Creencias y modelos mentales en los perfiles competenciales

Por José Enebral Fernandez

Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el desempeño cotidiano.

Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”, “la experiencia no se puede transmitir”, “las reuniones constituyen una pérdida de tiempo”, “en caso de problemas con los demás, la culpa es de ellos”, “cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes”, “expresar los sentimientos es un signo de debilidad”) son convicciones que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de decisiones o a la relación con los demás. Normalmente no nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias propias, pero deberíamos hacerlo.

Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de que pueden existir otras, quizá más próximas a la realidad, y de que nuestra actuación profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el perfil competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”; por el contrario, diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente siempre espera que se le sorprenda favorablemente”.

Ya nos lo sugería Platón: todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos mentales -sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus deducciones o inferencias- se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones. Sí, acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”; el lector identificará aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la learning organization.

Aunque el término “modelo mental” parece haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60 años, traemos aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. (Quizá el término haya sido acuñado por Craik, pero el concepto, como no podía ser de otro modo, ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad).

Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aquí hay algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribuir a su desarrollo y prosperidad. Pero quizá algún lector no iniciado se siga preguntando qué es esto de los “modelos mentales”.

Veamos: al leer estos párrafos -no lo descartemos-, un lector (el lector A) podría pensar que los consultores de Management y Recursos Humanos, casi agotados los temas clásicos (liderazgo, trabajo en equipo…), no sabemos ya de qué hablar y sólo se nos ocurren músicas celestiales; llegaría a la conclusión de que sólo va a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun así, lo hará siempre con reservas. Pero quizá otro lector (el lector B), leyendo estos párrafos, relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesaría por el tema de los modelos mentales y las creencias, y hasta recomendaría a sus amigos algún buen libro al respecto.

Claramente, el lector A y el lector B poseerían modelos mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro propio modelo mental, diríamos que el modelo del lector B resultaría más valioso para su organización que el del lector A. Pero piense también el lector, por ejemplo, si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10 años; porque los modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsérvese igualmente cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo, en el ámbito político) resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales.

Cada individuo, además de otros atributos y competencias, posee su propio modelo mental, y este le proporciona una visión parcial o incompleta de las realidades. Pero, además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias “atrevidas”, y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. Como sugeríamos, aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos -digámoslo así- condenados.

Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posición distinta; incluso nos sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros.

Cuestionamiento y aprendizaje

Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados, raramente nos cuestionamos nuestros modelos mentales: “las cosas son como yo las veo”. Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. Dos prácticas se nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente o penetrante.

Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso.

Y hablábamos también de la conversación inteligente que, como cabe suponer, necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: “Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos”. Decíamos ya en el primer párrafo que hay quien cree que las reuniones, en general, suponen una pérdida de tiempo; desde luego que así puede ser, en la medida en que no seamos conversadores eficaces. Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline Fieldbook.

La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la indagación. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante. Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen estas técnicas -alegación e indagación- pueden llegar a la toma de decisiones más por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando seguramente todos sus creencias iniciales.

William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la conversación inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organización, porque permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor práctica de la alegación y de la indagación sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Ellos mismos -los directivos- pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era más estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del más puro.

Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibición, falta de atención o arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen sensiblemente la contribución de la conversación al aprendizaje; y también parece obvio que, en la conversación inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la que persigue la toma de una decisión), se han de aparcar las cotas de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusión, no necesita dejar el mensaje “yo llevo razón”, simplemente da a entender que asume la responsabilidad.

Creencias de ayer y de hoy

Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos. Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso.

Ya casi nadie cree que: “los directivos deben pensar y los trabajadores actuar”, “las personas solo se mueven por dinero”, “lo mejor es sembrar deudas de gratitud”, “el castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz”, “no se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado”, “el éxito pasa por cultivar el ego”, “los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisión”…

En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: “la autoridad moral es más poderosa que el poder formal”, “el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa”, “los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los resultados”, “hay que compartir los conocimientos”, “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”, “subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error”, “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “la inteligencia emocional es tan valiosa (o más) como la académica”, “el cliente constituye la principal referencia”, “la innovación y la mejora continua son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema”, “los directivos necesitan feedback, tanto o más que los trabajadores”, “expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “la imaginación es tan importante como el conocimiento”, “nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a sí mismo”…

Conclusión

El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los “archivos” que ya tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de otro modo, podríamos no ver lo que no nos encaja. Atención pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales. Nuestra percepción podría llegar a ser -y es mucho- la más aproximada a la realidad, pero siempre sería incompleta. Centrándonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de que el progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y sintonía de los modelos mentales de sus personas.

Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa, entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, ¿cómo mejorar los modelos mentales? Cultivando el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. Y, ¿qué es la conversación inteligente? Llamésela como se quiera, pero nos referimos a aquella en que, mediante la práctica equilibrada de la indagación y la alegación, las personas acaban viendo cosas que antes no veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas. En definitiva, sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes.

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Fuente: DeGerencia 

Imagen: Boy_thinker

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La manipulación en las relaciones jerárquicas

Por José Enebral Fernández
    
A punto de dar comienzo el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, y con el reto de productividad y competitividad que encaramos, no podemos eludir la asignatura pendiente de la comunicación entre jefes y subordinados; hemos de reflexionar al respecto, en beneficio de la efectividad colectiva, pero también de la calidad de vida en las empresas.

Las relaciones jerárquicas son a menudo difíciles, complejas, en las empresas, incluso aunque ambas partes se manifiesten con autenticidad y buena voluntad; pero son todavía más complicadas cuando, en perjuicio de la efectividad y la satisfacción profesional, el cinismo, la mentira y la manipulación se convierten en herramientas de comunicación (incomunicación) de uso frecuente. Hay sin duda relaciones ejemplares, pero hemos de convenir en que se trata —la comunicación vertical— de una asignatura pendiente, otra más, en no pocos casos.

Ya, utilizando mi seudónimo habitual, publiqué un primer avance sobre el tema, para tratar de recoger feedback enriquecedor, y evaluar la inquietud de jefes y subordinados por la comunicación en las relaciones jerárquicas. En realidad, casi todos los comentarios recibidos vinieron de colegas que me conocían, lo que me hizo pensar que manipuladores y manipulados no deseaban contribuir al debate abiertamente, aunque sí quizá reflexionar al respecto. Yo sí he seguido haciéndolo, porque la comunicación en la empresa ha de mejorar, si también deseamos que mejore la productividad y la competitividad.

Todos nos manipulamos un poco unos a otros, incluso sin especiales intenciones; pero entendamos aquí por manipulación aquellas prácticas orientadas al provecho de quien la practica, o a dañar al manipulado. Podría manipularse en la empresa a favor del interés general, pero incluso entonces la manipulación consciente sería cuestionable, primero porque vulnera la dignidad del individuo y también porque éste, si no en tiempo real, acaba detectando la maquiavélica estrategia. Sin ánimo de generalizar, diría que manipula el jefe, y que lo hace igualmente el trabajador; todos, buscando víctimas entre quienes se muestren menos perspicaces. Insisto: no cabe por supuesto generalizar, sino, precisamente, aislar a los más falsos.

¿Por qué desvelar a los manipuladores? En beneficio de la autenticidad, la confianza, la sinergia, la manifestación del capital humano, la productividad, el compromiso y tantos otros elementos a catalizar en la empresa. Reflexionemos sobre la manipulación empezando por los directivos; pero después recordaremos igualmente cómo pueden manipular los subordinados, tanto a sus jefes como a otros trabajadores. Mi mensaje es “No manipularás”, porque creo que no debe hacerse; aunque ya cuento con que los manipuladores seguirán manipulando…, e incluso puede que aprendan aquí nuevas fórmulas.


Directivos manipuladores

Dirigir, liderar, gestionar, comprometer, motivar, responsabilizar, instruir… Sin duda los directivos han de determinar el qué, y aun influir en el cómo, cuánto, cuándo, etc., de la actuación de los trabajadores; así era antes y también es ahora, aunque la economía del saber demande unas específicas relaciones jerárquicas. En efecto, los directivos despliegan su autoridad e influencia sobre los profesionales de su entorno, para asegurar la sinergia tras las metas empresariales y la satisfacción de los clientes; pero esta dirección-motivación-influencia habría de guardar distancia con las poco deseables prácticas que aquí identificaremos.

