Co-opetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperaci�n

Manuel Gross — Thu, 19 Aug 2010 21:26:34 -0400

LosRecursos Humanos.com

La co-opetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.

Resumen del libro Co-Opetition: A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation, de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff

El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de co-opetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para obtener máximos beneficios.

Parte I – Co-opetencia y el Juego de los Negocios

Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Co-opetencia provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.

La co-opetencia es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.

Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor porción de ese mercado.

Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.

Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco elementos básicos de la misma:

1) Participantes (Parts) – usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y "complementadores" (aquellos que proveen productos y servicios que agregan valor a los suyos)

2) Valores agregados (Added value) – la empresa que agrega mas valor a la red de valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos participantes, cambia la estructura de poder.

3) Reglas (Rules) – al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder. En los negocios, las reglas son negociables.

4) Tácticas (Tactics) – si cambia la percepción de los participantes, puede alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr cambiar las percepciones.

5) Alcance (Scope) – comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han establecido para mejorar su posición competitiva.

Para reflexionar:

“Debes poder competir y cooperar a la vez” - Ray Noorda, fundador de Novell.

“En un día cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador, competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad.

“No tienes que soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch.

Parte II – Cambiando el Juego de los Negocios

Elemento 1 (Parts) – Los participantes (o jugadores)

Cada vez que los participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para lograrlo, hay que:

1) Promover más competencia. Los clientes deben ofrecer a potenciales nuevos proveedores:

- Subsidio de la inversión de capital

- Contratos de compra garantizados

- Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para poder mejorarla)

- Mejor acceso a la información

- Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras

- Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:

- Educar al mercado acerca de sus productos y servicios

- Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia del mercado

- Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos compran, mas le comprarán a usted

- Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus productos

3) Aumentar el número de proveedores:

- Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)

- Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de penetración viable

- Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la competencia

4) Aumentar el número de "complementadores":

- Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los complementos nuevos o más económicos

- Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios

- Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios

5) Introducir nuevos competidores:

- Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras empresas a desarrollar mejores versiones del producto

- Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia

- Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas

Si usted está por entrar en una industria, debe preguntarse: “¿Cuál de los participantes actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.

Para reflexionar:

“Si no tienes un competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida” – Bill Smithburg, CEO Quaker

Elemento 2 (Added Values) – Valores Agregados

Toda red de valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa. El desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos formas:

1) A lo largo del eje calidad-costo - haciendo mejores productos a menor costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos a un costo mayor proporcional.

2) Crear relaciones sólidas con sus clientes, a través de programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:

- Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero

- Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos

- Da las gracias con productos que generen más negocios

- Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho

- Informa bien sobre los beneficios del programa - Evita grandes descuentos para obtener nuevos negocios

- Es desarrollado agresivamente

- Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores

Para reflexionar:

“Si cualquiera lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale School of Management

Elemento 3 (Rules) – Reglas

Muchos toman las reglas de negocios (formales e informales) como estáticas. Lo cierto es que no son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede cambiar las reglas –y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.

Recuerde también que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios, orientadas a lograr transacciones justas, mercados competitivos y que se cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se desarrollan a través de contratos entre las partes.

Contratos con los clientes

1) Contratos de “cliente más favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de precio.

2) Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo, puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de entregar).

Contratos con los proveedores – además de los contratos antes descritos:

1) Contratos “tome o pague” – el comprador se compromete a tomar un mínimo de mercancía al precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.

Contratos mercados de consumo masivo

Los mercados masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente, no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores. Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus clientes.

Para reflexionar:

“Cuando las reglas del juego se hacen inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas” – Harold Laski

Elemento 4 (Tactics) – Tácticas

Cada cosa que haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones. Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado para:

1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:

- Acepte pago por resultado

- Ofrezca garantías en sus productos y servicios

- Regale muestras gratis

- Haga mucha publicidad

El momento crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.

