Por Franc Ponti

FrancPonti

Como es sabido, hay centenares de técnicas creativas. Cada una es interesante en función del reto o foco creativo que tengamos que acometer. Después de varios años trabajando con miles de alumnos en EADA y otros centros educativos, y de organizar también sesiones creativas para empresas, al final tengo unas técnicas predilectas: las máscaras, la galería de famosos y el brainwriting.

1. Las máscaras surgen del concepto de provocación formulado por De Bono. Imaginemos que necesito ideas para reinventar los zapatos. El primer paso consiste en encontrar asunciones básicas sobre el zapato. Por ejemplo, que tiene suela, que se pone en el pie o que es flexible. A continuación invertimos las asunciones formuladas: un zapato sin suela, que no se pone en el pie y que es rígido.

El paso más difícil viene a continuación: generar ideas a partir de las provocaciones obtenidas. ¿Zapatos con suela transparente? ¿Suelas muy muy delgaditas para conectar más con la energía de la tierra o la arena en verano? ¿Zapatos unidos, que obligan a dar saltitos para andar y así hacer gimnasia y movimiento? ¿Zapatos-pesa para hacer ejercicios de musculación?

2. La galería de famosos consiste en que los participantes en una sesión creativa se ponen en la piel de otro personaje (normalmente alguien famoso). En vez de pensar como Franc Ponti, dedico unas horas o unos días a estudiar la forma de ser y de ver el mundo de, por ejemplo, Tintín. Ya en la sesión creativa, procuro generar ideas para el foco creativo pensando y actuando como Tintín. ¿Qué haría él en esta situación? ¿Qué tipo de ideas pasarían por su cabeza?

Trabajando con distintas empresas con la galería de famosos he visto actuaciones increíbles: Josep Plà, Dalí, Gandhi, Madonna… Para que la técnica funcione es importante creer de verdad que uno se transforma en el personaje (a veces he llegado a trabajar con un actor que ayuda a los participantes a meterse en la piel del personaje a través de gestos y tonos de voz), estudiar bien sus características personales y no tener miedo al ridículo o a pensar de una forma radicalmente diferente.

3. El brainwriting es una metodología rápida y potente. Consiste en que los participantes escriben sin pensar demasiado cualquier idea que les pase por la cabeza en relación al foco creativo planteado. Al cabo de cinco minutos de escritura automática, cada persona pasa su papel hacia la derecha y va leyendo las ideas de los compañeros hasta recuperar su propia hoja, en la que de forma rápida e intuitiva vuelve a escribir ideas en función de los estímulos recibidos.

Se trata de una derivación de la técnica surrealista del “cadáver exquisito” con la que se consiguen cientos y cientos de ideas en muy poco tiempo.

Y mis dos libros preferidos de técnicas creativas: “Thinkertoys”, de Michael Michalko (edición en castellano bajo el mismo título publicada por Gestión 2000) y “Gamestorming”, de Gray, Brown y Macanufo publicado por O’Reilly. No os perdáis la web de Michalko www.creativethinking.net

En Neuronilla encontraréis también una interesante lista de técnicas creativas.

30 de enero de 2012

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Fuente: Franc Ponti  

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Por Christian Delgado von Eitzen

Geek’s Room 

Google es una multinacional muy poderosa con beneficios de miles de millones de dólares año tras año y, si bien cada vez diversifican más su actividad, lo cierto es que casi la totalidad de sus ingresos son debidos a la publicidad.

Haciendo un poco de historia recordemos que comenzó su actividad empresarial como el buscador que todos conocemos, fruto de la tesis doctoral de los fundadores. A raíz de ver la oportunidad de vender anuncios dependientes de las búsquedas comenzaron a desear conocer cada vez mejor qué es lo que le interesa al visitante para poder presentarle anuncios que merezcan su interés (lo que significará que hará click y quizá genere una venta y la comisión correspondiente en su caso).

Para poder establecer este perfil por usuario invirtieron e invierten millones en desarrollos, comprar empresas como DoubleClick, etc. Su máxima aspiración es saber qué nos gusta y lo intentan averiguar sin descanso.

Por eso cuando buscamos en Google un hotel para Nueva York por ejemplo, después visitemos la página que visitemos, todos los anuncios que aparecen por todas partes son de ofertas de alojamiento para esta ciudad.

Mucho les tuvo que haber molestado que una empresa como Facebook pidiese a sus usuarios que rellenasen una ficha con todos sus datos: nombre, ciudad, estudios, gustos musicales, cinematográficos, etc. ¡Y la gente la cubrió encantada! Lo que Google lleva persiguiendo años, Facebook lo consigue en poco tiempo y de esta manera ofrece a sus clientes poner sus anuncios segmentando por casi cualquier criterio.