Apunto al jefe que, por ejemplo, impide deliberadamente que el subordinado pueda cumplir todos sus compromisos; al que hace responsable a un subordinado del trabajo de otros, sin decírselo a éstos; al que hace de la promesa una herramienta de gestión; al empresario que está siempre hablando de supuestas pérdidas de la empresa ante los trabajadores... Manipulador es el jefe que siempre tiene preparado un chivo expiatorio (quizá para sus propios errores como jefe), o el adulador que aprovecha la ocasión para pedir cosas que de otro modo no obtendría.

Entre quienes se consideran más listos, parece sobrevivir la creencia de que la gente es tonta; pero esto es un error, dentro y fuera de las empresas: un error propio de quienes no perciben suficientemente bien las realidades. Hay que destacar, desde luego, la ejemplaridad de muchos directivos en sus relaciones interpersonales, pero también son muchos ?demasiados? los manipuladores, incluso sin que la manipulación o la mentira resulten útiles a ningún fin que valga la pena.

Nos recordaba Eduardo Punset en un libro reciente: “Probablemente, el gran salto evolutivo entre los homínidos se produjo el día en que uno de aquellos seres fue capaz de intuir lo que estaba cavilando otro miembro de su grupo. Saber lo que estaba pensando su interlocutor le permitió ayudarlo… o manipularlo. Esta tendencia a convencer a los demás de nuestras propias opiniones o a intentar manipular a los demás parece no haberse interrumpido desde entonces”. Punset destaca por ello la necesidad del pensamiento crítico, y por cierto quien esto escribe publicó el año pasado varios artículos sobre este pensamiento reflexivo y penetrante, esmerado e indagador, riguroso e independiente, que permite llegar a conclusiones propias y acertadas.

El pensamiento crítico, distinto de la criticidad y el escepticismo, contribuye a neutralizar la manipulación, y resulta especialmente preciso en la Sociedad de la Información: por eso me adherí al critical thinking movement y al information fluency movement. Efectivamente, hemos de estudiar con cautela la mucha información que nos circunda, para no hacer falsos aprendizajes... Pero cierro la digresión y vuelvo a las relaciones jerárquicas.

Buscando formas de interpretar el liderazgo, también he topado con la idea de manipular, y he encontrado frases como “El líder perfecto ha sido Hitler”. A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las empresas, Juan Luis Arsuaga, conocido paleoantropólogo, responde: “Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así…”. Añade: “Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera. Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder”. Arsuaga apuesta por subordinados con criterio propio, capaces de pensar por sí mismos. Recuerdo empero que para el prestigioso orador J. Fernández Aguado, Hitler no fue un líder sino un alborotador.

En efecto, los defensores del término liderazgo en la empresa descartan incluir a Hitler y otros personajes comparables; pero el hecho es que introduciendo “Hitler” y “leader” en Google, aparecen varios millones de resultados. Por otra parte, de grandes “líderes” empresariales hemos conocido luego su codicia y su corrupción, o hemos comprobado que el destino a que conducían a sus seguidores era una organización en alto grado jibarizada (extraordinariamente reducida).

Ahora, si el lector sigue ahí, vamos a desplegar conductas manipuladoras para identificar mejor de qué hablamos:

a) Las promesas

Las promesas (que no siempre se podían cumplir) facilitaban el control de la voluntad de los subordinados, porque desplazaban al trabajador hacia el servicio al jefe, lo que reducía la profesionalidad de la relación; dicho de otro modo, constituían una cierta corrupción alienante, incluso incorporando la fórmula del “no te prometo nada”. Debería erradicarse del todo esta práctica en beneficio de los sistemas formales de incentivos y promociones, tanto porque la promesa supone mostrar un poder que tal vez no se tiene, como porque ya casi nadie se deja engañar. Cosa distinta es hablar de perspectivas de la empresa, en tono de horizontalidad y sin ánimo escondido.

