Por Verónica Toledo de los Santos 

GestioPolis 

El siguiente ensayo expone una perspectiva peculiar sobre la formación y fortalecimiento de equipos de trabajo detallando dicho concepto en un principio y posteriormente desarrollando las ventajas sobre la maduración de equipos que genera el humorismo visto como el estado emocional ideal que ha de llevar los miembros de un equipo de trabajo a conseguir la tan buscado realización personal pero a través del alcance satisfactorios de las metas de su equipo.

Hoy día se ha desvalorizado en gran medida la calidad en las relaciones humanas, lo cual deseo recalcar como un medio clave para fomentar la actividad en equipo, sin embargo ésta no se dan tan fácilmente ya que la indisposición acarreada por el aburrimiento en el lugar de trabajo puede dominarla y convertir a los miembros de una empresa en personas apáticas que únicamente buscan culminar una jornada laboral y no esperan más de su participación en dicho lugar.

Nuestros actuales trabajadores carecen de valor para romper paradigmas sociales y carácter para formar relaciones productivas, es por esto que las comunidades laborales de hoy han olvidado querer lo que hacen y por tanto su crecimiento tanto personal como profesional no trasciende y se convierten en ecosistemas laborales altos en contaminación emocional, es por esto que el humorismo debe considerarse una herramienta vital para la formación de equipos de trabajo competentes.

Equipos de trabajo

Un equipo según Katzenbach y Smith, es un "pequeño número de personas con conocimientos complementarios, comprometidas en un propósito común, en metas de rendimiento y en una metodología común, de lo cual se consideran mutuamente responsables".

Primeramente tenemos que tener claro que cualquiera que se considere un equipo de trabajo debe asimilarse como parte de un conjunto comprometido a actuar siempre con disposición y alto sentido humano, ya que son las habilidades y los conocimientos de todos los miembros de dicho conjunto las que determinaran los resultados más no la participación individual únicamente.

El trabajo en equipo visto como un proceso está lleno de retos para cada uno de sus integrantes y en la medida en que éstos logren integrarse estos retos serán al final satisfactorio. La unión que se logra al integrar un equipo es la oportunidad de adquirir y conocer nuevos conocimientos y habilidades, se descubren y se conocen las diferentes capacidades que posee cada uno de sus miembros, y es así como se logran resolver los problemas que surgen, así como crear y mejorar estándares, dentro de un equipo todos los integrantes se retroalimenta tanto del que sabe, como del que no sabe y del que sabe más; en general todos aprenden y por consecuente la empresa logran alcanzar sin ningún problema sus metas.

Humorismo

El humor es un estado de ánimo permanente en el individuo que a su vez, a mi punto de vista, puede definirse como una cualidad que todos poseemos. Cada uno tiene una acuarela de colores para poder pintar su humor del color que mejor le parezca, a veces decidimos pasar días con buen humor mientras que otros días resultamos los seres más aborrecidos del planeta por nuestro mal humor.

Decía mi abuelo que, no hay mejor trabajo u oficio que aquel que te permita ser la persona más amable y más alegre… Esto me hace creer que es así como podemos darnos cuenta de que lo que hacemos todos los días puede o no, resumirse en felicidad sin pensar precisamente en obtener siempre la excelencia. De esta manera es como comprendo que en la vida, como en el trabajo y en la familia, no se trata de hacer lo que queramos para ser felices sino de querer lo que hacemos.

Todo es cuestión de actitud ante nosotros y ante la vida misma, porque hay quien nos dice que nuestro temperamento calificará nuestra valentía para ser felices y nuestra capacidad para producir más de lo esperado, como lo menciona Roger Van Dean en el siguiente argumento: “Un ambiente de trabajo divertido es mucho más productivo que uno rutinario. A la gente que disfruta de su trabajo se le ocurren más ideas. La diversión es contagiosa.” (Van Dean, Roger).

Por lo que sí todo el mundo dejará de trabajar y comenzará a aprender a disfrutar verdaderamente cada segundo de su vida junto a su familia y a sus compañeros de trabajo, este planeta se saldría de órbita y dejaría de ser rutinario para convertirse en una estrella brillante por sí misma.

Sin embargo, esto sólo sería posible sí cada uno de nosotros se permitiera reírse de sí mismo al mismo tiempo que aprendemos a reírnos con otros y no de los otros, ya que sólo así lograremos saciarnos de la libertad suficiente para aliviar las necesidades de nuestro cuerpo y de nuestra mente, satisfaciéndonos sin dejar espacios vacíos que al tiempo son los que nos convierten en personas obscuras, tímidas e incapaces de contagiar al otro de optimismo y confianza para generar grupos más exitosos.

Paradigmas en los Equipos de Trabajo

Como seres racionales que presumimos ser, debemos empezar a aprender un poco más de la naturaleza animal y su dinámica fraternal para ser capaces de comprender los beneficios que nos da el superar esos límites que nos hemos impuesto a lo largo de nuestra vida al no permitirnos romper los esquemas morales por la preocupación de las críticas sociales.

Una familia de chimpancés sabe vivir unida, con una forma de hacer activa y un modo de ser productivo, viven en grupos de familias sobre las ramas de un árbol, se trasladan de un lugar a otro durante el día, algunos para conseguir el alimento para todos, otros para cuidar a los más indefensos y unos más para jugar, ellos actúan de acuerdo a sus necesidades y a las de su grupo, compartiéndose las responsabilidades sin perder la esencia de su habilidad para saltar de una rama a otra contentos y con el firme propósito de alcanzar el objetivo establecido para cada uno a beneficio de los demás.

Esto lo relaciono con lo que Napier menciona en su libro “Grupos: teoría y experiencia”, refiriéndose a que “el humorismo en un grupo convierte en interesante e incluso emocionante lo que simplemente es tolerable, así como hace soportable lo aburrido, manteniendo al mismo tiempo la realidad en perspectiva” (Napier, Rodney W).

Se trata de dejar de hacer lo que tenemos que hacer y comenzar a hacer lo que queremos como queremos hacerlo. Si necesitas llorar para encontrar en la risa la mejor medicina para ese dolor, entonces llora, y si es la risa la primera lágrima para desahogar ese dolor, entonces ríe todo lo necesario hasta calmar tu llanto.

Formación de Equipos de Trabajo libres de contaminación emocional

Alberto Spilzinger en su artículo “El uso del humor en la terapia” hace referencia a los beneficios que el humor ejerce sobre nuestra salud y de acuerdo con su opinión y con el pensamiento de Churchill quién nos dice que, “la imaginación consuela a las personas de lo que no pueden ser, el humor las consuela de lo que son” (Churchill, Winston).

Pero qué es lo que sucede en nuestra sociedad actualmente cuando todos decimos estar muy ocupados y no contar con el tiempo suficiente para atender a aquel que nada nuestro es, cuando en realidad, lo que suponemos, es que no es nada confiable hacerlo porque tenemos miedo a recibir una respuesta no esperada o una burla dolorosa. Por qué no podemos pensarlo de otra manera y tomar el riesgo de apreciarnos a nosotros mismos sin esperar la crítica negativa del otro, dedicándonos a vivir con la firme condición de que, si algo despierta en nosotros el deseo de reír a carcajadas lo hagamos sin temor a nada, en el momento que deseamos y de la forma que mejor nos plazca hacerlo.

Entendamos que es nuestro valor para ejercer nuestro buen humor el mejor canal de comunicación que podemos emplear para conocernos nosotros mismos, para darnos a conocer y para darle al otro la oportunidad de reconocerse. Así es como uno a uno lograremos sentirnos capaces y con el mismo derecho que todos para comunicar todo lo que deseamos transmitir como necesitamos que el otro nos escuche y así fundir cualquier tensión en el ambiente en un sincero gesto de empatía.

Conclusión

Por estas razones y de acuerdo con lo citado en el artículo “Humor terapéutico” de Laura Rojas-Marcos quien hace mención sobre las declaraciones del psicólogo Eduardo Jáuregui respecto a que “trabajar con sentido del humor fortalece la motivación individual y colectiva, estimula la innovación y optimiza la comunicación interna” (Eduardo Jáuregui), concluyo que es recomendable estudiar el humorismo grupal a partir del son que cada individuo ha comenzado a bailar, es necesario conocer las habilidades emocionales del ser individual para trascender de un sí mismo hacia un sí para todos y así hacer posible el arte de generar sonrisas a partir del dinamismo, la confianza, el respeto y buen humor, que a su vez propiciará la creatividad y fomentará la identidad del grupo.

Siendo ésta identidad el origen de la formación de un equipo de trabajo libre de obstáculos sociales y emocionales que muy probablemente podrían alentar los resultados o destruirlo por sí mismo.

Referencias bibliográficas:

1. W. Napier, Rodney, Gershenfeld, Matti K., 2008. Grupos: teoría y experiencia. 4ª ed. México: Trillas

2. El efecto del humor en el trabajo, Recursos humanos. Consulta realizada el día 7 de mayo del 2009 en: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1214 .

3. El sentido del humor en el trabajo, Laura Rojas-Marcos. Consulta realizada el día 7 de mayo del 2009 en: http://diverrisa.es/web/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&cntnt01articleid=212&cntnt01origid=91&cntnt01returnid=91  

4. El uso del humor en la terapia, Luis Alberto Spilzinger.  Consulta realizada el día 7 de mayo del 2009 en: http://diverrisa.es/web/index.php?page=humor-terapeutico.

28-09-2011

Lic. Verónica Toledo de los Santos - verotoledo28arrobahotmail.com.  Estudiante de la Maestría en Psicología Organizacional Universidad del Sur. Capacitación y Adiestramiento de Personal. Tuxtla Gutiérrez.

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Por Juan J. Velasco 

Bitelia 

Ahora que ha llegado septiembre, muchos volvemos al trabajo después de las vacaciones veraniegas y, otros muchos, también volvemos a clase. He de reconocer que la tecnología facilitó mucho los trabajos que tenía que hacer en la Universidad y no lo digo por el acceso a nuevas fuentes de información (que aumentaron exponencialmente), sino por las herramientas que pude utilizar para coordinarme con mis compañeros para hacer trabajos en grupo sin necesidad de tener que quedar físicamente.

He de reconocer que, hace diez años, Messenger de Microsoft fue un servicio que nos ahorró más de una quedada física y nos permitió coordinarnos bastante bien para discutir y revisar trabajos que teníamos que entregar en clase; lógicamente, hoy en día contamos con muchos más recursos que podemos aprovechar para coordinarnos con nuestros compañeros, mantener reuniones virtuales o, directamente, escribir de manera colaborativa.

A nuestra disposición podemos encontrar herramientas tanto gratuitas como de pago pero, teniendo en cuenta que nos vamos a orientar a aquéllos que estudiáis, vamos a centrarnos en herramientas gratuitas que os permitan estudiar y realizar trabajos en grupo. Comencemos.

Reuniones virtuales

Uno de los principales problemas a la hora de hacer un trabajo en grupo es ponerse de acuerdo con nuestros compañeros para buscar un intervalo temporal que encaje bien con la agenda de todos. Si, además, tus compañeros, o tú mismo, estáis trabajando el problema se multiplica porque el tiempo disponible es mucho menor y, al final, los únicos ratos disponibles son durante la noche. La verdad es que esto se complica mucho más si a los problemas de tiempo le sumamos la dispersión geográfica pero existen algunas herramientas con las que podemos suplir estas carencias.

• Skype es un servicio de telefonía IP que permite la realización de videollamadas, llamadas a teléfonos móviles, fijos o a otros usuarios de Skype, además de incluir un chat. En definitiva, Skype nos ofrece una gran variedad de posibilidades a la hora de comunicarnos con nuestros compañeros. Con Skype podríamos organizar un chat múltiple o una llamada múltiple (las videollamadas múltiples se reservan a un servicio de pago) con la que poder discutir a viva voz con nuestros compañeros y poner en común nuestras ideas. Por otro lado, a la hora de estudiar, nos ofrece una manera rápida para consultar dudas con nuestros compañeros o, incluso, con nuestros profesores.

• Gtalk, desde su lanzamiento, me ha ayudado mucho para trabajar con mis compañeros. Al igual que Skype, nos permite realizar videoconferencias, chatear y, desde el año pasado, podemos agregar más gente a las conversaciones, por lo que también podemos organizar reuniones virtuales a través de este servicio. Tanto Gtalk como Skype, si así lo deseamos, guardan registro de nuestras conversaciones escritas, algo muy útil para recordar lo que se comentó, hacer un resumen o un acta o, directamente, repartir las tareas entre nuestros compañeros.

