Por Alberto López 

Managers Magazine 

Seguro que se acuerdan de uno de nuestros artículos emblemáticos de 2008: “Los 50 mayores gurus del management según Accenture“. Cada 2 años, el grupo Thinkers50 lanza una lista con los pensadores de management más relevantes de cada año.

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Al contrario que el antiguo ranking de Accenture, que databa de 2005, los criterios de Thinkers50 selección no son tan claros. En cualquier caso todos parecen ser académicos, no esperen ningún genio estilo Steve Jobs o Warren Buffet.

En esta lista, casi todos son profesores o han colaborado de alguna manera con la Harvard Business School (UK). También juegan un papel importante la London Business School (UK), INSEAD (Francia), Stanford (USA), y la Rotman School of Management (Canadá).

Les dejamos con el Top10, e incluimos algunos otros autores destacados. Este año contamos con un sólo hispano, debe ser que eso del management es cosa de anglosajones. Felicidades Herminia Ibarra.

1. Clayton Christensen 

Clayton M. Christensen es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School, y uno de los principales expertos del mundo en la innovación y el crecimiento. Christensen es autor de los libros El dilema del innovador (1997), La solución del innovador (2003), Mira lo que sigue (2004), Clase disruptiva (2008), La prescripción del innovador (2009), El ADN del innovador (2011) y La universidad innovadora (2011). Christensen lucha desde 2010 contra un raro cáncer muy agresivo.

2. W. Kim Chan y Renee Mauborgne 

Hace años (Junio de 2009) fuimos prácticamente los primeros en reseñar en español el excepcional libro La estrategia del océano azul (2005). Ambos son profesores en el INSEAD en Francia y han publicado múltiples artículos de gestión en Harvard Business Review.

3. Vijay Govindarajan 

Un autor desconocido para nosotros, profesor en el Tuck School of Business en el Dartmouth College de New Hampshire. Govindarajan es autor de nueve libros, entre ellos los bestsellers 10 reglas para innovadores estratégicos y El otro lado de la innovación (2010). También ha sido colaborador y jefe de innovación en General Electric.

4. Jim Collins 

Graduado de la Escuela de Negocios de Stanford, Collins fundó un laboratorio de management en Boulder, Colorado. Sus libros más conocidos son Hechos para durar. Hábitos exitosos de compañías visionarias (1994), De bueno a excelente (2001), Cómo los grandes caen: y por qué algunas compañias nunca ceden (2009) y Grande por elección (2011).

5. Michael E. Porter 

Un clásico que nunca pasa de moda, este año en el número 5. El autor de algunas herramientas de análisis estratégico como Las 5 fuerzas de Porter o Las estratégicas genéricas de Porter y de 18 libros, destacando Estrategia competitiva y Ventaja competitiva.

6. Roger Martin 

Martin es decano de la Rotman School of Management de Toronto. Algunos de sus libros son La mente oponible. Cómo los líderes exitosos ganar a través del pensamiento integrador (2007), El diseño de la empresa: por qué el pensamiento de diseño es la próxima ventaja competitiva (2009). En su última obra Arreglando el juego: burbujas, crashes y lo que el capitalismo puede aprender de la NFL (2011) Martin habla sobre la desconexión de la economía real y la financiera.

7. Marshall Goldsmith 

Se trata de uno de los coaches más reconocidos del mundo según Thinkers50. Su enfoque es directo e inspirado en la filosofía budista. Algunos de sus libros son El líder del futuro (1996), Lo que te trajo aquí no te sacará de aquí (2007) y Sucesión: ¿Estás listo?.

8. Marcus Buckingham 

Marcus es conocido por conocido por su trabajo sobre fortalezas, y siempre ha impulsado la idea de que es más positivo enfocarte en mejorar tus fortalezas más que en eliminar tus debilidades. Co-autor de 7 bestsellers, sus libros más conocidos son Rompe todas las reglas: ¿Qué hacen todos los grandes managers mundiales de manera diferente? (1999) y Destacar (2011).

9. Don Tapscott 

Profesor adjunto de la Rottman School of Management de Toronto, se trata de una de las autoridades en innovación, globalización y tecnología. Tapscott es coautor de 14 libros, entre ellos El cambio de paradigma (1992), La economía digital (1995) o Creciendo digital (1997). En el 2000 publicó Capital digital y en 2007 Wikinomics, como la colaboración masiva lo cambia todo.

10. Malcolm Gladwell 

Ya hemos hablado sobre Malcolm Gladwell y su libro más conocido Outliers; los fuera de serie. Otras obras son El punto de inflexión. Como las cosas pequeñas hacen una gran diferencia (2000), El poder de pensar sin pensar (2005), Lo que el perro vió (2009). Gladwell es experto en el ecosistema del éxito, los factores externos que inciden en la aparición de genios.

