Por Germán R. Udiz (Grudiz)

Pymes y Autónomos

Utilizar las principales leyes de la termodinámica para explicar el mundo empresarial puede parecer una locura, pero en materia de gestión de equipos podemos analizar la fluctuación de la energía colectiva bajo algunos de sus principios.

No es la primera vez que se vincula la administración de empresas con conceptos energéticos o de temperatura (como por ejemplo al hablar de clima laboral) y podemos ver una clara relación cuando observamos que una sociedad formada por individuos de diferentes capacidades y ritmos, termina encontrando un equilibrio tras la interacción producida entre ellos.

Primera ley de la termodinámica 

La energía que conforma una empresa se encuentra en cada uno de sus individuos y esta ni se crea ni se destruye, se transforma. De esta manera, la gestión del talento trata de canalizarla hacia los objetivos de la organización, pudiendo decir que los procesos formativos nos llevan hacia la transformación de las energías individuales y colectivas hacia un estado más eficiente.

Eso sí, no podemos decir que la energía de los empleados pueda disiparse de manera irrecuperable, sino de que su “temperatura” puede variar de manera notable según cambie el estilo de dirección. Aunque el calor se haya perdido en el pasado, puede ser recuperado mediante la acción de este organismo de dirección.

En primera instancia no podemos esperar obtener más energía de la que aportamos ya que siempre se perderá una parte en el camino. Por tanto, la energía necesita ser promovida por otro elemento, en este caso por la dirección empresarial. La energía no se produce de la nada, sino que surge del intercambio y la interacción.

Segunda ley de la termodinámica

Este no es el lugar adecuado para debatir sobre el significado de la entropía, pero sí para hablar sobre las acepciones que pueden ser adaptadas para lo que tratamos en este artículo:

i) La entropía como concepto de desorden:

Una empresa puede estar organizada mediante una serie de restricciones organizativas. De esta manera, los departamentos se organizan como pequeñas entidades diferenciadas y a su vez podemos desglosarlas en grupos de trabajo.

Si la dirección une algunos departamentos o grupos y luego quiere volver a separarlos ¿todo puede volver a ser como antes? Si mezclamos agua hirviendo y agua helada en un recipiente, nunca más podremos separarlas para obtener las temperaturas originales, pero en el caso del mundo empresarial, es posible en gran medida gracias a la inyección energética de la administración, aunque esto no significa que sea una tarea sencilla ni que los individuos no se hayan sido influenciados positiva o negativamente por la experiencia.

Cuando en un mismo grupo de trabajo introducimos a individuos de diferente naturaleza, podemos esperar una modificación de todos ellos mediante la interacción. Usando el ejemplo anterior, obtendríamos agua tibia. En este caso tendremos que estudiar qué resultado necesitamos para confeccionar el grupo más adecuado a la hora de lograr los objetivos planeados.

ii) La entropía como la parte no utilizable de la energía de un sistema:

El dinero no genera energía de por sí, pero podemos utilizarlo para impulsar la motivación y otros procesos necesarios para producirla. De esta manera, la inversión puede ser inevitable y el dinero no se recuperará de manera directa sino que, en el caso de las empresas, volverá en forma de rendimientos futuros.

Tercera ley de la termodinámica

Ningún individuo carece de energía. Todos los trabajadores son capaces de rendir aunque algunos necesitan más esfuerzos que otros para producir el mismo calor. Es como si cada trabajador tuviera una temperatura propia y como si los que están más fríos necesitaran más tiempo o más energía para alcanzar los “grados óptimos” en un entorno en particular.

La empresa debe considerar si el esfuerzo necesario compensa la temperatura obtenida o si este elemento puede enfriar su entorno, produciendo una pérdida de calor. En otras palabras “A Paco le está costando mucho coger el ritmo ¿Vale la pena seguir invirtiendo en su formación? ¿Contagiará a otros empleados?”.

Los elementos más calientes, inyectan calor a los más fríos y estos últimos actúan de forma inversa, algo que también responde a la ley cero de la termodinámica.

Sin una gestión adecuada, tenderemos a perder los elementos más activos y la única manera de calentar la empresa será mediante la inyección continua de energía por parte de la dirección.

Es evidente que no soy ningún experto en termodinámica, pero creo que esta interpretación puede ayudarnos a darle una nueva lectura al concepto que tenemos de la gestión de equipos humanos.

Grudiz   17 de enero de 2012 | 10:00

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¿Quién maneja los activos intangibles?  

Por Facility Manager 

Facility Manager 

En las empresas, se cuenta con activos tangibles que pueden ser colocados en los libros contables y tales como terrenos, fábricas, edificios, mobiliarios, maquinas, etc. Todos estos activos son objeto de control y de tener el mejor uso posible en concordancia con la misión de la empresa y su estrategia.

A tal efecto, las gestiones del Facility Manager son adecuadas y claramente diferenciadas y tangibles. El FM maneja además, las relaciones con proveedores y contratistas, (gente), conoce las relaciones que ocurren en la cadena de valor de la empresa, (procesos), aplica, conoce y fomenta, el uso de las nuevas herramientas tecnológicas, (Tecnología), y también, sería un experto en el manejo, diseño y rediseño de espacios ambientales, donde se habrían de desarrollar todos los procesos y su gente, mediante el uso de nuevas tecnologías (espacios).