• Google+ creo que da un salto cualitativo con respecto a Skype y Gtalk. Si bien Gtalk se incluye en Google+, la red social de Google nos ofrece un servicio que se puede aprovechar muy bien para poder trabajar en grupo o, simplemente, para estudiar, consultar dudas u organizar una tutoría online: las quedadas (o hangouts). Con los hangouts en Google+ podemos organizar reuniones virtuales con nuestros compañeros en las que les veremos, les oiremos y, además, la persona que toma la palabra permanece en primer plano, por lo que será fácil seguir la conversación. Con Google+ se alcanza un nuevo nivel en la telepresencia (de bajo presupuesto) que puede ser aprovechado muy bien en este nuevo curso académico.

Almacenamiento en línea 

A la hora de trabajar de manera coordinada con nuestros compañeros, o simplemente para tener ordenados nuestros propios documentos, no está de más aprovecharnos de la ventajas de la nube y usarla de almacén de nuestros archivos. Por su facilidad de uso (y su facilidad a la hora de gestionar permisos y visibilidades), creo que podemos empezar con dos servicios de uso muy extendido:

• Dropbox es un servicio que, en su modo gratuito, nos ofrece 2 GB de espacio de almacenamiento y con el que podemos guardar archivos de todo tipo y acceder a éstos desde múltiples clientes (desde el escritorio de Windows hasta nuestro smartphone). Compartir con otros usuarios de Dropbox archivos es muy sencillo, podemos almacenarlos en una carpeta pública y enviarles los enlaces o, directamente, compartir una carpeta con ellos y darles permisos tanto en lectura como escritura.

• Google Docs, realmente, también es otro sistema de almacenamiento en la nube porque, además de ser una herramienta ofimática, nos permite subir imágenes, vídeos y documentos (que también podremos compartir con otros usuarios otorgándoles los permisos que estimemos oportunos).

Usar un repositorio de documentos es fundamental para trabajar coordinados, de esa forma, evitamos el envío de múltiples correos con distintas versiones de los documentos que, cuando toca unirlos en un documento final, no hay manera de averiguar dónde está la última versión o si alguien realizó una modificación sobre una versión obsoleta. Usando algún servicio como éstos, la última versión siempre será la que está en la red.

Por otro lado, usar un almacenamiento en la nube nos puede ahorrar algún disgusto que otro si, por ejemplo, aún no hemos interiorizado la necesidad de realizar backups de nuestros archivos.

Edición de documentos 

Escribir documentos en local, y luego subirlos a la nube, puede ser una opción perfectamente válida, sin embargo, podemos optimizar aún más nuestra forma de trabajar. Existen aplicaciones que nos permiten escribir nuestros documentos, gracias a la nube, desde nuestro navegador y, a partir de ahí, poder compartirlos con nuestros compañeros para qumentarlos, aportar más información o consultarlos. Estudiar en grupo, compartir impresiones, apuntes o textos, nos puede aportar mucho y puede ser una buena técnica para afrontar nuestros exámenes.

• Google Docs, como decíamos antes, es una suite ofimática en la nube, es decir, podemos crear (y modificar) documentos de texto, hojas de cálculo o presentaciones que, además, podemos compartir con nuestros contactos. De esta manera, nuestros contactos podrán acceder a estos documentos y, si les hemos dado permisos de escritura, podrán escribir sobre ellos (evitando las versiones de los archivos y los bombardeos de mensajes de correo). Pero uno de los detalles que más me gustan de Google Docs es la función de comentarios con la que podemos ir agregando notas y generar un debate sobre los contenidos con nuestros compañeros.

• Docs, que ahora mismo está en fase beta, es un Microsoft Office en la nube pero asociado a Facebook, es decir, un servicio soportado por Microsoft para Facebook y al que se accede con un usuario en esta red social. Con este servicio podremos realizar, básicamente, las mismas cosas que con la versión de escritorio (documentos de texto, presentaciones y hojas de cálculo), eso sí, con la particularidad de que podremos compartir los documentos con nuestros contactos de Facebook.

• Evernote es, junto con Google Docs, uno de mis favoritos. Evernote es un cuaderno virtual con el que podemos capturar textos de páginas web, tomar notas y visualizarlas desde su cliente de escritorio, desde la web o desde nuestro teléfono móvil. Pero, además, es una aplicación muy interesante porque nos permite compartir las notas con nuestros contactos, ya sea enviándoselas individualmente o compartiendo una libreta concreta.

Gestión de tareas y planificación

Una buena planificación es un gran aliado para estudiar o para afrontar un trabajo de clase. Si no gestionamos nuestro tiempo adecuadamente o no planificamos nuestras jornadas de estudio para tengamos tiempo para estudiar antes del examen (y no la noche previa) quizás un par de herramientas puedan ayudarnos a estar siempre al día y a recordar qué tareas tenemos pendientes.

• Google Calendar es una aplicación que ocupa un lugar especial entre todas las que uso porque dirige gran parte de mi día a día. Gracias a Google Calendar podremos establecer un calendario con nuestras fechas clave (exámenes, trabajos a entregar, etc) o la planificación de lo que tenemos que hacer (asignaturas a estudiar cada día, clases, etc) con la posibilidad de sincronizar esta información con una gran variedad de dispositivos. Por otro lado, gracias a la posibilidad de compartir calendarios, podremos coordinarnos con nuestros compañeros y compartir con ellos fechas clave.

• Remember The Milk es un gestor de tareas en el que apuntar las tareas que tenemos pendientes, los trabajos a entregar, citas que tenemos o las asignaturas que nos toca estudiar cada día. Este sencillo gestor nos ofrece, además de un cliente web, aplicaciones para iOS, integración con Gtalk, con Twitter o Google Calendar.

Buscando la combinación perfecta

Y una vez que hemos repasado las principales ventajas de cada herramienta, ¿por cuál nos decidimos? Bueno, eso es más una cuestión personal que otra cosa.

Bajo mi punto de vista, combinar Google+ con Gtalk puede ser un buen tándem que cubra las necesidades de comunicación y permita a los estudiantes trabajar de manera colaborativa. Por otro lado, Google Docs para editar documentos y Dropbox para almacenar documentos no editables, creo que solventarían estupendamente las necesidades de edición y almacenamiento de documentos. Finalmente, para la gestión de tareas, Google Calendar es una muy buena opción.

JJ Velasco

5 de septiembre, 2011, 14:32

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Fuente: Bitelia  

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Creación y gestión de una comunidad 

Por David Soler  

El Blog de David Soler  

“Una comunidad es un grupo o conjunto de individuos, seres humanos, o de animales que comparten elementos en común, tales como un idioma, costumbres, valores, tareas, visión del mundo, edad, ubicación geográfica (un barrio por ejemplo), estatus social, roles”

Así define Wikipedia el concepto de Comunidad y eso es, exactamente, lo que tenemos en cualquiera de nuestros perfiles sociales o cuando creamos un grupo de discusión en una red, una página de facebook, un foro o utilizamos una plataforma tipo Ning para crear una red social a nuestro gusto. Llevo mucho tiempo creando y gestionando grupos de discusión en distintas redes sociales, así que hoy os voy a explicar mis experiencias en este terreno.

Hay dos preceptos básicos antes de crear una comunidad: paciencia y tiempo. La primera porque, igual que ocurre con el Social Media Marketing como estrategia, es una labor de largo plazo, no hay resultados a la primera (excepto, claro está, si hablamos de personalidades, celebrities o algunas marcas). Y el segundo porque vas a tener que dedicarle tiempo si quieres que funcione y que no se aleje de lo que querías. Si no contemplas ninguno de esos preceptos no crees ninguna comunidad.

A partir de aquí los pasos que seguiremos son:

1. El tema.

Lo primero que definiremos es sobre qué tema vamos a crear la comunidad. Lo normal es hacerlo sobre algo que nos guste, apasione o dominemos (esto último no es que sea obligado, pero dependiendo de la respuesta al punto 2, sí lo es).

2. Objetivo.

Define exactamente para que estás creando ese grupo de discusión. Si vas a utilizarlo para posicionarte profesionalmente es evidente que tienes que dominar el tema porque, sobre todo al principio, tu participación deberá ser alta. Tener el objetivo claro también te ayudará después a “venderlo” mejor, a explicar qué es y para qué sirve, etc.

No crees grupos de tu empresa. En LinkedIn hay muchos, pero yo siempre he creído que se consigue el mismo efecto y es más potente si en lugar de venderte todo el día, aportas valor. Personalmente me cansan esos grupos corporativos que solo me mandan correos para decirme que buenos que son, la última oferta que han lanzado, etc. Eso es hacer 1.0 puro y duro. Aunque también es verdad que hay grupos corporativos que en su día a día no son nada “comerciales”.

3. Elegir la red.

Buscar la red donde será más fácil que el tema funcione y que, por lo tanto, se cree la comunidad. No es lo mismo un grupo en LinkedIn que en Facebook, ni por el tono, ni por la profundidad de las conversaciones o la predisposición de la gente a discutir. Además, investiga si ya existe algo sobre ese tema, analízalo y te ayudará también a reenfocar, si es el caso, tu posicionamiento.

4. Nombre.

No soy un especialista en estas cosas del branding ni soy nada creativo, pero está claro que el nombre es importantísimo. Yo soy partidario de nombres que reflejen claramente el objeto del grupo, que sean cortos y que llamen la atención. Los nombres poéticos están muy bien, seguro, como los ya clásicos “Señor@s que salen a la calle a bla, bla, bla…” pero a mí no convencen.

5. Características y diseño.

Búscate una imagen que te guste y, a ser posible, que refleje de qué va el grupo. Después escribe las normas, el mensaje de bienvenida, el resumen del grupo que aparece en las búsquedas, etc… LinkedIn, por ejemplo, es bastante completo en este aspecto. Aprovéchalo todo.

También define si el grupo será público o privado, es decir, si se verán las conversaciones seas o no miembro. Y algunas redes, LinkedIn por ejemplo, permiten crear subgrupos que está muy bien si el grupo es demasiado genérico (por ejemplo puede servir para grupos corporativos o para escuelas de negocio).

6. Aceptación de miembros.

Si buscas “masa”, ábrelo del todo. Pero si quieres mantener un poco la calidad o no quieres que sea excesivamente genérico aprueba la entrada. Recibe a cada miembro con un mensaje. Normalmente son automáticos y con el texto predefinido. Yo soy muy escrupuloso con quien entra en el grupo. Me miro bien su perfil y si no encaja no lo acepto.

7. Newsletter/mailings.

Es una herramienta muy potente. Aprovéchala para anuncios del grupo, para motivar a la participación, para anunciar ofertas (si las hay), etc. No abuses de ella ni la utilices para “venderte” a ti o a tu empresa. A la larga no funciona.

8. Conversaciones y participación.

No te preocupes si la participación es baja al principio. Es normal. Es pura estadística: a mayor número de miembros, más conversaciones. En este tema vivirás dos fases.

a. La primera es aquella en la que los miembros están básicamente mirando. No empiezan hilos y comentan poco o nada, así que te va a tocar a ti subir noticias y abrir temas. Si no lo haces, el grupo morirá. Pero, ojo, abrir muchas conversaciones no garantiza que el grupo crezca más rápido. Simplemente dedica cada día, o cada dos días, unos minutos a buscar algún tema interesante. Mantén una cadencia constante. Si ya usas otras redes es muy posible que cada día te topes con un tema que encaja en el posicionamiento del grupo. De lo contrario suscríbete a blogs y webs que generen suficientes noticias al día para poder elegir aquella que más te guste.

b. La segunda fase será aquella en la que el grupo ya alcanzó una cifra de miembros tal que son ellos mismos los que suben noticias o abren hilos. Y ahí se te generará un nuevo problema: la moderación. Algunas personas utilizan los grupos, las páginas o los foros simplemente para subir los post que han escrito en su blog o hacer promo de su empresa. Ten muy claro qué vas a aceptar y qué no. Yo reviso los hilos nuevos a diario y elimino aquellos totalmente autopromo y que no encajan con el grupo. Con el tiempo es fácil porque suelen ser lo mismos miembros los que hacen esto, así que al final tendrás que plantearte expulsarlo o llamarle la atención. Si no lo haces corres el riesgo de que el resto de miembros pierda interés y deje de participar en el grupo, lo que es la muerte del mismo.

9. Invitaciones y crecimiento del grupo.

Como cualquier otra comunidad va a necesitar de un empujoncito inicial. Yo, al principio, invité de entre mis contactos a aquellos que creía que eran 100% coincidentes con el perfil del grupo. En total unas 20 personas. A partir de ahí, y aplicando el punto anterior, he dejado que el grupo crezca solo, por el efecto “añadir valor”. En 16 meses hemos conseguido superar los 800 miembros y tenemos 6 ó 7 discusiones a la semana.