Otros autores conocidos en este ranking son: 

14. Robert Kaplan y David Norton 

Autores de gran relevancia en la Dirección por Objetivos (DpO), con su desarrollo de la herramienta del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el artículo en HBR Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance.

15. Gary Hamel 

Otro gurú que hemos “diseccionado” en un artículo: Gary Hamel y la generación del talento. Profesor de la London Business School, fundador de la consultora Strategos y co-autor de libros como Competir por el futuro (1996), Flexibilidad Estratégica: Gestionar en entornos turbulentos (1999), Liderar la revolución (2000) y El futuro del management (2007).

17. Seth Godin 

Uno de los gurús del management más conocido, con quien tenemos algún artículo pendiente desde hace tiempo. Godin es uno de los mercadólogos del momento con más de 14 libros publicados, uno de los más conocidos es Tribus de 2008. También destacan Permission Marketing (1999), Desatando ideas virales (2001), La supervivencia no basta (2002), Pequeño es el nuevo grande (2006), Meatball Sundae (2007), Poke the Box (2011) y Somos todos raros (2011). Es considerado como un genio de nuevas estrategias de marketing con enfoque tecnológico.

24. Tom Peters 

Otro de los gurús con los que tenemos pendiente algún artículo. En 1982 alcanzó la fama con En busca de la excelencia. Otros libros son Pasión por la excelencia (1985) Prosperar en el Caos (1987) y Management de la liberación (1992). En su último libro Pequeñas GRANDES cosas: 163 formas de perseguir la excelencia (2010) vuelve a sus orígenes.

28. Herminia Ibarra 

Profesora de aprendizaje y liderazgo, profesora de comportamiento organizacional del INSEAD. Esta bella cubana es la única representante latina en el ranking de Thinkers50. Autora de Working Identity: Estrategias no convencionales para reinventar tu carrera.

30. Henry Mintzberg 

Pueden ver una biografía, obra y pensamiento de Henry Mintzberg en un artículo que publicamos hace un par de años. Mintzberg es un personaje admirado y denostado por igual, pero sin duda sus contribuciones al management en general y a la estrategia en particular han sido muy interesantes.

34. John Kotter 

Reconocido especialista de la gestión del cambio, su obra está más viva que nunca. Autor de La fuerza del cambio (1990) o Liderar el cambio (1996), entre otros.

39. Daniel Goleman 

Un asiduo en las listas de maestros no sólo del management sino también de la psicología y literatura. Ganador de dos Pulizer, su obra cumbre es La inteligencia emocional: Por qué puede importar más que el coeficiente intelectual  (1996).

43. Sir Ken Robinson 

Es el profesor que todos hubiéramos querido en el colegio. Profesor durante 12 años en la Universidad de Warwick, fue galardonado con el título de Sir por sus méritos en dar conocer y reivindicar la importancia de las artes en la Universidad. Además está haciendo grandes contribuciones en materia de creatividad y metodologías de formación. Tal vez su libro más conocido es El elemento: como encontrar tu pasión lo cambia todo (2009). Pueden ver su famosa ponencia en TED en 2006, que se estima que ya han visto más de 200 millones de personas.

47. Stephen Covey  

Famoso por el bestseller de bestsellers 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989). Vendió más de 15 millones de copias, en 38 idiomas, en la lista del New York Times durante más de 250 semanas. Los viejos rockeros nunca mueren.

Fuente: Thinkers50

Licencia:
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Fuente: Managers Magazine  

Imagen: The thinker 

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Por Miguel Jorge 

Alt1040 

Imaginémonos por un momento que somos los encargados de organizar charlas y eventos en materia de tecnología. Nos enteramos de que el padre de GNU, el señor Richard Stallman, se encuentra en la ciudad donde pretendíamos organizar el evento. Bien, nos ponemos en contacto con él una vez hemos conseguido su correo y esperamos la respuesta.

Lo que a continuación paso a transcribir es una nota que se ha estado reproduciendo las últimas horas y que ocurrió la semana pasada, momento en el que Andrew Wood se puso en contacto con Stallman para una posible charla en el Reino Unido. La respuesta del hombre acabó siendo un pequeño decálogo de principios geniales sobre lo que le gusta y lo que no, sobre las bases en las que sustenta cada encuentro que tiene.

Una visión de puño y letra del líder del movimiento de software libre, uno de los personajes más grandes y controvertidos de nuestra época. Una aclaración antes de que lean parte de la respuesta. Nunca le compren un loro a Stallman como sorpresa a su visita… Stallman, genio y figura:

Acerca de las comidas:

No desayuno, así que por favor, no me pregunten nada acerca de mi desayuno. Simplemente no toca. Me gusta la comida buena, con una buena cocción (con la excepción de que no puedo comer picante). Si estoy pidiendo desde el menú en un restaurante que tiene una gran variedad de platos, no hay necesidad de que te preocupes por la cuestión de lo que me gusta, yo me haré cargo de ella.