Sin embargo, en el transcurso del tiempo y en la medida que las empresas van ganando espacios, superando trabas, creciendo y ganando mercado, se ven en la necesidad de preservar otras cosas, además de sus activos tangibles, objeto de las funciones de un Facility Manager, y que además, representa en muchos casos, la mayor parte de su valor en el mercado, como empresa en marcha, tal como sus marcas, sus formulas, etc.

Se hace necesario entonces, hacer un inventario de activos intangibles de capital, o mejor conocidos como capital intelectual.

¿Cuáles son?

El Capital Humano

El Capital Estructural

El Capital Tecnológico

El Capital Negocio

El Capital Relacional

Pareciera que el FM, tiene mucho que ver pues aparecen muchas de las herramientas que utiliza para el manejo de los activos inmobiliarios. ¿Pero en las empresas, quien se encarga por ejemplo, de la preservación, mantenimiento y refuerzo de la cultura empresarial?

El Capital Humano, no es la gestión. Es lo que queda luego de ella, son sus relaciones internas, el clima organizacional, la preparación, el adiestramiento, el compromiso y el “Know How”. Pareciera que se requiere a un Gerente de Conocimiento a tal efecto, junto a RRHH.

El Capital Estructural es uno de los activos más complejos, pues abarca la infraestructura, los espacios, y las facilidades, objeto todo del Facility Manager, pero además, incluye la cultura, los procesos clave y las finanzas. Las empresas no cuentan con un gerente para la cultura empresarial. (He visto que hay empresas donde uno de sus dueños se separa y se nombra, el defensor de la cultura)

El Capital Tecnológico, está más orientado por una parte, a la actualización tecnológica en cuanto a unidades o puestos de trabajo, hardware y software, pero además incluye todos los activos tecnológicos requeridos para los procesos e incluye como parte importante, el compromiso de la dirección para mantenerse adecuado e incluye los sistemas y procesos de comunicación. Se involucran los gerentes que manejan a TI y a RRHH.

El Capital Negocio, en esta era de la información y la comunicación, adquiere mayor relevancia. Se incluyen las marcas y las formulas. La capacidad de investigar e innovar y se incluyen también las estrategias de mercado. Aparecen entonces el gerente de marcas y comercialización, el comité ejecutivo y los propietarios. A veces, no se consideran en las reuniones de Comité, a las marcas como activos sino hasta que se ven amenazados por la competencia.

Si la fórmula de Karl Sveiby en 1947, CI= VM-VC, donde el capital intelectual es igual al valor de mercado menos el valor en libros o valor contable, es cierta, veremos que muchas empresas tecnológicas representan un valor importante en el balance, solo con la inclusión de marcas o formulas. Tal es el caso de refrescos y de compañías de computación.

Por último, el Capital Relacional, lo representan las cosas que hemos podido hacer a lo largo del tiempo; nuestra reputación, la confianza de nuestros proveedores y clientes, la cartera de ambos, la alícuota del mercado, las alianzas estratégicas, el modelo de comunicación de la cadena de valor y por último, las relaciones con nuestro entorno; comunidades, sindicatos, gobiernos, enmarcado en las gestiones de ser Socialmente Responsable. Aparece el gerente de RSE, de operaciones, el de cadena de suministro, etc.

Por la cantidad de gerencias involucradas de distintos ramos y distintas vice presidencias, pudiéramos deducir que la preservación del capital intelectual es una responsabilidad de todos; sin embargo no lo colocamos en la descripción de sus cargos, ni lo medimos y poco hacemos en muchos casos, por ello. Desde mi punto de vista, se hace necesario que se diseñen estrategias orientadas a crear cultura de preservación por un aparte, y poder contar con personal calificado para su gestión, por la otra.

Si una empresa cuenta con un Facility manager, pareciera que la gestión de alguna parte de los activos estaría cubierta. Si cuenta además con un Gerente de Conocimiento, estaría en resguardo otra parte. Falta el compromiso de la alta gerencia, el reconocimiento de su importancia, el compromiso de su preservación y del trabajo en equipo para lograrlo.

Pareciera que es una fina relación entre el Facility Manager y el Knowledge Manager, junto al Comité de Dirección.

Posted by Facility manager @ 11:46 AM

domingo, diciembre 18, 2011

Acerca de mí

Nombre: Facility manager

Ubicación: Caracas, Venezuela

Profesor Asociado de la Unimet y de postgrado de la Ucab. Consultor de cambio organizacional y de Gestión del Conocimiento. Gerente de construcción e inmobiliarios, Perito Avaluador y Corredor Inmobiliario.

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Fuente: Facility Manager 

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- La clave está en el capital intelectual | Aprende a Pensar al Revés  

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Cimienta el éxito de tus proyectos

Por David Torné 

David Torné 2.0 

No me preguntéis cómo pero hemos interiorizado que el concepto planificar se restringe a enumerar las tareas que tenemos que realizar, en qué orden debemos realizarlas y dentro de que periodo de tiempo. ¿Tengo razón, o no? Podemos decir que es algo que hemos aprendido a través de nuestra experiencia, preparando nuestras tareas escolares trabajamos con una fecha de entrega, trabajando en un proyecto en nuestra empresa recibimos un planning con lo que debemos realizar, desglosado y secuenciando.

