Por Virginio Gallardo

Supervivencia Directiva

Una organización está enferma si los comportamientos de éxito de la organización no coinciden con los comportamientos de éxito del directivo y de sus profesionales. Una extraña esquizofrenia organizativa hace que haya diferencias entre lo que las empresas “dicen que se debe hacer” y lo que los directivos “realmente hacen”.

Si. Es así, los comportamientos directivos que aseguran la innovación y el éxito organizativo pueden ser negativos para el propio del directivo y por ello finalmente no se acaban realizando. En la mayoría de nuestras viejas organizaciones aplicar este tipo de comportamientos  innovadores se convierten en sueños subversivos, en ideas peligrosas ¡Cuidado con ellos!

5 comportamientos muy peligrosos

Cinco comportamientos inspirados en el viento de cambio y en la necesaria evolución de nuestras empresas nos servirán para diagnosticar los síntomas de esta extraña enfermedad:

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..

2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable,…

3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado, si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuantos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

La falta de competencia genera incompetencia

¿Se puede poner orden en está aparente esquizofrenia? Esta enfermedad se produce mientras que lo viejo aún permanece y lo nuevo no acaba de llegar, pero será una situación temporal. La inevitable innovación no da un éxito seguro. Lo que si es seguro es que la falta de innovación genera fracaso. Por ello más tarde que temprano, lo “que se dice”, “los comportamientos innovadores”, serán lo real. Las organizaciones que no lo aprendan lo pagarán con su existencia. Los comportamientos innovadores serán o serán.

Desde el punto de vista del profesional mientras tanto habrá que buscar el delicado equilibrio entre no conformarse en ser actores que repiten un guión trasnochado, pero que a la vez les toca gestionar la realidad que le ha tocado vivir.

Lo inteligente consiste en entender la esquizofrenia: saber hacía donde van los tiempos y saber que comportamientos serán los que inevitablemente tendrán éxito y saber como se encajan con las difíciles realidades de las empresas, intentando si es posible no “morir” en el intento cuando se ponen en práctica.

Las organizaciones pronto tendrán que asumir lo inevitable. Y las nuevas culturas no convertirán en héroes a los que se comportan como sus organizaciones necesitan.

Se hace urgente que nuestras organizaciones se doten de nuevas culturas innovadoras que potencien estos nuevos comportamientos y que inevitablemente castiguen los comportamientos contrarios, que hagan que los “no colaboradores”, los “no desarrolladores”, los “que no escuchen”, los “no transformadores” sean “no promocionados” o “perseguidos”.

Nuevas generaciones de líderes transformadores deberán ocupando posiciones de poder y construir nuevas culturas donde estos comportamientos serán los predominantes y no sean “conductas peligrosas de riesgo”. Se necesitan nuevos líderes muy competentes, por que la falta de competencia genera incompetencia ¿Estamos formando estos nuevos líderes transformadores? ¿Se pueden formar?

diciembre 13, 2010 — vgallardo

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: Supervivencia Directiva  

Imagen: Bad-good  

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Las organizaciones 1.0 

Por Pablo Navajo Gómez 

Los “recelos de los directivos de muchas empresas hacia la sociedad 2.0 son un síntoma de una cultura empresarial que está en jaque y cuestionada nada menos que por el propio mercado. Una resistencia conservadora y defensiva que se refugia en el poder, alimentada por el control jerárquico y vertical de la organización y que bloquea la libertad y la creación del capital humano dentro de la empresa. Algunos directivos, ignorantes de que un nuevo poder descentralizado, abierto y compartido, basado en el mérito y la creación, se abre paso con fuerza en las organizaciones, temen perder el poder si pierden el control. ! Vaya error! Nunca como hasta ahora la jerarquía había estado tan seriamente cuestionada por la libertad y la inteligencia.”· (Gutiérrez-Rubí, 2007) (1).

Las organizaciones “clásicas”, por sus características, son poco adecuadas para responder y utilizar adecuadamente las nuevas oportunidades que aparecen ante nosotros en este nuevo entorno.

Para Downes (2) mientras los sistemas sociales – sociedad, economía y política – mejoran incrementalmente, la tecnología mejora exponencialmente. A medida que la brecha entre las dos se incrementa, lo hace el potencial para cambios no contínuos y la desorganización. (Jones, 2009) (3).

Las organizaciones 1,0 tienen una serie de características que hacen muy difícil su adaptación a este contexto (Rey, 2009) (4):

1.      Diseño top-down. De arriba abajo, sin la participación activa de las personas que van a sufrir, o disfrutar el impacto del proyecto. Los diseños se encuentran muy alejados de quien realmente sabe cuales son las necesidades que tienen que cubrir.