¿Cantidad o calidad? Cuando el grupo es grande el lado positivo es que el administrador no tiene que buscar nuevos temas. Pero también hay más autopromos. ¿Y qué pasa entonces? Que aparece lo que comentaba en el punto 8b. Recibes las newsletter de nuevas discusiones o los avisos y todo son promos y más promos. Un día lees hasta la mitad porque ya supones lo que vas a encontrar y más tarde ya ni las lees. Se vuelve inmanejable y te hace perder demasiado tiempo. El famoso ruido.

Por eso no me convencen los grupos de miles de miembros. Creo que solo han sido creados, en la mayoría de los casos, para conseguir una “base de personas” a las que un día invitar a una red creada fuera de la original o para utilizarlo como canal de “mailings”.

10. Promoción fuera del Grupo.

Aprovecha todos tus sitios sociales para promocionar el grupo, mediante un banner, por ejemplo. Cuando haya una buena discusión compártela en tus sitios con “qué gran discusión en el grupo XXXX”. Es una forma de llamar la atención de posibles nuevos miembros.

Ah! Y finalmente si está en tu mano permite que los miembros compartan las conversaciones en sus sitios sociales preferidos.

¡Que tengáis una feliz semana!

Publicado el 23 mayo, 2011, en Social Media, por David Soler

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Por Enrique Dans

El blog de Enrique Dans  

Acercándonos ya a las dos semanas de uso de Google+, parece un momento adecuado para hacer un cierto análisis ya más detallado y profundo de sus características generales y de las impresiones que genera, tras las comentadas el día del lanzamiento y al día siguiente, en un primer contacto en el que todavía había pocas personas con las que experimentar.

Desde el momento de su lanzamiento, Google+, aún en beta cerrada por invitación, ha experimentado un crecimiento vertiginoso que, según algunos analistas, podría haberla acercado ya a los cinco millones de usuarios. Además, su anuncio y puesta en funcionamiento ha añadido nada menos que veinte mil millones a la capitalización bursátil de Google, una buena manera de expresar lo importante que esta iniciativa resulta para la compañía.

Todo análisis de Google+ tiene que tener presente precisamente esa circunstancia: la importancia crucial para la compañía de un proyecto cuyo desarrollo ha llevado más de un año y los esfuerzos de muchos ingenieros, un proyecto que Google no puede permitirse no hacer bien. Google entiende perfectamente que las redes sociales son la columna vertebral de la red que viene, y que por tanto, cueste lo que cueste, tiene que ser un jugador importante en ese terreno.

Por otro lado, hay que tener igualmente presentes dos cuestiones: Que se enfrenta a un monstruo todavía en fase de crecimiento de setecientos millones de usuarios, que resulta difícil imaginar un escenario en el que dichos usuarios decidan mantener actualizada más de una red social de tipo generalista (escenario de tipo “winner takes all”, aunque el concepto de “all” sea cambiante cada día), y que las externalidades de red, el ser capaz de encontrar a tus contactos y amigos y de construirte tu red, tienen una importancia fundamental.

Finalmente, hay que tener en cuenta que muchas de las características de Google+ resultan especialmente atractivas para un usuario avanzado, para aquel que no se encontraba completamente cómodo con algunas de las características de Facebook particularmente en temas relacionados con el control y la privacidad. Pero no debemos olvidar que en torno a un 70% de los usuarios actuales de Facebook nunca tocan sus opciones de privacidad, señal de que este elemento les resulta poco menos que indiferente.

Las novedades que aporta Google+

Una de las preguntas relevantes, por tanto, es si realmente Google+ aporta novedades que el mercado esté dispuesto a apreciar, o si nos encontraremos ante algo con mejores características, pero que genera indiferencia. Cercana está la experiencia de Google Wave, un producto increíblemente potente desde el punto de vista comunicativo y cuya tecnología se encuentra hoy embebida en numerosos productos de la compañía, pero que no fue capaz de atraer una masa crítica de usuarios suficientemente elevada.

1. Mayor control mediante los círculos

Lo primero que sin duda llama la atención de Google+ es la sensación de control: los círculos son un diseño de interfaz intuitivo y claro para gestionar una red. Son flexibles, sencillos, permiten duplicidades, y la forma de utilizarlos a la hora de compartir, sea desde el ordenador o desde el móvil, resulta sumamente cómoda. Algo con lo que Facebook ha estado luchando desde hace tiempo, pero que sin duda no ha conseguido solucionar adecuadamente, a juzgar por el escaso número de personas que hacen uso de los grupos en sus perfiles.

La sensación de “sé lo que comparto y con quién lo comparto”, o “puedo compartir en público, con un círculo, con varios, o con una sola persona” resulta bastante tranquilizadora, y soluciona una de las principales razones de resistencia para el uso de redes sociales para mucha gente, la sensación de pérdida de control, de muerte de la privacidad.

2. Integración con otros servicios

Lo segundo que llama la atención de Google+ es el concepto de integración. Podemos reconocer en la red elementos de Google Profiles (toda la gestión de la identidad personal), de Google Voice and Video (los Hangouts o Quedadas), de Google Reader, de Google Buzz, de Google +1, de Picasa, de Gmail o de YouTube, incluso algo que recuerda bastante a Picnik, adquirida por Google, como editor de fotos.

Comprobar, por ejemplo, que sin hacer ningún trabajo de configuración estoy compartiendo ya asociados a mi perfil mis elementos compartidos de Google Reader o todo aquello a lo que doy +1 cuando navego por la red resulta sin duda interesante. Una sensación en ocasiones de redundancia no excesivamente molesta (al menos, tras desactivar algunas de las alertas que Google+ envía a Gmail), pero de trabajo bien terminado, bien pulido, y de red llena de información.

3. Visibilidad y facilidad de uso

El tercer elemento interesante es el de pervasividad: la red social de Google no se maneja únicamente desde una ventana de Google+, sino desde prácticamente cualquier servicio de la compañía. Puedes estar en Gmail gestionando tu correo o en Reader leyendo noticias, que la red social está presente con el indicador rojo de actividad en la esquina superior derecha, que permite gestionar la actividad en la red social perfectamente bien.

Sensación de concepto envolvente, que trasciende la pestaña del navegador y se integra con casi todo, y que puede ayudar mucho – está, de hecho, ayudando mucho – a la expansión de la base de usuarios. En cualquier momento puedes compartir lo que sea con cualquier persona que tengas en tu agenda de contactos: si no están en Google+, recibirán un correo, algo que sin duda contribuirá, sobre todo en cuanto la beta se abra del todo, a mantener un buen flujo de altas en el servicio.

Diagnóstico tras dos semanas de uso

¿Diagnóstico tras dos semanas de uso? Sin duda, Google+ es un muy buen producto. Muy bien trabajado, pulido en su integración, y con la ventaja de venir por detrás del líder y, por tanto, poder alimentarse de sus aciertos y errores. Que la interfaz de Google+ se parezca a la que Facebook contribuyó a convertir prácticamente en un estándar no es, obviamente, ninguna casualidad, como tampoco lo es el que el enfoque de Google+ intente solucionar precisamente una de las carencias más importantes de Facebook.

Un elemento, el de la ventaja de quien llega desde una posición que le ha permitido hacer un fuerte trabajo de observación pero cuenta con recursos casi ilimitados para el desarrollo y la promoción, que podría funcionar muy bien. Si añadimos elementos como el videochat, donde han podido integrar tecnología propia y de reciente adquisición y han ganado claramente por la mano a la integración de Facebook con Skype, las sensaciones no son nada malas.

¿Qué falta?

Facebook ha conseguido lo que ha conseguido gracias a generar un ecosistema de plataforma que hizo que los usuarios encontrasen en la red social muchos elementos para construir el sustrato de las relaciones sociales, muchas “cosas que hacer”, muchas aplicaciones aparentemente de poco calado, pero que generaban una interacción casi adictiva.

Esto, en Google+, no está todavía presente. Todo indica que la inminente llegada de los perfiles corporativos, unida a la de los juegos y las aplicaciones de Android, podrían contribuir a ello, apalancándose además en una comunidad de desarrolladores con una filosofía de apertura que Google maneja indudablemente bien. Si la jugada funciona, muchos usuarios podrían encontrarse ante un proceso progresivo de sustitución: aunque no abran como tal la pestaña de Google+, recibirían noticias a través de otros servicios, y podrían encontrar en Google+ un servicio en el que el mayor nivel de control podría llevarles a sentirse más cómodos.

Google+ es superior a Facebook

Para mí, la evidencia de que Google+ es un producto tecnológica y conceptualmente superior a Facebook es clara: en Facebook comparto más bien pocos elementos personales, es para mí un canal de redifusión de la información que produzco más que un canal de interacción con amigos, mientras que en Google+, en poco tiempo, ya tengo algo así, creado desde cero. Algo que incluso canibaliza parte del uso de Twitter, una herramienta que como saben quienes me conocen, adoro.

Pero con Google+ tengo la sensación de recuperar un componente que tenía en los primeros tiempos de Twitter: control. Al principio, tenía en mi Twitter a mis amigos y conocidos, y podía compartir cualquier cosa, sabía cómo iba a ser entendida. Ahora, muchas de las actualizaciones que podría tener ganas de poner en Twitter no llegan a convertirse en realidad, porque me detienen pensamientos como “¿aporta algo a todos mis seguidores?”, “¿lo entenderán bien?”, “¿lo verán frívolo o sin sentido?”, etc.

En ese sentido, poder lanzar algo parecido a una actualización de Twitter, pero decidir si quieres lanzarla en público o tan solo a tus amigos cercanos es una sensación muy interesante, muy tranquilizadora, muy agradable, toda una ventaja comparativa con respecto a Twitter, donde simplemente por concepto no puede hacerse, o a Facebook, donde puede hacerse pero no resulta sencillo o natural.

Pero de nuevo: precaución. Nadie puede decir a día de hoy con seguridad si Google+ será la gran apuesta capaz de competir con Facebook y hacerse un hueco en el panorama de las redes sociales, o un servicio que, tras ser posiblemente adoptado por los usuarios más avanzados (no todo el mundo usa Gmail, Reader, etc.), acabe por no conseguir el favor del usuario medio, del grueso de los setecientos millones, que con su red ya construida a su gusto en Facebook, decidan no salir de ahí.

¿Mi impresión? Que Google, como buena empresa de ingenieros, no está siendo suficientemente proactiva en la difusión de los conceptos, en el desarrollo de vídeos con ejemplos, en formatos autoexplicativos, atractivos, directos, donde los usuarios de todo tipo puedan verse reflejados. Por el momento, buena capacidad de atracción de usuario avanzado, pero dudosa para el centro de la distribución, donde verdaderamente está la masa crítica necesaria para que el servicio triunfe.

Tengo pocas dudas de que el efecto paraguas de la marca hará que Google+ llegue a un número muy elevado de usuarios en un tiempo muy corto. Pero con el tiempo, y sobre todo, con la consolidación del uso, veremos más claramente de qué estamos hablando.

11 jul 2011. Escrito a las 11:00 am

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Fuente: El blog de Enrique Dans 

Imagen: Google Plus all  

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Por Cristian Miquel 

FayerWayer  

Si te ha pasado que te quedas pegado en un intercambio de ideas con varias personas en un foro o simplemente en alguna red social, y te das cuenta que te encuentras con las mismas argumentaciones o todo el debate se reduce a consignas y frases envasadas, la explicación a este reduccionismo parece estar en fenómenos de desinformación en sistemas de intercambio de datos y conocimiento como los mercados de valores o las redes sociales.

Un reciente estudio indica que, al contrario de lo que se creía, mientras más se comparte información y más agentes se agregan al debate, menor es la calidad del conocimiento generado. Lo que es igual a decir que, aún cuando en un comienzo “dos cabezas piensan mejor que una”, cuando los sujetos entran en conocimiento de las opiniones de otros, se reduce la diversidad de opiniones.

Los investigadores Janz Lorenz y Heiko Rahut del Instituto Federal de Tecnología de Zurich (ETH Zurich)explican este fenómeno como una cuestión estadística y no psicológica.

El fenómeno se debería principalmente a tres efectos: la “influencia social“, que disminuye la variedad de opiniones reduciendo también la capacidad del grupo de bajar su rango de error; la ”reducción de rango“, que genera que el grupo se vuelva menos capaz de entregar conocimiento técnico o experticia y la ”autoconfianza“; relacionada a la confianza propia de los individuos cuando convergen sus opiniones con las de los demás, reduciendo su acertividad mientras más se unen al círculo de la autocomplacencia.

Interesante sería considerar estas conclusiones para explicar el bajo nivel del debate que se genera en algunas redes sociales sobre temas de alta complejidad, que a medida que pasan los días son tratados como materias en que basta un si o un no para resolverse, dejando de lado las diferentes aristas.

