Crece el conocimiento licenciado con Creative Commons

Manuel Gross — Tue, 28 Oct 2008 15:28:45 -0300

El conocimiento vale cuando se difunde y no cuando se enclaustra. Revisaremos la opinión de Enrique Dans sobre el tema...

Crece el conocimiento licenciado con Creative Commons

Una contradicción brutal se observa entre dos sectores que tienen distintas visiones del reconocidamente grave problema de la mala educación en Chile.

Por un lado, el movimiento Educación 2020 impulsado por Mario Waissbluth, más la opinión de otros destacados intelectuales y especialistas en educación, plantean la urgencia en aplicar un conjunto de medidas inmediatas para mejorar los resultdos de la educación hasta alcanzar niveles similares a los de algunos países desarrollados.

Por otra parte, el Gobierno coludido con la Sociedad de Derechos de Autor, está decidido a implementar drásticas medidas legales que amplían los derechos de autor hasta perjudicar sustancialmente las prácticas habituales de estudiantes y centros de estudio relacionadas con la difusión de "los frutos del cerebro humano", como dijo nuestra genial Violeta Parra. (La cito porque sus obras están a libre disposición de quien quiera bajarlas ).

Contra esta perversa intención medioeval de restringir la circulación del conocimiento se han alzado una serie de organizaciones, tal como "Trato justo para todos".

En síntesis, vemos el conocimiento liberado y útil a la humanidad luchando contra las pretensiones del conocimiento enclaustrado útil solo para sus propietarios, que mayoritariamente NO son sus creadores.

En el resto del mundo, mientras tanto, la humanidad inteligente encabezada por sus más prestigiosas unversidades, empieza a comprender que el conocimiento acumulado en sus libros y bibliotecas es más valioso (y además le proporciona más valor a la institución) si permite que las personas sedientas de saber tengan un acceso fácil y expedito a esas obras del intelecto.

De lo que conozco en este momento, así lo han comprendido, en los EUA la Universidad de Stanford, la Universidad de Wharton y el Instituto Tecnológico de Massachussets (el MIT), aunque supongo que habrá más instituciones empeñadas en esta apertura.

Lo que sucede en España es especialmente interesante para nosotros debido a que compartimos un lenguaje común y otra serie de cercanías culturales. Una buena visión de lo que está sucediendo en este escenario nos la da el consultor y cuasi filósofo Julen Iturbe (mi lectura obligada de todos los días) que nos muestra en un panorama completo en su artículo "OpenCourseWare en la universidad" y que también en su post de hoy cita el trabajo que ayer publicó Enrique Dans sobre la apertura a sus contenidos que acaba de realizar el pretigioso Instituto de Empresa, artículo que mostramos a continuación.

El Instituto de Empresa ya es Creative Commons

Por Enrique Dans

Era uno de los proyectos que más tiempo y con más ganas llevaba esperando poder contar: los que me conocen, aquellos con quienes he tenido la confianza de comentarlo antes de que fuese una realidad, saben que es un empeño muy antiguo, que comenzó a fraguarse allá por 2005 en largas conversaciones con mi amigo Jose Mario Álvarez de Novales. Y que aunque el proyecto haya tardado su tiempo en cristalizar, finalmente ha valido la pena:

Desde hoy, la documentación multimedia del Instituto de Empresa está disponible para su uso individual y personal mediante una licencia Creative Commons. Puedes tranquilamente acceder al catálogo en español o en inglés, navegar por las colecciones de casos existentes, descargarte las versiones en pdf correspondientes, seguir el desarrollo de los materiales, buscar aquellos que tengan que ver con tu sector, etc.

Por el momento se trata únicamente de la documentación multimedia, pero pronto se extenderá a todo el repositorio de casos y notas técnicas producidas por el claustro del Instituto de Empresa. El compromiso es claro y significativo al tratarse precisamente de una escuela de negocios: la apertura genera valor. Cuando se invierte para producir materiales y crear contenidos originales, abrirlos al mundo es algo que incrementa su valor, no lo disminuye.