2.      Tendencia a controlar la información. Implantación de estructuras jerarquizadas, con multitud de niveles, que impiden que la información fluya libremente entre las diferentes áreas de la organización.

3.      Actitud de “paternalismo prepotente”. El directivo o el técnico es quien mejor sabe lo que es bueno para los usuarios/beneficiarios. Nadie mejor que ellos para encontrar las soluciones, ya que el resto no está capacitado para encontrar por sí mismos la mejor solución.

4.      Cultivo de la imagen de la apariencia. Muy centrados en “lo que puedan pensar” otros, en la imagen que proyecta externamente el proyecto o la organización, se dedican muchos recursos a la forma, en detrimento de los contenidos.

5.      Creencia de que solo se actúa por motivaciones extrínsecas. Se cree que se funciona puramente por incentivos externos, como si las motivaciones intrínsecas y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción.

6.      Se minusvalora el significado de la transparencia. No se considera un elemento esencial de la organización. En los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad.

7.      Visión piramidal de la sociedad. “Los de arriba” tienen el derecho a disfrutar de los privilegios del poder, por haber llegado allí, y el rol de “los de abajo” consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder.

8.      El poder como fuente natural de privilegios. La designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos y privilegiados y no la adquisición de más deberes, o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida.

9.      Intolerancia hacia el error. Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso de aprendizaje e innovación, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso.

10.  Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones. Nadie tiene la intención de colaborar y ayudar a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control.

11.  Modelo regulado y predefinido de comunicación externa. Se deja claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo.

12.  Deseo de planificarlo todo. Centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero.

13.  Impaciencia por conseguir logros a corto plazo. Se destaca más la importancia de los resultados (el qué) que el proceso (el cómo), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción del cliente.

14.  Visión bélica del juego competitivo. Confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“. Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios.

15.  Gestión centrada en el producto y en las ventas. No en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos.

Las 12 grandes mentiras del Management:

1.      Los empleados son nuestro bien más valioso.

2.      Yo sigo una política de puertas abiertas

3.      Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero.

4.      El futuro es brillante.

5.      Recompensamos a quienes asumen riesgos.

6.      El rendimiento será recompensado.

7.      No matamos al mensajero.

8.      La formación es una de nuestras principales prioridades.

9.      No he oído comentar ningún rumor.

10.  Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses.

11.  Nuestra gente es la mejor.

12.  Su opinión es muy importante para nosotros.

Tomado de Dilbert

1 GUTIÉRREZ-RUBÍ, ANTONI: “Empresa 1.0, Mercado 2.0” Publicado en cincodias.com el 15 del 12 del 2007 http://www.gutierrez-rubi.es/?p=403

2 http://larrydownes.com/

3 DOWNES, LARRY: “The Laws of Disruption: Harnessing the New Forces that Govern Life and Business in the Digital Age” Publisher: The Perseus Books Group, 2009

4 REY, AMALIO: “15 actitudes 1.0 que ayudan a entender lo 2.0” 10 de Enero, 2009 http://www.amaliorey.com/2009/01/10/15-actitudes-10-que-ayudan-a-entender-lo-20/

Este artículo fue publicado por Pablo Navajo el 7 octubre, 2010 a las 19:04

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Fuente: Iniciativa Social  

Imagen 1: Dilbert  

Imagen 2: Law of disruption   

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Por Br. Manuel Alejandro Cortez Dubón

1. Abstract

Este trabajo trata la el tema de la frustración, como un resultado indeseable ante la imposibilidad satisfacer los objetivos que se han fijado, y por ende este nos acarreara consigo una serie de consecuencias o mecanismos de defensa de acuerdo a la intensidad del objetivo de que se deseaba, como también se habla de otra situación que se encuentra en estrecha relación con la frustración como es el conflicto.

2. ¿Qué es la frustración?

Dollard, Doob, Millar, Mower y Sears en Lahey (1999) sostienen que a la frustración se le define como el bloqueo de algún comportamiento dirigido a alcanzar una meta, por lo tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que donde se nos vea bloqueado algún comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o una situación donde nos veamos coartados, será un factor que nos llevara en mas de alguna medida a sufrir de frustración.

Generalmente cuanto mas fuerte es el motivo de la meta, tanto mas intensa es la frustración cuando no se satisfaga el objetivo. Por tanto entre mayor sea el deseo por alcanzar una meta o la importancia de nosotros mismos por satisfacer una necesidades, y nos veamos imposibilitado de alcanzar la meta o satisfacer esta necesidad, mayor será la frustración que experimentaremos, dado que sentiremos que hemos fracasado en lo que nos habíamos propuesto y también será mas difícil el poder reponernos de este suceso o salir de el estado de frustración.

