Textos de Leonardo Schvarstein y Enrique Pichon-Rivière   

Que los equipos están de moda, sobre todo en el ámbito de las organizaciones, es poco discutible. Por ejemplo, se pueden cotejar los párrafos iniciales de dos enfoques recientes del tema. El primero dice así:

Existe un claro consenso entre los especialistas de psicología industrial y organizacional en considerar al “equipo de trabajo” como la piedra angular de las organizaciones futuras [...]. Ello se debe, en buena medida, a la creciente complejidad de las tareas que deben realizar los trabajadores. La ejecución de tareas complejas requiere, normalmente, la colaboración de varias personas. Es importante subrayar esta primera razón para justificar la necesidad de los equipos de trabajo: es la misma tarea la que exige la realización del trabajo en equipo. Esto significa que la incapacidad o la dificultad para trabajar en equipo supone reducción de productividad y, por lo mismo, pérdidas económicas.

Pero también las personas exigen una mayor participación en la organización, ejecución y control de la tarea. A medida que sube el nivel cultural de los trabajadores y la democracia se impone como la mejor forma de organización política, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que afectan a su trabajo se hace cada vez más necesaria.(25)

Y así se expresa el segundo:

El trabajo en equipo se ha instalado en el ámbito de las organizaciones como una aspiración altamente valorada. Mucho de ello se debe tal vez al enorme espacio y al tiempo que ocupa en nuestra sociedad el deporte profesional. Los logros de los equipos de clubes y nacionales se festejan hoy día como se festejaban antaño los triunfos en las batallas y en las guerras. Y muchos entrenadores son contratados por las más grandes corporaciones para instruir a sus empleados acerca de los requisitos para ser un equipo exitoso.

Esto tiene sin duda connotaciones ideológicas que exceden los alcances de este trabajo. Me limito a señalar a este respecto, que por esta vía se instituyen dispositivos de identificación y de pertenencia a la comunidad que sustituyen a otros basados en ideas y valores más elevados; y que al erigir el deporte profesional en tema de conversación insoslayable y cotidiana, se pretende ocultar, a mi juicio, otras penosas realidades tales como la desigualdad social, la injusticia, el hambre y las enfermedades, por sólo mencionar algunas.(26)

El lector atento de ambos textos discernirá, más allá de la coincidencia en comprobar la importancia conferida al trabajo en equipo, diferencias de enfoque notorias. Puede ser un buen ejercicio el de identificar claramente estas diferencias.

En la continuación de su trabajo, Ayestarán y Cerrato se adentran en la consideración de tres formas de organización de trabajo en equipo que han conocido cierto auge y sobre las cuales existe una abundante bibliografía académica: los círculos de calidad, los grupos semiautónomos y los equipos de investigación y desarrollo. Los interesados encontrarán una buena exposición introductoria y abundantes referencias bibliográficas en el texto citado.

Nos limitaremos a subrayar aquí algunos lineamientos centrales del texto de Schvarstein. Este autor, a quien ya conocemos desde el curso de Psicología Social I, parte de la definición de grupo acuñada por Pichon Rivière (27):

Conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.

Admite Schvarstein que la definición alberga ambigüedades, pero les adjudica un valor positivo en cuanto han permitido avanzar en el conocimiento de un campo fenoménico amplio y poco estructurado. Dentro de ese campo destaca la existencia de una variedad particular, el equipo, que se especifica a partir de ser un tipo de grupo dotado de un objetivo común y de una exigencia de responsabilidad de los participantes en cuanto al logro de dicho objetivo. En palabras del autor comentado:

El camino del grupo al equipo es equiparable al que hay entre la ambigüedad y la especificación. Dicho de otra manera, la definición de grupo ofrece mayores márgenes de ambigüedad que la de equipo, y el pasaje del grupo al equipo en la organización implica un avance en la dirección de la eficacia y de la eficiencia en el logro de los objetivos y en el cumplimiento de las tareas.

El pasaje del grupo al equipo implica la especificación de los siguientes parámetros:

1. -un propósito compartido y significativo para sus miembros y para la organización;
2. -los objetivos y metas asociados a dicho propósito, sus alcances, los planes para cumplirlos y los criterios para evaluarlos y los indicadores para medirlos;
3. -los roles de los miembros, adjudicados en base a la utilización complementaria de sus conocimientos y habilidades;
4. -los métodos de trabajo para llevar a cabo las actividades que conducen al logro de los resultados;
5. -una actitud de cooperación entre los miembros, fundada en la convicción de que el resultado pretendido sólo puede ser alcanzado con el esfuerzo y el compromiso de todos.

La especificación de los parámetros que definen al equipo nunca puede ser completa. De manera análoga a la existencia de un resto inconsciente en psicoanálisis, y en virtud de la ambigüedad inherente a la comunicación humana que transcurre en el lenguaje, siempre quedará un resto por especificar (y por entender) que permanecerá no formulado, no estructurado, informe.

La relación entre ambigüedad y especificación es dialéctica, porque la ambigüedad es la negación de la especificación y el proceso que va en dirección a esta última nunca termina, ya que cada nueva especificación trae aparejado su propio margen de ambigüedad. En este sentido, el proceso de especificación es análogo a la caracterización que Sartre hizo del grupo como totalidad inacabada, siempre en curso (Sartre, [Critique de la raison dialectique]). Se concluye entonces en que la relación entre grupo y equipo de trabajo también es dialéctica, y que, desde esta perspectiva, ambos son momentos de la progresión del colectivo hacia la resolución de su tarea.

El hecho de que la relación entre ambigüedad y especificación sea dialéctica implica que el movimiento entre ambos momentos no es unidireccional. Por un lado, se transita del grupo al equipo por vías de la especificación de los parámetros señalados. Por el otro, el equipo se transforma en grupo cuando se “encuentra” con las inevitables ambigüedades de sus especificaciones. Grupo y equipo son, en este sentido, dos momentos de un proceso dialéctico referido a un mismo conjunto de personas, y el pasaje del equipo al grupo no significa una “regresión”.

El pasaje de un momento a otro no es necesariamente producto de la voluntad de los miembros ni de la organización que los contiene. Un grupo puede transformarse en equipo a pesar suyo, por imperio del contexto o de las circunstancias. Un equipo de trabajo devendrá en grupo cuando transite por sus bordes, cuando se acerque a sus límites, cuando opere fuera de las condiciones preestablecidas y emerjan las ansiedades que ello provoca a sus miembros.

El movimiento del grupo al equipo, o de la ambigüedad a la especificación, conlleva mayores restricciones impuestas a la variedad de conductas posibles de sus miembros. La pertenencia a un “todo” siempre acarrea una limitación para las “partes”. En este sentido, al ser el equipo de trabajo un grupo con ciertos parámetros más claramente especificados, sus miembros tendrán, individualmente, menos grados de libertad para decidir acerca de sus propias acciones. Recordemos aquí nuevamente el origen anglosajón de la palabra equipo y la figura de los bueyes atados a un arnés. Y también que “el todo es más y es menos que la suma de sus partes” (Morin, [El método. La naturaleza de la Naturaleza]).