En cambio, si ustedes desean cocinar para mí, o me invitan a un restaurante que se especializa en una sola cosa, o me invitan a cenar con un menú preestablecido, lo que necesitan saber de lo que no me gusta es: aguacate, berenjena, por lo general (hay excepciones ocasionales), picante, aceitunas, hígado (incluso en pequeñas cantidades), estómago y el intestino; otras vísceras, atún cocinado, ostras, yema de huevo, si el sabor es notable, excepto cuando se hierve completamente duro, muchos quesos fuertes, especialmente aquellos con el hongo verde, postres que contengan frutas o sabores de licor, frutas ácidas, tales como pomelos y naranjas, cerveza, café (aunque el sabor del café débil puede ser bueno en los postres), el sabor del alcohol (nada más fuerte que el vino)

No traten de decidir qué alimentos debo comer sin pedirme permiso. Nunca asuma que seguramente me va a gustar un plato determinado como la mayoría de la gente. En su lugar, pregúntenme por adelantado.

Acerca de la charla

Me niego a tener un descanso en medio del discurso. Una vez que empiezo, sólo estoy con eso. Si ustedes están pensando en levantar un evento más grande alrededor de mi discurso, que incluye invitar a otros oradores para hablar antes o después de mí, por favor, hablen conmigo sobre sus planes antes de llamar a los demás oradores. Quiero asegurarme de que el evento apoya plenamente los objetivos y principios para los que trabajo, y quiero revisar los planes de publicidad para el evento.

Si las empresas patrocinadas hablan de mi, estoy dispuesto a incluir una pequeña nota de agradecimiento de buen gusto en los anuncios y folletos, pero no más que eso. No debe haber una descripción de sus productos o servicios, ni banderas con sus nombres. Si uno de los patrocinadores insiste en algo más que eso, lo tendremos que hacer sin patrocinio.

Sobre el alojamiento

Estoy dispuesto a alojarme en un hotel si no hay otra forma. Por favor, reserven el hotel por mí, pero por favor no reserven un hotel hasta que no hayamos explorado otras opciones. Si hay alguien que quiere ofrecerme un sofá libre, me gustaría mucho más estar allí que en un hotel (siempre que tenga una puerta que se puede cerrar con el fin de tener algo de privacidad). Estar con alguien es más divertido para mí que un hotel y también se ahorran dinero.

Por encima de los 72 grados Fahrenheit (22 centígrados) me parece muy difícil dormir. (Si el aire está seco, puedo soportar 23 grados.) Un poco por encima de esa temperatura, un ventilador eléctrico fuerte me permite dormir. Más de 3 grados por encima de esa temperatura, necesito aire acondicionado para dormir.

Si usted está planeando que me quede en un hotel, no de por sentado que el hotel tiene aire acondicionado o aire puesto cuando llegue. Algunos hoteles apagan sus sistemas de aire acondicionado durante parte del año. A menudo piensan que no es necesario en épocas en que la temperatura suele ser buena. Esto ocurre desde a mediados de los años 20 y siguen su programa, como robots estúpidos. Por lo que explícitamente pregunten: “¿Tienen aire acondicionado ¿Va a estar funcionando para las fechas de XXX-YYY?”

En algunos hoteles con aire acondicionado central, simplemente no funciona muy bien: puede ser que una habitación esté menos caliente, pero no esté fría. Antes de utilizar un hotel que cuente con aire acondicionado central, debemos saber hasta qué temperatura se puede bajar realmente una habitación durante las fechas correspondientes.

Sobre sus tips:

Por favor, no se sorprendan si saco mi equipo en la cena y comienzo a manejar algunos de mis e-mails. Tengo dificultad para escuchar cuando hay ruido, en la cena, cuando las personas están hablando el uno al otro, por lo general no puedo escuchar sus palabras. En lugar de sentirme aburrido o imponer a todo el mundo pidiéndoles que hablen despacio para mí, hago algo de mi trabajo. No traten de presionarme para “relajarme” en su lugar, me atrasa en mi trabajo. Sin duda, ustedes realmente no quieren que yo tenga que trabajar el doble al día siguiente para ponerme al día (suponiendo que incluso pudiera ponerme al día). Por favor, no interfieran en lo que yo hago o lo que tenga que hacer.

Una situación en la que no necesito ayuda, y mucho menos supervisión, está en el cruce de las calles. Yo crecí en medio de la ciudad más grande del mundo, llena de coches, y he cruzado las calles sin ayuda, incluso con el tráfico caótico de Bangalore y Delhi. Por favor, sólo déjenme en paz cuando cruzo las calles.

Acerca de las mascotas

Me gustan los gatos si son amigables, pero no son buenos para mí, soy un poco alérgico a ellos. Esta alergia hace que me pique la cara y mis ojos estén llorosos. Así que en la cama y en la habitación, por lo general, necesito que esté limpia de pelos de gato. Sin embargo, no es problema si hay un gato en otras partes de la casa, incluso podría disfrutar de él si el gato es amigable.