Otras definiciones de frustración:
  - Cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstáculo que le impide lograrlo, se produce la frustración (Mayorca 2005).
  - Para que exista una frustración debe haber una motivación, o necesidad, no satisfecha. De acuerdo a la importancia del motivo será la intensidad de la frustración. (Castro 2002).

3. Causas de la frustración

El termino frustración se aplica a las circunstancias que dan como resultado la falta de satisfacción de una necesidad o un motivo. (Wittaker 1989). De acuerdo a esta observación que se nos ha dado de la frustración, podemos decir esta se puede llegar a presentar en cada una de las etapas de nuestra vida, como por ejemplo cuando estábamos pequeños y había un juguete que deseábamos con gran anhelo y que se nos negaba la posibilidad de tenerlo, hasta cuando siendo ya adultos y en nuestra vida profesional se nos vea impedida la posibilidad de ascender dentro de una empresa u obtener el aumento que tanto se deseaba, ambas situaciones aunque totalmente distintas y ahora adultos pueda ser que consideremos ala primera como una cosa superflua y sin importancia, las dos necesidades que en su momento consideramos muy importantes para nosotros, pero que el mero hecho de no ser satisfechas o alcanzadas nos generaron frustración en algún nivel.

Tolerancia de la frustración

Los factores generadores de frustración son relativos y diferentes en cada persona en particular ya que en algunas personas una situación le causara de frustración mientras que en otra puede ser no le genere frustración en lo absoluto; esto debido a que las situaciones con las hemos convivido desde pequeño nos preparan, nos habitúan ante estos factores o nos vuelven mas vulnerables ante otras esto de acuerdo a que las personas difieren considerablemente en sus reacciones ante la frustración y al estrés.

A medida que vemos que la meta se ve cada vez mas difícil de alcanzarla aumenta la sensación de fracaso resultando en estado de frustración aunque en algunos casos para las personas la sensación de frustración puede pasar desapercibida en otras puede que no.

Por otra parte los estándares de vida que le exige la sociedad o el entorno que le rodea puede ser que hagan que el fallar o no lograr satisfacer un deseo no se una opción, por lo cual algunas personas en ciertos entornos ya sea laborales o de dentro de ciertas sociedades haga que sean mas susceptibles a caer en un estado de frustración, ya que si un individuo se desenvuelve en un medio en que las personas en la mayoría de casos han logrado sus metas y se han desempeñado con éxito, ante una falla o al verse impedida esta persona de alcanzar su meta puede ser que experimente con gran facilidad una sensación de fracaso llevándolo como consecuencia a la frustración.

Esto de acuerdo a lo que nos dice Wittaker (1989) “El potencial de frustración en general es mayor en las personas que viven en las ciudades industrializadas que aquellos que viven en sociedades primitivas, más sencillas”, puesto que en las sociedades industrializadas el deseo por el éxito y sobresalir es una necesidad en la mayoría de las personas en cambio en las sociedades primitivas al ser sus necesidades únicamente las primarias es mucho mas difícil que esta caiga en frustración ya que las exigencias son menores.

Algunas veces la frustración es causada a veces por factores existentes dentro de nosotros mismos, que impiden la satisfacción de ciertos motivos. Esto debido a que muchas veces la frustración se debe a que algunas veces las metas que nos imponemos tienden a ser pocos realistas los cual hace muy difícil alcanzar,  y en otros casos se da que la persona es demasiado critica de si misma, por lo cual alcanza una meta pero ella considera que no la alcanzo en la medida deseada por lo cual sufre de cierto nivel de frustración.

Esto se podemos observarlo cuando una persona ante los demás tiene éxito cumple todas las metas que se fijo y satisface las necesidades que el tiene pero el hecho que esta persona pueda seguirse fijando estándares mas altos en el momento que alcanza lo que se propuso y no sentirse conforme en ese momento en especifico puede generarle frustración en mas de alguna medida.

La tolerancia de la frustración se aplica al grado y la duración del estrés que una persona tolera antes de sufrir desorganización o desarrollar los mecanismo de defensa, por lo que la tolerancia ante la frustración podría ser considerada como la relación del tiempo que una persona permanece ante una situación causante de estrés y el grado en que esta persona se vería afectada ante esta misma por lo cual una situación que normalmente no nos afectaría mucho, pero al permanecer esta por demasiado tiempo nos llevara finalmente a un estado de frustración y por lo tanto esta llegara a sufrir las consecuencias o mecanismos de defensa de la frustración.

La frustración en la mayoría de los casos tiende a se acumulativa por lo tanto una persona al vivir una serie de situaciones frustrantes de pequeña importancia para ella, pero que estas por así decirlo vayan sumándose y al final estas logren desbalancear la vida del individuo y que este se llegue a sentir frustrado, aun cuando cada una de estas individualmente no le causarían frustración en absoluto, pero el intervalo en que ocurren y la susceptibilidad del sujeto en ese momento sea un factor importante para que estas le generen un estado de frustración.

