado con los egos.

Primero. ¿Cuáles son los directivos menos recomendables en una organización?

Respuesta. No hay nada más peligroso para una organización que un líder con altas necesidades de autoafirmación y de reconocimiento.

A menudo van envueltas en una carcasa de arrogancia y prepotencia. Son síntomas de baja autoestima, manifestaciones externas de inseguridad interna y de una estructura de personalidad débil. Pueden tener otras muchas cualidades, pero este tipo de líderes, más que servir al puesto, se sirven del puesto.

Siempre me ha fascinado no el fracaso obvio del mediano, sino el del brillante e inteligente. La persona ambiciosa que es un pozo sin fondo de necesidades de afecto, de dinero, de reconocimiento... no tiene saciedad de nada y su vida es un desasosiego continuo. Son gente que ignora o trivializa sus fisuras y puntos flacos. No los asumen ni los vigilan, y por estas grietas penetra el fracaso.

Como en el fondo nunca están satisfechos consigo mismos, necesitan absorber cariño, sangre y energía emocional de los demás para subsistir. Es un síndrome neurótico. Probablemente lo que más caracteriza a un neurótico es su incapacidad para ayudar a los demás. Bastante trabajo tiene con absorber energía ajena para sobrevivir. El vampirismo no sólo se da en Transilvania, sino también en muchas organizaciones.

Es bueno y posible tener ambiciones y estar a gusto con uno mismo sin que esto implique estar estancado ni acomodado. La clave está en aprovechar al máximo los puntos fuertes y en asumir y vigilar los puntos débiles. Diría: "No fracases en tus fisuras a pesar de las grandes cualidades que tienes".

Segundo. ¿Qué distingue a los directivos ejemplares?

Respuesta. Fundamentalmente: anticipar realidades y oportunidades donde otros no las ven; compartir su visión creando un gran equipo; gran capacidad adaptativa; curiosidad y aprendizaje continuo; optimismo, y, finalmente, neotenia o elixir de la eterna juventud y del liderazgo.

Uno de los últimos libros de Warren Bennis, Geeks and Geezers, aporta algunas pistas. Es un estudio que analiza los factores comunes entre los jóvenes líderes y los viejos rockeros. Más que lo que hacen, el verdadero liderazgo tiene que ver con lo que son. Es un liderazgo exquisito, que se aprende libremente, no se enseña ni se pretende predicar con el ejemplo. Se practica y se disfruta durante décadas, y reside más en valores humanos que en competencias gerenciales.

El proceso de hacerse líder es como el de hacerse persona. Tanto los jóvenes líderes como los viejos rockeros son gente activa, tienen ingenuidad, son capaces de sorprenderse, no creen que lo saben todo... Además, sin buscarlo, son gente a los que la vida les ha puesto en situaciones difíciles y de las encrucijadas han salido fortalecidos. Donde hay gente que se diluye, ellos se crecen.

jueves 13 de enero de 2011

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Fuente: Francisco Alcaide Hernández  

Imagen: Executives   

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