Existen modelos de negocio basados en la apertura, en hacer disponible para otros lo que uno crea: al abrir su archivo de documentación multimedia, el Instituto de Empresa no pierde valor, sino que lo gana. Incrementa su visibilidad, su valor como referencia, su interés de cara a alumnos potenciales y a empresas que ahora pueden ver el tipo de material que se produce y se utiliza en las discusiones de clase.

Se convierte en un sitio que, siguiendo el modelo de otras instituciones, comparte su conocimiento cuando es producido, sin que por ello tenga que abandonar su modelo de negocio. Porque el valor no está en hacer fotocopias de los materiales ni en mantenerlos escondidos en oscuras criptas, sino en otra serie de factores mucho más difíciles de imitar.

Hacía mucho tiempo que tenía ganas de anunciar esto, unas ganas que iban creciendo a medida que veía progresar el proyecto, preparar la documentación para su apertura, discutir la modalidad de licencia… Ahora, finalmente, ya lo tenemos, y aunque suene a tópico, no es el final del camino, sino su principio, el primer empujoncito a la bola de nieve para que ruede por la ladera.

Mi sincero agradecimiento a todas las personas y departamentos que en el Instituto de Empresa han trabajado para convertir este proyecto en algo real y tangible.

Martes, Octubre 28, 2008, escrito a las 12:03 am

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La 'nonmarket strategy' como nuevo enfoque del management

Manuel Gross — Sun, 01 Jun 2008 00:11:39 -0400

La "nonmarket strategy" como nuevo enfoque del management

El ranking Thinkers 50, que publican los diarios The Times y The Times of India, identifica con periodicidad bianual a los pensadores más interesantes sobre gestión empresarial. El informe de noviembre de 2007, que desarrolla Suntop Media, revela cuáles son las principales tendencias y las teorías más novedosas del mercado. Además de los 50 pensadores, los autores del informe nominan a los posibles candidatos a aparecer en el ranking en el año 2009, un selecto listado del que forma parte David Bach, experto del Instituto de Empresa (IE) de España.

La investigación de David Bach se centra en la relación entre empresa y política, un campo que él denomina ‘nonmarket strategy’. Ese concepto hace referencia a la necesidad de que las compañías vayan más allá de la tradicional cadena de valor para crear su ventaja competitiva. Para conseguirlo, deben profundizar en su relación con los Gobiernos, las instituciones reguladores y las ONGs, para diferenciarse de sus competidores.

David Bach, junto con su colega y también profesor del IE David Allen, co-dirigen el nuevo Center for Nonmarket Strategy del IE, un centro que trabaja con empresas líderes en el desarrollo de las mejores prácticas en este campo, en el que el IE ya cuenta con cursos como el dedicado a ‘Empresa, Gobierno y Sociedad’, del programa MBA.

La siguiente es la entrevista a David Bach publicada en el sitio Liderazgo y Cambio, de la Universidad de Wharton:

David Bach: "La gestión pro-activa de las relaciones 'nonmarket' será esencial para el éxito de las empresas"

C.K. Prahalad, Michael Porter, Tom Peters o Bill Gates son algunos de los nombres que encabezan el ránking Thinkers 50, una clasificación bianual que identifica a los pensadores más influyentes en el mundo empresarial. En la última edición, David Bach, profesor del Instituto de Empresa en España, ha sido propuesto como un firme candidato a formar parte de este selecto grupo.

Junto a otros futuros gurús del management internacional, Bach ha desarrollado el concepto ‘nonmarket strategy’, con el que se pone de manifiesto que las compañías no sólo interactúan con sus clientes, proveedores y accionistas, sino que su éxito depende también de las relaciones que mantienen con otros agentes sociales, desde las ONG hasta los gobiernos y organismos reguladores de los mercados donde operan.

En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, el profesor del IE desvela las claves de algunas de las nuevas tendencias del management.

Knowledge@Wharton: ¿Qué supone aparecer en un listado en el que se le clasifica como un “futuro gurú” de Thinkers 50?