Aún así la empresa de la gran G no se rinde pues cuenta con enormes recursos propios y continúa en su cruzada por conocer al usuario lanzando y manteniendo servicios como 

Gmail (para conocer de manera automática el contenido, temática y remitente de sus correos), 
Google Reader (qué feeds le interesan), 
Google Docs (qué documentos elabora), 
Blogger (qué blogs tiene o frecuenta), 
Google Product search (qué productos desea comprar), 
Youtube (qué vídeos le gustan), 
Google maps(dónde vive y a dónde quiere ir), 
Google News (qué noticias le interesan), 
Google Calendar (qué agenda tiene), 
GTalk (con quién “chateas” y qué dices), 
Picasa (qué fotos tiene, con quién las comparte), 
Google Wallet (qué compra por Internet), 
Google Music (qué música le gusta), 
Google Books (qué le gusta leer), 
Google Grupos (qué le interesa), 
Google+ (la red social similar a Facebook – con quién se relaciona y cómo, futuro ¿epicentro de todo lo demás?)

y un largo etcétera que dan siempre indicaciones sobre las preferencias de los internautas. No es necesario comentar que el buscador también es una valiosa fuente de información sobre qué necesita saber la persona en cada momento. Con toda esta información agregada ¿no se tiene un muy buen perfil de la persona?

Paralelamente, el desarrollo de un sistema operativo para móviles (Android) es más que estratégico. El futuro es móvil y por tanto las búsquedas desde estos dispositivos cada vez tendrán más peso en el cómputo general de consultas. Por tanto la única opción era crear un sistema operativo “libre” según la filosofía de Google para maximizar su expansión. La compra de la división de móviles de Motorola, además de por las patentes que poseía, viene a reforzar la presencia de Google en el mundo de los móviles de manera similar a Apple.

Si el usuario lo autoriza (que es lo habitual) el sistema también podrá saber dónde está y por dónde pasa el usuario, lo que tiene mucho valor de cara a ofrecer anuncios geolocalizados (es decir, en función de su ubicación).

En el campo de los navegadores y a pesar de que durante mucho tiempo lo negaron, finalmente sacaron el suyo propio, Google Chrome muy rápido y moderno basado en el proyecto de software libre Chromium. Nunca he llegado a entender por qué Chrome no es software libre. De hecho me hace sospechar que tiene alguna funcionalidad oscura que no se quiere que se sepa o de lo contrario sería un programa abierto (igual que Android, por ejemplo).

Fue muy sonado el caso de CarrierIQ, empresa que proporciona software de control de redes móviles a los operadores, ya que según descubrieron unos hackers no solo monitorizaba las redes sino que también espiaba a los usuarios sobre todo de EE.UU. incluyendo dónde se encontraban o qué tecleaban en su terminal. Se vieron afectados terminales con Android, Blackberry, Apple y Windows Phone principalmente.

Tanto Google como RIM, Apple o Microsoft se apresuraron a afirmar que sus programas carecían de cualquier espía pero lo cierto que es que salvo en el caso de Apple, los demás sistemas operativos de móvil no llegan al público directamente: pasan por las manos del fabricante del teléfono y luego por las de la operadora, y no se sabe a ciencia cierta qué instalan.

El ejemplo de CarrierIQ viene a demostrar que por un lado si bien Android es software libre y transparente, el Android que lleva un teléfono en el mercado no lo es pues ha sido personalizado y “cerrado”.

Volviendo al caso de Chrome, lo que personalmente no entiendo es qué puede añadir Google para que no sea abierto. Considerando además la afición de la empresa por conocerlo todo sobre nosotros no sería raro que monitorizasen de alguna manera. Esto pertenece al campo de los rumores pero lo que sí es cierto es que a la hora de instalar el programa se genera un identificador único que llega a los servidores de Google (figura en su política de privacidad) aunque luego afirman eliminarlo.

Quizá el lector piense que Internet Explorer también puede mandar algo a Microsoft cuando al navegar comprueba si las páginas a visitar constan como páginas “peligrosas”. Puede ser. No lo niego aunque lo dudo, pero a mí en este caso la empresa de Redmond me da un poco más de confianza desde el momento que sé que sus ingresos no proceden de la venta de datos o publicidad sino de Windows, Office, Xbox y todos sus demás productos. En el caso de Google como decíamos al principio no es ni mucho menos así. Este hecho unido a que algunas empresas valoran más su cuenta de resultados que la privacidad de sus usuarios hace por lo menos dudar de las intenciones de Google.