Ya al nivel de promesas corporativas, el primer ejecutivo podría —pensemos en un proceso de cambio— prometer un futuro atractivo sin aludir al coste a pagar: sé de alguno que hablaba de siete años de vacas flacas antes de que llegaran las gordas (que no llegaron nunca) y que, mientras, redujo la plantilla a la décima parte. Por otra parte, el público alarde de logros futuros tales como doblar o triplicar la facturación, o la conquista de nuevos mercados, suena sospechoso.

(En relación con esto último, ha relatado a veces el caso de Bodegas Vinartis, propiedad entonces de Nazca Capital, con insistentes apariciones de sus ejecutivos en los medios durante 2004, para exhibir sus logros venideros. No llegaron tales éxitos, y las bodegas hubieron de venderse a un precio inferior al pagado por ellas. Parecía haber prisa por trasladar una imagen de solidez al mercado; una imagen que quizá no se correspondía con la realidad).


b) La generación de deudas de gratitud

El jefe manipulador utiliza la información, los acontecimientos y las oportunidades para nutrir la gratitud de sus subordinados y asegurarse su voluntad, pero esto no parece tener mucho en común con la profesionalidad que (supuestamente) se nos exige en el siglo XXI. Sin duda hay espacio, cómo no, para los sentimientos y emociones en el desempeño cotidiano, y para los favores y agradecimientos; pero la maquiavélica creación de deudas de gratitud me parece condenable, si el lector asiente.

La cooperación de unos con otros en beneficio de los objetivos colectivos debería ser una constante; pero el deseo de cobrarse supuestos favores apunta a la compra-venta de voluntades, lo que suena inicuo. En la empresa —por salir de nuevo de la relación jefe-subordinado—, un contratante de servicios externos ha de buscar la mejor relación calidad-precio, y no la mayor comisión del proveedor.


c) El proselitismo

Puede que el jefe manipulador trate de incorporar al subordinado a alguna corriente de opinión, familia “política” o grupo de trabajo, en perjuicio de su independencia de pensamiento. Al respecto, recuerdo que leí unas declaraciones de un conocido directivo: “En mi equipo no quiero líderes. Creo que mis subordinados tienen que ser capaces de pensar por sí mismos”. En efecto, si limitáramos o condicionáramos el pensamiento de un individuo, además de vulnerar su plenitud de ser humano estaríamos probablemente desperdiciando inteligencia.

Desde luego, y llevando la reflexión al nivel corporativo, cada organización decide si desea trabajadores dóciles y adoctrinados, o pensadores más independientes, capaces, por ejemplo, de contribuir a la innovación. La literatura del management nos ofrece modelos de liderazgo para uno y otro caso, aunque la propia división entre líderes y seguidores llame tal vez a sospecha, como sugeríamos. En verdad, allá donde se habla mucho de liderazgo también suele haber buena dosis de doctrina y liturgia, no siempre en beneficio de la profesionalidad.


d) El encasillamiento

También puede ocurrir que un jefe encasille intencionadamente al subordinado en una especie de estereotipo, para generar justamente las conductas contrarias, o bien para neutralizarlo en caso necesario. Por ejemplo, si el individuo procura alertar sobre riesgos o dificultades que el manipulador desea ocultar, éste podría tildarlo de pesimista o negativo, y descalificar así sus aportaciones. También puede el jefe calificar de neurótico a un subordinado, y poder neutralizar así su posible indignación ante cualquier abuso.

Como experiencia propia, yo recuerdo que hace más de diez años mi jefe me repetía que yo era un individualista y que no sabía funcionar en equipo. Con la ventaja que da el paso del tiempo, sigo pensando que aquella movida del trabajo en equipo era más alienante que alineante, y yo quería hacer entonces otras cosas, abordar nuevos temas, profundizar en otros...; sí, como consultor iba yo un poco por libre, lo que debía suponer una cierta amenaza: si surgía una nueva área en que trabajar, no debía ser yo quien la descubriera, sino el jefe. Recuerdo esto porque puede estar pasando en más de un sitio.


e) La falsedad

Simplemente mintiendo también puede, desde luego, el manipulador facilitar el logro de sus propósitos, aunque debe cuidar de no delatarse demasiado, por ejemplo, con el exceso de explicaciones. Tal vez, el mentiroso se excede en detalles para convencerse a sí mismo de la consistencia de sus argumentos; pero eso activa la intuición de los demás. Quizá haya que mentir en alguna ocasión (cuando la verdad resulte aún más perjudicial), pero no cabe utilizar el engaño en beneficio propio, ni de modo sistemático.