2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y potencialmente dañina) información. Para ello:

- Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron éxito

- Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote

- Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron éstos

En negociaciones, evite:

- Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación

- Hacer explícitas las amenazas implícitas

- Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes

3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:

- Esconder los precios muy altos o muy bajos

- Esconder situaciones oportunistas

- Frustrar a quienes comparan precios.

Crear complejidad tiene su lado negativo también aumenta sus costos y pueden desmotivar al cliente. Úselo con cautela. Muchas industrias se deciden en términos de la opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se vuelven el único juego.

Para reflexionar:

“Si no lo puede convencer, confúndalo” – Harry S. Truman

“La percepción es la realidad” – Bishop Berkeley

Elemento 5 (Scope) – Alcance

En el mundo real el valor no existe aislado. Cada red de valor se encuentra enlazada a otras redes, a través de participantes o lugares comunes. El quinto elemento de la estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el alcance de su empresa hacia otras redes de valor.

En resumen, el objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar el valor agregado de su empresa. Es necesario entender que las fronteras entre las redes de valor no existen sino mentalmente.

Algunas estrategias para entrar en una nueva red de valor:

1) Entrar con precios altos, de manera de no despertar una fuerte reacción de los actuales participantes.

2) Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.

3) Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.

4) Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un producto reciben incentivos para comprar otro producto distinto).

Cuando las cosas no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.

Para reflexionar:

“Michael Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El Padrino III

Parte III – Aplicando la teoría de co-opetencia

Para aplicar la teoría de co-opetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).

P: Participantes (Parts)

1) ¿Ha definido por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los proveedores, competidores, "complementadores" y clientes tan detalladamente como pueda.

2) Desarrolle una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con los participantes listados anteriormente.

3) ¿Cómo le gustaría cambiar los participantes de la red?

¿Quisiera agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen más valor?

4) ¿Quién ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué posibilidades le sugiere esto?

A: Valor Agregado (Added Values)

5) ¿Cuál es su valor agregado en el presente?

6) ¿Qué puede hacer usted para generar mas valor? Específicamente, ¿qué puede hacer para hacer más leales a sus clientes y proveedores?

7) ¿Cuál es el valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el valor de los otros participantes?

8) ¿Quién tiene el poder en su red de valor?

R: Reglas (Rules)

9) ¿Cuáles de las reglas por las que se rige lo ayudan?

10) ¿Cuáles lo frenan?

11) ¿Qué nuevas reglas quisiera tener en efecto? Piense específicamente en contratos que quisiera firmar con clientes o proveedores

12) ¿Tiene usted el poder para establecer estas reglas?

13) ¿Tiene alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?

T: Tácticas (Tactics)

14) ¿Cómo perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus percepciones al valor de la red?

15) ¿Qué percepciones quisiera usted fortalecer?

16) ¿Qué percepciones quisiera modificar?

17) ¿Qué es más ventajoso para usted, hacer la red transparente u opaca?

S: Alcance (Scope)

18) ¿Cuál es el alcance actual de su red de valor?

19) ¿Quisiera usted cambiar dicho alcance?

20) ¿Le agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?

21) ¿Sería mejor para usted desvincular su red de valor de otra que esté actualmente enlazada?

Mientras más frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica sobre el valor de su red, y en consecuencia, estará en mejor posición de hacer los cambios necesarios a su favor.

Para reflexionar

“La Co-opetencia reconoce que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-opetencia una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace mantener una posición firme y lógica.

Al mostrarle la vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más satisfactorio. Al retar al status quo, la co-opetencia indica que se pueden hacer las cosas diferentes – y mejores” – Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, 1996.

01/04/2008

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Fuente: Los Recursos Humanos

Imagen: Negotiation

Descripción y extractos del libro, en Amazon, en inglés, http://www.amazon.com/Co-Opetition-Revolution-Combines-Competition-Cooperation/dp/0385479506

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Hacer negocios reales en una Second Life virtual

Manuel Gross — Wed, 23 Apr 2008 20:50:29 -0400

Hacer negocios reales en una Second Life virtual

Según la consultora Deloitte, muchas empresas no lo tienen en cuenta todavía.