Los perros que ladran furiosamente y / o saltan sobre mí me dan miedo, a menos que sean pequeños y no puedan llegar muy por encima de mis rodillas. Aparte de esa cuestión, estoy bien con los perros.

No compre un loro pensando que será una sorpresa divertida para mí. Adquirir un loro es una decisión importante: es probable que no le sobreviven. Si usted no sabe cómo tratar a los loros, estos podrían ser marcados emocionalmente y pasar muchas décadas con la sensación de miedo, siendo infeliz. Si usted compra un loro salvaje capturado, promoverá una práctica cruel y devastadora, y el loro será marcado emocionalmente antes de recibirlo. Una reunión con un animal triste no es una sorpresa agradable.

Miguel Jorge 

27 de octubre, 2011, 13:16

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Fuente: Alt1040  

Imagen: Richard Stallman  

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Por Jorge B. Mosqueira 

Muy frecuentemente ponen el acento en vicios y carencia de virtudes que las demandas cotidianas impiden visualizar. Por lo general, abrevan en fuentes de larga data, desde Sócrates hasta hoy, pero con un lenguaje renovado. La verdadera fuente de riqueza no es lo que dicen, sino saber escucharlos, quitando la paja del trigo.

Observando este aspecto en particular, podríamos decir que la denominación de gurú no facilita las cosas. Por el contrario, las empobrece si es que se la toma en el sentido religioso que le da origen. Proveniente del hinduismo, es el maestro espiritual el que marca los senderos de la verdad y la vida , y por lo tanto quien da consejos sabios, infalibles.

A Occidente esta figura llegó de un modo más pedestre, de la mano de los Beatles y otras personalidades famosas que fueron a consultar al Maharishi Mahesh Yogui en las cumbres de la India. En la dinámica del pensamiento occidental, las verdades nunca terminan de ser reveladas para siempre, lo que estimula la innovación y el cambio permanente.

Entonces: bienvenidos sean todos los gurúes que quieran pisar el suelo de las organizaciones empresarias, pero estemos atentos a lo que dicen, por qué lo dicen y desde qué lugar. A partir de este enfoque empieza el verdadero trabajo de aplicar lo necesario y olvidar lo prescindente, para que la gestión no se convierta en engañosos actos avalados por la simple persuasión.

jorgemosqueira@gmail.com
Domingo 11 de abril de 2010

Fuente: La Nación.com 
Imagen: Management gurú 

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Rosabeth Moss Kanter inició su prestigiosa carrera con la publicación de Men and Women of the Corporation (1977) y The Change Masters (1983). Lo propio ocurrió con Michael Porter, cuya obra Competitive Strategy (Estrategia competitiva) fue publicada por primera vez en 1980. En otros frentes, las miradas se volcaron hacia Japón. En 1981, Richard Pascale y Tony Athos, académicos de Stanford y Harvard, respectivamente, dieron nacimiento a The Art of Japanese Management (El arte del management japonés). Así fue como el mundo conoció el modelo de las ?Siete S?, un concepto que Peters y Waterman ayudaron a incubar.

Kenichi Ohmae pasó luego a explicar el enfoque japonés de la estrategia. Todo ello mientras los grandes expertos en ?calidad? ?W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby? emergían de las sombras. De aquellos días, Pascale recuerda que ?el punto de inflexión en nuestra obra sobre el management japonés llegó cuando Athos y yo rechazamos el chaleco de fuerza de la prosa académica y encaramos el tema como un ensayo, siguiendo la tradición de Drucker?.

Peter Drucker, considerado el gurú de la innovación y el marketing, escribió más de 30 libros, y sería la fuente de inspiración para muchos de sus pares. En tanto, un puñado de futurólogos ?sobre todo John Naisbitt y Alvin Toffler? y un sinnúmero de predicadores de la autoayuda avivaron el fuego. En 1982, Ken Blanchard descubrió una mina de oro con The One Minute Manager, y en el ?89, Stephen Covey reveló su tesis de los Siete Hábitos.

?A fines de los años ?70 y principios de los ?80 coincidieron tres factores ?explica Richard Pascale?.
Primero, las convulsiones durante y después de la Guerra de Vietnam pusieron en tela de juicio la autoridad en todas las esferas, incluida la de los negocios.
Segundo, la competitividad japonesa hizo que los estadounidenses tomaran conciencia de su orgullo desmedido. La amenaza no se limitaba a las compañías en crisis; también incluía al empleo.
Y tercero, los años ?80 trajeron consigo los grandes cambios tecnológicos y la auténtica competencia global. Los oligopolios antes dormidos, como GE, 3M, IBM, WR Grace, ITT y ATT, descubrieron de pronto que estaban en desventaja. Su búsqueda de respuestas dio autoridad a los gurús y sus ideas.?