Las fuentes de las ansiedades que surgen en los equipos de trabajo son internas y externas. Fuentes externas son la incidencia del contexto organizacional y del entorno más amplio, que introducen variables no controladas por el propio equipo. Fuentes internas son las dificultades que emergen de la tarea misma y las actitudes de los propios miembros frente a ella. Estas ansiedades deben ser explicitadas y elaboradas si se pretende progresar en la dirección del cumplimiento de los objetivos del equipo, y tal elaboración se produce en los momentos de grupo.

Se “gana” y se “pierde” cuando el grupo va hacia el equipo, y cuando el equipo va hacia el grupo. Del grupo al equipo se gana en eficacia, eficiencia, productividad, cohesión, solidaridad. Del equipo al grupo se gana en reflexión, elaboración, espontaneidad, autonomía (entendida como la capacidad de operar en condiciones distintas de las inicialmente establecidas). La relación dialéctica entre especificación y ambigüedad no es la única que motiva el pasaje del momento del equipo al grupo y viceversa. La interacción social entre sus miembros en el marco del cumplimiento de una tarea, el carácter implícito que la misma puede adquirir según la definición de grupo que hemos considerado, las diversas necesidades que se satisfacen en el proceso, permiten añadir las siguientes dialécticas.

El momento del equipo está signado por la orientación a la satisfacción de los intereses técnicos del conjunto, aquellos que promueven el control y la manipulación del medio ambiente y dan cuenta de la actitud de “las personas ante las cosas”. En el momento del grupo, prevalecen los intereses prácticos que conducen a cada uno de sus miembros en dirección al encuentro con los otros sujetos parlantes y actuantes de su entorno, y que ponen de manifiesto la actitud de “la persona ante las personas” (Habermas [Knowledge and Human Interest]).(28)

La sucesión de momentos de grupo y de equipo puede ser considerada como un discurso caracterizado por las argumentaciones acerca de cuatro pretensiones de validez que se hacen problemáticas (Habermas, [Teoría de la acción comunicativa]). Las pretensiones de verdad de los contenidos proposicionales y de inteligibilidad de los enunciados, en tanto relacionadas con la especificación, rigen los momentos de equipo. Las argumentaciones en torno de la rectitud de las intenciones y de la confianza de las relaciones signan los momentos de grupo.

En consonancia con lo anterior, y desde el marco conceptual de los sistemas sociotécnicos, la explicitación de los objetivos de un equipo y de los criterios de eficiencia para lograrlos, da cuenta de la dimensión técnica de su existencia, que siempre coexiste con otra dimensión social en la cual se establecen y se desarrollan los vínculos Pichon Rivière [Op. Cit.]) entre sus integrantes.

Tales vínculos se establecen entre los miembros preponderantemente en función de su carácter de actores, y en este sentido son más complejos y trascienden las relaciones que se imponen entre ellos exclusivamente como personajes al servicio de un objetivo (Goffman, [Internados]).

El momento del equipo está inequívocamente señalado por la dedicación de todos sus miembros al logro de los objetivos planteados (tarea explícita), mientras que el momento del grupo permite la elaboración de las ansiedades anteriormente señaladas que se generan en el trayecto (tarea implícita).

El cumplimiento de la tarea se lleva a cabo generalmente en el marco de relaciones de poder entre los miembros. Quienes ocupan posiciones de liderazgo pueden ejercer este poder en forma más autocrática o democrática. A este respecto, caben señalar que cuanto más coercitivo sea el poder ejercido, mayor será la distancia que se establezca entre la persona (actor) y el rol que desempeña (personaje), y por lo tanto, mayores ansiedades emergerán en el acontecer grupal. Ello traerá a su vez aparejada una mayor necesidad de momentos “grupales” y, dado el carácter coercitivo de la organización, tenderán a separarse los espacios y los tiempos del equipo y del grupo. Mientras el primero transcurrirá en los espacios y en los tiempos “oficiales” instituidos para la tarea, el segundo tenderá a manifestarse en los intersticios (los descansos, los pasillos, los baños, la cocina, el comedor) de la organización (Rousillon, [“Espacios y prácticas institucionales. La liberación y el intersticio”, en R. Kaës y otros]).

Se propone a los estudiantes analizar los grupos objeto de su intervención u observación desde la perspectiva que este planteamiento permite. Se sugiere ir más allá de la superficie del texto, para encontrarse con la dialecticidad del método de análisis: la tensión entre la ambigüedad inevitable de cualquier discurso acerca de algo, y la voluntad de orden que el camino del saber científico involucra.

Lecturas complementarias

- Ayestarán, Sabino (ED.): El grupo como construcción social. Barcelona: Plural Ediciones, 1996

- Bion, W. R.: Experiencias en grupos. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica, 1980

- Fernández, Ana María: El campo grupal. Notas para una genealogía. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión, 1989

- Käes, René: El aparato psíquico grupal. Construcciones de grupo. Barcelona: Granica Editor, 1977

- Lapassade, Georges: Grupos, organizaciones e instituciones. La transformación de la burocracia. Barcelona: Editorial Gedisa, 1977

- Pagès, Max: La vida afectiva de los grupos. Esbozo de una teoría de la relación humana. Barcelona: Fontanella, 1977.

- Pichon-Rivière, Enrique: El proceso grupal (Del psicoanálisis a la psicología social 1). Edición ampliada. Buenos Aires: Nueva Visión, 1985, Prólogo, págs. 7-12.

- Romero, Roberto R.: Grupo. Objeto y teoría. Buenos Aires: Lugar Editorial, 1987 -1995 (3 vols.).

- Tajfel, Henri: Grupos humanos y categorías sociales. Barcelona: Herder, 1984.

- Turner, John C.: Redescubrir el grupo social. Madrid: Editorial Morata, 1990.

(25) Sabino Ayestarán y Javier Cerrato: “La creación de equipos de trabajo en las organizaciones”, en Ayestarán: Op. Cit.:233-249. La cita proviene de la página 233.

(26) Leonardo Schvarstein: “La relación dialéctica grupo – equipo en la gestión de los equipos de trabajo”, en: Psicología y organización del trabajo V, Montevideo: Editorial Narciso – Grupo Editorial Psicolibros, 2004:95-117. Lo trascrito se lee en la página 95.

(27) (No está en el artículo original)

(28) En nota al pie, Schvarstein incluye aquí el siguiente comentario: “Por entender que en el contexto de mi análisis exceden el alcance de los grupos de trabajo en las organizaciones, dejo de lado la consideración de los intereses emancipatorios, definidos por Habermas como aquellos a través de los cuales se pone de manifiesto la capacidad del sujeto para emanciparse de las coacciones políticas e ideológicas que tienden a naturalizar las desigualdades sociales.” La decisión del autor no deja de tener, a su vez, implicaciones ideológicas, sobre las cuales valdría la pena reflexionar.

...........................