Naturalmente, esta práctica se presenta con diferentes caras, e incluye la ocultación de información; pero hemos de insistir en que hay mayoría de directivos que apuesta por la verdad y la transparencia, tal vez para poder exigirla mejor a sus colaboradores. Desde luego, la mentira acaba con la confianza, que constituye un elemento imprescindible para la buena marcha de las organizaciones.


f) La interpretación adulterada de los hechos

En verdad, todos percibimos la realidad de modo doblemente parcial (por incompleta y por interesada). El cerebro tiende, por una parte, a cubrir cualquier carencia de información con imaginaciones o suposiciones, y además percibimos los hechos afectados por nuestras creencias, sentimientos, inquietudes y deseos; o sea, cada uno a su manera. Esto facilita que el jefe pueda aprovechar, consciente o inconscientemente, su posición de poder para imponer sesgadas lecturas de los acontecimientos o las informaciones manejadas.

De nuevo traería aquí al lector la necesidad del pensamiento crítico, es decir, de pensar por nosotros mismos, llegando a conclusiones propias; lo contrario sería en cierto modo renunciar a nuestra condición de ser humano adulto.


g) La seducción

El jefe manipulador puede conquistar la voluntad de sus subordinados ejerciendo atractivo por razones de índole diversa, y aun, en algún caso, simplemente siendo amable, practicando intencionado stroking, etc. Si ya el atractivo físico nos mueve a todos en nuestra vida social, igual nos ocurre con otros atractivos, y el jefe seductor tiene habilidad para hacer uso de ello, ora luciendo sus reconocimientos, fortalezas o méritos, ora contando con la disposición-admiración de sus subordinados, para pedirles cualquier cosa de legitimidad profesional discutible.


Hasta aquí algunas manifestaciones de la intención manipuladora de algunos jefes, ante las cuales se acaba probablemente disparando la intuición de la víctima, si no lo hace antes la razón analítica. O sea, antes o después, el manipulador es descubierto y la confianza se quiebra en la relación. No es que la manipulación sea el peor de los pecados del jefe, pero es del que nos hemos ocupado, con las reservas ya expresadas e insistiendo en salvar a los inocentes, que también son muchos.



Pero, ¿y los trabajadores?

¿Acaso no manipula también el subordinado al jefe? Pues sí, naturalmente y también con intenciones de cuestionable legitimidad. Si hay comunicación, hay que contar con alguna dosis de manipulación. De hecho, recuerdo haber leído recientemente unos consejos para “educar” al jefe: ignorar sus conductas negativas y premiar las positivas. Esto, si diera resultado, sería una manipulación muy útil y legítima; pero ya les decía al principio: igual que cuando hablamos de empatía lo hacemos de la “buena” empatía, al hablar aquí de manipulación deseo hacerlo de la “mala” manipulación.

Como realmente manipular al jefe no es tan frecuente, enfocaré, por más comunes, conductas manipuladoras de unos trabajadores ante otros, sin descartar empero el caso ascendente.


a) Adulación

Hay quien pide ayuda a compañeros en tareas sencillas y no tan sencillas con aquello del “tú lo haces muy bien”, etc., y lo hace sin malas intenciones; pero también se hace a veces con malicia, para eludir trabajo o para, en caso de problemas, poder contar con otro culpable. Puede estar ocurriendo con más frecuencia allá donde el jefe siempre ande a la captura de culpables y reine el miedo.