Los mundos virtuales son una realidad para hacer negocios

Los mundos virtuales como Second Life son un nuevo medio con muchas posibilidades para hacer negocios y entrar en contacto con clientes, sin embargo, muchas empresas todavía le dan la espalda. A esta conclusión llega un artículo publicado por la consultora Deloitte.

Su autora vaticina que en los próximos cinco años los mundos virtuales serán esenciales para la construcción de marca de las grandes empresas. Asimismo, advierte que los modelos de negocio clásicos no funcionan en este contexto, y que las empresas que quieran posicionarse en él deben tener una estrategia a largo plazo.

Por Raúl Morales

Un artículo llevado a cabo por la consultora Deloitte ha llegado a la conclusión de que los mundos virtuales como Second Life, normalmente vinculados a quinceañeros o a fanáticos de Internet, están aumentando su popularidad muy rápidamente y que toda su potencialidad no ha sido todavía tenida en cuenta por la mayor parte de las empresas

Estos mundos virtuales han creado un nuevo modo en que la gente se socializa, entretiene y, como no, hace transacciones económicas. Se calcula que hay unos 50 mundos virtuales en los que ya se han inscrito 178 millones de personas. Ha sido Second Life el que se ha impuesto entre los usuarios. Y, a pesar de que es visto todavía por muchos como un mero modo sofisticado de jugar, la verdad es que ya hay negocios haciéndose y funcionando en Second Life.

Empresas y minoristas, como Coca-Cola y Sears, han creado allí tiendas virtuales para testar productos. La prestigiosa escuela de negocios INSEAD ha ideado un campus virtual para sustituir la formación presencial. En definitiva, cada vez más compañías usan estos “mundos paralelos” para entrar con contacto con sus clientes o para mejorar sus procesos internos de funcionamiento.

Ahora bien, el estudio advierte que para muchas empresas explorar estos nuevos medios puede ser del todo desalentador ya que su enfoque tradicional no sería sostenible a largo plazo. Porque, aunque tales comunidades autoorganizadas puedan ser, potencialmente, un negocio muy lucrativo, los modelos clásicos no pueden, en ningún caso, sacarle todo su partido.

Innovar

Se puede decir que hay echarle imaginación e innovar. Por ejemplo, en diciembre de 2007 tuvo lugar la primera feria de trabajo virtual en Luxemburgo, donde se dieron cita profesionales de 45 países. La feria “Working World” dio la bienvenida a 2.000 visitantes que pudieron realizar más de 300 entrevistas de trabajo. Luxemburgo usó esta fórmula novedosa porque tiene serios problemas cubrir puestos de trabajo.

“Los mundos virtuales representan oportunidades que los negocios deberían conocer más tarde o más temprano”, comenta Kamales Lardo, la autora del informe, en un comunicado. “Los cambios inevitables que traerán los mundos virtuales redefinirán la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes y propiciará modos más sofisticados de interactuar entre las organizaciones”, añade.

En el último año, muchos ejecutivos han tenido que tomar la decisión de iniciar la andadura de su empresa en sitios como Second Life, bien por motivos de negocio puro y duro, bien por acompañar una estrategia de marketing. No es fácil tomar esta decisión, dice Deloitte, ni medir su auténtico potencial. Quizá por eso, muchos de ellos, que se establecieron con gran ruido mediático, lo han dejado con demasiada rapidez, incluso viendo como su número de suscriptores aumentaba sin parar.

El estudio predice, en cualquier caso, que en los próximos cinco años estos mundos empezarán a dominar y a dirigir la construcción marca en las empresas más grandes. Esto quiere decir que las que ya estén posicionadas allí tendrán cierta ventaja competitiva respecto a las que tomen la decisión de apostar por este medio en los próximos años.