Triple impacto

¿Qué influencia ejerció en el mundo de los negocios esa primera generación de ideas de negocios? ¿Sigue teniendo peso? Separar las ideas del momento y lugar en que surgieron no es sencillo. Resulta difícil saber, por ejemplo, si una generación de autores crea nuevas tendencias o sólo subraya las existentes. Del mismo modo, no es simple separar a los pensadores visionarios de los observadores con ojo de lince. Y quizás ni siquiera importe.

Lo que es claro es que los primeros best-sellers de negocios coincidieron con un importante cambio en el pensamiento. En primer lugar, las empresas empezaron a reconocer, elevar y, por último, a celebrar, el potencial humano. Segundo, apareció un idioma global de negocios y modelos reconocidos en todo el mundo. Y tercero, las corporaciones estadounidenses se comprometieron con la innovación, expresada en el impulso por buscar y absorber las nuevas ideas y las mejores prácticas.

Las personas primero. Un estilo de gestión racionalista y mecanicista había dominado los años de posguerra. Las empresas preservaban su fe en la planificación, la investigación de mercado, la organización a gran escala, los números, las jerarquías, las normas y los manuales de políticas. Ser guiadas por los valores de la conducta era demodé, y el debate sobre la inteligencia emocional y la efectividad de la gestión ni siquiera había empezado.

En oposición, libros como In Search of Excellence y The Change Masters ponían el foco en la gente, y reflejaban los albores de un movimiento que se propuso explorar la complejidad social. Si bien los ?80 pusieron a las personas otra vez en la agenda corporativa, el énfasis en el aspecto humano demostró ser, en gran medida, teórico. A principios de los ?90, el péndulo volvió a girar hacia los enfoques más racionales.

Un nuevo idioma. La invención y popularización de la nueva lengua del mundo de los negocios marcó el inicio de la cultura de las palabras de moda; ese estilo de comunicación que Scott Adams, creador de Dilbert, y algunos otros, aman satirizar. A los ojos de muchos, el lenguaje global del management es una terrible aberración lingüística, un vacío de significado envuelto en una prolija terminología.

Sin embargo, gracias a su difusión, fue la primera vez que los gerentes de lugares tan distantes como Cleveland y Cleethorpes leyeron los mismos libros de negocios y mantuvieron una conversación en un idioma común. En síntesis, se había puesto en marcha el proceso de globalización del management.

Pese a ello, los aportes más claros al nuevo idioma de los negocios no provinieron de las palabras de moda, sino de dos modelos clave: el de las Cinco Fuerzas de Michael Porter y el de las Siete S de McKinsey. El esquema de Porter fue el más enseñado (y lo sigue siendo), copiado y mencionado en el mundo de los negocios. ?Porter ejerció una gran influencia?, observa Harrigan, de Columbia, quien fuera primero su alumna en Harvard, y luego coautora de algunos de sus libros. Pero los académicos contemporáneos tienden a subestimarlo. ?Es como la rebelión adolescente ?considera Harrigan?. Cada generación necesita tener su propia identificación, y se burla de todo lo que hubo antes.?

Ahora, Porter dedica sus esfuerzos a asesorar a gobiernos, y su último libro, Redifining Health Care, aborda el complejo tema de la atención de la salud. El modelo de las Siete S, por su parte, emergió después de que Pascale, Athos, Peters y Waterman pasaran una semana encerrados en un hotel, tratando de aportar algo que diera sentido a las organizaciones. ?La mayor parte del pensamiento sobre cambio y diseño organizacional sigue derivando de ese modelo?, afirma James Champy, coautor de Reengineering the Corporation, libro que definió la agenda de los ?90.

Innovadores incansables. El tercer legado fue el entendimiento de que el mundo de los negocios evoluciona de manera continua, y que las empresas sólo pueden mantener su posicionamiento si generan una cultura de la innovación. Después de 1945, las compañías estadounidenses suponían que su posición era inexpugnable: en tanto siguieran fieles a su manera de hacer negocios se mantendrían a la vanguardia. Y fue un verdadero golpe para ellas la rapidez con que los competidores japoneses invadieron su mercado interno a fines de los años ?70.

Durante un tiempo, los ejecutivos estadounidenses culparon a la mano de obra barata, pero poco después comprendieron la verdad. Empresas japonesas como Honda y Toyota construyeron fábricas en los Estados Unidos; las poblaron de trabajadores locales a los que les pagaban los mismos salarios que las compañías nacionales, y aun así seguían superando a sus rivales. De pronto, el foco cambió. El estilo de trabajo atrajo la atención de los investigadores y ejecutivos, antes obsesionados con los números.

Abrieron los ojos y salieron a buscar prácticas innovadoras. ?Si quiere encontrar soluciones a problemas en apariencia insolubles, vaya al frente de batalla e identifique a la gente inteligente que se dedica a resolverlos. Allí hallará las respuestas?, dice Bruce Tulgan, de Rainmaker Thinking, un centro de estudios de New Haven, Connecticut.