Todos necesitamos sentirnos estimados en nuestro trabajo, y hemos de reconocer méritos ajenos para que igualmente se reconozcan los nuestros; pero esto ha de hacerse en favor del clima de trabajo y el espíritu de equipo. La adulación implica intenciones ocultas, y resulta condenable.


b) Cultivar ascendencia

Puede haber trabajadores que, por ejemplo, aprovechen la inicial ignorancia funcional de los recién incorporados para cultivar su influencia sobre éstos; o que aprovechen su posible relación de privilegio con el jefe para esto mismo: para sentirse por encima de los demás. El ascendiente ilegítimo podría facilitar las cosas a la hora de soltar una patata caliente, o simplemente descargarse de trabajo propio. Es, obviamente, la profesionalidad y el respeto mutuo lo que ha de imperar, sin perjuicio del necesario ejercicio tutelar sobre los júniores, o la asunción de responsabilidades colectivas en algunos proyectos.


c) Vender como favor la propia tarea

Pongamos ejemplos sin ánimo de generalizar: pensemos en el técnico de mantenimiento de los ordenadores que, quizá sin resolver en realidad cada vez todos los problemas, consigue empero que le estemos agradecidos; pensemos igualmente en quienes han de facilitarnos alguna información y esperan a que la pidamos numerosas veces, etc. Recuerdo que, trabajando en una gran empresa, pedía yo recambio para el portaminas y me daban cada vez una o dos minas: acabé comprándome cajitas de doce unidades en el supermercado del barrio.


El cultivo de la profesionalidad

En efecto, todo lo anterior desaparecería o se reduciría si fuéramos todos más profesionales en nuestras relaciones internas (y externas), tanto en las verticales como en las horizontales. Pero topamos con la realidad. En las empresas se paga bastante más el ejercicio del poder que la posesión del saber, y gran parte de los universitarios desean ser directivos lo antes posible; se persigue ciertamente el poder en las organizaciones, y ello conlleva buena dosis de politiqueo y manipuleo. Si los esfuerzos desplegados en la defensa y la persecución del poder se aplicaran a la prosperidad, las empresas serían más prósperas; pero, en grandes compañías, no pocos ejecutivos se enriquecen mientras sus empresas se empobrecen, y hemos conocido escándalos increíbles protagonizados por quienes eran considerados grandes líderes empresariales.

Temo que la proclamación del liderazgo, con su acompañamiento doctrinal y litúrgico en grandes empresas, no haya sido más que una red herring para ocultar lo impresentable, pero llegue el lector a sus conclusiones sin olvidar los elevados sueldos que se asignan los ejecutivos. Sigamos ?ya queda poco? con la manipulación, y la solución de profesionalidad que parece reclamar la economía.

Cada organización ha de establecer el modelo de relaciones jerárquicas que más convenga a sus propósitos, pero sin duda un trabajador con una sólida formación curricular, y que además practique el aprendizaje permanente, constituye un valor a cuidar, un activo a aprovechar. Dicho de otro modo, el perfil del “trabajador del conocimiento” viene a hacernos reconsiderar la tradicional distancia entre el “nosotros” y el “ellos” en las empresas. Un trabajador experto, capaz de contribuir a la inexcusable innovación, no debería ser objeto de manipulación y tal vez ni siquiera debería ser visto como seguidor de un líder; quizá, según el caso, debería protagonizar su desempeño profesional autoliderándose tras metas convenidas.

La economía del conocimiento parece exigir, por una parte, trabajadores expertos que no dejen de aprender (profesionales técnicos), y por otra, buenos profesionales de la gestión empresarial (directivos). El profesional sabe hacer lo que es preciso hacer, y lo hace con disciplina, esmero y convicción; de modo que quizá fuera más útil impulsar y cultivar la profesionalidad y el protagonismo de todos, y no tanto el liderazgo de unos y el seguidismo de otros. El lector puede quizá fruncir el ceño, porque sin duda a cada realidad corresponden soluciones particulares.


Mensajes finales

Se dice que el fin no justifica los medios pero, siendo Maquiavelo una vigente referencia para el ejercicio del management, a menudo parece que en la empresa sí. Ciertamente, en cada empresa puede haber espacio para la integridad y la ética… o no haberlo: el hecho, por ejemplo, de que se proclame la responsabilidad social corporativa no asegura nada. Llevando la reflexión a nivel personal, los individuos nos situamos en algún punto, dentro o fuera del espacio existente entre la integridad y la corrupción. Se trata de una opción que afecta a las relaciones con los clientes, proveedores, colegas, jefes y subordinados, en nuestro desempeño profesional. La manipulación constituye de entrada una corrupción de la comunicación, y de ahí a más.