David Bach: Está claro que es un gran honor ser mencionado junto a los nombres de pensadores de management tan extraordinarios como C. K. Prahalad o Michael Porter. También es una responsabilidad. En mi opinión, las personas y las empresas detrás de Thinkers 50 creen que el concepto ‘nonmarket strategy’ puede tener un impacto muy grande sobre la práctica del management. También parece que tienen mucha confianza en mi capacidad de transmitir ese mensaje. Necesitamos, de hecho, establecer un diálogo muy próximo con las empresas y con los altos ejecutivos para que haya un mayor conocimiento del ‘nonmarket strategy’.

UK@W.: ¿Qué representa el concepto ‘nonmarket strategy’ que ha desarrollado?

D.B.: Tengo la certeza de que no soy el único responsable del surgimiento de esa idea. Gente como David Baron, de Stanford, o Daniel Diermeier, de Northwestern University, sentaron las bases del concepto. Lo que yo hice, junto con David Allen, también del IE, fue aplicar la estrategia al contexto específico de Europa y de América Latina, enriqueciéndola con algunas otras reflexiones.

La premisa de la estrategia ‘nonmarket’ es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones ‘nonmarket’ de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.

UK@W.: ¿Es necesaria la cooperación entre empresas y ONG? ¿Qué puede aportar una ONG a la gestión empresarial?

D.B.: No creo que “necesaria” sea el término más adecuado. Creo que existirían oportunidades tremendas para las empresas si se decidieran a trabajar junto con las ONG. Telefónica descubrió, por ejemplo, que para llevar la telefonía móvil a los pobres de las ciudades de Brasil, la mejor estrategia es el trabajo en asociación con las ONG existentes en las comunidades locales. Esa colaboración abrió un mercado totalmente nuevo para la empresa. Es útil también en lo que concierne al desarrollo, porque el teléfono es algo esencial para quien busca empleo. Por lo tanto, todos salen ganando.

La contribución de las ONG a las empresas ciertamente varía mucho en los diferentes sectores. Pero muchas empresas están descubriendo que trabajar de forma pro-activa con las ONG significa también gestionar los riesgos políticos. Si usted mantiene un contacto muy próximo con ONG activas en su sector, es poco probable que se vea sorprendido por eventos sociales o políticos capaces de afectar negativamente a su empresa. Si se reúne con ellas, escucha sus preocupaciones y cuenta su lado de la historia, esa estrategia pro-activa da mucho mejor resultado que llamar a un grupo para conversar con la empresa por primera vez después de que éste anunciara públicamente un boicot a sus productos. Si Nike tuviera una relación más próxima con las ONG involucradas en los problemas de los trabajadores y de los derechos humanos, habría evitado una parte importante de sus problemas. Después de empezar a trabajar con una ONG, se descubren oportunidades para la empresa que ni siquiera se podían imaginar.

UK@W.: ¿Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del ‘nonmarket strategy’?

D.B.: Realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión ‘nonmarket’ y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias ‘nonmarket’.

UK@W.: ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?

D.B.: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?

La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.

En España y en los países latinoamericanos, las relaciones son aún menos formales, descansando muchas veces en lazos y redes personales. La globalización nos distancia cada vez más de la informalidad en dirección a un modelo anglosajón, más formal, de relaciones entre empresas y Gobierno. Esto significa que las compañías originarias de ambientes menos formales tendrán que adaptarse.

Esa adaptación, de hecho, ya ha comenzado. La Unión Europea medita hacer cambios importantes en la regulación de su mercado de energía y todas las grandes empresas europeas del sector — E.ON, Enel, EDF e Iberdrola, entre otras — están ahí para hacer presión a favor de sus agendas.

UK@W.: ¿Puede entenderse que la nueva oleada de nacionalismos en América Latina es una muestra de la preocupación del Estado por el mundo corporativo? ¿Es positivo para el tejido empresarial de un país utilizar estos modelos de gestión?