Fuente: Universidad de la República. Facultad de Ciencias Sociales. Licenciatura de Trabajo Social. Psicología Social II. Curso 2004. Guías de Estudio. Unidad Temática 3. Teorías de los Grupos. 3.4. Grupos y Equipos. Semejanzas y diferencias a tener en cuenta en la interacción.

Imagen: Group vs team  

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Por Emilio Márquez

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Se forman grupos para que sus miembros socialicen, para hacer negocios, para compartir espacios de esparcimiento, hacer deporte, hacer música e incluso para cambiar el mundo. Aunque los grupos a los que hice referencia sean diversos y de muy distintas índoles, subyacen ciertos procesos psico-sociales que son afines. Es por eso que buscando analizar el tema encontré en la red algunas ideas que vale la pena compartir acerca de los principios presentes en la formación y dinámica grupal. Espero les sean de interes:


1. Los grupos pueden surgir de la nada

El deseo de la gente de formar parte y unirse a algún grupo es muy potente y constitutivo de nuestra naturaleza humana esencial. Entre otras cosas, los grupos nos dan un regalo más que valioso, nos ayudan a constituir identidad por lo que tenemos un impulso dominante a la socialización que se realiza en nuestra participación de aquellos grupos con los que sintonizamos. Somos seres que por naturaleza tenemos comportamientos gregarios.

2. La mayoría de los grupos tienen algún tipo de rito de iniciación (aunque puede ser tácito o encubierto)

El tema u objetivo que aglutina a un grupo plantea de por sí una suerte de iniciación en la que se filtra el ruido de la diversidad en aras de un cierto grado necesario de homogeneidad que permite incrementar la cohesión y a través de esta, la identidad del grupo. Ello sucede a través de la razón de ser del propio grupo.

3. En los grupos se engendra cierto nivel de conformidad

Unirse a un grupo supone aceptar, como acto de iniciación, su propia lógica interna la que se conforma por un sistema de normas y reglas explícitas e implícitas. Ello nos obliga a tener un comportamiento ajustado a la conformidad media, esto es, a lo que se espera desde el colectivo que debe ser nuestro comportamiento.

En un famoso experimento comentado en Asch, S. E. (1951)(Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. Groups, leadership, and men), los participantes de un grupo debían evaluar la longitud de una línea como se muestra en la figura:

La mayoría de los miembros del grupo estaban confabulados para decir una opción incorrecta. Notablemente el 76% de los participantes que desconocían la confabulación negaban la evidencia de sus propios sentidos adaptando su percepción a la de la mayoría. Esto significa que, por querer satisfacer el ethos grupal, preferimos no contradecirlo y hasta percibir en conformidad con la que los demás esperan que percibamos. Qué notable, ¿no?

4. La opción es adaptarse a las ataduras que impone el grupo o quedar condenado al ostracismo

Las normas grupales suelen generalizarse y se hacen más visibles o evidentes cuando alguién procura romperlas. No te recomiendo hacerlo

5. Cada miembro del grupo asume cierto rol

Aunque los grupos tengan normas y reglas implícitas que se aplican a todos sus miembros con el tiempo se van ocupando ciertos roles naturales. Más allá de la cohesión y la libertad de cada uno de estar o no en el grupo el juego del poder también suele operar como ocurre en la mayoría de los colectivos humanos.

6. Los líderes logran obtener confianza del resto mediante la conformidad

¿De dónde provienen los líderes? En algunos grupos son nombrados, o votados explícitamente. Sin embargo, en muchos grupos los líderes emergen lenta y sutilmente. En un estudio descripto en Merei (1949) se comprobó que los líderes emergían lentamente. Primeramente participando de las actividades como cualquier otro miembro, y luego, poco a poco, sugiriendo nuevas actividades o realizando aportes adicionales. Los niños que participaron del experimento no siguieron a los líderes potenciales que desde el vamos proponían nuevas ideas sino a aquellos que primeramente actuaron en conformidad con la actitud media del grupo y luego pasaron al frente.

7. Los grupos pueden mejorar nuestro rendimiento

La sola presencia de los demás nos puede motivar a tener un mejor desempeño. Según parece, la presencia de otras personas facilita nuestro propio desempeño, especialmente, cuando la tarea que realizamos es relativamente independiente de la de los demás, siempre que los demás participen en evaluar lo que realizamos.

8. ? sin embargo, la gente también se achancha

En otras circunstancias, sin embargo, las personas en grupo pueden exhibir una enorme capacidad para haraganear. Ello es particularmente evidente cuando es posible encubrir nuestro esfuerzo en el colectivo. Ello ocurre, por ejemplo, cuando la labor que todos realizan es aditiva, como por ejemplo cuando debemos mover algo pesado entre muchas personas. Esto significa que tenemos una tendencia natural de ser oportunistas o free riders.

9. El chisme como alma grupal

Los rumores y los chismes son el alma de muchos grupos. Esto es particularmente comprobable en las grandes organizaciones, donde Radio Pasillo está a la orden del día y se transmite a una velocidad vertiginosa. Un estudio realizado por Simmons (1985) analiza la comunicación en los ámbitos laborales y comprobó que alrededor del 80% de las personas chismean en el trabajo y, sorprendente el 80% de la información trasmitida era exacta.

10. Los grupos dan lugar a actitudes competitivas

Si bien la cooperación dentro del grupo, entre sus miembros es lo normal y esperable, la cooperación entre los grupos distintos tiende a ser nula. Las personas pueden ser individualmente cooperativas; sin embargo, una vez puesta la distinción entre ?ellos? y ?nosotros? la situación cambia abruptamente. Haciendo jugar a varias personas intra y extra grupo el juego del dilema del prisionero que da cuenta de el potencial competitivo o cooperativo de las personas, Insko et al. (2001) encontraron que el 37% de las personas defectaban (es decir actuaban competitivamente) cuando jugaban por sí solos, mientras que cuando jugaban aglutinados en un grupo de tres lo hicieron el 54%. Ello demostraría que la gente fácilmente se torna sospechosa si pertenece a otro grupo, a pesar de que cuando no hay pertenencia grupal en juego, no haya sospecha.

Interesante, ¿no?

Lunes 20 Julio, 2009

NOTA: Del Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe:
defección: 1. f. Deserción, abandono desleal de una causa o un partido: sus filas sufrieron muchas defecciones.

.....................


Fuente: Humanismo y Conectividad 
Imagen: Group dynamics 

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Si imagináramos a los grupos como burbujas traslucidas que flotan en el espacio, la sociedad sería el conjunto de esta burbujas. Una aglomeración de estructuras supraindividuales en las cuales cada persona convive, trabaja, se divierte o muere. No estamos aislados, pero tampoco totalmente interconectados. Los grupos son el ámbito de convivencia natural donde la sociedad abstracta se convierte en materia concreta.