Si aprendemos técnicas para administrar proyectos aprenderemos distintas métricas para medir el coste y administrar el trabajo, léase PMBOOK y diagramas de GANTT. Pero hay una serie de cosas que se escapan de lo que se considera común y que pueden darnos un plus importante al afrontar el reto:

1. Contestar a la pregunta  ¿Qué tienen que suceder para que el proyecto se convierta en un éxito rotundo? Nos indicara aquellos puntos a cumplir para que podamos decir que hemos triunfado. Sin embargo no debemos quedarnos aquí, visualicémoslo. La imagen de la consecución del resultado, ya sea mediante pensamiento, o si el trabajo es más complejo mediante una descripción por escrito, NOS MOTIVARÁ. En ambos casos identificamos el concepto a desarrollar o el problema a solucionar de forma genérica.

2. Que se nos demanda y que queda fuera de esta demanda. Entramos en el detalle de las especificaciones del proyecto.  Por una parte describimos cuales son aquellas cosas que debemos tener en cuenta,  aquellas sobre las cuales actuaremos mediante nuestras acciones, pero a la vez debemos marcar una línea que defina claramente lo que dejamos fuera.  Dicha línea a veces es tenue y no definirla al inicio del proyecto puede inducir al error, malbaratando tiempo y esfuerzo en acciones que acabarán en nada.

3. Seamos flexibles al planificar y dinámicos al redistribuir las tareas cuando estemos en marcha. No asumamos el calendario como un DOGMA. A día de hoy con tantos factores que disgregan nuestra rutina, en forma de interrupciones y asuntos que alteran nuestro plan de trabajo, sumados a los problemas de carácter técnico que retrasan de por si la ejecución de las tareas, convierten las fechas límite en una mera declaración de intenciones.

4. El equipo, siempre el equipo. Busca su COMPROMISO y su COMPLICIDAD. Si eres jefe de grupo crea un ambiente participativo donde todo el mundo pueda aportar lo mejor que sabe hacer, escucha su opinión sin olvidar que tu eres el que manda. Si eres un miembro del equipo, da lo mejor de ti y habla con los demás si crees que puedes aportar algo diferente o si hay algo que te impide despegar. Una declaración de intenciones a realizar antes de empezar y renovar en cada reunión de seguimiento.

5. El hombre orquestra ha muerto, TRABAJAMOS EN RED, siempre hay un equipo detrás. Apóyate para marcar la diferencia. Aunque seas tú el único que trabaja en un proyecto alrededor tienes personas que te ayudan, estén presentes físicamente  o en tu red de contactos. Antes de iniciar un proyecto identifica las situaciones clave, los posibles problemas y  a las personas en que te puedes apoyar para resolverlos.

En definitiva administrar proyectos no es tan solo preparar una tabla de secuencias de tareas, marcando sus fechas límite y rezar para que se cumplan. Más allá de todo eso hay una serie de factores que pueden ayudarnos a conseguir el éxito, o enviar-nos al fracaso si no los tenemos en cuenta.

¿I tu qué opinas? ¿Cuándo afrontas tus proyectos te paras a evaluar estas cuestiones? Seguro que tienes tus propios trucos. Te aseguro que al resto de los lectores y sobre todo a mi nos gustaría conocerlos. Se generoso y deja un comentario con tu píldora de sabiduría.

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04/11/2011 by David 2.0 

Sobre el autor

Mi nombre es David Torné y soy programador, como no. Dedicado al apasionante mundo del software de gestión. Llevo varios años en el sector en los que he aprendido y he crecido como profesional, y también como persona. Con el tiempo he ido dándome cuenta de lo poco que tiene que ver el día a día de la profesión, con la visión que uno tiene cuando es joven y da los primeros pasos en este mundo.

Trabajo en una compañía de desarrollo de software comercial, con el departamento de programación localizado en Lleida ciudad, que crea y comercializa su propia línea de productos. A pesar de contar con un paquete estándar también trabajamos ofreciendo servicios orientados a la personalización de las aplicaciones según las necesidades del cliente, lo que se conoce desde siempre como programación a medida, lo que nos permite disfrutar de la experiencia del contacto directo con el usuario y aprovechar el feedback que nos proporciona.

El contenido de David Torné 2.0 se publica bajo una licencia Creative Commons.

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Fuente: DavidTorné2.0  http://blog.davidtorne.com/es/2011/11/cimienta-el-exito-de-tus-proyectos/

Imagen: Projects  http://t3.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQ6R408TW0deU81wdqj8jMIEhXbiP0x9l6RLLhmG09IWLifoISNMg

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Por Juan Carlos Santos Cougil 

El Mundo de los Negocios 

El pensamiento crítico ha sido siempre un atributo apreciado en el Liderazgo empresarial, pero en los últimos años, especialmente en las escuelas de negocios, se han estudiado con mayor hincapié las habilidades cuantitativas que las cualitativas, por lo que el pensamiento crítico ha quedado rezagado. 

¿Eres un Líder y quieres tener éxito en los negocios de este siglo XXI?

Perfecciona tu pensamiento crítico. 

El pensamiento crítico se relaciona con la aplicación de un enfoque de aprendizaje y de resolución de problemas empresariales y de negocios, desde una plataforma multicultural, multigeneracional, de gran diversidad étnica y cognoscitiva, que tome prestados de la academia y del vasto mundo experiencial, los conceptos y teorías sobre negocios, artes, historia, filosofía y de la espiritualidad. Esta última como pilar fundamental de realización y trascendencia del hombre.