D.B.: Personalmente, creo que esa oleada reciente de nacionalismos se debe más al populismo político y económico que a una preocupación con la comunidad empresarial. Esto no significa que no haya en esto oportunidades de negocio. Pero el problema del populismo — además del hecho de que invariablemente tiene como resultado pésimas prácticas de gestión, sobre todo en la economía — es que es imprevisible. Para los negocios eso es sinónimo de riesgo. En mi opinión, Repsol actuó bien al recibir en Madrid a Evo Morales — recién elegido presidente de Bolivia por aquel entonces — para discutir una forma más equitativa de distribución del gas boliviano. Morales, sin embargo, acabó por expropiar la empresa. Por lo tanto, hay ciertos límites para la estrategia ‘nonmarket’, principalmente cuando tenemos que lidiar con líderes populistas imprevisibles.

Además de eso, el hecho de que estemos asistiendo a una oleada nacionalista en América Latina muestra que hay un profundo resentimiento en algunas partes del mundo respecto a la globalización y sus implicaciones. Esto significa que las multinacionales, en especial las de Occidente — que están entre las principales beneficiarias de la globalización económica —, necesitan esforzarse más para garantizar que los beneficios de la liberalización del comercio se extiendan a otros. La implantación del servicio de telefonía móvil en las áreas urbanas pobres por parte de Telefónica es un buen ejemplo de eso. C. K. Prahalad aparece en el primer lugar en la lista de Thinkers 50 este año porque su libro más reciente, mundialmente aclamado, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, trata exactamente de eso.

UK@W.: Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?

D.B.: Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.

Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas sola. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.

UK@W.: Como futuro gurú del ránking Thinkers 50, ¿hacia dónde cree que van a evolucionar las teorías del management? ¿Cuáles van a ser los grandes retos de las empresas globales?

D.B.: El management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia ‘nonmarket’ es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

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Fuente: Universia-knowledge@Wharton

El Profesor David Bach:

Formación académica:
Doctor en Ciencias Políticas, University of California, Berkeley, USA
Master en Ciencias Políticas, University of California, Berkeley, USA
Licenciado en Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales, Magna Cum Laude, Yale University, USA.

Experiencia académica:
Profesor de Dirección Estratégica y Entorno Económico, Instituto de Empresa, 2004 - actualmente.
Investigador, Berkeley Roundtable on the International Economy, Berkeley, USA, 1999 - 2004.
Instructor, University of California, Berkeley, USA, 1999 - 2003.

Experiencia corporativa:
Consultor, McKinsey, the Global Business Network y Political Intelligence, Madrid, España (firma consultora sobre lobby internacional).

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Personal Mix: Sexagenarios, Baby Boomers, Generacion X, Generacion Y

Manuel Gross — Mon, 04 May 2009 22:07:44 -0400

Personal Mix: Sexagenarios, Baby Boomers, Generación X, Generación Y.
En la organización coexisten 4 generaciones de empleados
En este blog hemos escrito bastante acerca del comportamiento organizacional, los equipos de trabajo, el liderazgo y otros temas, tratando de entender la diversidad humana presente en cada organización, con el propósito de lograr los resultados institucionales con las tan deseadas eficacia y eficiencia laboral pero dentro de un ambiente de respeto y cooperación.

Ahora aplicamos un enfoque diferente, considerando la edad de los miembros de la organización, es decir considerando a cuál generación pertenecen, transcribiendo los resultados de una investigación realizada a nivel mundial por la académica española Cristina Simón. Debo reconocer que para mi esta investigación ha sido muy esclarecedora de las motivaciones que hay detrás de cada comportamiento del personal de las empresas y organizaciones.

En particular, desde mi visión como individuo perteneciente a la generación de los sexagenarios (no sexogenarios) puedo ahora comprender mucho mejor el valor que cada grupo generacional puede otorgar a la organización, confirmándome la idea de que "de todo debe haber en la villa del Señor" porque la diversidad de las personas es el mejor capital de que se puede disponer, siempre que se tenga en consideración que la efectividad de cada generación depende las condiciones y circunstancias tanto contingentes como las esperadas en el futuro inmediato.