Algo similar podríamos encontrar en los inexplicables movimientos autoritarios y totalitarios, donde naciones enteras se entregan a la voluntad de la masa y no existe espacio para el discenso. Si no, ¿cómo entender que cientos de seres humanos, seres morales y capaces de amar sigan ideologías que propagan el odio? De alguna forma sus líderes son capaces de generar una masa crítica de seguidores que subvierten la verdad y el conocimiento, creando una gran versión del mundo donde estos efectos estadísticos comienzan a manifestarse, con fatales consecuencias.

Esta clase de estudios nos enseña el peligro del efecto “masa”, del que ya un pensador como José Ortega y Gasset nos advertían cuando hablaba del nuevo “hombre masa” que había creado la modernidad. Es una advertencia para mantener el libre pensamiento y a la libertad de expresión cómo un derecho que debe ser cultivado frente al peligro de la “sabiduria” de las mayorías.

Link: Sharing information corrupts wisdom of crowds (Wired)

Acerca del Autor: Cristian Miquel • Cristian Miquel

Publicado por Cristian Miquel el 20 de May del 2011 a las 13:35 horas

El contenido de este sitio está licenciado bajo CreativeCommons.

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Fuente: FayerWayer  

Imagen: mickey-mouse-minds  

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Por Pedro Rubio Domínguez

EUMED.net  

Unidad 5- Gestión de los grupos primarios. Tema 19- Formación de los grupos.

Este Tema trata de la formación de los grupos y sus relaciones interpersonales. Distingue los grupos formales e informales e identifica las características de cada uno y la aplicación práctica de estos conocimientos.

INTRODUCCIÓN

Una empresa se organiza sobre unas líneas de conducta formales, es decir, se establece una estructura y las personas que la conforman tienen que aceptar unos requisitos mínimos. Dentro de esta estructura existen una serie de grupos y subgrupos que tienen a su vez una organización y una estructura que posiblemente no esté normalizada como la organización formal de la empresa, basada sobre todo en sistemas, reglamentos y políticas definidas perfectamente y que afectan a todos por igual. Esta definición la ampliaremos en el transcurso de este tema, que representa una descripción exacta para la mayoría de los fines que persigue una organización formal.

Los empleados tienden a formar pequeños grupos sociales donde pueden hallar seguridad y reconocimiento. A veces es difícil entender el funcionamiento de estos grupos informales, aunque se ha investigado mucho sobre el tema; la ciencia de la conducta ha prestado una gran contribución a la gestión empresarial. No obstante, la base del funcionamiento de estos grupos informales es demasiado sutil, de forma que el gestor siempre ha tenido dificultad para aplicar los resultados con suficientes garantías.

Un “comité” es un ejemplo claro de grupo formal, donde existen grupos o tendencias informales, dentro de la propia estructura del grupo. Este es un problema muy difícil para quien preside el comité, que para tener éxito en su función debe tener en cuenta la estructura de estos grupos así como las normas y reglas que prevalecen en la conducta de sus miembros.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Chester Irving Barnard en su libro “Funciones de los Ejecutivos”, hizo una importante contribución a la teoría de la gestión. El componente principal de su teoría era que el ejecutivo “debe mantener un sistema de cooperación y esfuerzo coordinados en una organización formal”.

- Una organización formal, es aquella donde las interacciones sociales son coordinadas con una finalidad determinada.

- Una organización informal contempla las interacciones sociales, sin un propósito o acciones mínimamente coordinadas.

La organización formal la configuran una serie de elementos, tales como: normas operativas, manuales de instrucciones, etc. Para que este tipo de organización funcione correctamente, es necesario además:

- Un sistema de oportunidades para que las personas se especialicen.

- Un sistema de incentivos para que éstas se motiven y se involucren en la gestión.

- Una organización funcional donde se determinen los niveles de autoridad.

- Un sistema de toma de decisiones basadas en acciones coherentes.

Además, para que esta organización sea eficaz, todas las directrices organizativas tienen que ser compatibles con los grupos informales que existen en ella. Para conseguirlo el gestor ha de implementar una correcta comunicación entre los distintos grupos, al mismo tiempo de asegurar que todos sus componentes cumplen fácilmente sus deberes básicos.

Según este concepto, la cooperación entre las personas es la clave de la eficacia de la organización.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Entre 1927 y 1932 los experimentos efectuados en la Western Electrical Company de Chicago en la planta de Hawthorne, al estudiar los grupos informales, trataron de demostrar la relación existente entre el ambiente físico del lugar de trabajo (nivel de temperatura, iluminación, etc.) y la productividad de los obreros.

Sorprendidos al comprobar que una mejor iluminación no producía mejoras considerables en la producción, los investigadores aislaron a un grupo de obreros en una sala de pruebas, para observarles más de cerca. Se realizaron informes diarios de todos los acontecimientos, conversaciones, discusiones, etc. Ninguno de los factores examinados tenía relación directa con los niveles de productividad. No obstante, comprobaron que la producción se incrementó considerablemente y se mantuvo estable, pese a las alteraciones del ambiente físico que dificultaba el trabajo.

Esta situación, no cabe duda, había alterado por completo la situación social de los trabajadores implicados en el estudio, al aislarlos como grupo del resto de la planta. Se comprobó entonces que el trabajo en la planta era rutinario, repetitivo, monótono y no ofrecía la posibilidad del contacto personal entre los obreros. En la sala experimental, en cambio, se había desarrollado un grupo que posibilitó un trabajo coordinado, basado en la cohesión, y fue posible conseguir una elevada autoestima y ser centro de atracción entre los demás trabajadores.

El alto nivel de producción lo mantenían las presiones informales del grupo, pues los obreros habían comprobado que su situación era favorable en todos los aspectos y que solo se mantendría si mantenían alta la productividad.

La conclusión a que llegaron estas investigaciones fue, que el grupo de trabajo informal ofrecía al trabajador las siguientes ventajas:

- Evitarle la monotonía, el aburrimiento y la fatiga en el trabajo.

- Oportunidad para sus relaciones sociales.

- Posibilidad de alcanzar de forma independiente, tareas de trabajo mejores y mayor remuneración.

La tendencia de los empleados a formar grupos sociales, se caracteriza por lo siguiente:

- El desarrollo de un sistema de posición dentro del grupo informal mantiene los patrones de conducta del grupo.

- El grupo trata de mantener los rangos de los individuos (poder mandar) por su conducta habitual entre sí.

- El líder del grupo normalmente espera contar con el apoyo de los demás, si es que entra en conflicto con un miembro de rango inferior en el grupo.

- Se desarrolla un sistema de creencia que tiende ver a la empresa de forma negativa.

- Los objetivos del grupo entraran en conflicto con los de la empresa y las decisiones de los gestores se verán siempre con dudas y sospechas.

- Un esquema de incentivos propuestos por la Dirección para mejorar la eficacia y la productividad, será juzgada por la mano de obra como un intento de explotación y manipulación por la empresa.

LA COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS FORMALES E INFORMALES

En primer lugar deberemos definir lo que significa “grupo” para poder establecer lo que tienen en común los grupos formales e informales.

Dos medidas claras son tamaño y permanencia. Un grupo de personas en la parada del autobús puede ser lo bastante grande como para llamarle “grupo”, pero no son lo bastante permanentes para nuestra definición a menos que se reúnan con regularidad y desarrollen un patrón de interacción social. Un grupo de trabajadores que toman el autobús cada mañana para ir a trabajar puede entrar en esta última categoría.

Un grupo puede distinguirse además por la finalidad para la que se estableció: un grupo de trabajo en vez de un grupo de amigos, por ejemplo.

- Un grupo formal se puede caracterizar por normas impersonales e impuestas a sus miembros. Tiene formas fijas de comunicación, y sus miembros por norma, tienen poca influencia en su implantación. Esto puede ocasionar discrepancias en las relaciones y ésta es una de las razones fundamentales por la que los seres humanos tienen la necesidad de desarrollar el grupo informal, dentro de la estructura formal del grupo.

- Los grupos informales se pueden caracterizar por un tipo personal de interacción con métodos flexibles de comunicación. Los miembros del grupo, por lo general, apoyan a otras personas y esto refuerza el valor del grupo para cada uno de sus miembros. Es posible que nos identifiquemos sin que nos conozcan, que pertenecemos a un determinado grupo informal, y que sus miembros reales nos sirven como “referencia” para nuestra propia conducta.

EL DIRIGENTE Y EL GRUPO

La experiencia viene a demostrar que los dirigentes industriales que toman las decisiones sobre los niveles de producción o la adopción de nuevos métodos de trabajo se aferren a sus decisiones, en tanto que otras decisiones impuestas por otros grupos hallan resistencia, quejas, cambios continuos de la mano de obra y baja productividad.

Las decisiones bien negociadas entre la empresa y los sindicatos a veces se reciben con hostilidad y resistencia por parte de los trabajadores que ven en estos agentes sociales como algo distantes, que no se interesan e identifican con sus problemas. Esto ilustra los problemas con que a menudo se enfrentan los representantes sindicales, de distinto signo o anagrama.

La relación de los líderes sindicales con los trabajadores es muy importante por su repercusión en la sociedad. En gran medida estos líderes representan a los grupos de trabajadores en otras instituciones de la sociedad y a veces se reúnen con otros líderes sindicales para intercambios y toma de postura comunes ante problemas similares.

Estos líderes representan a los obreros a nivel local, regional o estatal (comités nacionales). Representan a sus compañeros de trabajo y les informan de las decisiones que toman a todos los niveles. A veces las demandas o exigencias de los trabajadores pueden verse no satisfechas con las gestiones de sus representantes y los dirigentes sindicales pueden perder el apoyo de aquellos.

RESUMEN

1) Los grupos formales, como los comités de empresa, son muy necesarios en las sociedades democráticas porque toman acciones positivas, fijando objetivos y procedimientos que puedan ser necesarios para el conjunto de la organización.

2) Es importante que los gestores empresariales tengan en cuenta el potencial de estos grupos dentro de sus organizaciones. “Radio macuto” como se denomina a veces, es un canal de comunicación tan importante como las estructuras formales montadas por la empresa. Este canal existe en todos los niveles de la organización, desde los niveles ejecutivos hasta el personal de apoyo.

3) Muchas veces los ejecutivos que comparten mesa y mantel, se consuelan mutuamente y expresan sus inseguridades y temores o tienen un enfoque más positivo y pueden planificar acciones tendentes a mejorar la gestión.

4) La aceptación de un cambio puede depender a veces de cómo manejamos la comunicación del grupo informal, derivadas de las estructuras de comunicación impuestas por la organización. Es muy importante permitir a las personas que puedan discutir sus ansiedades en relación con sus problemas en presencia de la dirección y de sus compañeros de trabajo. Esta discusión permite a los miembros del grupo informal detectar si las ideas sobre el cambio son las adecuadas.

5) Las investigaciones en este campo demuestran que existen dos factores que sirven para conseguir el resultado deseado:

a) Una nueva norma se desarrolla con la participación y discusión de ambas partes.

b) Después de tomar decisiones iniciales compartidas, ayudan a consolidar acciones futuras que puedan plantearse.

EJEMPLO PRÁCTICO

Los estudios sobre temas industriales, demuestran que el movimiento y cambio de la mano de obra en las primeras semanas del empleo, es frecuentemente muy alto. Esto puede deberse a muchos factores, por lo que las empresas deben hacer esfuerzos especiales para integrar a los recientemente incorporados para evitar que éstas personas se marchen.

Pero estas acciones no deben dirigirse exclusivamente a la integración de la persona nueva en su grupo, sino que se deberá prestar atención a la formación y preparación para su nuevo puesto de trabajo, lo que propiciará una actitud más favorable hacia la empresa, sus productos y sus dirigentes.

Esta persona se sentirá más a gusto y menos inclinada a tener sospechas sobre las intenciones de los empresarios

Apuntes sobre el pensamiento Chester I. Barnard

- Subrayó los aspectos psicosociales de la organización y la administración, en lugar de los aspectos técnicos y económicos.

- Consideró la organización como un sistema social

- Señaló que la existencia de la organización, dependerá del equilibrio entre las contribuciones y las satisfacciones que obtienen a cambio de los miembros de la organización.

- Estableció la importancia de tomarse en cuenta las organizaciones informales y sus interrelaciones con la estructura formal.

- Definió su teoría de la autoridad aceptada, disposición del subordinado a obedecer al líder, más por sus propias características que por la posición jerárquica que ostenta.

- Subrayó la importancia de la comunicación, para mantener la organización como sistema operativo.

- Resaltó los factores sociales y psicológicos en su discusión del ambiente en el proceso de toma de decisiones.

EJERCICIO

Busque informes en los periódicos sobre algún conflicto laboral que haya sido de su interés y explique desde su punto de vista, cuáles son las verdaderas aspiraciones de los trabajadores y como intentan que se acepten sus demandas.

PREGUNTAS

1. ¿Defina lo que es una organización formal?

2. ¿Cómo distingue Barnard una organización formal y otra informal?