Las frustraciones que ofrecen amenazas directas a la concepción o la imagen que tenemos de nosotros mismos, es probable que sean sentidas intensamente y que esta genere un mayor impacto. Esto se puede observar cuando nosotros tenemos una concepción de que estamos desenvolviéndonos bien en una actividad o que hemos triunfado en el desempeño de esta, pero una tercera persona nos dice que ante ella o que ante los demás no hemos hecho bien nuestro trabajo, o que hemos fracasado en nuestro desempeño esto nos hará que la sensación de frustración sea de gran intensidad, y por ende, también así será la forma en que la persona desarrolle un mecanismo de defensa.

4. Mecanismos de defensa y efectos de la frustración

Cuando no consigues alcanzar el objetivo que te has propuesto y por el que has luchado. Se siente ansiedad, rabia, depresión, angustia, ira. Sentimientos y pensamientos autodestructivos para el sujeto. (Ibarra, 2000).

Los mecanismo de defensa siempre se verán surgir al momento en que no se cumple un objetivo deseado aunque, en todos los casos estos no son concientes, por lo cual podemos afirmar que las respuestas ante la frustración son en gran medida un reflejo, como cuando una persona ve que un objeto le es arrojado hacia su cara la primera reacción de la persona será poner las manos para protegerse, este es un reflejo que se tiene sin siquiera la persona pensar o recapacitar que hacer ante el objeto que le pegara, esta lo hace, de igual manera los mecanismos defensa surgen involuntariamente o sin siquiera nosotros percatarnos esto, por lo que podemos afirmar que el empleo de mecanismos de defensa, siempre o generalmente se presentan de manera inconsciente.

Estos mecanismos de defensa surgirán de acuerdo el entorno en que se encuentre y a la situación ya que algunas situaciones posibilitan o favorecen mayormente un tipo especifico de respuesta, así como también el ambiente en que se desarrollo la persona, como por ejemplo si un niño ve que su padre al verse frustrado usualmente tira objetos dentro de la casa o golpea cosas o a la persona que le genera la frustración, este al crecer y al verse en situaciones de frustración, reaccionara de manera agresiva de igual manera que reaccionaba su padre por lo cual se puede afirmar, que los mecanismos de defensa ante la frustración aunque inconscientes son resultados, en algunos casos del aprendizaje o como hemos visto que otras personas reaccionan ante la frustración.

4.1. La ansiedad

De acuerdo a Feldman (1998) La ansiedad es el estado emocional desagradable que resulta de una situación frustrante. Por lo cual no es de extrañarse que ante unas situación de frustración puede ser que desarrolle ansiedad, la cual puede ser que se liberada físicamente ya sea con conductas tan usuales como el estar moviendo una piernas cuando nos encontramos sentados, comernos las uñas, impaciencia, etc. como un estado de ansiedad en el cual no nos sintamos a gusto en ningún ambiente o situación, por muy placentera que sea esta.

4.2. Reacciones orientadas a la realidad

Como nos dice Ibarra (2000) si el motivo que da lugar la frustración es débil, el sujeto tiende a disminuir el esfuerzo que desarrolla para lograr su objetivo, pero si el motivo es fuerte, el sujeto redoblara su esfuerzo para obtener lo que pretende. Es decir que ante un hecho en donde no se alcanzo una meta o se logro satisfacer una necesidad, la persona lejos de entrar en una situación de frustración esta pondrá, todo su empeño en lograr superar esa barrera y seguirá luchando por lograr el objetivo que anteriormente se le vio imposibilitado cumplir o será un factor detonante, para que la persona desde ese momento ponga todo sus empeño por lograr todos los objetivos que esta se trace. Pero por otra parte si el motivo es débil puede ser que la persona se derrote o no le preste importancia, por lo cual este disminuya el esfuerzo por logara su objetivo, pero ante una necesidad o un deseo débil será mas fácil de superar la frustración o de encontrar con que otra meta reemplazarla.

4.3. Racionalización

Uno de los mecanismos de defensa mas comunes en la racionalización. Cuando racionalizamos, encontramos razones lógicas, pero falsas, para nuestra conducta pasada, pero para nosotros son aceptadas como verdaderas. Esto se da como cuando una persona al no lograr un objetivo propuesto lejos de aceptar que fue un fallo o un error cometido por el un factor determinante para no alcanzar su objetivo este busca excusas o razones que ante el son lógicas para poder justificar su fracaso pero estas son completamente falsas, dado que a ninguna de las personas nos agrada aceptar el que hemos fallado y por lo tanto siempre buscaremos excusas para justificarnos.