Considerando que en la opinión pública ya es un lugar común los temas de las descoordinaciones entre autoridades del gobierno, los "desordenes administrativos", las carencias de liderazgos y la falta de una orientación a los resultados, ¿será posible extrapolar estos resultados al ambiente de los directivos del gobierno y de las empresas públicas?. ¿Se podría, por ejemplo, explicar lo que se ha llamado "las dos almas de la Concertación?. ¿Cómo podría ser viable la coexistencia de los políticos sexagenarios con los jóvenes de la Generación Y que ingresan a la administración seleccionados por la Alta Dirección Pública?

La siguiente es la traducción libre (que significa "traducción de un aficionado") que hice del artículo de Lela Davidson publicado en el sitio Business Pundit:

Cuatro generaciones de trabajadores - ¿Puede relacionarlos?
(4 Generations of Workers - Can You Relate?)

La fuerza de trabajo actual es una mezcla de diversas generaciones que vienen cada una con su historia colectiva y sistema de valores. Para una organización grande es importante el entendimiento de sus particulares perspectivas porque es probable que estarán trabajando lado a lado. La Profesora Cristina Simón, del Instituto de Empresa, Madrid, en su estudio "Generation Y and the Labor Market: Models for HR Management" encontró diferencias en los valores generacionales. Cristina obervó a cuatro generaciones de trabajadores, analizó sus valores y sugirió las maneras para que los negocios obtengan el trabajo de la gente.

Cuatro Generaciones y sus Valores

Trabajadores tradicionales (nacidos antes de 1946, sobre los 60). Valoran la lealtad y la disciplina. Estos trabajadores tienden a respetar la autoridad. Ellos han cumplido en gran cantidad y han contribuido al éxito bajo los sistemas jerárquicos del pasado. Aparecidos durante el tiempo de guerra y el período post bélico, se adaptaron a un ambiente de escasez, valorando la austeridad. Las metas sociales de paz y prosperidad nacional son importantes para este grupo. Como regla, ellos son pragmáticos y disciplinados.

Baby Boomers (1946-1960, de 40 tardíos y más). Esperan el éxito. Esta es la gente que maneja hoy día las mayores corporaciones. Ellos inventaron el "trabajólico", o al menos un gran cantidad de ellos sufren de sus efectos. Los baby boomers crearon un fuerte cambio social incluyendo el movimiento hippie el feminismo y los derechos civiles. Son optimistas y auto motivados. Las actuales jerarquías gerenciales están dominadas por los Boomers y los más antiguos de la Generación X. Conjuntamente, ellos definen las culturas corporativas y el éxito dentro de ellas.

Generación X (1961-1979, treintones y cuarentones). Tienen la ventaja del mejor entrenamiento académico y experiencia internacional en la historia. Ellos están rompiendo con los patrones tradicionales, incluyendo la creación de ambientes de trabajo informales y transformando las estructuras corporativas desde jerárquicas a entidades flexibles y horizontales. La iniciativa personal y una saludable dosis de excepticismo frente a las grandes organizaciones han producido gran cantidad de emprendedores de esta generación. Un valor clave de la Generación X es el logro de un equilibrio entre las metas profesionales y la calidad de vida.

Generación Y (comenzando desde 1980, de menos de 30). Han vivido su entera vida con la tecnología de la información y han tenido una dura época comprendiendo un mundo sin ella. La niñéz fue confortable y próspera. Tienden más hacia las necesidades individuales por sobre el bien de la comunidad y a menudo demandan un alto nivel de autonomía. Lo que parece una carencia de lealtad de la Generación Y se reemplaza por el valor que ellos ponen en sus relaciones con compañeros de trabajo y con supervisores.

¿Qué clase de conflictos generacionales encuentra usted en el trabajo?

Filed in archive Business-General, Companies, Human Nature, social aspects by Lela Davidson on May 13, 2008.

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Hasta aquí el texto del artículo Cuatro Generaciones y sus Valores, de Lela Davidson, que está basado en una entrevista a la autora de la investigación, Cristina Simón (en la foto), realizada por un miembro de la Universidad de Wharton y publicada en la revista Forbes con el título When The Old And Young Collide At Work .

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Fuente: business pundit.com
Foto: Cristina Simón
Ilustración: Evolución

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