Ahora, con el incremental aumento de los ecos de la complejidad y la súper velocidad de expansión tecnológica y de ampliación de las tonalidades del conocimiento, la necesidad de un pensamiento crítico hace su inquietante reaparición para convertirse en una habilidad movilizadora e imprescindible para el Liderazgo de las empresas.

David A. Garvin de la Escuela de Negocios de Harvard, dijo al New York Times, "Creo que hay un sentimiento de que la gente necesita afinar sus habilidades de pensamiento, si se trata de cuestionar los supuestos existentes, o de resolver los problemas desde múltiples puntos de vista".

Qué hace un Líder para pensar críticamente:

1. Se hace preguntas constantemente:

Los Líderes pensadores críticos son curiosos y buscan el qué y el por qué detrás de cada propuesta, idea o proyecto que pueda beneficiar a la empresa. Este supuesto se hizo evidente, por dar un ejemplo, cuando nuestros mercados financieros colapsaron estruendosamente en el 2008. La crisis puede desatar y matizar sin precedentes, el pensamiento crítico, puesto que te obliga a preguntarte cómo y por qué se desencadenaron tan violentamente los problemas, te apresura a generar diversas teorías sobre cada aspecto de la crisis y a probarlas en tiempo récord.

2. Busca, de manera expresa y alegre, adoptar una gama de diferentes perspectivas:

Esos Líderes curiosos disfrutan de hurgar en los géneros y culturas representados en el colorido y multifacético y diverso paisaje empresarial de hoy. Por decir algo, un audaz diseñador audio-visual chino, no puede ver un problema de la misma forma como podría ser planteado por un ingeniero de sonido chileno. Ambos pueden disponer de la misma caja de herramientas para resolver problemas, pero sus diferentes experiencias, apreciaciones, conocimientos y su bagaje cultural y emocional, pueden proporcionar información valiosa y muy diferenciada, para un mismo caso.

3. Es capaz de ver el potencial de las situaciones que afecten al negocio:

Asumir que los problemas tienen solución y saber visualizar y aprovechar las múltiples perspectivas son habilidades deductivas de gran valor en los Líderes pensadores críticos. Estos Líderes también poseen una inclinación creativa que les permite advertir oportunidades donde otros solo perciben obstáculos. Se empeñan en penetrar en el trasfondo de las propuestas a fin de vislumbrar (desentrañar de la oscuridad) las probabilidades positivas de cualquier opción. Por ejemplo, un constructor puede ver un desnivel en el terreno como un problema grave, mientras que otro que sea un pensador inteligente y crítico, lo vería como una oportunidad para reformular el diseño y crear una estructura deslumbrante e innovadora.

4. Hay un aspecto adicional del pensamiento crítico que es vital para el Líder de hoy; la ambigüedad de la gestión empresarial:

La abrumadora velocidad de los negocios que se entrelazan entre la tempestad de los factores globales y complejas cadenas de suministro, dictan que es imposible conocer, a la luz del sol, todas las variables. Por lo tanto, el Líder crítico tiene que sentirse cómodo escuchando, sigilosamente, el funcionamiento en un entorno dramático, donde el cambio es constante y donde las rápidas decisiones sean la norma.

En un mundo donde el torbellino de conocimientos nos atropella y en el cual la traumática incertidumbre crece sin dimensión, una cosa es cierta, requeriremos de Líderes con un agudo sentido del pensamiento crítico, que sean perceptivos, curiosos incansables, que puedan controlar las situaciones de la empresa, descubrir el potencial de los negocios donde otros no pueden, y aprovechar las oportunidades a través de sistemas efectivos de toma de decisiones, además de ejercer su papel fundamental que es la dirección efectiva del talento humano.

viernes 1 de abril de 2011

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Fuente: El Mundo de los Negocios  

Imagen: Systems thinking  

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Por Guy Kawasaki

Cooking Ideas 

Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿De quién?”, Don Marquis.

En la película “El Candidato”, el personaje de Robert Redford dice “¿Y ahora qué?” después de que él sea elegido. La mayoría de los empresarios se hace la misma pregunta después de obtener financiación. Y la respuesta es: “Ahora te toca hacer.”

Y la pregunta siguiente es, “¿Cómo podemos hacerlo?” Aquí es donde aparece el arte de la ejecución, y en un momento como éste, o se ejecuta o se muere.

1. Crea algo digno de ejecución.

Tengo una obsesión por los grandes productos y servicios, pero la ejecución de estos productos son mucho más fáciles si has creado algo significativo y sencillo. Es difícil mantener una motivación y entusiasmo mientras ejecutas algo que no merece la pena. Es fácil, mucho más fácil si tu producto está llamado a cambiar el mundo. Así que si tú y tu equipo estáis teniendo dificultades para ejecutar el proyecto, tal vez estáis trabajando en el tema equivocado.