Sostiene Robert K. Cooper (en Executive EQ) que casi todos los directivos creen obrar siempre con profesionalidad e integridad: en sus relaciones y en sus decisiones. La verdad es que, por un lado, cada uno de nosotros tiene su propia visión de la realidad y de lo que es correcto e incorrecto; por otro, no siempre elegimos lo que nos parece más correcto al desplegar actuaciones; y por otro más, a veces incurrimos en el autoengaño, queriendo ver como justas y acertadas las actuaciones propias que no lo son.

Pensará el lector que todo esto es muy complejo, y que en beneficio colectivo no siempre se pueden o deben decir las verdades a los subordinados; pero, llegado el caso, todos sabemos si estamos mintiendo de buena o mala fe. Y pensará también el lector que unas relaciones profesionales precisan de profesionalidad en ambos lados: jefes y subordinados; así es, sin duda, y por eso quizá el directivo debería catalizar y cultivar la profesionalidad y protagonismo de sus subordinados, y no tanto el seguidismo o la complicidad.

No, seguramente no vale todo en la empresa; ni por mor de los resultados anuales, ni, mucho menos, por el beneficio propio. No es sólo una cuestión moral: es que los trabajadores no son tan manipulables como parece, y resulta caro conquistar voluntades para determinados fines. Gracias por su atención y ya saben: no pretendo llevar razón, sino provocar reflexiones en trabajadores y directivos.


[José Enebral Fernández]

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Fuente: WinRed 

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Por Jose Enebral Fernandez

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Foto: Peter Drucker

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Referencias del management

Se habla de management by objectives, by values, by fear, by projects..., pero quizá se practica igualmente el management by machiavellian ponderings. Sí, Maquiavelo es una referencia vigente.

Podemos entender el management como la ciencia, o tal vez arte, de obtener el mejor rendimiento de las personas en las organizaciones, y considerar a Frederick Taylor, los esposos Gilbreth y Henri Fayol, los más relevantes padres del management científico. Sí, podríamos afirmar que el management científico ha cumplido cien años…, pero la paternidad podría igualmente apuntar a Nicolás Maquiavelo (siglo XVI), e incluso a Sun Tzu (2.500 años atrás).

Por José Enebral

Recordemos algunos detalles de la doctrina maquiavélica (management by machiavellian ponderings) que todavía hoy parecen aplicarse:

“Y habrá de rodearse el director de colaboradores que no le engañen; pero que tampoco le digan verdades sin ser preguntados, porque eso sería un abuso de confianza y el director ha de hacerse respetar y aun temer. Preguntará a menudo a sus colaboradores próximos, y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; y luego decidirá. Sabrá distinguir los sabios de los necios, y recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones. Se cuidará, además, de que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, y así nadie se atreverá a formularle críticas o reivindicaciones. No habrá de preocuparse mucho por ello, pero si las circunstancias lo permiten cumplirá sus promesas, porque eso le engrandecerá y, si el director es grande, eso es bueno para la empresa y todos se sentirán un poco grandes”.

Todos, en la economía del saber y el innovar, hemos de aprender continuamente para ser más competitivos individual y colectivamente; pero el mejor aprendedor es, además, creativo.

Quizá no todos militamos entre quienes aprovechan las oportunidades de aprender continuamente, pero sí que somos muchos los adheridos a este mandato dentro de la economía del saber. Podría hablarse de una serie de atributos personales ―fortalezas― que caracterizan a los mejores aprendedores; a los que con mayor efectividad y satisfacción de dan al aprendizaje y desarrollo profesional, en provecho propio y de sus empresas.

Por José Enebral Fernández

Lo sabemos: el aprendizaje permanente parece constituir un mantra cardinal en la economía del siglo XXI; un mandato inexcusable para el profesional del saber y el innovar. Todos, directivos y trabajadores, debemos mejorar continuamente nuestro siempre perfectible perfil profesional; hemos de adquirir nuevos conocimientos y destrezas técnicas que se integren debidamente en nuestro acervo, pero también hemos de cultivar competencias de carácter personal (soft skills) en pro, y pos, de los resultados.