Por Sebastián Mónaco

¿Qué significa esta palabra tan usada? El término solía relacionarse esencialmente con productos y eso sigue siendo relevante. Pero, durante la última década, más o menos, las empresas han ido poniendo más y más énfasis en novedades en servicios y modelos de negocios.

A la luz de ello, es tiempo de que las compañías miren bien como gestionan la innovación.

“La innovación es una de las áreas manejada con menos cuidado”, dice David Mingley, profesor de marketing en el Insead y autor de The Innovation Manual. Eso “lleva a malgastar recursos y cometer errores costosos. Pero no son los esfuerzos que se ponen en innovar lo que decide el éxito. En cambio, es cómo se encara la innovación lo que separa a los líderes del resto”.

La mayoría de los datos sobre gestionar innovación hoy viene en silos orientados a temas tan específicos como tecnología o finanzas. Pero, a medida que se expanden los alcances de la innovación, más directivos precisarán conocimientos y herramientas básicas que trasciendan estos compartimientos funcionales.

Más que buena electrónica

Además de proveer esos conocimientos y sus juegos de herramientas correspondientes, The Innovation Manual examina qué se sabe sobre gestión de innovaciones y se pregunta si continúan aplicándose, ahora que la innovación puede ser, sí, un producto, aunque también un producto con un servicio anexo resultado de un modelo de negocios totalmente distinto al de pocos años atrás.

Para ilustrar esa idea, Midgley toma de ejemplo el iPod de Apple. La empresa ha vendido cientos de millones desde su lanzamiento en 2001. Pero, señala, su éxito no se debe a que iPod sea un producto innovador, dado que hay muchos aparatos similares. Lo efectivo tras iPod son el servicio que permite a los clientes bajar música fácilmente y el modelo de negocios que permite a Apple y a la industria ganar dinero en cada bajada.

“Apple negoció con el sector musical un modelo que da lugar a que ambos obtengan lo que quieren. La industria musical percibe regalías, Apple vende bajadas y el iPod mismo y los clientes pueden seleccionar los temas que prefieren, sin depender de las largas compilaciones ofrecidas por los sellos, típicas de un modelo previo de negocios”, subraya Midgley. “Se trata de las verdaderas innovaciones de Apple. El resto es solo buena electrónica”.

No tan simple

En tiempos cuando la innovación se relacionaba únicamente con productos, a las compañías les era fácil manejarla. Un grupo de empleados diseñaba el producto y lo pasaba a otro, que lo vendía. Pero los expansivos límites de la innovación complican las cosas para los gerentes responsables de hacer llegar las innovaciones al mercado.

En la actualidad, llevar a cabo una innovación quizás exija cambios organizativos en gran escala. Por ejemplo, implementar un servicio innovador puede acarrear cambios en los programas para adiestrar personal y en los procedimientos de la empresa. Cualquier innovación de modelos entraña que todos entiendan las nuevas formas de hacer las cosas, obtener utilidades o, si eso no es posible, establecer otra unidad de negocios.

Para comprender qué clase de cambios organizativos se requieren, un gerente primero debe captar qué tipo de desafíos planteará una innovación. A juicio de Midgley, existen tres categorías donde esta opera: clientes, tecnología y modelo de negocios. Entender en cuál recae la innovación es clave para aprehender qué pasos ulteriores deberá seguir la compañía.

“Si es un desafío asociado al cliente, será necesarios reorientar inteligencia y servicios por ese solo canal. Si hace a la organización –prosigue Midgley–, el desafío es otro. Pero, si se manifiesta en los tres niveles, cabe pensar en un gran riesgo”.

El desafío del cliente define hasta dónde esa innovación se distanciará de lo que ese cliente usualmente supone. Por ejemplo, Nintendo diseñó la consola de videojuegos Wii para atraer una base de compradores completamente nueva. Esto es, a gente a quien normalmente no se le ocurre dedicarse a juegos electrónicos.

“Lo interesante de Wii no es la tecnología, bastante clara (explica Midgley) ni el modelo de negocios, en realidad bastante convencional en la actividad. Lo verdaderamente innovador y creativo es crear juegos adaptados a personas mayores o grupos familiares que no tiran a blancos móviles estilo PlayStation 3”.