2. Establece metas.

El siguiente paso es establecer metas. No cualquier tipo de objetivos, sino metas, que encarnan estas cualidades:

a. Mensurables. Si un gol no es medible, es poco probable que lo puedas meter. En un inicio, los objetivos cuantificables son cosas como los plazos de envío, descarga y el volumen de ventas. La antigua línea “Lo que se mide se hace” es cierta. Esto también tiene consecuencias en el número de goles, porque no se puede (ni debe) medir todo. De tres a cinco objetivos medibles sobre una base semanal ya son muchos.

b. Realistas. Tener unos objetivos conservadores y, con un poco de presión, éstos se incrementarán un 10 por ciento, después utilizad eso como meta mensual. Por ejemplo, si crees que fácilmente vas a vender un millón de unidades en el primer año, has definido tu meta de 100.000 unidades mensuales. No hay nada más desmoralizador que el establecimiento de una meta conservadora y alcanzar el 10 por ciento de su pronóstico. Se podría pensar que dicha práctica, conducirá a las organizaciones a un menor rendimiento, debido a que no tienen un reto asumible.

c. Pertinentes. Un buen objetivo es muy relevante. Si tu empresa es de software, tu objetivo es un número de descargas de tu versión beta del software. No es tu posición ranking en Alexa, así que decirle a la compañía que se centre en conseguir estar indexada en 50.000 sitios web en el mundo en términos de tráfico, no es tan relevante como 10.000 descargas al mes.

d. Adaptables. Una meta puede ser medible, alcanzable, relevante y que te meta en una ratonera. Digamos que has creado una página web de contenidos. Tus objetivos medibles, alcanzables y relevantes son tener 100.000 usuarios registrados en los primeros noventa días. Hasta ahora, todo bien. Pero sólo estás dedicando esfuerzos al conteo de cadáveres, sin tener en cuenta lo farragosa que es tu página. Así que si 100.000 personas n han registrado pero nunca más regresan, tus objetivos están desvirtuados. Asegúrate de que tu objetivo abarca todos los factores que harán de tu organización una empresa viable.

3. Posponer, o al menos, restar importancia a objetivos sensibleros.

Objetivos sensibleros como “crear un gran ambiente de trabajo” son vanos. Pueden hacer que los fundadores se sientan bien, incluso pueden hacer que los empleados se sientan bien. Pero las empresas que llegan a las metas medibles son felices. Los que no, no lo son. Tan pronto como se empieza a perder los objetivos medibles, todo lo sensiblero va por la ventana.

4. Comunicar los objetivos.

Muchos equipos ejecutivos fijan metas, pero no se lo comunican a la organización. Para que las metas sean eficaces, deben ser comunicadas a todo el mundo. Los empleados deben levantarse por la mañana pensando en cómo van a ayudar a lograr estos objetivos.

5. Establecer un único punto de responsabilidad.

Si le preguntas a sus empleados quién es el responsable de una meta y, nadie responde en diez segundos, no hay suficiente control de responsabilidades. Los buenos empleados deben aceptar la responsabilidad. Los excelentes empleados, buscan un gran responsabilidad. Los trabajadores pésimos evitan la responsabilidad.

6. Seguimiento a un problema hasta que se hace o no pertinente.

Muchas organizaciones establecen metas e incluso, miden los progresos hacia éstas. Sin embargo, después de un corto período de tiempo, algunos de los objetivos ya no están en el radar, porque la gente empieza a centrarse en las cosas más frescas e interesantes. Por ejemplo, corregir errores en la versión actual de una aplicación de software, no es tan interesante como el diseño de un nuevo producto, pero los actuales clientes piensan lo contrario. La leyenda dice que Pat Riley, el entrenador de los Lakers de Los Angeles, midió las estadísticas de sus jugadores y publicó el progreso de cada jugador en su casillero.

7. Premiar a los triunfadores.

Recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos tiene dos efectos positivos. En primer lugar, los logros, que es lo que más emociona a la hora de hacer tu trabajo. En segundo lugar, saber que la compañía tiene una ejecución seria. La forma en la que se recompensa puede ser dinero, opciones sobre acciones, notificar a todos que “esta persona esta entregada”.

8. Establecer una cultura de ejecución.

La ejecución no es un evento, un impulso hacia el logro de los objetivos de antaño. Más bien, es una forma de vida, y esta forma de vida se encuentra en el ADN de la organización. La mejor manera de establecer esta cultura es, para los fundadores en particular, el director general dando ejemplo de cumplimiento de las metas, respondiendo a los clientes, y prestar atención a los empleados y a las mediciones. Esta obsesión debe incluir que el CEO conteste e-mails y responda a las llamadas telefónicas.

9. Preste atención a su Morfeo.

Morfeo es el personaje de “The Matrix” el que le dio a Neo, la posibilidad de elegir entre la pastilla azul y la pastilla roja. Él era esencialmente, el supervisor adulto. La realidad fría y brutal es el mejor aliado de la buena ejecución. Y es importante encontrar una Morfeo que distribuye las pastillas de color rojo y permite a los empleados ver las cosas como realmente son.

• Por Guy Kawasaki |
• 01.10.2011 
• 09:23 h.

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Imagen: Man at work 

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¿Cómo tomar una decisión directiva? 

Por Jordi Cabré  

El Management según Deming 

Una decisión es siempre el resultado de una elaboración mental para la que podemos utilizar nuestra inteligencia racional y nuestro componente intuitivo-emocional. Un aspecto a considerar es que de nuestra decisión buscamos un resultado que nos produzca satisfacción. Nuestro componente emocional sólo considera satisfactorio el resultado que produce satisfacción inmediata.