4.4. Proyección

Según lo que Wittaker (1989) cita de Coleman (1979) La proyección es una reacción defensiva mediante la cual un individuo descarga la culpa de sus deficiencias, errores y malas acciones en otros; y atribuye a otros sus impulsos, pensamientos y deseos inaceptables. De acuerdo a esta aseveración al nosotros no lograr un objetivo, por errores que nosotros cometimos o conductas que no eran aceptables y la culpa en otras personas generalmente de rango inferior por así decirlo, las mas vulnerables en su entorno o aquellas que el considera que justificara sus fallas, como es en el caso de un gerente de una empresa que al no poder cumplir a cabalidad con las tareas que se asignaron a su departamento, este se excusara proyectando sus errores o sus deficiencias en las pesos que son sus subordinadas, esto con el fin de esta poder salir bien librada ante los demás en la empresa o para poder el sentir, que el trato cumplir con lo que le fue asignado pero no fue su culpa sino de los demás.

4.5. Identificación

La identificación es todo lo contrario a la proyección, se da cuando nos identificamos con alguna idea o sentimiento, asumimos ciertas características de la persona o personas admiradas, esto se da cuando ante nuestro fracaso una persona nos de una mano y nos ayude a salir adelante, puede ser que copiemos las conductas o habilidades de esta persona por ser objeto de nuestra admiración, y ver que con su ayuda y sus habilidades logramos cumplir los objetivos o que copiemos las características de esa persona, o que nosotros observemos a una persona cercana a nosotros, la cual posee habilidades las cuales le han permitido ser exitosa y alcanzar sus metas, y por ello lleguemos a tratar de imitarla.

Este mecanismo de defensa es hasta cierto punto positivo, la identificación del no alcance de una meta puede proporcionar a una persona ambiciones, ideales y finalidades, ya que la persona al asumirse características de otras personas puede que esta al adquirir estas características de la persona admirada pueda empezar una nueva etapa en su vida, y mediante estas característica que asumido ella posee se vuelvan propias y permanentes en el individuo y por lo tanto logre cumplir los objetivos que se proponga, logrando proponerse nuevas metas u objetivos y logre superar con mayor rapidez la frustración. Pero por otra parte puede ser que al final el individuo al imitar demasiado las características de esta persona admirada, puede que este pierda su identidad y no viva nada más que copiando el comportamiento de su héroe y llegue a desarrollar una dependencia de observar a esta persona, para poder trabajar en el alcance sus metas.

4.6. Sustitución

La sustitución podemos describirla como el intento de vencer un defecto subjetivo que existe en cierto aspecto de la actividad, sobresaliendo en otro. Es decir que ante la imposibilidad de alcanzar un objetivo en área o actividad, esta persona retira sus esfuerzos por lograr cumplir sus objetivos por lograr triunfar en esa área o ya no le será tan atractiva la meta, pero lo sustituirá sobresaliendo en otras áreas, como es en el caso de algunos niños que al no poder triunfar en las áreas académicas básicas como la matemática, lenguaje, etc. este sobresaldrá o tratara de sobresalir en otras como podrían ser los deportes o las artes.

4.7. Evasión

Ibarra (2000) sostiene que Cuando utilizamos mecanismos de evasión en la búsqueda del ajuste, nuestra conducta está dando a entender que hemos renunciado a la lucha franca y nos acogemos a los tipos evasivos de ajuste que nos proporcionen protección contra el peligro. La persona al ver frustrada la posibilidad de no alcanzar la mata que se había propuesto, puede que esta llegue abandonar la lucha por lograr su objetivo por lo cual esta prefiere dejar de luchar por lograr su meta, en lugar de seguir avanzando, para llegar según ella a ver que fracaso lo cual según ella será peor que el haberse retirado, como es en el caso de una persona que al iniciarse en un nuevo empleo y durante las primeras semanas o meses sienta que la presión, que las exigencias del trabajo son altas, por tanto no se sienta capaz, y ella piense que le va ser difícil cumplir con las tareas que le han sido asignadas pero ella antes de sentir que fracaso y evitar llegar al caso de que ella piensa que lo pueden llegar a despedir, por no cumplir las tareas que le asignaron y por lo tanto ante que se llegue esta situación, ella prefiere retirar sus esfuerzos y renunciar porque para ella será mas honroso decir que se retiro antes de decir que fallo.

4.8. Agresión

La conducta agresiva va orientada modificar la situación o a liberar la frustración auque no sea una conducta deseable. Frente a un hecho frustrante y al no hallar forma de cómo liberar esa frustración o como defendernos, ante la persona que nos hace ver que hemos fracasado puede ser que reaccionemos, agrediendo a esa persona o a los que tengamos en nuestro entorno, ya sea la agresión de forma verbal o física aunque en nuestra sociedad esta es una conducta no aceptada pero, probablemente por instinto primitivo reacciones en mayor manera en forma agresiva ante la presentación de un hecho frustrante.