Aunque su repercusión está siendo casi nula, existen en el mercado portátiles con ChromeOS, el sistema operativo diseñado para tener pocos datos en el equipo y muchos en Internet, en la nube (de Google, claro). ¿Otra manera de saber cuáles son los intereses de la persona? Se rumorea también que en las próximas semanas puede aparecer un servicio de Google similar a Dropbox: GDrive para almacenar ficheros que probablemente indicará la empresa del buscador, obteniendo más y más información.

Fracasó (a veces Google también lo hace) con Google TV pero siguen intentándolo, De consolidarse su utilización sin duda usarían lo que saben de nosotros para ofrecernos anuncios personalizados, en este caso por TV.

Un ejemplo práctico y real de que todas estas especulaciones son reales es que en la direcciónhttps://www.google.com/settings/ads/onweb/ puede consultarse el perfil que, en base a los datos que tiene sobre cada uno, ha estimado Google que es el nuestro.

Con todos estos datos y ojos que nos observan desde todas partes cuando estamos en Internet no es descabellado pensar en Google como en un “Big brother” que todo lo registra.

El objetivo de este artículo no es ni mucho menos animar a que usemos menos Google sino a que por lo menos seamos conscientes de que con cada dato que les mandamos estamos alimentando y perfeccionando sin quererlo nuestra “ficha”. Es cierto que en muchas ocasiones no nos consideramos lo suficientemente importantes como para nuestros datos puedan interesarle a nadie o que pensemos que no tenemos nada que ocultar pero lo cierto es que en un futuro muy próximo la intimidad y privacidad digital, si no empezamos a defenderlas ahora, van a ser un bien muy preciado.

Igual que no divulgamos ciertas informaciones sobre nosotros gritándolas por la calle ¿por qué no nos da reparo que Google las sepa? De momento el eslogan de Google es “Don’t be evil” (no seas malvado) pero ¿hasta cuándo? ¿Y si ya estuviese empezando a ser malvado? Porque todos los indicadores apuntan a que se está empezando a mostrar cómo es realmente. El tiempo dirá si estas líneas fueron fruto de una visión o una exageración.

Publicado el 13 febrero 2012 por Invitado

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Fuente: Geek’s Room  

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Por EOI 

EOI en abierto 

Durante el SIMO Open Green 2011 tuvimos la oportunidad de escuchar a muchos ponentes que participaron en las diferentes mesas y conferencias que allí se desarrollaron. Si algo tuvieron en común todas las intervenciones fue su caracter visionario acerca de los modelos de negocio del futuro ligados a Internet, las nuevas relaciones y formas de trabajar en la empresa y los nuevos enfoques de negocio para los emprendedores.

Como no podíamos desaprovechar este potencial de conocimiento que desfilaba por el stand de EOI en SIMO se nos ocurrió proponer un sencillo juego de imaginación en el que los participantes tenían que pensar la escuela de negocios del futuro. El resultado fue muy interesante y sorprendente.

Aquellos que piensan que está ya todo inventado no pueden estar más equivocados. Ante nosotros se abre un nuevo paradigma en lo que a formación de postgrado se refiere. Un cambio estructural que abarca todos los ámbitos de la educación y que está transformando las escuelas de negocio.

Nuestros expertos nos hablaron de una escuela del futuro con las siguientes características:

1. La escuela como un espacio abierto al entorno, que se configuraría como una transición entre la formación académica y el mundo empresarial bajo la perspectiva del ?Learning by Doing?, basada en el uso intensivo de las nuevas tecnologías.

2. La escuela como un laboratorio de emprendedores, en el que el aula colaborativa sería el soporte presencial del aprendizaje.

3. La oferta formativa se compondría de programas flexibles y multidisciplinares.

4. La perspectiva de la formación del futuro se centraría en itinerarios basados en la autoconstrucción de un proyecto empresarial y vital. El conocimiento compartido, la reinvención contínua del alumno, la recepción de flujos de conocimiento y experiencias de manera multidireccional (entre compañeros, con los profesores, con los expertos invitados, etc.) y la potenciación del intraemprendimiento serían los pilares de la experiencia del alumno en la escuela, y sus fuentes para la construcción del proyecto.

5. Esta formación experiencial iría acompañada indudablemente de una formación en valores, generando personas autónomas, que se sepan autogestionar adquiriendo no sólo habilidades directivas sino habilidades para la vida y el auto conocimiento. La formación de postgrado rompería así las barreras de la educación en gestión de empresas para pasar a gestionar vidas. Así, valores como la solidaridad, la protección del entorno, la transparencia, la flexibilidad, el criterio y la ética se configurarían transversalmente en todos los ámbitos de actuación de los alumnos.