El segundo tipo de innovación, en tecnología, obliga a preguntarse qué grado de desafío propone a una organización.

PlayStation 3 era para Sony un típico desafío tecnológico, pues la empresa estaba inventando un superprocesador destinado a consolas de juegos y a una base de usuarios preexistente. Por ende, era un desafío al modelo de negocios relativo a cómo la empresa sacará ganancias de una cadena de valor existente. Es lo que Apple hizo con iPod.

Empezando por el final

El objeto final de cualquier innovación es crear interés en la cabeza de los clientes. Al respecto, Midgley define cinco tareas que una organización debe realizar para cumplir ese fin y propone herramientas que los directivos deben aplicar a esas tareas.

La primera tarea es estructural e implica definir la dirección y fijar las normas de instrumentación. La segunda es establecer un equipo. Dado que es clave del éxito, la firma debe seleccionar el grupo más apropiado para el tipo de innovación.

La tercera tarea involucra operar con los clientes como co-creadores. “Se avanza mejor trabajando con los clientes apropiados en el momento justo, no apareciendo de repente y anunciado una brillante novedad para ver cómo gusta”, indica Midgley.

Una vez definido el objeto, formado el equipo adecuado y con una solución que satisfaga fuertes necesidades del cliente, la cuarta tarea consiste en hacer los cambios organizativos necesarios para generar esa solución. Esto es particularmente cierto al innovar servicios o modelos de negocios.

La quinta tarea reside en generar impulso de mercado para la solución. Los managers han de diseñar y crear mercados para innovaciones, comprendiendo acabadamente por qué los clientes las aceptan, o rechazan. Esto es algo que las empresas no siempre hacen bien.

Por ejemplo, el asistente digital personal (PDA) era un artículo notablemente innovador que fracasó al ser presentado por Apple, Tandy y Motorola. Las tres no optaron por el correcto perfil de cliente para estimular el mercado, ni entendieron cómo ese cliente sacaría mejor partido de la innovación. Por consiguiente, las tres compañías terminaron enfatizando las características erróneas del producto.

Entonces, Palm introdujo esencialmente lo mismo pero, estudiando cómo los empleaban los usuarios, la firma logró poner en plaza algo con fuerte atractivo para el comprador. Al cabo, su versión del PDA tuvo enorme éxito y se vendió por millones.

Fuente: Revista Mercado
Publicado por Sebastián en 14:51
miércoles 18 de noviembre de 2009

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Fuente: Profesiones ON-LINE 
Imagen: Innovation services 

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Según la consultora Deloitte, muchas empresas no lo tienen en cuenta todavía.

Los mundos virtuales son una realidad para hacer negocios

Los mundos virtuales como Second Life son un nuevo medio con muchas posibilidades para hacer negocios y entrar en contacto con clientes, sin embargo, muchas empresas todavía le dan la espalda. A esta conclusión llega un artículo publicado por la consultora Deloitte.

Su autora vaticina que en los próximos cinco años los mundos virtuales serán esenciales para la construcción de marca de las grandes empresas. Asimismo, advierte que los modelos de negocio clásicos no funcionan en este contexto, y que las empresas que quieran posicionarse en él deben tener una estrategia a largo plazo.

Por Raúl Morales

Un artículo llevado a cabo por la consultora Deloitte ha llegado a la conclusión de que los mundos virtuales como Second Life, normalmente vinculados a quinceañeros o a fanáticos de Internet, están aumentando su popularidad muy rápidamente y que toda su potencialidad no ha sido todavía tenida en cuenta por la mayor parte de las empresas

Estos mundos virtuales han creado un nuevo modo en que la gente se socializa, entretiene y, como no, hace transacciones económicas. Se calcula que hay unos 50 mundos virtuales en los que ya se han inscrito 178 millones de personas. Ha sido Second Life el que se ha impuesto entre los usuarios. Y, a pesar de que es visto todavía por muchos como un mero modo sofisticado de jugar, la verdad es que ya hay negocios haciéndose y funcionando en Second Life.