3. ¿Por qué los gestores no utilizan los resultados de las investigaciones sobre el trabajo de los grupos informales?

4. ¿Cuál es el factor clave en la efectividad de la organización?

5. ¿Por qué los investigadores se vieron sorprendidos en los experimentos iniciales realizados en Hawthorne?

6. ¿Por qué el grupo que se investigaba mantuvo en dichas experiencias un alto nivel de producción?

7. ¿Cuáles fueron las conclusiones de estos estudios?

8. ¿Cuál es el pensamiento de un grupo social que se encuentra en conflicto con la organización?

9. ¿Cuáles son las características de un grupo formal?

10. ¿Cuáles son las de un grupo informal?

11. ¿Por qué un dirigente puede perder la lealtad de un grupo cuando este representa sus intereses ante órganos exteriores?

12. ¿Qué prioridades considerará el dirigente al enfrentarse al problema objeto de la pregunta anterior?

Fuente: Libro Introducción a la gestión empresarial. Fundamentos teóricos y aplicaciones prácticas de Pedro Rubio Domínguez. Unidad 5- Gestión de los grupos primarios. Tema 19- Formación de los grupos.

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Fuente: EUMED.net  

Imagen: Grupos primarios  

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Por Yolanda Lirón Ruiz

EUMED  

1. Dinámica de Grupos.

2. La Integración en un Grupo: Entorno, Afinidad, Intereses y Valores Sociales.

3. Estructuración del Grupo: Tipos, Relaciones Interpersonales y Dinámica Interna.

4. Distribución de Funciones en Grupo: Roles.

5. Tipos de Liderazgo.

6. Resolución de Conflictos Grupales.

7. Técnicas de Trabajo con Grupos.

8. Observación y Registro de la Dinámica Grupal

9. Bibliografía

1. Introducción

En este artículo vamos a tratar al grupo como objeto de estudio, cuál es su dinámica interna y cuáles son los tipos de relaciones que se establecen entre sus miembros. Un animador de grupo ó terapeuta, además de conocer las características del grupo debe manejar diversas técnicas e instrumentos que le ayuden a conseguir los objetivos propuestos.

Hay dos tipos de líderes que son fundamentales para el buen funcionamiento del grupo: el líder de tarea, cuya función principal es conseguir el grupo cumpla sus metas y el líder socio-emocional, cuya función principal es aportar un apoyo moral y emocional a los sujetos integrantes del grupo. Pero para abarcar este tema, primero tenemos que concretar qué entendemos por grupo y qué entendemos por dinámica grupal.

2. Concepto de grupo

No resulta sencillo determinar el momento a partir del cual las relaciones entre los individuos trascienden el carácter interpersonal y “cristalizan” en el grupo. Según Munné (1987), un grupo se puede definir como una pluralidad de personas interrelacionadas para desempeñar un rol en función de unos objetivos comunes, más o menos compartidos y que interactúan según un sistema de pautas establecido.

Otros autores como Lewin, defienden que se tienen que dar dos condiciones fundamentales para que un grupo se considere como tal:

- Que existan unas metas que las personas del grupo quieren conseguir.

- Que exista una relación de interdependencia entre las personas del grupo, para conseguir dichas metas. Es decir, el grupo tiene que percibir que necesita de los otros para conseguir unos resultados óptimos. Lewin destaca la importancia del aquí y del ahora grupal para hablarnos de las dinámicas que se establece en un grupo y su evolución.

2.1. Concepto de dinámica de grupo

Lewin fue el primero en utilizar la expresión de dinámica de grupo para designar todo el conjunto de fenómenos que tienen lugar en la vida de un grupo. Enfatizaba el carácter dinámico de un grupo al pasar éste por diferentes fases en su constitución y desarrollo. Consideraba importante tener en cuenta las interrelaciones que existen entre las personas que componen un grupo, ya que, el cambio en una de ellas provoca una transformación en todo el conjunto. Considerada desde esta perspectiva, la dinámica de grupos aparece como un proceso natural, consustancial a la existencia de cualquier grupo.

Más tarde, Battegay, añadió al concepto otros dos significados: el primero es como una ciencia aplicada que engloba un conjunto de técnicas y métodos de trabajo práctico en grupos, y otro presentándola como una nueva ideología que pretende ayudar a resolver problemas y conflictos interpersonales.

3. Estructuración del grupo: Tipos, relaciones interpersonales y dinámica interna

Normalmente los grupos ayudan a la persona a satisfacer sus necesidades esenciales, tales como: desempeñar su rol social, necesidad de afecto, necesidad de sentirse unidos a otras personas y también como medio para descubrirse a uno mismo como persona (sus habilidades de comunicación, tolerancia, respeto, etc).

Debido a esta gran variedad de necesidades se establecen diversos tipos de grupos con distintas estructuras y distintas relaciones interpersonales entre sus miembros, entre los mismos destacamos las diferencias entre: Grupos primarios ó grupos de pertenencia: en los que sus miembros se hayan ligados por lazos emocionales y sus interacciones son cara a cara, (la familia, por ejemplo). Grupos secundarios ó grupos de referencia: mantienen relaciones más impersonales y formales. Éste grupo es el medio para lograr otros fines, (los compañeros de trabajo, por ejemplo).

Según el nivel de formalidad podemos distinguir entre: Grupos formales: que se regulan a través de normas para conseguir ciertos objetivos (una asociación de vecinos, por ejemplo). Grupos informales: responden a un proceso espontáneo de interacción mutua (un grupo de amigos, por ejemplo).

Según su funcionalidad podemos distinguir entre: Grupo de relación: que se forma por el hecho de relacionarse y la tarea es un pretexto para estar juntos. Grupo de trabajo: que se forma para realizar una tarea y no por la relación de sus miembros (aunque esta será importante a la hora de abordar la tarea).

Un grupo pequeño de 7 a 10 personas, es el ideal para establecer un equipo de trabajo, ya que es probable que se produzca una cohesión y un sentimiento de grupo debido a sus interrelaciones más directas. También es más fácil que se perciba la interdependencia de sus miembros para conseguir las metas del grupo.

Todos estos grupos tienen una serie de características y unas dinámicas que los identifican y los definen, si queremos formar un grupo no podemos olvidar las siguientes características que van a influir en su formación y mantenimiento.

1. Existe un sistema de interacciones entre sus miembros: el grupo tiene que tener una relación entre sí y percibir una necesidad del otro para conseguir las metas propuestas.

2. Realmente hay unos objetivos y metas comunes: estos objetivos deben de ser: claros, operativos y que permitan la participación de los miembros del grupo para su consecución.

3. El grupo tiene que tener un sistema de normas y reglas: que permitan regular y delimitar las conductas y actitudes de sus miembros, su papel es un soporte esencial para mantener un ambiente estable y que no se produzcan confusiones a la hora de desempeñar el rol del líder. (En un primer lugar es el terapeuta el que de una forma directiva, organiza las normas del grupo).

4. Conciencia grupal: sus miembros tienen que ir pasando del “yo” al “nosotros” para verificar que actuamos y nos sentimos como grupo.

5. Cohesión grupal: indica en qué medida las personas están satisfechas con la pertenencia al grupo.

Las distintas fases por las que pasa un grupo a lo largo de su evolución las podemos diferenciar de la siguiente forma:

1. Etapa de exploración: la estructura del grupo es provisional y es cuando aparecen las primeras normas. Es el inicio del grupo y el terapeuta debe favorecer el conocimiento de los integrantes a través de dinámicas de presentación y de conocimiento.

2. Conflicto entre la consolidación de las normas y su revisión. El grupo acepta las normas, pero estas requieren un ajuste a las características de las personas que lo forman, no obstante hay una “luna de miel” entre los integrantes. (Se suelen trabajar con dinámicas de autoestima, comunicación y dinámicas iniciales de habilidades sociales).

3. Aparecen nuevas normas y una nueva estructura. La estructura es más igualitaria y el liderazgo se reparte, el animador ayuda a aclarar cuestiones, sentimientos y problemas de comunicación. Es la etapa de desarrollo grupal en la que éste tiene que empezar a enfrentarse a su tarea. (Se suele trabajar con dinámicas de habilidades sociales más difíciles).

4. Etapa de madurez, el grupo afronta la resolución de problemas y está preparado para finalizar. (Se trabaja con dinámicas de resolución de conflictos y si el grupo va a finalizar se trabaja la despedida, nunca se debería de dejar de tratar este tema, por la relevancia emocional del mismo).

4. Distribución de funciones en el grupo: roles

El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarán según el funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo.

Entre los roles positivos destacamos:

• El líder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan.
• El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales.
• El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separándolas de los sentimientos.
• El secretario: es la memoria del grupo, recoge la información generada por el grupo.
• El experto: proporciona información valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un “sabelotodo”.
• El clarificador: pide explicaciones, precisa los términos y ayuda a la clarificación del grupo.
• El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo.
• El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo.
• El líder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la función de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.

Entre los roles negativos destacamos:

• El crítico: censura sistemáticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta nunca da su opinión.
• El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los métodos y trata de que todo se replantee constantemente.
• El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son inútiles y que nunca van a conseguir sus objetivos.
• El jovial: se dedica a hacer cómico todo lo que se habla en el grupo.
• El oponente sistemático: parte del supuesto de que sólo sus ideas son válidas.
• El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los demás.

Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial atención la figura del líder del grupo, ya que este determina en gran parte la distribución de roles en el grupo y propicia de una forma directa el que el grupo pueda conseguir sus objetivos y por lo tanto, satisfacer sus necesidades. El líder puede adoptar diversos roles que vamos a explicitar en el siguiente apartado.

5. Roles del líder

El liderazgo constituye uno de los roles más importantes asociados a la posición del miembro dentro de la estructura grupal. Según Castillo (2007), el líder orienta y conduce al grupo hacia unos objetivos determinados manteniendo al grupo cohesionado.

En una reunión el líder tiene que tener un papel de dinamizador. Según S. Froufé, el animador tiene las siguientes funciones:

- Producción: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionará los temas a tratar y recordará los objetivos del grupo, a su vez señalará el progreso del grupo desde su inicio hasta su actualidad.

- Facilitación: el animador debe propiciar un clima de comunicación entre los integrantes del grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de todas las personas son importantes para el grupo.

- Regulación: es una de las funciones más difíciles. El animador tiene que interpretar los sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos) para asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo)

Actuaciones para dinamizar la reunión:

- Estimular la participación: creando un buen clima grupal, asegurándose que¾ todas las personas intervienen y forman parte del grupo, sin agobiar a aquellas personas más tímidas o silenciosas

- Intervenir cuando el grupo se bloquea: es necesario que primero se analice el motivo del bloqueo o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto interpersonal  

- Llevar al grupo hacia los objetivos propuestos: se trata de centrar las intervenciones de los miembros del grupo en la dirección al tema a tratar, es decir la toma de conciencia del momento en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados por el grupo.

Según Bales, los roles cuando hablamos del líder se centran en dos perspectivas:

Rol socioemocional: es el líder que se centra en el bienestar personal y social de todos los miembros de su grupo, busca la cohesión y facilita la comunicación grupal y el rol de tarea: es el líder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo sea lo más efectivo posible. La conjunción de los dos roles en la misma persona denotaría un liderazgo maduro y una gran satisfacción grupal (ya que este tipo de líder se preocupa tanto de la satisfacción del grupo como de la satisfacción personal de cada uno de sus miembros lo que provoca una mayor cohesión social hacia el grupo).

5.1. Tipos de liderazgo

Dependiendo de la forma de actuar del líder podemos diferenciar entre tres tipos de liderazgo: el autoritario, el democrático y el laissez faire.

El líder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo, impone técnicas y actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del grupo a la hora de desarrollar un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con un claro matiz empresarial, en el que el trabajo es esencial a la hora de determinar las relaciones entre los miembros del grupo.

El líder democrático: permite que el grupo determine los planteamientos generales, esboza las conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos alternativos. Este líder permite que los miembros del grupo tengan una relación más fluida y atiende a las necesidades de los mismos, por lo que normalmente es considerado el mejor tipo de líder.

El líder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa libertad para tomar sus propias decisiones, proporciona material e información cuando se le solicita y rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo de líder suele provocar conflictos dentro del grupo debido a su baja intervención en el mismo.

5.2 el dinamizador de grupos

El dinamizador tiene que poseer una serie de atributos que le faciliten su labor y eficacia, como por ejemplo:

1. Tiene que poseer un estado de equilibrio y madurez psíquica, (si se está mal emocionalmente, va a ser muy difícil que pueda atender a las necesidades de los demás).

2. Tiene que tener confianza en las capacidades de los miembros del grupo, las expectativas son fundamentales para fomentar la confianza en cada uno de los miembros del grupo, si estas son positivas, normalmente transmite seguridad y las actividades del grupo suelen concluir de una forma adecuada.