6. El papel de los profesores muta para ser coherente con el itinerario de autoexploración del alumno. El profesor se tornaría en guía de la experiencia del alumno, un mentor que aporta su bagaje, pero también un gurú que inspira y motiva al alumno. Por tanto, el talento sería la fuente que dote al profesor de su posición de liderazgo en el grupo, y no por el hecho de ser profesor en sí mismo.

7. Con la modificación de perspectivas y roles, las relaciones y la morfología del aula cambia también. El aula se configura como un espacio abierto e integrador de todo el ecosistema que rodea al alumno. Un espacio experiencial y de interacción, de trabajo y de diálogo. El aula, en definitiva, debería de ser el nodo de conocimiento básico para el alumno. En esta aula las relaciones de colaboración son las facilitadoras de los flujos de creación individual y colectiva. Para llegar a esto, las relaciones se han de tornar más horizontales, líquidas y multidireccionales.

Espacios, perspectivas, relaciones? Como vemos, el cambio que se avecina en la formación de postgrado es estructural. Lo que aquí adelantamos es tan sólo una síntesis del collage que los participantes dibujaron en SIMO. A continuación podéis ver el vídeo completo:

http://www.eoi.es/blogs/open/imaginando-la-escuela-de-negocios-del-futuro/

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons

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Fuente: EOI 

Imagen: Business school 

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Por Virginio Gallardo  

Con Tu Negocio 

El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll: “Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.

La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.

Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.

Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.

La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.

La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:

1. Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
2. Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
3. Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
4. Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
5. Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.

Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.

La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:

1. La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
2. La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
3. La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
4. Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
5. Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.

Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.

Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.

Por Virginio Gallardo  
9 febrero, 2012  

Información del autor:

Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.

Página del autor

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Fuente: Con Tu Negocio  

Imagen: Virtual organization  

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Por Javier Megías

Blog de Javier Megías

He de reconocer que tengo suerte: a lo largo de mi vida profesional he podido trabajar en prácticamente todo tipo de empresas, desde startups de la era .com hasta grandes multinacionales, y gracias a ello he podido valorar y comprender qué cosas funcionan bien y mal de cada tipo de empresa... y sobre todo, qué podrían aprender unos de otros.

En éste sentido, tradicionalmente se ha considerado que las startups tenían mucho que aprender sobre cómo se gestiona… ¿pero y en el otro sentido? ¿Que pueden aprender las grandes empresas?

Lo primero sería entender qué es realmente una startup, ya que aunque la inercia nos lleva a considerarlas “sólo” empresas que están iniciando una nueva actividad, realmente existe una nueva raza de startups que han redefinido varios de los planteamientos tradicionales del management y la estrategia tradicional, empezando por la definición de lo que realmente es una startup (como ya decíamos al hablar sobre la necesidad de pivotar el modelo de negocio):

Una startup es una organización temporal destinada a
descubrir un modelo de negocio rentable y escalable

En la situación actual cada vez hay mas grandes empresas que intentan adaptar su posición competitiva a la nueva realidad reinventándose, quizás creando nuevos productos, quizás sirviendo a nuevos clientes o quizás simplemente utilizando nuevos canales… y se encuentran que su organización está diseñada para realizar la tarea para la que ha sido entrenada de la forma más eficiente posible, pero sin embargo todo son problemas, barreras e incertidumbres a la hora de hacer ajustes en la estrategia, a la hora de innovar y cambiar la forma tradicional de hacer las cosas.

El CEO se siente como si estuviese intentando hacer cambiar de rumbo a un elefante al galope que se acerca hacia un abismo. Esta imagen tan melodramática precisamente se contrapone con la de los ratones que corrían detrás del elefante, y en cuanto atisbaron el peligro dieron ágilmente la vuelta y empezaron a buscar nuevos horizontes.

Esos ratones son las startups: pequeños, rápidos y creativos, capaces de crear e innovar cien veces más rápido que la empresa tradicional. ¿Que pueden aprender las empresas establecidas de las startups?

09 feb 2012

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Fuente: Blog de Javier Megías  

Imagen: Startup  

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Innovation to the People 

Por Felipe Jara 

Innovación.cl  

Columna de Felipe Jara donde analiza el tipo de innovación que realmente requiere y necesita la gente. Tal como hace unas décadas John Lennon cantaba Power to the People, nosotros clamamos ahora por Innovation to the People: necesitamos la innovación que la gente realmente necesita y quiere / necesita contribuir a crear.

El complejo mundo en que vivimos requiere soluciones nuevas y creativas a una variedad cada vez mayor y más compleja de problemas. Las formas tradicionales de resolución han demostrado tener ciertas limitantes que es necesario enfrentar. En efecto, por una parte, el mercado en sí mismo carece de los incentivos y modelos apropiados para resolver ciertos problemas; por otro lado, los gobiernos y sus instrumentos de intervención muchas veces no logran resolver problemas complejos que cruzan nuestra sociedad.