Tener una estrategia

Extender el negocio hacia un mundo virtual no está carente de riesgos (muchos de ellos similares a lo que podemos encontrar en el mundo real), sobre todo en lo referente a la marca y su reputación.

La caída estrepitosa de las “punto com” en los 90 debería servir de ejemplo para saber qué se debe hacer y qué no para explorar este nuevo medio. Los mundos virtuales han creado, igualmente, una gran expectación, una promoción exagerada y muchas desilusiones. Para Deloitte es tiempo de entrar en una etapa de madurez y de productividad.

“Aunque el número de visitantes activos de mundos virtuales tiene que alcanzar todavía una masa crítica, quienes exploren y comprendan este contexto hoy ganarán la fidelización de sus clientes mañana”, comenta Lardo. “Para desarrollar una estrategia dirigida específicamente a los clientes de este nuevo medio, las empresas deben en primer lugar comprender el mercado virtual y a sus usuarios”, concluye.

Deloitte recomienda que las empresas adopten una estrategia a largo plazo basada en tres fases. El primer paso sería decidir cuál es la razón para apostar por este medio. En este punto, la empresa ha de llegar a conocer bien sus fundamentos tecnológicos para mantenerse al día en las nuevas tendencias. Es necesario, asimismo, que los objetivos estratégicos de su implantación estén basados en resultados medibles, tales como el número de visitas o las apariciones en los medios de comunicación.

La segunda fase, dice el informe, debería ser llevar a cabo un proyecto piloto de la opción seleccionada como la mejor. En este caso, el coste tecnológico y los riesgos son menores que los que soporta un proyecto piloto en el “mundo real”.

Finalmente, y después de que seis meses testando el funcionamiento del proyecto piloto, la empresa debería tomar la decisión de si hacer la implementación totalmente y seguir con las operaciones, o no.

lunes 21 Abril 2008
Raúl Morales

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Fuente: Tendencias 21

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La Innovaci�n, en entrevista a Fernando Flores

Manuel Gross — Mon, 19 Nov 2007 09:12:27 -0300

La Innovación, en entrevista a Fernando Flores

En la Segunda del viernes 16 de noviembre, se publica una entrevista a Fernando Flores (Flores "raya la cancha" para votaciones clave en el Senado: "Nunca más contarán con mi voto si un proyecto no me parece") que en la parte que más nos interesa, la innovación, expresa lo siguiente:

"Este país ha entrado en una crisis"

-¿Qué se propuso con ChilePrimero?

-Lo más importante y de lo único que estoy seguro es que este país ha entrado en una crisis, perdió el rumbo y si no modificamos nuestra forma de hacer política, llevaremos a Chile al fracaso. ChilePrimero quiere expresar lo que creo que hay que hacer para enmendar el rumbo.

-¿Cree que se convertirá en referente?

-No puedo adelantar los resultados, sí mis intenciones que son claras: contribuir para que Chile no se hunda, como es el camino que ha tomado en este momento. Hay que hacer transformaciones profundas, empezar a cambiar la mentalidad, promover desde las bases de la sociedad la innovación, hacer entender a la gente la importancia de la tecnología como "el" medio del futuro que cambiará a las sociedades. Por ahí voy.

"Hay que reformular el ministerio de Economía para que se haga cargo de la innovación"

Cuando habla de innovación, tecnología y Asia, a Fernando Flores le cambia la cara: se acomoda bien en su asiento, y se explaya sobre su temas predilecto desde hace más de treinta años.

Viene llegando de la India y está anonadado: "Ver cómo se mueven mil millones de personas al mismo tiempo, es impresionante". Y dispara: "En Chile la gente no entiende la innovación. Para poder entenderla, hay que entender el negocio de la tecnología y cuando uno nombra la palabra tecnología, a la mayoría se le encrespan los pelos". "Asia dominará en el futuro, pero no por sus productos comerciales, sino por la tecnología que van a manejar", agrega.