Nuestras decisiones se basarán en: nuestro conocimiento, las creencias conscientes e inconscientes, nuestra intuición, la información disponible sobre el asunto objeto de decisión y los patrones de respuesta conocidos ante situaciones parecidas.  

Nuestra mayor capacidad de racionalizar una decisión directiva se basa en aplicar nuestro conocimiento a la información disponible sobre el asunto a decidir y sobre los patrones generales con los que los sistemas responden a cualquier intento de cambio.

Riesgos a evitar

1. No interpretar correctamente las cifras  

Es necesario saber valorar la importancia relativa de cualquier cifra así como la eficacia de los resultados alcanzados. Para ello hemos de considerar que cualquier número, cifra y métrica tiene dos componentes:

Medición = ruido + resultado

Si no sabemos separar el ruido del resultado, la medición observada es confundida con el resultado, creando confusión y riesgos. Es muy habitual no diferenciar entre casualidad y causalidad, ni saber comparar si dos números diferentes expresan realmente que uno de ellos es mejor que el otro.

2. Establecer objetivos fuera del alcance del sistema  

Un OBJETIVO, en tanto que no utilicemos herramientas de predicción, son la expresión de un DESEO o una necesidad. Pero los deseos no sirven para que algo se cumpla, lo que hace falta es:

- ¿Con qué nuevo método vamos a obtener un resultado mejor?

- ¿Cómo voy a medirlo para saber si la cifra expresa un resultado mejor?

Aquí entra la utilidad de las herramientas para el análisis del comportamiento de Sistemas.

3. No apreciar las consecuencias que se producen en otro momento y lugar  

Si nuestro análisis termina en el resultado más inmediato y éste nos produce satisfacción, posiblemente no vislumbremos ni sepamos nunca las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones de hoy. Hace falta apreciar la organización como un flujo de interrelaciones con relaciones causa-efecto en cascada.

4. Utilizar una herramienta de control como base de las decisiones  

El balance y las cuentas de resultados son una herramienta necesaria para el control del negocio, pero por sí mismos, en tanto miden sólo resultados del pasado no nos permiten gestionar las palancas del futuro.

5. No considerar la importancia de las reacciones y comportamientos de las personas   

Todas las personas somos diferentes y ante cualquier tipo de decisión de producirán reacciones de todo tipo que cabe considerar desde un principio. Una comunicación efectiva y previa a cualquier posible rumor es imprescindible.

Publicado el mayo 25, 2011 por Jordi Cabré

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Fuente: El Management según Deming  

Imagen: Decision making  

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En la web:
- The Science of Decision-Making & the Art of Choice | Brain Pickings
- Dan Ariely asks, Are we in control of our own decisions? | Video on TED.com

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Por Germán R. Udiz 

Blog Sage Experience 

La teoría conocida como “X e Y” fue desarrollada por Douglas Mc Gregor en 1960 mediante el libro “El lado humano de la empresa” basándose en las aptitudes presentes en los líderes empresariales junto a la manera en que estas afectan a los seguidores y a las interacciones entre unos y otros.

En esta teoría se divide al liderazgo en dos estilos, el participativo o “Y” y el autocrático o “X”. Para el autor, estarían diferenciados por una serie de rasgos que afectarán al rendimiento de los seguidores pero también a su motivación y a la manera en que se relacionarán con sus responsables.

Lejos de existir un modelo perfecto, ambos cumplen con diferentes cometidos y pueden ser beneficiosos en ciertas circunstancias aunque traen consigo ciertas repercusiones sobre la libertad de los trabajadores y la eficiencia de la gestión.

El estilo autocrático es la “X”

Los “líderes X” se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando las órdenes que consideran más adecuadas en virtud de su categoría o conocimiento. No debemos entender esto como un rasgo negativo pues no suele realizarse de forma hostil pese a restar libertad a los subordinados.

Estos líderes autocráticos suelen ser bastante eficaces en el mando y son perfectos para las tareas que requieren tomar decisiones rápidas minimizando el debate y el conflicto. Si las instrucciones son transmitidas de forma clara los subordinados suelen adaptarse a esta circunstancia aunque la empresa puede no estar utilizando todo su potencial.

Algunos rasgos que pueden ayudarnos a localizar a a estos líderes se basan en una visión tradicional de la naturaleza humana que se puede describir con los siguientes puntos:

• Orientación hacia la tarea
• Fuerte supervisión y detallismo
• Ciertos rasgos paternalistas
• Interesado en la autopromoción
• Generalmente extrovertidos
• Busca continuamente la eficiencia
• Presiona por el cumplimiento de tiempos
• Toma rápida de decisiones

El estilo participativo es la “Y”

Al contrario que el “líder X”, el participativo se basa en compartir las decisiones y en dar libertad a los empleados de manera que se adapta perfectamente a estructuras con necesidades creativas o de independencia funcional. A cambio, las elecciones serán más lentas y la organización será más compleja de mantener.

Los grupos de trabajo se convierten en fuentes de información y normalmente puede venir acompañado por un incremento de la productividad pues este hecho proporciona una mayor sensación de reconocimiento individual y satisfacción personal pero no se adapta igual a todos los puestos de trabajo.