Había llegado el turno de las mejores prácticas. El benchmarking se puso de moda. Desde entonces se publicaron innumerables libros basados en esa fórmula de comparación. El más notable fue Built to Last, de James Collins y Jerry Porras. ?Lograr que esas ideas salieran de las escuelas de negocios y se instalaran entre los libros populares hizo algo más que iluminar al gran público ?señala Tulgan?. Influyó en los pensadores, y alentó a los líderes de negocios a practicar las técnicas más nuevas.?

La cultura de la innovación se fortaleció con otro best-seller de negocios, The Fift Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, de Peter Senge. Llegado ese momento, la noción de que el cambio era la única constante del mundo corporativo ya se había arraigado en la psiquis de los ejecutivos.

Los gurús modernos

La industria de las ideas de negocios siguió creciendo. Timothy Clark, profesor de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Durham, del Reino Unido, estudió el fenómeno. ?Esta industria es similar a la de la música o a la cinematográfica ?apunta?. Su basamento económico es producir ideas dirigidas a un público masivo, y el triunfo se mide según el grado de éxito que logren en términos de popularidad.? En la actualidad, el management se inspira en una amplia variedad de disciplinas: economía, psicología, biología, teoría del caos.

El oscuro modelo de hoy, publicado en una árida revista académica, puede ser la concisa y vivaz presentación de un gurú del mañana. ?Las ideas circulan a mayor velocidad que en el pasado, razón por la cual sus vidas promedio son también más breves?, afirma Clark. Un estudio académico reciente lo confirma: el período entre la introducción de una nueva idea o técnica de Management y el punto más alto de su popularidad descendió de un promedio de 14.8 años entre los ?50 y los ?70, a 7,5 años en la década de los ?80 y a 2,6 años en los ?90.

Claro que algunas ideas tienen más vigencia que otras. Un ejemplo es el modelo de creación de valor para el accionista. El concepto no es nuevo; proviene de varios trabajos de profesores estadounidenses, entre ellos del libro de Alfred Rappaport de 1986, Creating Shareholder Value for Business. Rappaport, profesor de la Escuela de Management para Graduados Kellogg, de la Northwestern University, sostenía que los métodos tradicionales para evaluar el rendimiento corporativo, como las relaciones precio-ganancias y ganancias por acción, eran inadecuados. Según explicó, el rendimiento corporativo debía evaluarse sobre la base de los retornos económicos generados para los accionistas, cifra que se obtiene al restar los flujos de caja proyectados del costo del capital. ?El efectivo es un hecho, la ganancia es una opinión?, escribió.

La noción de que la creación de valor para el accionista era un indicador más preciso del rendimiento económico se arraigó con rapidez. Al ver la oportunidad que tenían por delante, las consultoras desarrollaron sus propias variaciones sobre el tema. A pesar del sinnúmero de siglas confusas y de indicadores complejos que aparecieron con los años, el concepto básico sigue siendo el mismo: maximizar el retorno de los accionistas.

Y no hay que olvidarse de la reingeniería (o reingeniería de procesos de negocios, como también se la conoció), defendida por James Champy, cofundador de la consultora CSC Index, y por Michael Hammer, ex profesor de Ciencias de la Computación en el MIT. En un momento pareció que el mundo corporativo estaba dividido entre las empresas que se habían embarcado en programas de reingeniería y aquellas que estaban a punto de hacerlo. El famoso best-seller de Champy y Hammer de 1993, Reengineering the Corporation, produjo una verdadera ola de programas de ese tipo, mucho trabajo de consultoría y un aluvión de libros que promovían enfoques alternativos del
mismo tema.

Gracias a la popularidad de este concepto, CSC se convirtió en una de las consultoras más importantes del mundo. Pero si nos remontamos en el tiempo, veremos que la reingeniería de procesos sólo siguió de cerca al ?empowerment?, el benchmarking de las mejores prácticas y el ícono de las prácticas de gestión japonesas, la Gestión de Calidad Total (TQM).

Hoy, una nueva sigla se puso de moda: CSR, que significa ?corporate social responsability? (en español, responsabilidad social empresaria o RSE). La gobernabilidad ocupa también un lugar de privilegio en la agenda de los directorios ?aunque no siempre en la mente de los gerentes?, y las consultoras no ocultan su interés por subirse a bordo del carro triunfal de la gobernabilidad y la RSE. El hecho de que ambos conceptos existan desde hace un tiempo no es obstáculo para que un renovado envase los haga parecer nuevos.

La dura verdad es que la mayoría de las ideas sobre la gestión de empresas distan mucho de ser originales. ¿Por qué las compañías reclaman ideas nuevas o con un nuevo envase? En parte, se trata de una simple respuesta a un mundo de negocios en constante cambio. ?La audiencia de gerentes perdió la fe en muchas de las recetas de éxito que se dan por sentadas ?dice Timothy Clark?. Algo que obedece a la creciente competencia en sus propias industrias y mercados, y a la globalización. Las empresas salen en busca de ideas con la esperanza de mejorar su desempeño y su competitividad.?