3. Flexibilidad mental y emotiva, (el líder va a tratar con múltiples personas y con múltiples ideologías, por lo tanto, debe de ser empático y ser capaz de ponerse en el punto de vista de todas las personas del grupo. A veces se le exigirá por parte del grupo que tome “partido” en los posibles conflictos que surjan entre sus miembros).

4. Apertura, tolerancia y disponibilidad hacia los otros, (el animador tiene que ser accesible al grupo, tiene que ser una persona que está dispuesta a atender a las demandas de los demás y hacerles sentir que se sienten escuchados por una persona a la que ellos admiran y respetan por su labor en el grupo).

5. Competencia interpersonal que implica la capacidad de establecer relaciones funcionales con los otros, (tiene que practicar de forma habitual y natural múltiples habilidades sociales), para que una persona consiga sus objetivos y pueda coordinar un grupo debe poseer cierta capacidad de persuasión y de habilidad social para optimizar el resultado de las relaciones con los demás.

6. Resolución de conflictos grupales

Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo a causa de la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. Para la resolución del conflicto deben darse dos condiciones básicas: el enfrentarse al conflicto y el definir posiciones e intereses.

- Enfrentarse al conflicto: es el primer paso, reconocer que existe un problema. La buena disposición, el diálogo y sobre todo un abordaje rápido y objetivo, son variables que propician la resolución del mismo.

- Definir posiciones e intereses: las posiciones son lo que cada parte trata de alcanzar y pueden constituir las causas del conflicto. El interés es la razón por la cual se desea satisfacer el objetivo.

En la resolución del conflicto hay que establecer una secuencia de actuación:

1. definir el problema. Acotarlo para que sólo se trate ese problema y no otros que pueda tener el grupo, ¿qué está pasando?, ¿qué va mal?.

2. Analizar las posibles causas. Preguntarse cuál es la causa principal del problema y en qué afecta a las partes implicadas en el conflicto.

3. Definir claramente los objetivos. Establecer qué se quiere conseguir y un orden de prioridades para conseguirlo.

4. Buscar alternativas posibles. Hacer una lista de soluciones, buscando los beneficios mutuos.

5. Elegir la mejor solución. Intentar que ninguna de las partes salga perdiendo. Hay que averiguar qué están dispuestos a ceder para propiciar la resolución del conflicto.

Para que se considere que la resolución del conflicto ha sido la adecuada, las dos partes que configuran la situación problemática tienen que quedar satisfechas con la solución escogida. Sin duda alguna, la resolución de conflictos de forma satisfactoria es una de las técnicas más difíciles de llevar a la práctica en la vida real.

7. Técnicas de trabajo con grupos

Para dinamizar el grupo podemos utilizar diversas técnicas que nos van a ayudar a superar los obstáculos en los que puede bloquearse un grupo de personas. Según lo que el terapeuta quiera tratar se pueden hablar de distintas técnicas de trabajo grupal, entre ellas destacamos las siguientes:

Técnicas de sensibilización e integración:

Lewin en 1946 propuso este tipo de técnicas para favorecer el conocimiento entre las personas y mejorar así las relaciones interraciales. (La primera vez que se usó este tipo de técnicas fue para combatir los prejuicios raciales, los prototipos negativos que nos hacemos de otras personas que consideramos “diferentes” a nosotros).

Los talleres de sensibilización suelen tener una estructura flexible y se centran en las interrelaciones de los sujetos y en su aquí y ahora. Entre las dinámicas destacamos: la tarjeta de presentación, ¿quién es usted?, parejas rotativas, técnica del espejo, la telaraña…(en definitiva, todas aquellas dinámicas que sirven de presentación y conocimiento del grupo y que suelen provocar cohesión entre sus participantes).

Técnicas de resolución de conflictos:

Tratan de resolver problemas grupales. A través de la descripción de la situación-problema, el grupo tiene que plantear posibles soluciones y elegir la mejor. Entre las dinámicas propuestas está: la ley del mar, problemas morales, la isla desierta…

Técnicas de participación y creatividad:

Son técnicas para fomentar la opinión y participación de los miembros de un grupo. Destacamos: la asamblea, el brainstorming, el corrillo, el foro o debate, la mesa redonda, Phillips 6/6, simposio, panel progresivo, etc.

Técnicas de representación o dramatización:

Jacob. L. Moreno aportó el psicodrama y la psicoterapia en grupo para intentar solucionar diversos problemas emocionales, comunicativos y asertivos. Son técnicas que se suelen utilizar para incrementar en nivel de habilidades sociales de los participantes. Entre las dinámicas que destacamos en este grupo están: la inversión de roles, el soliloquio y el role-playing.

Técnicas para formación de grupos:

Este tipo de técnicas sirve para distribuir un gran grupo en pequeños grupos, de una forma aleatoria. Entre las dinámicas que existen destacamos: el método Oxford, el método collage, la representación de roles…

¿Cómo podemos saber si las técnicas utilizadas están dando resultados a nivel grupal?, el terapeuta debe realizar múltiples evaluaciones sobre el grupo y sus integrantes (tanto a nivel personal como grupal) por esto a continuación vamos a explicar la forma en que debe producirse esta observación.

8. Observación y registro de la dinámica grupal

Es necesario constatar el funcionamiento de un grupo para tomar decisiones que incidan sobre sus dinámicas y sobre su propio funcionamiento (por ejemplo a través del cambio de normas grupales). Una de las técnicas más importantes de la evaluación es la observación sistemática, que requiere una concretización de lo que se quiere observar, para ser llevada a cabo de una forma efectiva. Para realizar una observación grupal (que no tiene por qué ser sistemática) podemos utilizar los siguientes instrumentos de evaluación:

- el diario de sesiones (una vez terminada la sesión se recogen los datos más interesantes de la misma),

- los protocolos de observación (seguir un pequeño guión de aspectos que se quieren observar),

- los registros de observación sistemática (es un registro muy estructurado en el que se recoge la información en el momento en que se produce, lo observable está explicitado en el registro) y

- los anecdotarios (se recoge la información en el mismo momento en que acontece el hecho). Los datos obtenidos deben originar un informe que contenga un análisis de la situación y una propuesta de mejora.

Se dice que la observación es interna cuando es realizada por personas que pertenecen al grupo. Se puede rotar en cada sesión la persona que tiene que evaluar al grupo, realizando el registro de información una persona diferente por cada sesión. La observación es externa, cuando una persona exterior al grupo pero implicada con él realiza la recogida de datos.

Cuando es necesario constatar la información de varios observadores, se usa la técnica de triangulación, en la que se conjugan diferentes puntos de vista en un informe unitario. En ocasiones, una persona que observa puede distorsionar la dinámica grupal habitual, para evitarlo, la observación se puede realizar a través de una grabadora o por una cámara de video, siempre pidiendo el permiso a los integrantes del grupo a la hora de utilizarlas.

9. Bibliografía.

Aguilar Ibáñez. (2009). Cómo animar un grupo. Madrid. CCS.

Cartwright y Zander (1975). Dinámicas de grupo. Méjico. Trillas.

Castillo, S. (2007). Animación y dinámicas de grupo. Barcelona. Altamar.

Ventosa, V.J. (2004)). Métodos activos y técnicas de participación. Madrid. CCS.

Ventosa, V.J. (2003). Manual del monitor de ocio y tiempo libre. Madrid. CCS.

Abril 2010

Yolanda Lirón Ruiz. Licenciada en Psicología, por la Universidad de Murcia, (1996-2001).

Cartagena. Murcia. Email: yolandaliron@hotmail.com

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Lirón Ruiz, Y.: Dinámica de grupos. La integración en un grupo: entorno, afinidad, intereses y valores sociales. Estructuración del grupo: tipos, relaciones interpersonales y dinámica interna. Distribución de funciones en grupo: roles.Tipos de liderazgo. Resolución de conflictos grupales. Técnicas de trabajo con grupos. Observación y registro de la dinámica grupal, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, abril 2010, www.eumed.net/rev/cccss/08/ylr.htm 

……..

Fuente: EUMED  

Imagen: Group dynamics  

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Cómo usar Facebook como red profesional
Vía SocialBlaBla 

Primero que nada, Facebook tiene mucho mayor número de usuarios comparado con los que tiene Linkedin, y aunque el ambiente no está especialmente centrado en los negocios, existen muchas redes profesionales que pueden convertirse en interesantes oportunidades. Una vez que hayas identificado las características sociales de Facebook como compartir fotos y hablar con amigos lejanos, debes saber que existen varias maneras de entrar dentro de una comunidad profesional en la red social más grande hasta el momento.

En el siguiente artículo te hablaremos de como preparar tu perfil para darle un uso profesional, cómo encontrar a otras personas y contactarlas, características que tiene Facebook específicas para el ámbito profesional y algunas formas de maximizar el valor de las mismas.


Preparando tu Facebook para lo profesional

Si eres como la mayoría de la gente, tu vida personal y profesional deben estar totalmente mezcladas. Compartes tus historias personales con tus colegas del trabajo, discutes del trabajo y de tu vida personal en tu blog y en Twitter, y probablemente has perdido la noción de que tu vida profesional y personal deben mantenerse totalmente separadas.

Pero incluso cuando están mezcladas, a la mayoría de nosotros nos gustaría separarlas en algún momento, por lo que nosotros recomendaríamos partir de las dos en Facebook. De esta manera puedes continuar cosechando los beneficios sociales de Facebook con tus amigos y familiares y al mismo tiempo conectarte con sus colegas profesionales.

Cómo separarlos:

1 - Ve a tu lista de amigos dándole clic a la tabla de amigos en la parte de arriba de tu Página
2 - Dale clic al botón de “Crear una nueva lista“ y crea una con el nombre de Profesional
3 - Revisa toda tu lista de contactos, selecciona a las personas que sean contactos profesionales e intégralos a esta nueva lista.
4 - Una vez que lo hayas hecho, navega en tu perfil en la parte de configuración de privacidad localizada en la esquina superior derecha de tu página. Dale clic a privacidad y después en perfil.
5 - En la parte de configuración de privacidad de perfil de tu página, tendrás que comenzar a separar los segmentos de tu vida profesional y personal restringiendo el acceso a las personas que determines a partes específicas de tu perfil. Por ejemplo, si no quieres que tus colegas profesionales vean tus fotos, dale clic a “ Editar configuraciones de seguridad del álbum”, en la parte de “quién puede ver esto” dale clic a personalizas y después en la parte de “excepto estas personas” selecciona a las mismas personas que metiste en tu lista de contactos profesionales. Ahora solo tus amigos personales podrán ver tus fotos.

Con estas configuraciones, podrás controlar tu experiencia entera en Facebook y decidir qué partes de tu vida personal quieres compartir con tus contactos profesionales. Además también puedes decidir si quieres que los contactos profesionales vean tus publicaciones en el muro. Esto queda a tu libre elección, finalmente eres tu quien decide qué quieres que vean y que no.


Utilizando grupos para la creación de una red profesional

Una manera de incrementar los beneficios de la enorme base de datos de Facebook y hacer crecer tu red profesional es participar en los Grupos de Facebook. Esta característica le permite a los usuarios conectarse, discutir y adentrase en una red en donde los intereses comunes los unen dentro de un mismo contexto.

Encontrando Grupos

Existen grupos en Facebook que representan casi cualquier tema que se te pueda ocurrir. Para encontrar al grupo correcto de acuerdo a tus aspiraciones profesionales, piensa en temas que puedan motivarte, que te permitan conectarte con otros a partir de intereses profesionales y que te permitan adentrarte en tu industria-los grupos alrededor de estos temas son aquellos en los que encontrarás profesionales con los que puedes establecer contacto.

Ahora que lo tienes más claro, escribe una palabra clave en el motor de búsqueda de Facebook, y dale clic al filtro de Grupos en el lado izquierdo de los resultados. Puedes también filtrar a los grupos que te aparezcan introduciéndolos como sub categorías, incluyendo negocios, intereses comunes, geografía, Internet, tecnología y organizaciones.

Hay por supuesto, otras maneras de encontrar Grupos. Estas son algunas técnicas que te darán muchas opciones de grupos para que empieces a adentrarte.

1. Si tienes amigos cuyos adelantos profesionales te parecen interesantes, entra a su perfil y checa su Info. Revisa todos los grupos a los que pertenecen, quizá alguno sea de tu interés.

2. En la página principal de cualquier grupo de Facebook, encontrarás links con grupos relacionados.

3. Haz una búsqueda en Internet en a partir de la frase grupos populares en Facebook + algunas palabras claves que tu consideres.

4. Una vez que hayas encontrado el grupo que te interesa, es una buena idea evaluar si encajarás en el grupo o no antes de entrar.