Pese a estos beneficios se introduce la posibilidad de que se produzcan conflictos internos y complica la gestión de dirección y coordinación. Los rasgos reconocibles de este tipo de liderazgo son:

• Orientación hacia el trabajador
• Supervisión general
• Actitud democrática
• Atento a las necesidades individuales
• No entra en demasiados detalles y confía en la delegación
• Puede caer en un exceso de permisividad
• Toma lenta de decisiones
• Normalmente introvertidos

Influencias motivacionales

Como vemos, cada tipo de liderazgo es diferente pero no por ello deja de ser útil para ciertas áreas profesionales. En base a estas características tendríamos que seleccionar a los líderes más adecuados para cumplir nuestros objetivos. Si necesitamos que un departamento se base en la velocidad de decisión nos beneficiaremos de un líder fuerte que encaje con el modelo X.

La influencia sobre la motivación individual también se verá afectada por el tipo de empleados ya que aquellas personas que prefieran ser conducidos evitando la responsabilidad aceptarán de buena gana este tipo de liderazgo. Sin duda no es el preferido de Mc Gregor, pues considerar que la relación con la empresa sea de esta manera va contra el concepto humanista de las empresas modernas.

La motivación desde la teoría Y ha sido estudiada bajo el prisma de que el trabajo en sí mismo puede ser fuente de satisfacción y que los trabajadores pueden ser parte de la solución de los problemas de la empresa pese a ralentizar la toma de decisiones. Esta ha sido una perspectiva ampliamente criticada por resultar poco realista y práctica en la mayoría de las áreas profesionales, por ello es bueno considerar a la X y a la Y como alternativas y en algunos casos como complementarias.

En Blog Sage Experience | El líder de las sinergias, Delegación de tareas… o el miedo a que todo salga bien, La función directiva, la evolución hacia al management

Imagen | Germán R. Udiz

Grudiz es máster en gestión de RRHH, ADE, Bachelor in Business Administration (EEUU), formador de empresas, responsable de área fiscal y gestor estratégico. Escribe en Pymes y Autónomos y en Actibva. Puedes seguirlo en Twitter en @Grudiz_

Publicado el 16 de julio por Grudiz | Un comentario

Escrito en: Economía y empresa

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Fuente: Blog Sage Experience  

Imagen: Theories X & Y  

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En la web:
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La gestión rompe con los cisnes blancos 

Por Ana Falbo 

El Cronista Comercial  

Las nuevas tendencias en el mundo de los negocios apuestan por la innovación y el constante cuestionamiento de los viejos paradigmas. Todo, con el foco puesto en los grupos de interés y la sociedad. La visión de los referentes locales en teoría del management.

El escenario de crisis en el que se encuentra el mundo puso en duda muchas de las ideas y lineamientos que el management venía enunciando. El difícil contexto internacional de incertidumbre económica, política e institucional creó desafíos en los negocios que llevaron a las empresas a buscar otras formas de actuar y decidir, produciendo transformaciones significativas en la visión, la estrategia y la gestión de estas organizaciones.

Para Gabriel Aramouni, profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de Educación Empresaria, algunos de los nuevos factores, que impactan en el mundo de los negocios creando nuevos desafíos, son el nuevo marco geopolítico y de distribución económica del mundo que genera nuevas necesidades; el cambio en el escenario laboral con economías desarrolladas en recesión y mercados emergentes en crecimiento; la creciente conciencia por los recursos naturales y el cambio climático; las nuevas tecnologías de la comunicación; las demandas de los stakeholders de las empresas; la responsabilidad social corporativa y el apoyarse fuertemente en el comportamiento ético.

Estos cambios están transformando el management e impulsando a las empresas a pasar de una visión puramente económica a una visión integrada. “Más allá del beneficio para los accionistas, las empresas comienzan a tener responsabilidades con los empleados, el staff, los asesores, los clientes, los distribuidores, los proveedores y, además, con una serie de instituciones de investigación, organizaciones sin fines de lucro, organismos periodísticos y hasta funcionarios”, comenta Armando Bertagnini, profesor y director Académico del Programa Gerencial de Negocios de la Universidad de San Andrés. Y agrega: “Esto significa un cambio importante porque ya no se trata de una visión microeconómica en donde importa la remuneración y la ganancia, sino que es una mirada integradora”.

Managers transparentes

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad, señala que la inestabilidad económica hizo que más gente reconociera la existencia de problemas graves como la pobreza, la salud y el medio ambiente. Tal concientización provocó que aparecieran nuevas ideas para asociar lo económico a lo social, en una visión integrada de cómo deben operar las empresas y de cómo es necesario que el sector privado se comprometa y colabore con los demás sectores de la sociedad.

Es así que surgen mayores demandas para las empresas. “Se les pide un rol más protagónico en la sociedad y que incorporen en su visión aspectos relacionados con el desarrollo de las comunidades respondiendo a la responsabilidad social”, afirma Alejandro Carrera, profesor de Política de las Empresas y vicedecano del IAE Business School.

A partir de la crisis financiera y económica de los Estados Unidos, los bancos fueron criticados por su mal gerenciamiento, pero además, fueron cuestionados desde un dilema ético de no haber tenido sentido de responsabilidad social. Comienza, entonces, a aparecer una exigencia hacia los managers de actuar éticamente y de manera transparente frente a un escenario en el cual las compañías requieren cada vez más del consenso social a la hora de tomar una decisión, indica Carrera.