Finalmente, hemos visto cómo la sociedad civil por sí sola muchas veces carece de los recursos, las capacidades y habilidades para llevar buenas soluciones a una escala mayor.

Por tanto, hoy vemos que tanto el sector privado, como el sector público, por sí solos, parecieran no haber alcanzado un modelo para enfrentar los más importantes problemas de nuestra sociedad (cambio climático, enfermedades, hambre, acceso a educación, salud y otros servicios básicos). No es un dato menor, ¿no?

Los movimientos sociales actuales son quejas colectivas que claman por nuevas soluciones para el mejoramiento de las condiciones de vida. Mucho de este descontento es conducido muchas veces contra las empresas, que son vistas por algunos como una gran causa de problemas sociales, medioambientales y económicos.

En efecto, en distintas latitudes, las empresas están siendo vistas como enteramente abocadas a generar valor económico para sus accionistas en detrimento de la sociedad y las distintas comunidades donde se asientan.

Y gran parte del problema – más allá de la complejidad inherente de las sociedades en las que vivimos – dice relación con que las empresas continúan viendo la creación de valor de una forma ciega: optimizando el desempeño financiero de corto plazo, ignorando muchas veces las reales necesidades de sus clientes, o simplemente olvidando aquellas variables que les permitirán crecer en el largo plazo (y así generar también un valor más perecedero para la sociedad).

Sin embargo, son las mismas empresas las que tienen el poder de revertir esta situación generando una mayor vinculación e impacto positivo con la sociedad civil a la cual se exponen. La solución pareciera estar en el principio del “valor compartido” (shared value), que implica que la creación de valor económico puede hacerse al mismo tiempo que se crea valor para la sociedad abordando sus necesidades y desafíos. Valor compartido va más allá de la responsabilidad social, filantropía o sustentabilidad. Es una nueva forma de generar éxito económico, a la vez que transformación y cambio social positivo.

En esta línea, un gran número de empresas conocidas por su “agresividad” en los negocios (tales como GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever y Wal-Mart) se han embarcado en importantes iniciativas para generar valor compartido logrando una intersección virtuosa entre desempeño corporativo y necesidades sociales.

Lograr esto, no obstante, requiere de nuevas habilidades, liderazgos y metodologías que permitan congeniar las necesidades claves del crecimiento corporativo específico y una apreciación y empatía profunda con las necesidades sociales.

Tendencias emergentes

Junto con esta constatación de los límites en las formas en que actualmente se enfrentan los problemas sociales, vemos ciertas características de lo que podríamos llamar una economía social emergente. Estas características son, grosso modo:

• El uso intensivo de redes distribuidas para sostener y gestionar relaciones, ayudadas en redes de banda ancha, redes celulares y otros medios de comunicación.
• Fronteras cada vez más difusas entre la producción y el consumo (fenómeno del “prosumidor”).
• Énfasis en colaboración, co-creación e interacciones.
• Creciente énfasis en la dimensión humana, en poner a las personas primero, la democracia, la representatividad.

Todo lo anterior implica contar con una nueva forma, más fresca, menos ideologizada y más empática de enfrentar los problemas sociales y mundiales. En efecto, en este marco de nuevos problemas emergentes, incapacidad de soluciones tradicionales (tanto empresariales como estatales) y alta valoración del ser humano y las tecnologías en red, surge la innovación social como una herramienta o medio novedoso para abordar los problemas que afectan a toda la población mundial y especialmente a aquella más alejada de los beneficios del mercado y/o de la ayuda eficiente del Estado.

Sin embargo, el twist adicional que requiere la actual mirada sobre Innovación Sociales que esto no se trata de llevar o imponer soluciones a las personas o comunidades donde existen los problemas que queremos enfrentar. Se trata más bien de colaborar y facilitar el encuentro de las propias soluciones a los propios problemas.

Se trata de Innovación Apropiada. Definiremos IA como aquella solución novedosa, distinta, altamente eficiente y sostenible en la forma en que resuelve problemas nuevos o antiguos, pero que es sentida por los beneficiarios como propia, pues es participativa, atingente, contextual, empática y colaborativa. Ampliaremos más este concepto en otra columna.

10/02/2012 / Autor: Felipe Jara

Felipe Jara

Es Sociólogo de la PUC, con un MSc en Gestión de Innovación y Tecnología, de la U. de Sussex (UK). Es coach de innovación certificado por el CENTRIM, de la Universidad de Brighton (UK). Amplia experiencia como consultor de innovación en empresas. Actual Director Ejecutivo de iCubo, UDD.