Pero ¿satisfacen las grandes ideas algún propósito útil? Una visión cínica diría que muchas compañías se valen de las modas del management para convulsionar a sus organizaciones: la gran idea es menos importante que agitar a su mundo corporativo interno. No cabe duda de que las nuevas ideas llevan a los gerentes y a las organizaciones a cuestionar el statu quo, y ayudan a las empresas a modernizar su pensamiento, sus operaciones y estructuras. Sin embargo, es difícil decir si influyen de manera positiva en el rendimiento. En general, no logran cumplir con sus promesas porque se las reemplaza con rapidez por la siguiente solución. Como corolario, se instala la desilusión.

Incluso hay quienes sostienen que sólo existen dos ideas de management en el mundo, identificadas en los años ?60 por el profesor Douglas McGregor, del MIT. Su trabajo analizó la dicotomía central de la gestión: si los trabajadores son individuos que se motivan a sí mismos o si son, en esencia, holgazanes, y necesitan una vigilancia constante. A estas dos posiciones las denominó Teoría X y Teoría Y, respectivamente; es decir, la zanahoria y el palo, o los incentivos y las amenazas.

Más tarde, William Ouchi sumaría a esta zaga la Teoría Z, en su libro homónimo de 1981. Al analizar los métodos de trabajo japoneses, Ouchi describió un sistema más humanista, en el cual la compañía se comprometía con su gente y viceversa.

A pesar de que persiste la opinión de que el péndulo oscila entre las dos teorías básicas de McGregor y de que todo lo demás es maquillaje, las ideas de management son mucho más que su mero impacto individual. Tienen un efecto acumulativo. Por ello, el mayor legado del pensamiento de los años ?80 no fueron las herramientas y las técnicas que surgieron. Las ideas ejercieron su mayor influencia al modificar, de manera sutil, la forma en que los gerentes veían el mundo, su potencial humano, su lenguaje global de negocios y su búsqueda constante de un mejor estilo de trabajo.

Estas son las lecciones que perduran.

Febrero 2009 (aprox.)

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Fuente: HSMglobal 
Imagen: Librería 

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Antropofagia organizacional, ¿qué podemos aprender de los "gurúes" del extranjero?

Las ciencias de la gestión abundan en teorías producidas por "gurúes" norteamericanos. Pero, ¿pueden brindarnos enseñanzas relevantes para nuestra realidad local?

Por Saturnino Herrero Mitjans

La muestra en el MALBA (abril de 2008) de la pintora modernista brasileña Tarsila do Amaral (1886-1973) ha vuelto a poner en evidencia la cuestión de la antropofagia cultural y por extensión (en nuestro caso) la antropofagia organizacional, tema propuesto por el colega brasileño Miguel Pinto Caldas en ocasión de las recordadas conferencias de ExponenciAR 2004.

La "joya de la corona" exhibida en los salones del MALBA se titula "Abaporu" (1928) que en tupí-guaraní significa "antropófago".

Tarsila obsequió esta obra a su esposo Oswald de Andrade (1890-1954) en ocasión de su cumpleaños en enero de 1928.

Y la imagen de aquel extraño hombre pintado por Tarsila, de enormes pies hincados en la tierra, cuya pequeña cabeza parece apoyarse melancólicamente en una de sus manos fue un disparador para que, en mayo de aquel año, Oswald de Andrade editara el primer número de la "Revista Antropofágica".

En la primera página, el "Manifesto Antropofágico" realizaba una presentación estentórea de una proclama modernista (aunque rescatando la propia cultura) y proponía una suerte de "metabolización" de lo venido de afuera por vía de la antropofagia "contra todos los importadores de conciencia enlatada".

Sin tanto ruido, pero con el mismo propósito de despertar la conciencia crítica frente a la importación acrítica de tecnologías y "modas" de gestión, Pinto Caldas orientó su excelente trabajo "Transformación y realidad Organizacional", en colaboración con Thomas Wood Jr..

Pinto Caldas ha sido un continuador de una firme tradición cultural brasileña, inaugurada por Oswald de Andrade, y profundizada por el mítico Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982), el primer negro que alcanzó la distinción de ser profesor universitario, quién además llegó a ser una figura destacada en el ambiente internacional de la sociología.

En su obra "La reducción sociológica" (publicada por primera vez en español en 1959) Guerreiro Ramos destaca la importancia de la conciencia crítica en la realidad brasileña, como imperativo de su desarrollo como sociedad:

"La conciencia crítica es un modo radicalmente distinto de aprehender los hechos, de lo cual resulta no sólo una conducta humana despierta y vigilante, sino también una actitud de dominio de sí misma y del exterior".