Qué debe buscarse en un Grupo profesional

Habiendo millones de Grupos en Facebook, entonces ¿a cuántos debes unirte y a cuáles? Unirte a varios puede convertirse en algo inmanejable, por eso es buena idea unirte solo a los que creas que puedes participar activamente.

Estas son algunas características que encontrarás en cada Grupo y que puedes buscar para determinar cuáles tienen la calidad suficiente para que decidas unirte.

Noticias Recientes.
Esta sección contiene noticias de los administradores que pueden ser acerca del grupo o de algún tema que puede interesarle a los participantes, ¿está actualizado? ¿Es información útil o solo es auto promoción?

Lista de miembros.
Incluye a todos los miembros, sus fotos de perfil, ubicación e incluso links a sus perfiles. De esta manera podrás mandar mensajes a miembros específicos o para mandar solicitudes de amistad, una buena manera de enterarte de qué es exactamente el grupo y evaluar la posibilidad de unirte. ¿El grupo atrae gente con historiales e intereses similares a los tuyos? ¿Puedes verte dando información al respecto a otros miembros? ¿Se ven personas con las que puedas valorar tu interacción?

Muro de discusión.
Este permite a los miembros involucrarse en una discusión sobre temas propuestos por otros miembros. Antes de unirte, utiliza esta herramienta para medir la actividad del grupo y el nivel de compromiso de los participantes. ¿Las discusiones son recientes? ¿Cuántas hay? ¿Son interesantes y están dentro de la misma línea? Tendrás que contribuir dentro de alguna o bien, una vez que te hayas unido, comenzar alguna.

Postea.
Esta sección es usualmente utilizada para que los miembros se presenten o bien para postear información relacionada con el trabajo. Esta es una buena manera de presentarte y de comentar tus intereses con el resto del grupo. ¿Qué tan recientes son los últimos posts? Si hay algún tipo de spam, ¿en cuánto tiempo lo eliminan?

Los Grupos también suelen tener fotos, vídeos, links y listas de eventos. Evaluar estas áreas de acuerdo a la calidad y periodicidad de la información.


Participación del Grupo

Una vez que te uniste, es hora de empezar a participar. Esta es la parte en la que empieza la verdadera diversión y el verdadero valor de los negocios sucede. Estas son algunas sugerencias que te hacemos si es que te uniste a un grupo con fines profesionales. Es una buena manera de mostrar tu presencia dentro del grupo y de tener actividad productiva.

Preséntate.
Publica en el muro un post en el que declares tu interés por el grupo. Si estás en busca de una red en específico, también mencionado. Si estas dispuesto a dar consejos, dilo. La clave aquí es hacer una especie de pequeña presentación de ti mismo para que el Grupo sepa quién eres. Nada más ten cuidado de que no parezca un anuncio de ti mismo y de tus servicios porque puede que lo confundan con spam.

Links.
Añade links a eventos interesantes, pedazos de noticias o post de blogs. Cualquiera que los lea sabrá que tu lo publicaste, lo que fortalecerá tus esfuerzos de branding.

Participa en las discusiones.
Tampoco se trata de que entres a todas y cada una de la discusiones que se abran dentro del Grupo. Mejor busca alguna que te parezca los suficientemente interesante y en la que te sientas capaz de participar y aportar información de utilidad para los otros miembros.

Plantea un tema de discusión.
Haz una pregunta o propón un tema totalmente provocador y comparte tus ideas – el objetivo es enganchar a la mayor cantidad de miembros.


Después de lo anterior, probablemente estés más consciente de que la red profesional de Facebook es muy similar a las redes en la vida real. Las mismas reglas y comportamientos son aplicables. Construir tu red profesional en Facebook, te permitirá utilizar esos contactos en el trabajo, desarrollo de nuevos negocios y más.

Vía: Vuelo Digital
26 Enero 2011.

Licencia Creative Commons  

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Fuente: SocialBlaBla 
Imagen: Marketing-Facebook

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Textos de Leonardo Schvarstein y Enrique Pichon-Rivière   

Que los equipos están de moda, sobre todo en el ámbito de las organizaciones, es poco discutible. Por ejemplo, se pueden cotejar los párrafos iniciales de dos enfoques recientes del tema. El primero dice así:

Existe un claro consenso entre los especialistas de psicología industrial y organizacional en considerar al “equipo de trabajo” como la piedra angular de las organizaciones futuras [...]. Ello se debe, en buena medida, a la creciente complejidad de las tareas que deben realizar los trabajadores. La ejecución de tareas complejas requiere, normalmente, la colaboración de varias personas. Es importante subrayar esta primera razón para justificar la necesidad de los equipos de trabajo: es la misma tarea la que exige la realización del trabajo en equipo. Esto significa que la incapacidad o la dificultad para trabajar en equipo supone reducción de productividad y, por lo mismo, pérdidas económicas.

Pero también las personas exigen una mayor participación en la organización, ejecución y control de la tarea. A medida que sube el nivel cultural de los trabajadores y la democracia se impone como la mejor forma de organización política, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que afectan a su trabajo se hace cada vez más necesaria.(25)

Y así se expresa el segundo:

El trabajo en equipo se ha instalado en el ámbito de las organizaciones como una aspiración altamente valorada. Mucho de ello se debe tal vez al enorme espacio y al tiempo que ocupa en nuestra sociedad el deporte profesional. Los logros de los equipos de clubes y nacionales se festejan hoy día como se festejaban antaño los triunfos en las batallas y en las guerras. Y muchos entrenadores son contratados por las más grandes corporaciones para instruir a sus empleados acerca de los requisitos para ser un equipo exitoso.

Esto tiene sin duda connotaciones ideológicas que exceden los alcances de este trabajo. Me limito a señalar a este respecto, que por esta vía se instituyen dispositivos de identificación y de pertenencia a la comunidad que sustituyen a otros basados en ideas y valores más elevados; y que al erigir el deporte profesional en tema de conversación insoslayable y cotidiana, se pretende ocultar, a mi juicio, otras penosas realidades tales como la desigualdad social, la injusticia, el hambre y las enfermedades, por sólo mencionar algunas.(26)

El lector atento de ambos textos discernirá, más allá de la coincidencia en comprobar la importancia conferida al trabajo en equipo, diferencias de enfoque notorias. Puede ser un buen ejercicio el de identificar claramente estas diferencias.

En la continuación de su trabajo, Ayestarán y Cerrato se adentran en la consideración de tres formas de organización de trabajo en equipo que han conocido cierto auge y sobre las cuales existe una abundante bibliografía académica: los círculos de calidad, los grupos semiautónomos y los equipos de investigación y desarrollo. Los interesados encontrarán una buena exposición introductoria y abundantes referencias bibliográficas en el texto citado.

Nos limitaremos a subrayar aquí algunos lineamientos centrales del texto de Schvarstein. Este autor, a quien ya conocemos desde el curso de Psicología Social I, parte de la definición de grupo acuñada por Pichon Rivière (27):

Conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.

Admite Schvarstein que la definición alberga ambigüedades, pero les adjudica un valor positivo en cuanto han permitido avanzar en el conocimiento de un campo fenoménico amplio y poco estructurado. Dentro de ese campo destaca la existencia de una variedad particular, el equipo, que se especifica a partir de ser un tipo de grupo dotado de un objetivo común y de una exigencia de responsabilidad de los participantes en cuanto al logro de dicho objetivo. En palabras del autor comentado:

El camino del grupo al equipo es equiparable al que hay entre la ambigüedad y la especificación. Dicho de otra manera, la definición de grupo ofrece mayores márgenes de ambigüedad que la de equipo, y el pasaje del grupo al equipo en la organización implica un avance en la dirección de la eficacia y de la eficiencia en el logro de los objetivos y en el cumplimiento de las tareas.

El pasaje del grupo al equipo implica la especificación de los siguientes parámetros:

1. -un propósito compartido y significativo para sus miembros y para la organización;
2. -los objetivos y metas asociados a dicho propósito, sus alcances, los planes para cumplirlos y los criterios para evaluarlos y los indicadores para medirlos;
3. -los roles de los miembros, adjudicados en base a la utilización complementaria de sus conocimientos y habilidades;
4. -los métodos de trabajo para llevar a cabo las actividades que conducen al logro de los resultados;
5. -una actitud de cooperación entre los miembros, fundada en la convicción de que el resultado pretendido sólo puede ser alcanzado con el esfuerzo y el compromiso de todos.

La especificación de los parámetros que definen al equipo nunca puede ser completa. De manera análoga a la existencia de un resto inconsciente en psicoanálisis, y en virtud de la ambigüedad inherente a la comunicación humana que transcurre en el lenguaje, siempre quedará un resto por especificar (y por entender) que permanecerá no formulado, no estructurado, informe.

La relación entre ambigüedad y especificación es dialéctica, porque la ambigüedad es la negación de la especificación y el proceso que va en dirección a esta última nunca termina, ya que cada nueva especificación trae aparejado su propio margen de ambigüedad. En este sentido, el proceso de especificación es análogo a la caracterización que Sartre hizo del grupo como totalidad inacabada, siempre en curso (Sartre, [Critique de la raison dialectique]). Se concluye entonces en que la relación entre grupo y equipo de trabajo también es dialéctica, y que, desde esta perspectiva, ambos son momentos de la progresión del colectivo hacia la resolución de su tarea.

El hecho de que la relación entre ambigüedad y especificación sea dialéctica implica que el movimiento entre ambos momentos no es unidireccional. Por un lado, se transita del grupo al equipo por vías de la especificación de los parámetros señalados. Por el otro, el equipo se transforma en grupo cuando se “encuentra” con las inevitables ambigüedades de sus especificaciones. Grupo y equipo son, en este sentido, dos momentos de un proceso dialéctico referido a un mismo conjunto de personas, y el pasaje del equipo al grupo no significa una “regresión”.

El pasaje de un momento a otro no es necesariamente producto de la voluntad de los miembros ni de la organización que los contiene. Un grupo puede transformarse en equipo a pesar suyo, por imperio del contexto o de las circunstancias. Un equipo de trabajo devendrá en grupo cuando transite por sus bordes, cuando se acerque a sus límites, cuando opere fuera de las condiciones preestablecidas y emerjan las ansiedades que ello provoca a sus miembros.

El movimiento del grupo al equipo, o de la ambigüedad a la especificación, conlleva mayores restricciones impuestas a la variedad de conductas posibles de sus miembros. La pertenencia a un “todo” siempre acarrea una limitación para las “partes”. En este sentido, al ser el equipo de trabajo un grupo con ciertos parámetros más claramente especificados, sus miembros tendrán, individualmente, menos grados de libertad para decidir acerca de sus propias acciones. Recordemos aquí nuevamente el origen anglosajón de la palabra equipo y la figura de los bueyes atados a un arnés. Y también que “el todo es más y es menos que la suma de sus partes” (Morin, [El método. La naturaleza de la Naturaleza]).

Las fuentes de las ansiedades que surgen en los equipos de trabajo son internas y externas. Fuentes externas son la incidencia del contexto organizacional y del entorno más amplio, que introducen variables no controladas por el propio equipo. Fuentes internas son las dificultades que emergen de la tarea misma y las actitudes de los propios miembros frente a ella. Estas ansiedades deben ser explicitadas y elaboradas si se pretende progresar en la dirección del cumplimiento de los objetivos del equipo, y tal elaboración se produce en los momentos de grupo.

Se “gana” y se “pierde” cuando el grupo va hacia el equipo, y cuando el equipo va hacia el grupo. Del grupo al equipo se gana en eficacia, eficiencia, productividad, cohesión, solidaridad. Del equipo al grupo se gana en reflexión, elaboración, espontaneidad, autonomía (entendida como la capacidad de operar en condiciones distintas de las inicialmente establecidas). La relación dialéctica entre especificación y ambigüedad no es la única que motiva el pasaje del momento del equipo al grupo y viceversa. La interacción social entre sus miembros en el marco del cumplimiento de una tarea, el carácter implícito que la misma puede adquirir según la definición de grupo que hemos considerado, las diversas necesidades que se satisfacen en el proceso, permiten añadir las siguientes dialécticas.

El momento del equipo está signado por la orientación a la satisfacción de los intereses técnicos del conjunto, aquellos que promueven el control y la manipulación del medio ambiente y dan cuenta de la actitud de “las personas ante las cosas”. En el momento del grupo, prevalecen los intereses prácticos que conducen a cada uno de sus miembros en dirección al encuentro con los otros sujetos parlantes y actuantes de su entorno, y que ponen de manifiesto la actitud de “la persona ante las personas” (Habermas [Knowledge and Human Interest]).(28)

La sucesión de momentos de grupo y de equipo puede ser considerada como un discurso caracterizado por las argumentaciones acerca de cuatro pretensiones de validez que se hacen problemáticas (Habermas, [Teoría de la acción comunicativa]). Las pretensiones de verdad de los contenidos proposicionales y de inteligibilidad de los enunciados, en tanto relacionadas con la especificación, rigen los momentos de equipo. Las argumentaciones en torno de la rectitud de las intenciones y de la confianza de las relaciones signan los momentos de grupo.