Una conducta agresiva, la cual se manifestara en el frustrado en forma de reacción que no solamente estará encaminada hacia considera que es responsable, sino también, en ocasiones, hacia alguien otro que puede ser totalmente ajeno. (Ibarra, 2000). Podemos observar que algunas veces las personas no reaccionan de forma agresiva ante el suceso o persona que nos producido, o nos ha llevado a sentirnos frustrados ya sea por un posible castigo o por diferentes hechos, pero puede ser que explotemos con otra persona que no tiene nada que ver en lo absoluto con la causa de la frustración.

Una persona puede ser que las situaciones frustrantes se le presenten en su hogar y este libere esa agresividad en su trabajo o viceversa, como es el caso de cuando una persona en su trabajo se llegue a ver frustrada ya sea por la presión o por que no se siente a gusto con lo que hace, pero en su trabajo no denote ninguna conducta agresiva pero que al salir de su trabajo y en su camino a casa manejando, al enfrentarse con el trafico este comienza a pelear, agredir o en su mayoría de forma verbal a cuanto conductor se le cruce en el camino aun cuando estos no tengan nada que ver sus las razones que le causan en su mayoría la frustración que sufre, pero este de manera inconscientemente o conscientemente siente que de alguna forma libera su frustración, causada por su trabajo.

La suma de sensaciones de frustración que se podrían tener guardadas en el inconsciente se genera la sensación de fracaso, causante en la mayoría de los casos de la auto-agresión. (Castro, 2002). Una persona al no poder liberar su frustración mediante cualquiera de los mecanismo de defensa anteriormente descritos, esta se llega a agredirse a si misma ya sea física o verbalmente para así el poder liberar toda esa agresividad, puesto que el considera inaceptable agredir a los demás por la forma en que se educo o porque teme al castigo o consecuencia que esta acarrearía en caso de liberarla contra otro.

La inhibición de la conducta agresiva dependerá del grado de castigo que se espera como consecuencia de la ejecución de la conducta en cuestión. (Doob y Sear, 1939; Gram. y Cols, 1963; Hokanson, 1961 en Fernández 1991). En su entorno laboral una persona puede ser que a esta no se considere una persona agresiva, ya que esta se puede estar reprimiendo ya que ella esta consciente del castigo que le acarrearía el agredir a otros y por lo tanto este prefiera tragarse el impulso de agresión ante la posibilidad de que al dale rienda suelta a este pueda perder su trabajo.

Por otra parte esta supresión de la respuesta agresiva puede desarrollar apatía. La apatía la podemos definir como la tendencia indeferencia o a ser atraído, a la inactividad o falta de atención, con frecuencia se presenta cuando se reprimen impulsos agresivos. Como se da en el caso de que las personas que son agresivas ante situaciones frustrantes pueden tender a ser apartadas de los grupos y casi no socializar, apara así evitar que las situaciones le hagan llegar a sentirse frustrado y así evitar agredir a alguien.

4.9. Huida y retirada

La huida y retirada ante un suceso de frustración se observa cuando la conducta agresiva no es posible, o cuando esta no ha producido eliminación de la situación frustrante. (Wittaker 1989). Una persona al sentir que en un ambiente o en una discusión se le ha coartado su meta por la cual estaba ahí y esta se siente frustrada, prefiere retirarse ante la imposibilidad de liberar su frustración mediante la agresión, y antes de que llegue a explotar y liberar su agresión prefiere retirarse o huir de ese lugar o de la discusión, para así evitar el castigo que le podría acarrear el responder de forma agresiva; o bien para poder huir o retirarse del medio o causa de la frustración y así poder superar el hecho al o estar presentes los factores causales de la frustración.

4.10. La presión

La presión surge del intento de evitar acontecimientos negativos, en algunas ocasiones puede causar mas estrés que los acontecimientos mismos. (Lahey, 1999). La presión que nosotros mismos nos aplicamos o que nos genera el entorno puede ser desencadenada como una reacción para evitar el acontecimiento negativos como es el caso de fallar en la obtención de un objetivo pero esta en muchos casos puede llegar a tener resultados aun peores que el que podría generar la frustración al momento de fallar.

5. El conflicto

Ya sea que la frustración nos genere algún tipo de conflicto interno o viceversa se puede llegar a denotar que existe una relación entre ya ambos, esto de acuerdo a lo Lahey (1999) que nos dice que el conflicto esta muy relacionado con la frustración. Este sucede cuando hay dos o mas impulsos que no pueden ser satisfechos debido a que interfieren entre si, es decir que siempre existirá un conflicto cuando tengamos dos o mas impulsos o necesidades por ser satisfechos, debido a que uno interfiere en el otro por lo tanto el tomar una decisión, puede ser un factor que no cause algún tipo de los conflictos como los que se pueden acotar a continuación.