Ahora bien ¿que es eso que llamamos grupo? Los sociólogos coinciden en que se llama así a una pluralidad de individuos que interactúan cara-a-cara fundamentalmente, aunque también se puede decir, en forma más general, el conjunto de personas que se comunica con cierta frecuencia. Otro elemento que suele aparecer en la definición de grupo es que sus miembros deben tener conciencia de constituir un "grupo" en vez de ser un simple amontonamiento casual. De todas formas la "consciencia" de grupo no tiene porque ser clara y distinta y, por otro lado, la situación en cualquier grupo humano nunca es permanente ni definitiva.

Una característica menos perceptible (tanto para los observadores como para los propios integrantes) es que un grupo desarrolla siempre un "código de grupo". Código que supone una diferenciación de roles y cierta distribución del poder.

Grupos primarios y grupos secundarios

Cualquier creación humana necesita de una clasificación para poder asimilarla intelectualmente. En el caso de los grupos se cae de su peso que lo que ellos "hacen" puede ser un excelente criterio para estudiarlos. En esta época, de creciente divulgación de las ciencias sociales, palabras como "grupo primario", por ejemplo, son bastante conocidas. Con ellas se busca significar una clase particular de grupos muy necesarios para el desarrollo emocional de los individuos como la familia y los también llamados de amigos o de "pares". Estos grupos no tienen actividad principal definida, o mejor dicho, no tienen un único objetivo. En el seno de ellos se cumplen diferentes funciones. En el caso de la familia, estas funciones han sido, históricamente, muy diversas.

A grupo primario se opone "grupo secundario". Así se llama a los que tienen un objetivo claramente definido como es el caso de los grupos de trabajo. Los grupos secundarios son instrumentales; tienen un fin declarado y aunque en ellos se desarrolla toda la gama de emociones y sentimientos humanos, su objetivo constituye la piedra de toque para su existencia.

Dicho con otras palabras: en los grupos secundarios (así llamados no por su menor importancia, sino porque aparecen más tarde en la evolución del individuo) se desarrolla toda la compleja vida social característica de un ser humano.

Sin embargo la palabra "grupo" tiene muchos significados, inclusive algunos no sociológicos, que también se utilizan en diversos ámbitos. Por ello deberemos aclarar que aquellos agrupamientos donde la gente no se conoce, ni tiene relaciones estables, no los llamaremos grupos, sino simples "agrupamientos" (como la gente que pasea por una calle), o "categorías nominales" (como el caso de "todos los individuos rubios, de origen norteamericano").

Los "agrupamientos" son complejos y en ellos se estudian muchos fenómenos de masa (como el caso de una multitud espectadora en un partido de futbol) pero no constituyen "un" grupo. En todo caso, en su seno, hay muchos individuos aislados y otros que forman parte de grupos. Los "agrupamientos" son también un fenómeno social importante; sólo que por su falta de estabilidad (o permanencia) no determinan la vida del individuo con tanta intensidad como los grupos.(1)

Un grupo en cierta forma se parece a un organismo y desde otra perspectiva... a una nube. Tiene, al igual que un organismo, una estructura que le permite cumplir las funciones que le son propias; y al igual que una nube, tiene la fragilidad de ésta.

En cualquier momento puede disolverse en la atmósfera.

Para que ello no suceda el grupo toma medidas que serán tanto más evidentes cuanto más importante sea el grupo. Si es un grupo de amigos que se reúnen para entretenerse unas pocas horas, el grupo tendrá sus reglas, pero es probable que sean fruto del hábito más que de un acuerdo explícito. En cambio si el grupo llega a tener una identidad muy definida, como un grupo literario por ejemplo, empieza a ser evidente que no resulta fácil formar parte de él y que existen unas "reglas de admisión y de funcionamiento" que todo nuevo miembro tiene que aceptar claramente.

El significado del líder

Pero las reglas de convivencia no lo son todo; el grupo tiene un líder que variará según las tareas que se impongan y que puede ser "externo" al propio grupo o que surja de su propia interacción. Desarrolla procedimientos de trabajo y de decisión y una manera propia de juzgar los hechos que son observados por el grupo. El grupo influye en sus miembros tanto como sus miembros influyen en el grupo.

¿Todo grupo tiene un líder? Sí y no. Empecemos por el final: un líder, o persona más influyente en las decisiones grupales, no siempre aparece explícito. Incluso puede no ser reconocido como tal por el mismo (o por el propio grupo). Sin embargo no todos son igualmente necesarios en un grupo, aunque nadie sea imprescindible. Existe algo así como una "estructura subyacente" que escapa a la consciencia de los integrantes del grupo pero que actúa como una realidad bien sólida. Y la estructura suele ser piramidal. Una reminiscencia (probablemente) de épocas más primitivas. En la cúspide de la pirámide puede no haber un sólo individuo. Esto dependerá de muchos factores (la historia del grupo, su número de integrantes, su ideología grupal...), pero en cualquier caso existirá un núcleo dirigente. Entendiendo como tal, aquellos que si llegan a faltar el grupo se desarma o pierde casi toda su operatividad.

En realidad la existencia de un líder, o líderes, no es en si misma algo que deba objetarse en un grupo, en cualquier grupo. Lo más importante es la comunicación entre todos los miembros y que todos tengan posibilidad, en la medida de su interés y capacidad, en aportar algo sustancioso a la vida grupal.

¿Por qué se diferencian los grupos que hacen las mismas cosas? Porque son diferentes las personas que lo constituyen... podría ser una respuesta inmediata. Pero siendo verdad, no lo es todo. Las mismas personas pueden originar grupos muy distintos. Y la diferencia puede estar en "una" sola. Las personas invierten su trabajo, su esfuerzo y su tiempo en forma desigual según encuentran un ambiente más propicio que otro. Casi siempre la diferencia está un "uno" sólo; no se necesita nada más. Basta conque un miembro del grupo tenga capacidad de liderazgo e ideas claras sobre lo que debe hacer "su" grupo para que éste empieza a funcionar de una manera distinta. Es la misma energía, pero pareciera mucho más porque los miembros son incitados a aportar todo lo suyo para la consecución del fin grupal.

El grupo es más que un "mercado" donde se intercambian acciones y necesidades. Puede ser la plataforma donde los individuos se encuentren a si mismos, o puede ser una manera más de entretenerse en actividades habituales. De allí la importancia de la "teoría" sobre los grupos. Para crear un buen grupo no se necesita conocimientos teóricos; pero éstos sirven, sobre todo, para entender porque un grupo constituido por excelentes individualidades no termina de cuajar en un buen equipo. Cada vez se ve con más claridad que no puede dejarse a la espontaneidad de las circunstancias la formación de un buen equipo. Tampoco se trata de contratar un buen "entrenador" para que todo funcione como una seda.

Estamos persuadidos que un grupo es una estructura donde el interés que tengan sus miembros por conocerse y estimarse es esencial para la marcha de la tarea. Como dice Pierre Simon: "Un grupo no está constituido por unidades intercambiables, sino por individuos que poseen una personalidad bien determinada, modelada por anteriores experiencias de vida social, que ellos aportan al grupo y que condicionan su conducta. El funcionamiento de un grupo presupone una cierta competencia con respecto a la tarea que hay que realizar, pero exige también un nivel de socialización de los miembros que los haga aptos para trabajar en grupo."