Pinto Caldas que, no por casualidad, ocupó en la Universidad Getulio Vargas la cátedra de Guerreiro Ramos, retoma este mensaje del maestro y lo proyecta a la realidad cotidiana en el trabajo antes mencionado, realidad con la cual nos desenvolvemos en la mayoría de las organizaciones de trabajo y en particular en las áreas vinculadas con la gestión humana.

En aquella conferencia, Pinto Caldas propone un "puchero antropofágico", pero advierte que son muy pocos los que merecen ser comidos.

Así, plantea la "antropofagia organizacional", como la posibilidad de desarrollo de capacidades en las organizaciones para adaptar los modelos extranjeros a las propias necesidades, descartando aquello que no es conducente para el propio entorno cultural.

El concepto de antropofagia organizacional en Caldas remite a la metáfora planteada en su momento por de Andrade en cuanto al ritual indígena de comer la carne y el corazón de los vencidos, pero no de cualquier vencido, sino de aquellos valerosos, con lo cual los nativos se aseguraban aumentar su propio coraje y valor.

Por el contrario, los indígenas sentían náuseas de alimentarse con la carne de los cobardes.

Por eso, Caldas recomienda a los directivos de las organizaciones el llevar a la caldera del puchero antropofágico a todos los gurúes y luego seleccionar aquellos que prueben su valor y utilidad para recién entonces "devorarlos" y transformarlos, asimilándolos a su propia identidad.

Pero, ¿por qué nos interesan tanto los gurúes venidos de afuera?, se pregunta Caldas.

Él mismo se responde señalando que una cultura que se siente inferior con relación a otra busca referentes con la falsa idea de que así podrá alcanzar un nivel superior y parecerse a la cultura de referencia. Es, sin duda, el fenómeno repetido de la ausencia de conciencia crítica que postulaba Guerreiro Ramos.

Cierto es que las pautas de referencia de escuelas de administración, consultores, tecnología y literatura sobre los temas de gestión, toman como referencia casi única los modelos generados en Norteamérica, que se corresponden con otra cultura y otra estructura social.

Al traer "gurúes" y "modelos", un ejecutivo suele creer que aparecerá ante propios y extraños como moderno, efectivo y actualizado.

Además, existe una suerte de comportamiento perverso en nuestros entornos por el cual ninguna propuesta parece seria o correcta si no viene respaldada por el criterio de autoridad conferido por alguna fuente del exterior.

El prejuicio cultural de sobre valorar a todo lo "importado" no sólo está presente en el marketing comercial, sino también en el marketing de ideas.

Si algo es importado (y sobre todo si viene con expresiones en idioma extranjero o respaldado por la presencia de un consultor) tiene mucha más perspectiva de ser considerado como plausible que lo generado localmente.

Ahora bien, no se trata de promover una actitud "chauvinista" de rechazo absoluto a todo lo externo y el apoyo inclaudicable a lo local, cerrándonos a toda influencia externa.

De ahí, la importancia de la propuesta original de Oswald de Andrade de la antropofagia: seleccionar, descartar, deglutir, metabolizar, transformar.

Como bien ha señalado Fernández Retamar (citando a Haroldo de Campos), la propuesta no supone una sumisión a lo extranjero, sino una transvaloración.

Por consiguiente, coincide con Guerreiro Ramos en una visión crítica "susceptible tanto de apropiación, como de expropiación, desjerarquización, deconstrucción"

Continúa: "el caníbal era un polemista (del griego pólemos = lucha, combate), pero también un «antologista»: sólo devoraba a los enemigos que consideraba valientes, para extraer de ellos la proteína y la médula necesarias para el robustecimiento y la renovación de sus propias fuerzas naturales..."

La propuesta es entonces: reconocer nuestras propias fuerzas, nuestros rasgos en cuanto al poder, el riesgo, la confrontación, la participación, para generar desde adentro nuestras propias respuestas, reconociendo aquello de afuera que nos puede ser útil para fortalecer el propio modelo interior, como hizo Tarsila do Amaral, que se expuso y frecuentó el modernismo europeo, para enriquecer su mirada, pero sin dejar de ser ella misma, "contra todos los importadores de conciencia enlatada", como lo muestra el legado de su fascinante expresión plástica.

Saturnino Herrero Mitjans
Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarín

Este artículo ha sido publicado en la revista ERGO, de la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADRHA)

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Fuente: MateriaBiz 
Ilustración: Gurú  

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Cien años de Management

Por Jose Enebral Fernandez

Los asalariados de cierta edad hemos conocido ya distintos estilos y sistemas de gestión, y también distintas consignas: calidad total, trabajo en equipo, gestión del conocimiento... Muchos de nosotros hemos incluso vivido épocas en que las iniciativas de los subordinados no eran bien recibidas por sus jefes; entonces no había grandes dificultades para cambiar de trabajo, y algunos jóvenes huían de unas empresas en busca de otras más abiertas a su participación y desarrollo.

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Jose Enebral Fernandez)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/cien_anos_de_management)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/jenebral)

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Fuente: DeGerencia  

Foto: Peter Drucker

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