En los conflictos de atracción-atracción, la persona tiene que escoger entre dos objetivos, ambos positivos y de igual valor aproximadamente. Los conflictos de atracción-atracción se darán cuando tengamos dos o mas opciones u objetivos, en el supuesto que ambos son positivos y que uno posee tanto valor para la persona como el otro entre mas semejante sea las ventajas y la atracción que se tenga, mas difícil resultara realizar la toma de una decisión y que esta de primas a primeras sea considerada como la mas adecuada. Como se podría apreciar el caso de una persona que posee dos ofertas de trabajo, en empresas que ambas son igual de importante, la experiencia que se ganara es casi la misma, y los sueldos son similares, esto causara que para la persona sea mas difícil el poder llegar a tomar una decisión de finalmente en cual empresa trabajar, dado que ambas son igual de atractivas ante él.

En los conflictos de evitación- evitación implica fuentes de estrés más evidentes. La persona debe escoger entre dos o más opciones todas ellas negativas. En esta clase conflicto ambas opciones son poco o para nada atractivas, dado que ambas conllevan a situaciones negativas, probablemente ambas sean igual de negativas para la persona pero es necesario llegar a tomar una decisión, como cuando se nos dan opciones entre realizar una labor u otra pero no nos gusta desarrollar ninguna de las dos o son igual de desagradables por lo cual, será aun mas difícil de poder llegar a tomar una decisión, y mientras tomamos una decisión puede que estemos sometidos ante un estrés, debido a las consecuencias que no podía llegar a acarrear cualquiera que fuese la decisión

Los conflictos de atracción-evitación surgen cuando conseguir un objetivo implica una consecuencia negativa En este caso se tiene que la decisión de se nos ve dificultada por el hecho que realizar un objetivo, que llevara consigo una ventaja pero a la vez acarrea una consecuencia negativa por lo cual la realización o no de este es una decisión muy difícil de tomar.
Los conflictos de atracción-evitación múltiples suponen que el individuo debe escoger entre alternativas que contienen a la vez consecuencias positivas y negativas. (Lahey, 1999).

Frente al conflicto es probable que la persona experimente mucha ansiedad antes de tomar una decisión final. (Wittaker 1989). Mientras se toma una decisión toda la serie de decisiones que tomemos al saber en que medida pueden afectar nuestra vida nos puede llevar a sufrir de ansiedad, dado a que las consecuencias que llevara consigo la decisión que realicemos, y a eso hay que añadirle el hecho que en muchos casos se llegan a considerar mayormente los resultados negativos, a los que nos puede conllevar la decisión que tomemos y llegar frustrarnos lo cual hace que la ansiedad que genera la toma de una decisión sea grande.

6. Como superar la frustración

Si se dispone de metas sustitutas de igual o casi igual atracción, experimentamos menos frustración cuando se nos impide alcanzar una meta específica. (Wittaker 1989). Es decir que si canalizamos nuestro esfuerzo y energía en lograr otra meta, en el momento que sentimos que hemos fracasados será mas fácil de salir de un estado de frustración, entonces cuando nos veamos que hemos fracasado en algo lo mas recomendable es buscar o formularnos un nuevo objetivo, de manera que nos permita salir adelante y superar con mayor facilidad de esta etapa y al lograr la nueva meta nos sentiremos mejores con nosotros mismos.

También el tener metas sustitutas nos podrá ayudar a superar la frustración, ya que por así decirlo ese podría ser un plan B o plan alternativo en caso que uno salgo mal se puede emplear el otro, de igual manera si cuando fracasamos al tratar de cumplir un objetivo pero logramos otro casi al mismo tiempo la frustración se sentirá con menor intensidad y puede ser que se supere con mayor facilidad.

Si ante una situación frustrante logramos reconocer nuestros errores o las causas que no imposibilitaron alcanzar nuestras metas, podemos iniciar un proceso mediante el cual, trataremos de no cometer una vez mas los mismos errores del pasado, o sabremos como reaccionar ante la configuración especifica de hechos que nos impidieron alcanzar la meta, por lo cual, debemos aprender de aquellas situaciones frustrantes del pasado y lejos de verlas únicamente como una situación desagradable, sino también como algo que nos dejo una lección y a partir de ese momento luchar por evitar que esa situación se vuelva a dar.

Es como se dice en el lenguaje popular si nos caemos de la bicicleta hay que volvernos a subir y seguir adelante, de igual manera ante ver imposibilitado alcanzar una meta ver cuales fueron los errores y volver andar, es la mejor manera de seguir en el camino.