De allí la importancia que tomarán los "Laboratorios de Grupos" en los años venideros. Un equipo necesita entrenarse "como equipo" no sólo en las competencias individuales. La experiencia muestra repetidamente cómo un grupo de trabajo no es la suma de capacidades individuales. Sólo un "Laboratorio de Grupo" permite el desarrollo de capacidades comunes, que surgen de la interacción, con la ventaja del ahorro de tiempo, energía y problemas que surgirían si se dejara que todo ello surgiera espontáneamente en el tiempo.(2)

Cuando se habla de grupos, y dado que toda la vida de un individuo transcurre en ellos se puede dejar que la vaguedad de las afirmaciones sea muy amplia. Y es que hay para todo, una familia constituye un grupo, también los niños en la escuela tienen su propio grupo, y cada integrante de la pareja forma, simultáneamente, parte de muchos otros. Dado que somos animales sociales y que la sociedad está fragmentada en unidades de toda
clase, es evidente que los grupos en que vivimos son tan variados como las actividades que realizamos. 

Los grupos operativos

En este artículo nos centraremos en una clase particular de grupos: los grupos operativos o grupos de trabajo. Al igual que cualquier otra actividad humana trabajar no es cuestión solitaria (excepto unas pocas profesiones, como la de "farero", el cuidador de un faro. Actividad por otra parte condenada a la extinción). Incluso en las actividades ilícitas los grupos existen. Aún cuando un delincuente realice su "tarea" en la soledad, difícilmente podrá sacar un rédito o ganancia de ello si tiene "conocidos" que lo apoyen o que lo ayuden a cambio de una ganancia. El grupo es omnipresente.

En el seno de las grandes organizaciones, también existen los grupos. Grupos formales, como las unidades de trabajo, y "grupos informales" como las "camarillas" que protegen y ayudan a sus miembros. La teoría de los grupos aún está por construirse para alcanzar un grado de predicción aceptable. Sabemos que los "miembros" tienen un "estatus" y desempeñan "roles"; cada grupo suele tener un líder bien definido (son raros los grupos estables que tienen más de uno) y que es tanto mejor para la tarea que coincidan en una sola persona los liderazgos "formal" e "informal". Pero... ¿que hace que un grupo funcione como un equipo? o que, por el contrario, no termine de cuajar y que sus miembros se pierdan en discusiones y enfrentamientos estériles(3). 

Los roles en el grupo

Lo que no parece evidente, a simple vista, es que todo miembro de un grupo cumple más de una función. Por un lado tiene su "rol" asignado en la distribución de tareas (entendemos aquí "rol" como la "conducta habitual asociada a una posición social"), pero en una forma más sutil existen roles no definidos por la organización y que son importantes a la hora del funcionamiento grupal: el rol de líder en circunstancias-anormales, o el rol de saboteador de las propuestas que no-le-gustan-al-jefe, o el rol de colaborador en la resolución-de-conflictos. Dicho con otras palabras. Los individuos aportan a todo grupo mucho más que una sola actividad. Aportan su personalidad, sus hábitos y sus fobias. Y estas características tienden a ser estables y perfeccionarse en la vida de un grupo. Somos esclavos de nuestras costumbres y el grupo crea costumbres informales que contribuyen a su cohesión... y a sus problemas(4). 

Cuando un grupo funciona... nadie se preocupa. Todo parece naturalmente bien encajado. Pero cuando un grupo no-funciona es donde empiezan los problemas. La visión ingenua (del no-especialista) consiste en echarle las culpas a un integrante. Es alguien el que sabotea la tarea, incordiando con sus preguntas, sus bromas, su trabajo anárquico y poco confiable. Sin embargo la realidad suele ser mucho más compleja. Hemos comprobado como un miembro de esos que aludimos más arriba, aparentemente poco disciplinado y proclive a todo aquello que no tenga nada que ver con la tarea, se convierte en un valioso aporte dentro de otro grupo. La diferencia no está en el mismo individuo (o por lo menos, no la diferencia esencial) sino en el grupo donde participa que, sutilmente, aprovecha su energía o rechaza su estilo conforme a reglas no-escritas pero vigentes. 

Influencia del poder

Esto lleva a una cuestión esencial en la dinámica de grupos ¿quien ejerce el poder, y con que objetivos? Un grupo de amigos no tiene un poder definido sino miembros a los que "se escucha" más a menudo. Una familia sí lo tiene, aunque a veces no está donde suele buscarselo. Cuando el poder es compartido entre varios miembros del grupo, aumenta el enriquecimiento de posibilidades de éste y, también, aumentan las probabilidades de problemas (5). 

En un laboratorio de grupos se observan como según el tipo de poder que se ejerce cambia la atmósfera del grupo y por ende su creatividad y disposición a la tarea. Y esto es así porque, entre otras cosas, en un grupo cada miembro realiza actividades que apuntan simultánea o sucesivamente a tres objetivos: realizar la tarea que tiene asignada, contribuir a mantener (o disgregar) el grupo, y por último pero no menos importante, satisfacer sus propias necesidades personales. En un grupo todos los individuos trabajan para el grupo y trabajan para si.

Aunque no sean conscientes las necesidades personales e intransferibles se entrelazan con las necesidades del grupo como tal. Un buen líder reconoce este hecho y lo toma en cuenta para mejorar la tarea de cada miembro. De allí que asignar tareas sin conocer realmente los deseos (y las fobias) de los participantes es condenar al grupo a que los trabajos se realicen azarosamente, a veces bien y a veces mediocremente. El líder, sin necesidad de convertirse en un padre confesor o un psicoanalista, debe ser muy "sensible" a las necesidades no expresadas de los miembros de su grupo. Y si no lo es, debería ceder esta tarea (y el poder correlativo) a otro integrante para que lo haga por él. 

Todo individuo, en tanto miembro de un grupo, se enfrenta con la necesidad de ser "alguien" dentro de grupo; la necesidad de tener un rol asignado. La manera como desempeñe ese rol será la piedra de toque de su evaluación por parte del grupo. Pero no es el único criterio ni mucho menos. El grupo no sólo necesita alguien que haga sólo "una" tarea; también requiere alguien que contribuya a su integración y a su bienestar. De la manera como el individuo es percibido por el grupo surgirá una evaluación fruto de la suma geométrica de muchos items diferentes. Cada miembro no se dará cuenta de lo que "realmente" influye, pero se consciente si el grupo lo admite y lo valora, o, en cambio, lo considera un miembro marginal.

El problema del líder se puede resumir en esta cuestión fundamental: ¿Sabe mi grupo utilizar eficazmente los recursos de dispone? Puede que sea una cuestión que no le interese y que la reemplace por esta otra: ¿Está el grupo satisfecho con mi liderazgo? En caso de ser así, el líder del grupo promoverá una política interna que resulte simpática para el grupo en su conjunto, aunque las tareas programadas sufran en su cumplimiento o en su calidad. 