Empresas y minoristas, como Coca-Cola y Sears, han creado allí tiendas virtuales para testar productos. La prestigiosa escuela de negocios INSEAD ha ideado un campus virtual para sustituir la formación presencial. En definitiva, cada vez más compañías usan estos “mundos paralelos” para entrar con contacto con sus clientes o para mejorar sus procesos internos de funcionamiento.

Ahora bien, el estudio advierte que para muchas empresas explorar estos nuevos medios puede ser del todo desalentador ya que su enfoque tradicional no sería sostenible a largo plazo. Porque, aunque tales comunidades autoorganizadas puedan ser, potencialmente, un negocio muy lucrativo, los modelos clásicos no pueden, en ningún caso, sacarle todo su partido.

Innovar

Se puede decir que hay echarle imaginación e innovar. Por ejemplo, en diciembre de 2007 tuvo lugar la primera feria de trabajo virtual en Luxemburgo, donde se dieron cita profesionales de 45 países. La feria “Working World” dio la bienvenida a 2.000 visitantes que pudieron realizar más de 300 entrevistas de trabajo. Luxemburgo usó esta fórmula novedosa porque tiene serios problemas cubrir puestos de trabajo.

“Los mundos virtuales representan oportunidades que los negocios deberían conocer más tarde o más temprano”, comenta Kamales Lardo, la autora del informe, en un comunicado. “Los cambios inevitables que traerán los mundos virtuales redefinirán la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes y propiciará modos más sofisticados de interactuar entre las organizaciones”, añade.

En el último año, muchos ejecutivos han tenido que tomar la decisión de iniciar la andadura de su empresa en sitios como Second Life, bien por motivos de negocio puro y duro, bien por acompañar una estrategia de marketing. No es fácil tomar esta decisión, dice Deloitte, ni medir su auténtico potencial. Quizá por eso, muchos de ellos, que se establecieron con gran ruido mediático, lo han dejado con demasiada rapidez, incluso viendo como su número de suscriptores aumentaba sin parar.

El estudio predice, en cualquier caso, que en los próximos cinco años estos mundos empezarán a dominar y a dirigir la construcción marca en las empresas más grandes. Esto quiere decir que las que ya estén posicionadas allí tendrán cierta ventaja competitiva respecto a las que tomen la decisión de apostar por este medio en los próximos años.

Tener una estrategia

Extender el negocio hacia un mundo virtual no está carente de riesgos (muchos de ellos similares a lo que podemos encontrar en el mundo real), sobre todo en lo referente a la marca y su reputación.

La caída estrepitosa de las “punto com” en los 90 debería servir de ejemplo para saber qué se debe hacer y qué no para explorar este nuevo medio. Los mundos virtuales han creado, igualmente, una gran expectación, una promoción exagerada y muchas desilusiones. Para Deloitte es tiempo de entrar en una etapa de madurez y de productividad.

“Aunque el número de visitantes activos de mundos virtuales tiene que alcanzar todavía una masa crítica, quienes exploren y comprendan este contexto hoy ganarán la fidelización de sus clientes mañana”, comenta Lardo. “Para desarrollar una estrategia dirigida específicamente a los clientes de este nuevo medio, las empresas deben en primer lugar comprender el mercado virtual y a sus usuarios”, concluye.

Deloitte recomienda que las empresas adopten una estrategia a largo plazo basada en tres fases. El primer paso sería decidir cuál es la razón para apostar por este medio. En este punto, la empresa ha de llegar a conocer bien sus fundamentos tecnológicos para mantenerse al día en las nuevas tendencias. Es necesario, asimismo, que los objetivos estratégicos de su implantación estén basados en resultados medibles, tales como el número de visitas o las apariciones en los medios de comunicación.

La segunda fase, dice el informe, debería ser llevar a cabo un proyecto piloto de la opción seleccionada como la mejor. En este caso, el coste tecnológico y los riesgos son menores que los que soporta un proyecto piloto en el “mundo real”.

Finalmente, y después de que seis meses testando el funcionamiento del proyecto piloto, la empresa debería tomar la decisión de si hacer la implementación totalmente y seguir con las operaciones, o no.

lunes 21 Abril 2008
Raúl Morales

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Fuente:  Tendencias 21

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