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Por Santi García 

El blog de Santi Garcia 

Acabo de "liquidarme" el ultimo libro de Gary Hamel,"What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation". Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podéis encontrar en sus páginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-. En esta ocasión anima a las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores

En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que actúen en el convencimiento de que las empresas están en el mundo para algo más que para ganar dinero.

Es hora de recuperar creencias nobles, más elevadas que los típicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que además, si la conducta de los dirigentes de una organización siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde los más mínimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovación

Crece el número de directivos y empresarios que reconocen que la innovación continua es la única estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos. Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Además, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovación no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro.

La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeño. Para ello nada como empezar por enseñarles a "limpiarse las gafas" y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad

Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en día el reto es ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes. En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerárquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el "partido del pasado" sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocráticas generan altos niveles de entropía.

Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratégicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya "misión está atrapada por el campo gravitatorio de su legado". Entre las "recetas" que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organización: diversidad, serendipia, descentralización, y flexibilidad en la asignación de recursos.

4. Pasión

Se habla mucho de "engagement", pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en día mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empáticas. El autor plantea con claridad el problema: En un mundo donde los consumidores se despiertan cada mañana preguntándose qué hay de novedoso en el mercado, el éxito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión.

Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o "know-how", son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciación de tecnologías y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas más difíciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasión. Un arte que pocos dominan.

5. Ideología

Y finalmente la ideología. Por mucho que los discursos apunten en otra dirección, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control. Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prácticas de "management", creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organización, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias.

No podemos seguir deificando el control. Diseñar mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirámides y apostar por empresas más humanas, más participativas y más abiertas.

Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnología india, tiene claro que, en nuestros días, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de "visionario-en-jefe". Aportará mucho mas valor si, por el contrario, actúa como un "arquitecto de gestión" que se cuestione continuamente cuáles son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organización. Algo que, hoy por hoy, sólo una minoría practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

Publicado por Santi García a las 9:47 PM

Miércoles 8 de febrero de 2012

 
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: El blog de Santi Garcia  

Imagen: Lo que Ahora Importa  

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- What Matters Now by Gary Hamel | Management Innovation eXchange  
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Por Sage  

Dataprix  

Vamos a empezar una serie de posts que durante los próximos jueves nos llevarán a ofrecer la información necesaria para aclarar qué es la nube y cómo puede aprovecharla la empresa. Sin duda la nube se ha convertido en los últimos tiempos en uno de los conceptos de moda, donde parece que todo hoy en día se desarrolla en la nube.

El concepto tiende a ser algo confuso, sobre todo porque no es más que una traducción del término en inglés “Cloud computing”, o computación en la nube, más abreviado como la nube.

En realidad no supone nada nuevo. Llevamos utilizando la nube durante años. Seguro que muchos de vosotros posee una cuenta de correo de Gmail, Yahoo o Hotmail. Los mensajes de esta cuenta no los guardamos en nuestros ordenadores, por lo general, sino que abrimos un navegador web, vamos a la página de cada servicio y los consultamos desde allí introduciendo nuestras credenciales de acceso.

Pues bien, el concepto de correo en la nube se correspondería con este tipo de servicio. Como modelo local del mismo servicio lo tendríamos cuando hemos configurado nuestras cuentas de correo en un gestor tipo Outlook que descarga nuestros mensajes en el ordenador y siempre los tendremos disponibles.

Distintos modelos en la nube

La nube va ligada también a la mejora de la comunicaciones de Internet y la llegada de la banda ancha móvil. Hoy en día estamos siempre conectados a Internet desde cualquier lugar a cualquier hora del día o desde nuestros ordenadores, pero también teléfonos móviles o tabletas táctiles. Esto hace posible distintos modelos nube que aprovechen esta circunstancia. Podemos citar los siguientes:

SaaS (Software As A Service)

El SaaS (Software As A Service) que permite el uso de aplicaciones que no tenemos instaladas en nuestros equipos y de las que hacemos uso gracias a Internet. Como en el ejemplo que hemos puesto anteriormente, el correo electrónico que hemos utilizado durante años, pero ahora también aplicaciones de amplio uso en la empresa, como facturación, aplicaciones para la gestión de clientes tipo CRM o por citar algunos como ejemplo.

PaaS (Platform As A Service)

El PaaS (Platform As A Service) es el uso de plataformas como servicio. Es el concepto más complicado de entender. El ejemplo más fácil de entender es el de Amazon Web Services, donde podemos contratar recursos para alojar nuestra aplicaciones, bases de datos, copias de seguridad o nuestra tienda online. El PaaS sería llevar a la nube todo lo necesario para que una aplicación funcione desde Internet, sin tener que preocuparnos nosotros de los recursos de hardware y software necesarios para su puesta en marcha. Para ello nos facilitan una serie de herramientas para poder llevar y desarrollar nuestras aplicaciones a la nube.