Ser líder de un grupo operativo es afrontar una cuota variable de impopularidad con la tranquilidad de que, a mediano plazo, los miembros se reconocerán en la satisfacción de una tarea bien hecha, y a tiempo. A veces se hace demasiado, e incorrecto, incapié en la necesidad de comprender las características y necesidades de los miembros de un grupo. Como si todo grupo fuera por el sólo hecho de serlo, un grupo de psicoterapia. Esto es falso.

Existen grupos terapéuticos (dirigidos por un médico psiquiatra o psicólogo) y existen grupos operativos cuyos objetivos son los que marca su tarea. En el segundo caso, las necesidades y características de sus miembros son importantes sólo y en tanto contribuyan a mejorar la realización de los objetivos grupales. Pensar lo contrario sería desvirtuar la verdadera realidad de esta clase de grupos. Los grupos terapéuticos están orientados a estudiar y beneficiar a sus miembros; los grupos operativos se encaminan a realizar una tarea concreta. Además, pueden ser terapéuticos (en el sentido de hacer a la gente más feliz o más realizada) pero esto resulta de la consecución óptima de sus fines, no de un cambio de orientación. 

La comunicación interna

Un aspecto muy importante, la piedra de toque de un grupo eficaz, es como funciona la comunicación interna (6).Entre personas hablar es mucho más que hablar. Cuando dos personas se comunican intercambian información y en ella incluyen toda clase de señales sobre la propia relación, sobre el estado emocional de cada uno y sobre lo que se espera (o no se espera) del otro. Toda comunicación, hasta la más lacónica, es un largo discurso sobre "el estado de la relación". Lo mismo sucede en un grupo. Pero lo anterior no debe interpretarse como que un grupo que funciona está siempre hablando, en absoluto. El silencio también tiene un valor... sólo que un valor ambiguo. Si las cosas van bien, el silencio funciona como confirmación de ese bienestar; y si las cosas van mal, el silencio ratifica el malestar. El silencio tiene un valor comunicativo, pero su significado no puede derivarse simplemente de si mismo, sino del conocimiento cabal de la situación donde sucede.

La gente se comunica porque no tiene otra manera de ponerse de acuerdo, o de manifestar su desacuerdo. La comunicación es el proceso por el cual "uno" se convierte en "dos", y el "dos" se convierte en un grupo. Es tan imposible pensar en un grupo sin comunicación como en una montaña sin laderas. Es un absurdo en si mismo. Sin embargo la necesidad de comunicación no significa que esta necesidad se realice siempre que varias personas interactúan. Existe una patología de la comunicación tan variada como inexplorada. En este sentido un grupo funciona mejor si se revisan los canales habituales de comunicación y se trata deliberadamente de mejorarlos. Es aquí donde las actividades que aparentemente no tienen relación con la "tarea" suelen ser las más útiles. Me refiero a aquellas que pueden parecer una "simple perdida de tiempo". 

Los empresarios japoneses saben algo de esto cuando incitan a sus empleados a participar en reuniones colectivas con los más variados pretextos. De lo que se trata es de que la gente interactúe, se "limpie" de malos entendidos y se alcance una buena comunicación renovada. Sin embargo las fiestas y actividades deportivas pueden no ser suficiente. Cuando los "malos entendidos" se instalan profundamente en un grupo de trabajo participar en diversiones no soluciona nada. Sólo da una aparente normalidad. Es tarea del líder, o del subgrupo dirigente, (en caso de exista) tomar "el toro por los cuernos" y promover un debate abierto en el seno del grupo.

Pero aquí debo anotar una regla esencial: todo debate necesita de la libertad de expresión, y si luego de discutir francamente las ideas y las emociones se toman represalias (directas o encubiertas) sobre cualquiera de los miembros... se terminará con la posibilidad de futuros debates abiertos. Se requiere una gran lucidez por parte del líder en escuchar las críticas, aceptar las que le corresponden, y luego no tomar algún género de revancha sobre aquellos que se han manifestado en su contra. Las consecuencias, como ya lo dijimos, son la eliminación del debate y la discusión, lo cual significa la eliminación del principal instrumento para "limpiar" la comunicación grupal de la basura que el tiempo y el trabajo en conjunto ha acumulado. Esto lleva, inevitablemente, a la decadencia del grupo; a su perdida de eficacia y la destrucción (a mediano o largo plazo) de sus objetivos. 

Existe un paralelismo entre la vida de un grupo, sus achaques y sus éxitos, y la vida de una nación. Cuando se instala la alabanza al dirigente (como sucedió en la extinta Unión Soviética) y la ocultación sistemática de los errores, el sistema marcha inexorablemente hacia su extinción. Si alguien dijo que las bayonetas (o sea la fuerza) sirven para muchas cosas menos para sentarse sobre ellas, eso mismo transpuesto a la dinámica grupal quiere decir que el aniquilamiento de nuestros críticos sirve a nuestros enemigos, nunca a los objetivos ni a la moral de un grupo. Los críticos, más allá de sus características a veces enfadosas, representan la posibilidad de hurgar en los fallos y analizar más a fondo lo que parece intocable. Todo grupo que se desembaraza de un sector crítico corre el riesgo de suprimir, simultáneamente, el "principio de realidad" para reemplazarlo por el "principio del placer". Dicho de otro modo: meter la cabeza bajo la manta. 

El líder, o aquellos que se sienten responsables de la marcha del grupo, deben prestar considerable atención a la comunicación "no-verbal"(7). Por tal entendemos no sólo los gestos, muecas y tonos de voz sino también, en un sentido amplio, todo aquello que "no se dice" pero que comunica. La comunicación no-verbal engloba todo lo que su nombre indica (que es bastante amplio): desde la ropa hasta la situación; desde "lo que no se hace" (cuando se "debe" hacer), hasta la simple presencia (como cuando un personaje público asiente entrevistarse con alguien) todo comunica. Más aún, es imposible "no-comunicarse" una vez establecida una relación. Mientras la gente no interactúa se puede suponer cualquier cosa, pero una vez que se ponen en relación, del abanico de posibilidades sólo algunas se actualizan.

Dicho con palabras más simples: mientras no se está en contacto cualquier cosa puede ser, una vez que nos hemos dado cuenta de nuestra mutua presencia pocas, pero importantes, cosas se pueden decir. No quisiera dar la imagen equívoca de que participar de un grupo es complicado. Al contrario, nada hay más sencillo porque estamos habituados a ello desde la cuna. Pero convertir un grupo en un equipo de trabajo (lo que denominamos "grupo operativo)es otra cosa. Es difícil. Tan difícil que se pagan a veces millones por desarrollarlos. Una empresa, una organización, es una suma geométrica de grupos operativos. De que actúen conjuntamente y no se anulen mutuamente dependerá que la organización tenga más o menos éxito. Reflexionar sobre ello no es tiempo perdido.