Y va más allá cuestionando al Consejo de Innovación para la Competitividad (CINC), que preside el ex ministro Nicolás Eyzaguirre. "Gastaron un montón de plata para definir unos clusters, pero se olvidaron del principal: ¿qué pasa con la energía en Chile? ¿No tenemos acaso ventajas comparativas para desarrollar las energías alternativas como la geotérmica, eólica, la de las mareas o la solar?", reprocha preguntándose por qué no fue ése un polo de desarrollo prioritario en el trabajo de este grupo, a la luz de las urgentísimas necesidades que el país tiene.

-¿Le parece errada la estrategia de seleccionar clusters?

-No, pero debemos ser más concretos. El país tiene que tomar opciones claras: quiénes serán acá los socios de las empresas de servicios y outsourcing mundiales y cómo haremos para capacitar a la población para que estas multinacionales se puedan venir a instalar; qué haremos con la biotecnología, porque no es un problema puramente científico, requiere un respaldo político y económico que es central, porque no abarca sólo el mundo de la medicina, también fármacos, alimentos, etc. Tenemos que tomar los temas de la modernidad y ponerlos en el debate público.

-¿Cree que el Consejo de Innovación no lo ha hecho?

-Va más allá de eso. Hay que desarrollar una cultura y una mentalidad especial para la innovación. No sacamos nada con que se discutan entre cuatro paredes las grandes políticas de innovación que cambiarán al país, si finalmente quien cambiará Chile son las personas. Y las personas no están conversando lo que se conversa en una cultura del conocimiento.

-¿De qué debiéramos hablar?

-Por ejemplo, que hay problemas de los pequeños comerciantes en Chile que no tienen que ver con la "malicia" de los grandes grupos económicos, como muchos lo quieren plantear. Son por la incapacidad que han tenido de reinventarse e inventar negocios donde ser chico sea la ventaja.

-¿Qué le pareció el informe de la OCDE que evidencia que la gran falla de Chile es la falta de innovación?

-Estoy muy contento que empiece a crearse un consenso en torno a que los esfuerzos de Chile en esta materia están siendo insuficientes y no tenemos idea de cómo funciona una economía más allá de los recursos naturales.

-¿Cree que debe crearse un ministerio de Innovación, como quieren algunos parlamentarios?

-Más que crear un ministerio nuevo, hay que reformular el ministerio de Economía para que se haga cargo de la innovación, porque el ministro de Economía hace rato que está sin función. Hay que sacarle cosas, tipo la pesca y pasarlas a Agricultura, y traspasarle otras como Conicyt.

Los problemas que ha habido son porque no hay roles claros de participación ni competencia de cada ministerio.

Juegos online, " la" apuesta

A partir de este lunes, Flores dictará un curso en la Universidad Adolfo Ibáñez sobre liderazgo a través de los juegos online, específicamente a través de World of Warcraft, la dimensión virtual que ocupa gran parte de su tiempo libre.

"Cuando viví en EE.UU., me dediqué a cambiar culturas corporativas. Y uno de los grandes problemas era cómo meterse en las virtudes y vicios emocionales de las personas para cambiar caracteres. Los juegos permiten hacer eso. Creo que en cinco años, la mayoría de los cursos relacionados con Ciencias Sociales tendrán elementos de juegos".

-¿Son, además, un buen negocio?

-El negocio de los juegos que no son online mueve US$ 45 mil millones anuales. Los juegos online ya están en US$ 20 mil millones, aún cuando sólo mil millones de personas tienen acceso a Internet.

Llegará a ser un negocio de US$ 100 mil millones o más y afectará sobre todo a la industria del marketing, al diseño e incluso a la educación por las posibilidades que ofrecen para conocer los comportamientos y caracteres humanos.

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