IaaS (Infraestructure As A Service) 

El IaaS (Infraestructure As A Service) lo que nos facilita son recursos de infraestructuras. El caso más habitual cuando se está montando un negocio y tenemos que comprar un servidor con determinados recursos que generalmente dimensionamos para no quedarnos cortos, por lo que conceptos como disco duro, memoria, procesador, al principio pueden sobrarnos y pasado un año puede que necesitemos ampliarlos. Con el IaaS se trata de contratar en cada momento sólo aquellos recursos que necesitamos, ampliando sólo en el momento necesario. Un ejemplo sería el espacio de almacenamiento contratado para tener copias de seguridad o archivos disponibles. Vamos contratando espacio adicional a medida que aumenta el volumen ocupado por nuestros archivos.

Conclusiones

El modelo es que podemos pagar sólo por los recursos que utilizamos. En el caso del software los conceptos que se utilizan son número de usuarios, espacio de almacenamiento en la red, etc. Y en el caso del hardware cantidad de disco duro, memoria RAM o número de procesadores utilizados. En definitiva los recursos que necesita nuestra empresa. Todos ellos suelen facturase mes a mes por lo que montar una empresa con este tipo de modelo no requiere una inversión inicial muy elevada, sino que a medida que aumentan nuestras necesidades y con ello nuestro volumen de negocios e ingresos podemos aumentar los recursos contratados.

Una vez visto que tanto software, como la infraestructura de hardware o la plataforma para el uso de aplicaciones podemos utilizarlos en la nube, veremos las ventajas e inconvenientes que este modelo de negocio tiene para los particulares como para las empresas, así como las diferencias que pueden existir entre la nube privada de usuario y para empresas, ya que las necesidades de unos y otras no serán las mismas.

Por LosLunesAlSol 

Submitted by Sage on 7 February, 2012 - 23:25

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Fuente: Dataprix http://www.dataprix.com/blogs/sage/que-nube-como-puede-aprovecharla-empresa

Imagen: Nube  http://blog.sage.es/wp-content/uploads/2012/02/nube11.jpg

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Por Iván Pino 

IvanPino 

¿Táctica? ¿Experimental? ¿Ganadora? ¿Transformadora? Descubre cuál de estos cuatro modelos de adopción de los Social Media sigue tu organización. Así los definen los investigadores H. James Wilson, PJ Guinan, Salvatore Parise y Bruce D. Weinberg en un interesante artículo de la Harvard Business Review:

1. Táctica: The Predictive Practitioner 

• Los proyectos en medios sociales pertenecen a grupos o departamentos con funciones muy específicas.
• Existe muy poca o ninguna coordinación funcional entre los diferentes proyectos.
• Cada proyecto tiene sus propios objetivos empresariales.
• Se miden los resultados e impacto de cada proyecto con métricas convencionales.

2. Experimental: The Creative Experimenter 

• El objetivo global es aprender de los proyectos en medios sociales.
• En particular, el propósito es escuchar activamente y aprender de las conversaciones que se susciten.
• Se conciben los proyectos como experimentos sin diferencias entre departamentos o funciones.
• No se condicionan por la obtención de resultados predefinidos.

3. Ganadora: The Social Media Champion 

• Se cuenta con un equipo y líderes específicos dedicados a coordinar y gestionar los diferentes proyectos de medios sociales que se desarrollan en todos los departamentos.
• Este equipo específico desarrolla políticas y guías para el uso de los medios sociales.
• Alinean a ejecutivos, responsables y otros evangelistas, incluidos expertos externos, para promocionar e impulsar sus proyectos.
• Comparten las mejores prácticas y lecciones aprendidas en los distintos proyectos con toda la organización.

4. Transformadora: The Social Media Transformer 

• Los proyectos en medios sociales implican tanto a públicos internos (empleados) como a externos (por ejemplo, clientes y proveedores).
• Las tecnologías de medios sociales están integradas estrechamente en la forma de trabajar y aprender.
• Los proyectos abarcan normalmente a varias funciones y departamentos.
• Se cuenta con equipos de expertos dedicados a investigar tendencias en medios sociales que puedan aplicarse a la estrategia o cultura corporativa.

Empresa 2.0: Enfoque Estratégico 

Cuando descubrí esta clasificación, me di cuenta de que buena parte de los proyectos en los trabajo o, al menos, aquellos a los que más tiempo dedico, se mueven justamente entre el tercer y cuarto modelo.