Carlos Salinas 

feb'97 [Casi Nada 12]

Notas:

(1)

312 (Pierre Simon). Aun en el caso de que tengan necesidades o intereses comunes, las personas que componen un agrupamiento permanecen anónimas. Cuando un grupo se reúne por primera vez, la situación que se vive es la de un agrupamiento. (...) Hay que llenar ciertas condiciones para hacer posible el paso del agrupamiento al grupo.

313. Se trata de favorecer una interacción verdadera y satisfactoria entre los participantes (...) pasar de las comunicaciones indirectas a las comunic. directas (...) Para que se realice la difícil transformación del agrupamiento en grupo, es necesario que todos los participantes acepten avanzar a determinado ritmo, que permita a cada uno un ajuste socio-afectivo satisfactorio con relación al conjunto del grupo.

(2)

317. El funcionamiento de un grupo depende de su composición. Cuanto más homogéneo es un grupo, más fácil resulta la identificación con la autoridad y la tarea del grupo, y más rápida es la integración. En los grupos heterogéneos la integración es más lenta, pero tiende a realizarse con mayor profundidad. La heterogeneidad del grupo permite una mayor complementariedad entre los miembros, más resistencia a las presiones hacia la uniformidad, y más vigilancia ante los intentos de manipulación provenientes de los líderes del grupo. A lo largo del tiempo, las opiniones y las actitudes establecidas con respecto a cada participante tiende rápidamente a permanecer inmutables. 318 (...) Como consecuencia, los miembros que poseen un estatus poco elevado reaccionan en primer lugar mediante una participación desviada y, si tienen una cierta vitalidad y al mismo tiempo una falta de lucidez sobre ellos mismos y sobre los demás, su participación tenderá a convertirse en marginal, hasta el punto que pueden convertirse fatalmente en miembros rechazados por el grupo. Los individuos tienen que desarrollar un alto nivel de tolerancia a la frustración, y deben buscar la integración del grupo, sin apelar a la nivelación de las diferencias entro los miembros sino a su complementariedad. Cada miembro acepta percibirse como diferente, pero incompleto, y a cada uno de los otros miembros como s complemento posible. De este modo, aprenden a no renegar de lo que se es y a no renunciar a ello, sino a ser lo que se es y a poner al servicio del grupo los peculiares recursos de los que dispone.

(3)

Son tres las variables a tener en cuenta para la marcha de un grupo: 1) los objetivos, 2) la tarea, y el 3) el proceso: Los objetivos necesitan ser determinados y conocidos por todo el grupo. Lo cual se dice pronto y... se tarda bastante en lograrlo. "Con frecuencia,-dice P.Simon- a lo largo de una discusión de grupo, lo que parecía un objetivo preciso y sin ambigüedad, se muestra en realidad difuso e inconsciente. Definir objetivos es un problema arduo para el grupo si la concepción de los términos utilizados es distinta en cada miembro del grupo". ( pag.327) El acto de definir los objetivos y explicarlos es ya, en si mismo, una acción de liderazgo. No importa que cargo obstente en ese momento, quien define los objetivos y logra que sean aceptados por su grupo... se convierte en su líder (si no formal, sí informal). La tarea es la piedra de toque de la efectividad grupal. Si el grupo se pierde en discusiones la tarea no se empieza, si se esteriliza en enfrentamientos, la tarea queda frenada; si está mal definida y peor coordinada, la tarea no se cumple. No importa lo que se diga, la "tarea", su realización, es la piedra de toque y el mejor justificativo de la existencia grupal. Sin tarea (definida y concreta) puede existir un grupo de "amigos", nunca un grupo de trabajo. En cuanto al proceso: "es la forma en que se persiguen los objetivos y en que se utiliza la organización interna de los recursos humanos del grupo para realizar la tarea. Consiste en el lenguaje del grupo, las normas que se fija, las reglas que se impone, los roles que distribuye, las técnicas que adopta en sus intercambios, los tabúes y los mitos que transmite. " (P.Simon, pag. 238) Es, en este sentido, todo lo importante que se escapa a la conciencia pensante de los integrantes del grupo. La tarea es evidente y cualquiera puede comprobar si se realiza, si hay atrasos, si se va por buen camino; en cambio "el proceso" es tortuoso y de no fácil percepción por el propio grupo. Cuando hay éxitos se atribuyen a todos, cuando hay fracasos se atribuye a alguno... y la teoría grupal da para poco más. Sin embargo la organización grupal está hecha de "asentimientos" y "rechazos", de pequeños "sacrificios" y difusos "sabotajes". Todo ello no es fácil de percibir por los propios implicados en la tarea. Cada cual ve su árbol, y nadie el bosque. Se podría argumentar que es tarea del líder; y de hecho un buen líder es el que está más cerca de percibir los detalles peligrosos del "proceso"; pero en la medida que él también está implicado en la marcha del grupo, puede atribuir sus propios errores a la casualidad o a la intervención de un miembro poco estimado.

(4)

335. (...) cada miembro del grupo ocupa cierto estatus y desempeña determinado rol en el grupo. (...) Este rol que cada uno desempeña en el teatro de la vida se compone de rituales muy específicos, pero que descansan sobre reglas individuales muy estrictas.

336. Cada individuo está llamado a desempeñar los roles que su entorno espera que él represente, y a desempeñarlos conforme a las expectativas de los demás. (...) Vivirá los sentimientos que debería tener, mientras que sus verdaderos sentimientos permanecerán en la sombra. Los hombres manifiestan una tendencia a vivir "jugando" con lógica a ciertos "juegos" en sus relaciones con los demás

(5)

353. El concepto de poder comprende toda capacidad que posea un actor social para afectar la conducta de otros actores sociales. [3 estrategias cuando se trata de provocar un cambio a. si el poder es fuerte, imponer el punto de vista. b. si es equilibrado, luchar. c. si es escaso, protestar.] [Si se está interesado en conservar las apariencias: a. si el poder es fuerte, manipular. b. si es equivalente, intrigar. c. si es menor, subvertir.] [Si los fines son convergentes pero no hay acuerdo en los medios: a. si el poder es fuerte, presionar b. si es equilibrado, negociar c. si es menor, reivindicar. [Cuando se trata de introducir cambios en una situación con fines convergentes: a. si es más fuerte, persuadir. b. si es equilibrado, colaborar e influir. c. si es menor, solicitar.]

(6)

386. La comunicación es el fundamento de toda la vida social. Si se suprime en un grupo social todo intercambio de signos orales o escritos, el grupo -en tanto que grupo- deja de existir. La comunicación verbal utiliza como soporte el lenguaje.

387. Una palabra no es un mero símbolo (...) es un instrumento de comunicación, y su uso requiere ciertas precauciones (...) tiene que ser tan exacta como sea necesario, y debe evitar la ambigüedad y adaptarse al nivel de comprensión de la persona a quien se dirige. La percepción es la reacción de un sujeto ante un estímulo exterior (...) Rothlisberger nos dice que los hombres se conducen con respecto a los hechos, no en función de la realidad de estos hechos, sino en relación con la percepción que tienen de estos hechos.