En consonancia con lo anterior, y desde el marco conceptual de los sistemas sociotécnicos, la explicitación de los objetivos de un equipo y de los criterios de eficiencia para lograrlos, da cuenta de la dimensión técnica de su existencia, que siempre coexiste con otra dimensión social en la cual se establecen y se desarrollan los vínculos Pichon Rivière [Op. Cit.]) entre sus integrantes.

Tales vínculos se establecen entre los miembros preponderantemente en función de su carácter de actores, y en este sentido son más complejos y trascienden las relaciones que se imponen entre ellos exclusivamente como personajes al servicio de un objetivo (Goffman, [Internados]).

El momento del equipo está inequívocamente señalado por la dedicación de todos sus miembros al logro de los objetivos planteados (tarea explícita), mientras que el momento del grupo permite la elaboración de las ansiedades anteriormente señaladas que se generan en el trayecto (tarea implícita).

El cumplimiento de la tarea se lleva a cabo generalmente en el marco de relaciones de poder entre los miembros. Quienes ocupan posiciones de liderazgo pueden ejercer este poder en forma más autocrática o democrática. A este respecto, caben señalar que cuanto más coercitivo sea el poder ejercido, mayor será la distancia que se establezca entre la persona (actor) y el rol que desempeña (personaje), y por lo tanto, mayores ansiedades emergerán en el acontecer grupal. Ello traerá a su vez aparejada una mayor necesidad de momentos “grupales” y, dado el carácter coercitivo de la organización, tenderán a separarse los espacios y los tiempos del equipo y del grupo. Mientras el primero transcurrirá en los espacios y en los tiempos “oficiales” instituidos para la tarea, el segundo tenderá a manifestarse en los intersticios (los descansos, los pasillos, los baños, la cocina, el comedor) de la organización (Rousillon, [“Espacios y prácticas institucionales. La liberación y el intersticio”, en R. Kaës y otros]).

Se propone a los estudiantes analizar los grupos objeto de su intervención u observación desde la perspectiva que este planteamiento permite. Se sugiere ir más allá de la superficie del texto, para encontrarse con la dialecticidad del método de análisis: la tensión entre la ambigüedad inevitable de cualquier discurso acerca de algo, y la voluntad de orden que el camino del saber científico involucra.

Lecturas complementarias

- Ayestarán, Sabino (ED.): El grupo como construcción social. Barcelona: Plural Ediciones, 1996

- Bion, W. R.: Experiencias en grupos. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica, 1980

- Fernández, Ana María: El campo grupal. Notas para una genealogía. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión, 1989

- Käes, René: El aparato psíquico grupal. Construcciones de grupo. Barcelona: Granica Editor, 1977

- Lapassade, Georges: Grupos, organizaciones e instituciones. La transformación de la burocracia. Barcelona: Editorial Gedisa, 1977

- Pagès, Max: La vida afectiva de los grupos. Esbozo de una teoría de la relación humana. Barcelona: Fontanella, 1977.

- Pichon-Rivière, Enrique: El proceso grupal (Del psicoanálisis a la psicología social 1). Edición ampliada. Buenos Aires: Nueva Visión, 1985, Prólogo, págs. 7-12.

- Romero, Roberto R.: Grupo. Objeto y teoría. Buenos Aires: Lugar Editorial, 1987 -1995 (3 vols.).

- Tajfel, Henri: Grupos humanos y categorías sociales. Barcelona: Herder, 1984.

- Turner, John C.: Redescubrir el grupo social. Madrid: Editorial Morata, 1990.

(25) Sabino Ayestarán y Javier Cerrato: “La creación de equipos de trabajo en las organizaciones”, en Ayestarán: Op. Cit.:233-249. La cita proviene de la página 233.

(26) Leonardo Schvarstein: “La relación dialéctica grupo – equipo en la gestión de los equipos de trabajo”, en: Psicología y organización del trabajo V, Montevideo: Editorial Narciso – Grupo Editorial Psicolibros, 2004:95-117. Lo trascrito se lee en la página 95.

(27) (No está en el artículo original)

(28) En nota al pie, Schvarstein incluye aquí el siguiente comentario: “Por entender que en el contexto de mi análisis exceden el alcance de los grupos de trabajo en las organizaciones, dejo de lado la consideración de los intereses emancipatorios, definidos por Habermas como aquellos a través de los cuales se pone de manifiesto la capacidad del sujeto para emanciparse de las coacciones políticas e ideológicas que tienden a naturalizar las desigualdades sociales.” La decisión del autor no deja de tener, a su vez, implicaciones ideológicas, sobre las cuales valdría la pena reflexionar.

...........................

Fuente: Universidad de la República. Facultad de Ciencias Sociales. Licenciatura de Trabajo Social. Psicología Social II. Curso 2004. Guías de Estudio. Unidad Temática 3. Teorías de los Grupos. 3.4. Grupos y Equipos. Semejanzas y diferencias a tener en cuenta en la interacción.

Imagen: Group vs team  

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Por Juan J. Velasco

Bitelia  

Siempre he pensado que para que una organización se considere “2.0” debe tener un sistema de trabajo basado en la colaboración entre sus miembros. De poco sirve que una empresa tenga un blog, un perfil en Twitter o en Facebook, si, de manera interna, tienen unos procedimientos anclados en el pasado y no son capaces de colaborar entre las distintas áreas o departamentos.

¿Y qué es trabajar de manera colaborativa?, desde mi punto de vista, la consecución de unos objetivos comunes, maximizando resultados, minimizando la pérdida de tiempo y, sobre todo, aportando conocimiento al resto de los integrantes de un equipo de trabajo.

Cuando una empresa adopta este tipo de dinámicas de trabajo desarrollará una serie de procesos o procedimientos internos que regulen el funcionamiento de sus equipos de trabajo, los objetivos de sus proyectos, etc. Normalmente, a estos procesos se les suele dar soporte mediante herramientas en línea que faciliten la interacción entre los miembros de un equipo, su participación y, además, sirvan para realizar el seguimiento de tareas y facilitar el reporte de resultados.

Aunque lo realmente importante es la actitud de la empresa (tanto de los empleados como de la directiva) y su compromiso con este modelo de trabajo, la elección de las herramientas también puede ser determinante, puesto que unas herramientas complejas o costosas (tanto en implantación como en mantenimiento) pueden dar al traste con este tipo de trabajo.

La elección de una herramienta u otra dependerá de muchos factores: la cultura de la organización, los procesos de negocio, los tipos de proyectos y tareas que se llevan a cabo, etc. No obstante, para facilitar un poco la búsqueda, aquí vamos con diez herramientas que me parecen interesantes y con las que podemos empezar a trabajar de manera colaborativa:

Trabajo en línea y gestión de comunidades:

1. Es habitual, por ejemplo, en el arranque de un proyecto o cuando estamos definiendo un plan estratégico, realizar lluvias de ideas o, por otro lado, diseñar el funcionamiento de servicios o procesos mediante esquemas o mapas mentales. Con Mindomo podemos realizar mapas mentales con los miembros de nuestro equipo o en solitario, tanto en línea como desde nuestro escritorio (mediante una aplicación realizada para Adobe Air). El servicio tiene una opción gratuita, algo limitada, y versiones empresariales de pago, con unas prestaciones bastante interesantes.

2. Com8s es una herramienta colaborativa orientada hacia la formación y la educación, y con la que podremos crear una comunidad virtual de alumnos y docentes (como en Elgg o Moodle) en la que compartir documentos, utilizar videoconferencia entre la red de usuarios, discutir en foros, etc. La versión gratuita ofrece 1 GB de almacenamiento de documentos y 5GB de tráfico mensual, lo cual puede ser suficiente, por ejemplo, para el alumnado de un curso.

3. Gobby es un editor de textos colaborativo y multiplataforma con el que podemos escribir textos de manera compartida con varios colaboradores (al estilo Google Docs). Está muy bien, por ejemplo, para escribir código en proyectos colaborativos de software.

Gestión de tareas y proyectos

4. Mantis es una estupenda herramienta para realizar el seguimiento de incidencias. Está muy orientado al seguimiento de bugs en el desarrollo de aplicaciones, ya que el equipo que realiza las pruebas funcionales (o el cliente final), cuando encuentra una incidencia, procede a la apertura de un ticket con el problema que ha encontrado (que pasaría al equipo de desarrollo). Con esta herramienta podemos ahorrarnos gran cantidad de correos notificando incidencias, que al final, acaban emborronando todo el proceso de depuración y, además, tendremos toda la información recogida en un único lugar. Los requisitos de la aplicación son muy simples, Apache + PHP + MySQL, por lo que la instalación es de lo más rápido.

5. Una gran herramienta para gestionar proyectos y trabajar de manera colaborativa es Basecamp, una completa herramienta que incluye gestión documental, gestión de tareas, foros de debate o notificaciones y avisos por correo. He tenido la ocasión de trabajar con ella y, la verdad, es que funciona muy bien, si bien tiene una pequeña pega: es un servicio de pago. Si tienes presupuesto para contratarla, es una gran opción, si, por el contrario, el dinero es un problema, también hay solución. ProjectPier es la alternativa en software libre a Basecamp. Prácticamente, es un clon de la original desarrollada para un entorno Apache + PHP + MySQL, por lo que no será nada complicada de desplegar.

6. Dotproject es otra herramienta para la gestión de proyectos en línea. Esta aplicación responde al modelo clásico de gestión de proyectos, es decir, división de proyectos en subproyectos, asignación de recursos, gestión económica, cálculo del camino crítico o representación de un diagrama de Gantt de las tareas. La herramienta está bien, yo la estuve usando un tiempo (en un proyecto de consultoría) y permite realizar un buen seguimiento de la ejecución del proyecto. Además, al ser una aplicación web, todos los miembros del equipo pueden seguir el avance del proyecto y reportar sus propios avances.

7. The Dead Line es otra herramienta orientada a la gestión de tareas o pequeños proyectos. Nos presenta las tareas como una lista (un “to do list”) en la que iremos asignando tareas a los miembros de nuestro equipo, simplemente, haciéndoles una mención como si de Twitter se tratase o añadiendo etiquetas de la misma forma que usaríamos un hashtag. Es muy sencilla de manejar y, tras usarla un tiempo, me parece muy recomendable, por ejemplo, para coordinar equipos que trabajen bajo demanda.

8. Teambox es otra herramienta para gestionar proyectos con estilo parecido a Basecamp o ProjectPier. Con la versión gratuita podremos gestionar hasta 3 proyectos de manera simultánea, con 50 MB de espacio de almacenamiento para documentos y con la posibilidad de invitar a colaboradores a los proyectos para que puedan participar en él realizando tareas.

Telepresencia:

Como no todo es trabajar parapetado detrás de una herramienta web, de vez en cuando está bien verle la cara al resto de tus compañeros y hablar con ellos a viva voz, por ejemplo, para hacer una presentación o, simplemente, mantener una reunión de seguimiento. Con Skype y su videollamada para grupos podríamos hacerlo, al igual que con Mikogo y VeriShow.

9. Con Mikologo podemos montar presentaciones en línea, reuniones o conferencias con hasta 25 participantes de manera gratuita, en las que podremos compartir nuestro escritorio, ceder la palabra (y el control de la reunión) a cualquiera de los participantes, transferir archivos o utilizar una pizarra virtual. Una manera interesante y, sobre todo, barata, de montar reuniones y ahorrarnos desplazamientos.

10. VeriShow es otro servicio para realizar conferencias online y compartir pizarras o escritorios, si bien la versión gratuita (y sin soporte) anda algo más recortada que Mikologo, ya que sólo tendremos acceso a 5 horas mensuales de servicio (que puede ser suficiente para pequeñas empresas).

En la red podemos encontrar muchos servicios que nos permitan colaborar con nuestros compañeros de trabajo (independientemente de su ubicación), simplemente hay que encontrar el que mejor encaje dentro de nuestra empresa. ¿Usáis este tipo de herramientas en vuestras empresas? ¿cuáles usáis?

Por JJ Velasco el 10 de Enero de 2011

JJ Velasco:

Hola, soy Juan J. Velasco y soy un apasionado de las TIC desde siempre. Actualmente trabajo en el área de sistemas de una empresa de Sevilla, soy un entusiasta del software libre y las redes sociales y, ahora, también colaboro como redactor en Bitelia. Podéis seguirme por twitter como @jjv   email: jjvelasco@hipertextual.com

Una publicación de Hipertextual S.L., 2011 | Bajo una licencia Creative Commons

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Fuente: Bitelia  

Imagen: Group work   

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