7. Conclusión

La forma en que reaccionaremos y los efectos que no conllevara cuando veamos insatisfecho un objetivo, dependerá en gran medida del entorno en que no hallamos desarrollados y también del ambiente y que nos desenvolvamos, por ende no todas las personas sentirán en mismo grado frustración que otras ante esas mismas situación u objetivos incumplidos. Las situaciones frustrantes se presentaran siempre a lo largo de nuestra vida, ya que no existirá una vida perfecta, pero, el deber es del individuo de no dejarse derrotar ante estas y aprender de ellas para poder seguir adelante y luchar por las nuevas situaciones que se nos presentaran en el desarrollo de nuestras actividades.

8. Referencias

- Lahey, (1998). “introducción a la Psicología” 6 Ed. Madrid, España: McGrawHill Iberoamericana Editores, S.A de C.V.
- Wittaker James, Wittaker, Sandra J (1991)."Psicología con aplicación para Iberoamérica" 4ª Ed. México: McGrawHill Interamericana Editores, S.A de C.V.
- Feldman, Robert S. (1998)."Psicología con aplicación a los países de habla hispana", 5ª Ed. México: McGrawHill Interamericana Editores, S.A de C.V.
- Fernández, José L. (1991). “Psicología general II- Tomo II”, 7ª Ed. Madrid, España: Impresos y revistas SA.
- Santos, J.A. (2004). “La Ruta. Un mapa para construir futuros”, San Salvador, El salvador: Editorial Universidad de El Salvador.
- Santos, J.A. (2005). “Retcambio personal y Endoliderazgo”. Extraído 5 de marzo de 2006. Del sitio Web www.monografias.com/trabajos21/retcambio-personal/retcambio-personal.zip
- Ibarra, Martín. (2000). “Los desajustes emocionales del hombre”. Extraído 13 de marzo de 2006 del sitio Web www.monografias.com/trabajos6/desa/desa.zip
- Castro, Anacelis. (2002) “La frustración”. Extraído el 13 de marzo de 2006 del sitio Web. www.anacelis.com
- Mayorca, Walter A. (2005) “motivación y productividad”, extraído el 22 de marzo de 2006 del sitio Web www.ilustrados.com/publicaciones/EEEZZFpplubuUYqnRg.php


Por Br. Manuel Alejandro Cortez Dubón. Estudiante de quinto año de ingeniería industrial de la Universidad de El Salvador. Macd_es@yahoo.com Abril 2006

http://www.monografias.com/trabajos36/frustracion-laboral/frustracion-laboral.shtml  

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Fuente: Monografías 
Imagen: Trabajador frustrado 

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Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros.

Por Manuel Gross Osses

Frecuentemente se habla de la intolerancia de ciertas personas hacia otras que profesan ideas o poseen atributos distintos. También hay intolerancia de ciertos grupos u organizaciones hacia las personas que no pertenecen al grupo o a la institución. Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros. Estas tolerancias “externas” son en general relativamente inofensivas, salvo por consideraciones de ética o de moral.

Pero existe otro tipo de intolerancia más dañina, de carácter “interno” en las organizaciones de todo tipo, que es el rechazo a las ideas o posiciones discrepantes de algunos de sus miembros, en especial el rechazo a las advertencias sobre los errores que podría cometer el grupo debido a la implementación de decisiones no suficientemente evaluadas.

En términos académicos este fenómeno es llamado “group thinking” o “pensamiento grupal”. Esto sucede fácilmente cuando el grupo está fuertemente presionado por algunos acontecimientos que impulsan a una rápida toma de decisiones y/o a una acción inmediata, especialmente si el liderazgo es fuerte y los miembros del grupo está sólidamente comprometidos con su organización que creen amenazada por fuerzas detractoras.

Por ejemplo, el fracaso del Plan Transantiago es un caso muy repetido de error debido al pensamiento grupal, donde un proyecto de profundo cambio en el comportamiento social de los santiaguinos estaba empujado con tal fuerza por las autoridades políticas del país, que a pesar de las múltiples advertencias de especialistas externos, ninguno de los integrantes del grupo que preparaba el plan se atrevió a exponer sus observaciones, plegándose ciegamente a las instrucciones oficiales de poner el sistema en marcha aunque todavía no estuvieran listos ni los programas computacionales ni la infraestructura necesaria.

Lo importante es conocer los antídotos contra este dañino “pensamiento grupal”. Lo más básico es aplicar permanentemente los procedimientos de evaluación de proyectos, aunque sea en forma muy simplificada, para obtener una visión objetiva de los beneficios y los costos de una cierta decisión. Segundo, evitar que el líder influya excesivamente con su poder en las opiniones del resto del grupo. Por último, aceptar sanamente las críticas formales de un “abogado del diablo”.

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