Se trata de planes estratégicos, donde Internet se entiende como una verdadera palanca de desarrollo para las compañías. Apasionantes, pero de larga y compleja ejecución, cuyos resultados no se visualizan en Likes ni Followers.

A todos los colegas, amigos y compañeros que sabéis de lo que hablo, os gustará conocer la principal conclusión a la que llegaron los autores de What’s Your Social Media Strategy?, después de analizar 1.100 compañías en todo el mundo:

Companies that are still taking a small-scale, experimental approach to social media need to be strategic about ramping up. Long-term success is rarely found in free-for-all.

25 sep 2011

Licencia: Copyleft 2010 ivanpino.COM 

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Fuente: IvanPino  http://ivanpino.com/que-clase-de-empresa-2-0-es-la-tuya/

Imagen: Enterprises  http://edge.alluremedia.com.au/m/l/2011/09/Happy.jpg

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En la web:  
- Hofstede's Cultural Dimensions: Understanding workplace values around the world
- Deal and Kennedy's cultural model
- Cultura Organizacional  | EcuRed  

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Por Francesc Puertas 

El Séptimo Sombrero 

En momentos de crisis general, en el que nos convertimos en huérfanos de buenas noticias, y no hay nada que nos consuele con informaciones en positivo, es el momento de abstraerse, cerrar los ojos y repetirse las razones por las que no debemos rendirnos.

Sería interesante, que en ese proceso íntimo, en el que hablamos con nosotros mismos, nos recordemos varias afirmaciones,

1. Soy una persona activa que no me conformo con mi situación.
   Sea buena o mala. Soy alguien a quien le gustan los retos.

2. Soy una persona emprendedora capaz de afrontar cualquier reto.
   Los límites de mis posibilidades sólo los impongo yo. No voy a permitir que nadie me los imponga

3. No hay nada que me impida intentarlo una y otra vez.
   Soy persistente. Si me caigo me vuelvo a levantar, con una nueva experiencia de saber por qué.

4. Soy consciente de mis posibilidades y voy a apurarlas al límite.
   Reconozco mi entorno, sé cuáles son mis condiciones, voy a construir mis propuestas a partir de ello.

5. Voy a hacer todo lo que pueda (Mas de lo que sea capaz, será imposible).
   Nadie nos puede pedir que hagamos más de lo que podemos hacer. Las condiciones físicas, financieras, personales, etcétera, sabemos que nos van a condicionar. Las de nuestra voluntad son las que no tienen límites.

6. Se qué personas me pueden aconsejar bien.
   Lo sabemos. Si no lo sabemos es que no hemos reflexionado bien. En este caso no se trata de buscar ayuda financiera, sino a quien escuche con interés nuestros proyectos. Todos sabemos con quién podemos contar para ello.

7. Aunque sea difícil, sé que si lo busco, encontraré quien me ayude.
   Buscar partners (socios, mentores, coach,…) es un trabajo de análisis que se debe afrontar, ayuda a contrastar nuestras ideas con la realidad  

8. Voy a mostrar una buena actitud para enfrentarme a todo. Me veo bien.
   Nuestra actitud para relacionarnos y para mostrarnos, es fundamental que sea la que esperamos de nosotros. Hemos de mejorar aquello que no veamos bien de nosotros mismos.

9. Reconozco mis debilidades y voy a esforzarme por resolverlas.
   Nadie nace con todas las habilidades que deberá aprender y desarrollar durante su vida. Se ha de ser un profesional solvente y por lo tanto todo se puede aprender.

10. Voy a planificar mis metas y reconocer mis logros.
    Mis metas deben ser posibles, medibles y sinceras. Cada vez que consiga alguna de ellas, debo reconocérmelo. Prémiate.

11. Voy a aprender de todos mis fracasos y convertirlos en activos sobre los que reflexionar.
    Muchas empresas escogen a sus empleados por sus logros y por su capacidad de convertir sus fracasos en aprendizaje. La reflexión de qué no ha salido bien y cómo deberíamos haberlo hecho para que el resultado fuera bueno, es un ejercicio necesario de autorreflexión.

12. Yo decido mi camino.
    No me voy a dejar atrapar por la inercia de las cosas. Voy a esforzarme para decidir cada paso que debo hacer de ahora en adelante.

Una vez hechas las reflexiones nos habremos autoevaluado, y habremos planteado las razones para marcar nuestro camino.

Publicado por Francesc Puertas en 1:35 PM

Martes, enero 31, 2012 

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Fuente: El Séptimo Sombrero  http://francescpuertas.blogspot.com/2012/01/12-reflexiones-para-no-hundirnos-y.html

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