389. Un importante obstáculo para la comunicación interpersonal, según Carl Rogers, es la tendencia natural del hombre a juzgar o evaluar. (...) crea obstáculos muy importantes en las comunicaciones, sobre todo si la atmósfera socio afectiva está demasiada cargada. Además de organizar los hechos, las actitudes tienen la función de seleccionarlos. Entre una masa de informaciones objetivas, el individuo tiende a no percibir más que aquellas que están de acuerdo con su actitud o que la refuerzan, e ignora las que se oponen a ellas. (...) Las informaciones falsas, pero que corresponden a las ideas preconcebidas del receptor, serán percibidas más fácilmente que las informaciones reales que no corresponden a las ideas preconcebidas del receptor, y que atacan su resistencia al cambio.

390. Los significados dependen tanto de la actitud como del marco de referencia. Los significados pueden cambiar en función de las modificaciones de estos marcos de referencia. Muchas faltas de comprensión se deben a este fenómeno, lo cual explica por qué la mayor parte de las opiniones de los demás nos parecen menos lógicas que las nuestras. Una opinión representa una interpretación de los hechos, pro la naturaleza de esta interpretación depende de la actitud del individuo. Sin embargo, si se pregunta a alguien el por qué de su opinión, es probable que sepa justificarla. la opinión determina la justificación, pero la justificación no define la causa de la opinión.

391. Mientras el individuo participa en la actividad del grupo, se está preguntando qué piensan de él los demás, qué puede hacer para que tengan de él una opinión favorable, intenta entonces superar a los demás, dominar, causar una buena impresión, y evitar o atenuar los ataques contra su persona, que prevé en un futuro o que ya constaba. Estos sentimientos y esta conducta provocan en los otros una similar relación de defensa, y este proceso puede acabar en un círculo vicioso. En un grupo, los miembros que experimentan sentimientos de inseguridad se sienten particularmente inclinados a criticar a los demás, a clasificarlos en "buenos" y "malos", a hacer juicios morales, a poner en tela de juicio el valor, los móviles o la carga afectiva de lo que perciben a su alrededor.

(7)

394. La comunicación no consiste simplemente en decir o en oír algo. La palabra comunicación, en su sentido más profundo, significa "comunión", compartir ideas y sentimientos en un clima de reciprocidad. Este término viene del latín communnicare, que significa "compartir". La comunicación es la acción de compartir, de dar una parte de lo que se tiene.

395. Es necesario que efectuemos un verdadero aprendizaje de las comunicaciones no verbales: a través de su complejidad, nos era posible captar las actitudes, emociones y mensajes que ellas pretenden transmitirnos. Nuestra receptividad a los indicadores no verbales modificará totalmente nuestra comprensión de los demás. Este medio de comunicación influye enormemente sobre el comportamiento de los grupos. (...) El marco de referencia aporta una específica carga emocional y afectiva a nuestra percepción de las cosas y de las situaciones (...) Es por esto que el coordinador no directivo tropieza con tantas dificultades en sus esfuerzos para no imponer su punto de vista (...)

399. En los numerosos vacíos que existen en la complicada cadena del lenguaje, hay un elemento valiosísimo que el mismo lenguaje a menudo es incapaz de transmitir de una forma lo bastante significativa. Nos referimos al conjunto de sentimientos que, conscientemente o no, disimulamos o no podemos expresar, de todo aquello que es ininteligible le para quien sólo es sensible a las comunicaciones verbales, de toda una combinación de gestos (los puños cerrados, el cuerpo que se destensa o se crispa...), de olores, de expresiones del rostro (un fruncimiento de labios, la ceja que se levanta, el guiño...), de silencios, de abandonos, de vacilaciones. Toda esta dialéctica muda -si somos sensibles, y por lo tanto estamos atentos a ella- puede tener un significado primordial. En efecto, el lenguaje a menudo constituye una forma superficial de comunicación con los demás. Puede estar en contradicción o ser apoyado por conductas secundarias. (...) el cuerpo está dotado de una mímica emocional en la que predominan las reacciones involuntarias: encogerse de hombros (despecho), rascarse la cabeza (perplejidad)... Cada emoción tiene su mímica espontánea.

Bibliografía:

Pier Simon. Las Relaciones Interpersonales. Ed. Herder, (Pag. 316)  

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Fuente:  Brinkster    
Imagen: Grupo operativo  

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Anteriormente hemos publicado dos trabajos sobre el "pensamiento grupal" o group thinking. En El "group thinking" y los grupos intolerantes  hemos mostrado los negativos efectos para la organización cuando el grupo no tolera las opiniones discrepantes.

En Pros y contras de las decisiones "en grupo"  establecemos un balance de ventajas y desventajas de las decisiones tomadas en grupo. En el artículo siguiente, Alexis Codina se extiende ampliamente en los aspectos negativos que podrían tener las decisiones del equipo de trabajo.

Trabajo en equipo y decisiones irracionales. Victimas del “groupthink”

Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros.

Por Manuel Gross Osses

Frecuentemente se habla de la intolerancia de ciertas personas hacia otras que profesan ideas o poseen atributos distintos. También hay intolerancia de ciertos grupos u organizaciones hacia las personas que no pertenecen al grupo o a la institución. Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros. Estas tolerancias “externas” son en general relativamente inofensivas, salvo por consideraciones de ética o de moral.

Pero existe otro tipo de intolerancia más dañina, de carácter “interno” en las organizaciones de todo tipo, que es el rechazo a las ideas o posiciones discrepantes de algunos de sus miembros, en especial el rechazo a las advertencias sobre los errores que podría cometer el grupo debido a la implementación de decisiones no suficientemente evaluadas.

En términos académicos este fenómeno es llamado “group thinking” o “pensamiento grupal”. Esto sucede fácilmente cuando el grupo está fuertemente presionado por algunos acontecimientos que impulsan a una rápida toma de decisiones y/o a una acción inmediata, especialmente si el liderazgo es fuerte y los miembros del grupo está sólidamente comprometidos con su organización que creen amenazada por fuerzas detractoras.

Por ejemplo, el fracaso del Plan Transantiago es un caso muy repetido de error debido al pensamiento grupal, donde un proyecto de profundo cambio en el comportamiento social de los santiaguinos estaba empujado con tal fuerza por las autoridades políticas del país, que a pesar de las múltiples advertencias de especialistas externos, ninguno de los integrantes del grupo que preparaba el plan se atrevió a exponer sus observaciones, plegándose ciegamente a las instrucciones oficiales de poner el sistema en marcha aunque todavía no estuvieran listos ni los programas computacionales ni la infraestructura necesaria.

Lo importante es conocer los antídotos contra este dañino “pensamiento grupal”. Lo más básico es aplicar permanentemente los procedimientos de evaluación de proyectos, aunque sea en forma muy simplificada, para obtener una visión objetiva de los beneficios y los costos de una cierta decisión. Segundo, evitar que el líder influya excesivamente con su poder en las opiniones del resto del grupo. Por último, aceptar sanamente las críticas formales de un “abogado del diablo”.

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