Por su parte, Néstor Sánchez, director de la Escuela de Pos-grado del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), profundiza sobre la necesidad de leer estos nuevos indicadores y entender el negocio más allá de las fronteras de la empresa, con una mirada global y a futuro en función del desarrollo de la compañía y de la sociedad.

A partir de la teoría del Cisne Negro, de Nassim Taleb, agrega: “El cisne negro muestra que se debe dejar de pensar que las cosas son siempre iguales y que los modelos tradicionales sirven para predecir el futuro. El cisne negro plantea que si las excepciones se dan en la naturaleza, también se dan en los negocios, los cuales están cada vez más en función de la demanda de la sociedad que cambia todo el tiempo”. Por ello, para el académico, el gerente debe estar atento a estos cambios de contexto y tener la habilidad para afrontarlos y responder a tiempo.

Las nuevas experiencias y el contexto actual también llevaron a las empresas a buscar otra forma de enfocar y definir sus estrategias. Según Bertagnini, el concepto de estrategia que se manejaba a nivel empresarial ya no es aplicable. “Michael Porter estableció que las compañías buscan posicionarse en base a costos (hacer más a menor costo) o diferenciación (hacer menos con más valor), pero el mundo cambia y ya no se trata de ‘costos o diferenciación’, sino de "costos y diferenciación", hacer más a menor costo y ofreciendo más valor”, explica.

Este cambio en la concepción no lo formulan sólo las empresas, sino que son también las personas quienes, de la mano de la tecnología -que ofrece mayor información, conectividad y actividad para definir la experiencia con productos y servicios-, vienen demostrando que quieren comprometerse con las organizaciones y no ser solamente receptores pasivos de los productos y procesos de las empresas.

De esta forma es que varía la propuesta de valor de las compañías que rompen con el paradigma tradicional, en el que la empresa crea valor, lo ofrece a sus clientes y comienza a adoptar los principios de la co creación, promovidos por figuras como Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, fundadores del Experience Co-Creation Partnership y autores del libro The power of Co-Creation.

Las nuevas estrategias

La empresa co creativa, a diferencia de la tradicional, borra las fronteras entre productores y consumidores y permite a los individuos participar de la creación de valor a través del compromiso que demuestran tener. Ramaswamy y Gouillart plantean que aparecen nuevos desafíos para las organizaciones que deben redefinir las interacciones que tienen con todos los individuos, incluyendo sus empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés, que se suman al accionar de los consumidores y reclaman nuevas formas de compromiso con la empresa.

En tanto, la estrategia de las organizaciones debe incluir a cada una de las partes en base a la idea de cooperar y servir, y ya no dominar y competir, según Carrera. “Los cambios cada vez se dan de manera más acelerada, por lo tanto, las empresas deben adaptarse a ciclos más cortos y a un contexto de mayor incertidumbre. Frente a esto, la clave es sumar gente y cooperar a nivel cadena de valor para competir con otras cadenas de valor, y no más entre empresas”, argumentó.

Asimismo, el escenario actual también impulsa nuevas propuestas estratégicas para competir porque ya no se trata de diferenciarse dentro de un mercado establecido, sino que hay una tendencia a buscar mercados aún no explorados.

Uno de los modelos que se centra en esta idea es el denominado Base de la Pirámide o Bottom Of the Pyramid, que plantea ingresar a mercados de países pobres que son vistos como una gran oportunidad de negocio dado que se puede ganar dinero y atender a los más desfavorecidos a la vez, logrando un desarrollo sostenible. Esto se aplicó, por ejemplo, en la India al ofrecerse operaciones de ojo a precio muy bajo para ayudar con el gran problema de cataratas, que suele tener la población. Con el tiempo, personas de todo el mundo comenzaron a viajar a la India para operarse frente a los bajos costos.

Además, se adoptó el concepto de innovación inversa de Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck, en Darthmouth (Estados Unidos). En el las compañías multinacionales deberían aprovechar la oportunidad de mercado que presentan los países en desarrollo que están creciendo a un mayor ritmo que los desarrollados. “La idea de la innovación inversa es hacer que un producto comience a desarrollarse en un país del tercer mundo, a bajo costo y de manera diferenciada, para luego ser adaptado a los países más ricos”, explica Bertagnini. El caso utilizado por el propio Govindarajan es el de General Electric, que creó un ecógrafo portátil de bajo costo para vender en las zonas rurales de China e India donde no hay hospitales, y que luego introdujo a Estados Unidos adoptando nuevas aplicaciones.

Otra propuesta nueva es la Estrategia del Océano Azul o Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesoras del Insead Business School. Con esta metáfora se intenta diferenciar el océano azul del rojo de tiburones, para incentivar la búsqueda de espacios nuevos en mercados en donde no esté la competencia. “Un caso es el Cirque du Soleil, que creó un sistema totalmente distinto al de un circo tradicional, sin animales, mostrando responsabilidad social, con un guión y un despliegue al estilo espectáculo de Las Vegas”, ejemplifica Bertagnini.

La visión interna

Desde la estructura interna de las empresas, también comienzan a haber nuevas tendencias en materia de gestión y administración. Las organizaciones, para lograr la mayor eficiencia posible, venían utilizando la técnica de trabajar por objetivos. “Sin embargo, se comprobó que la dirección por objetivos no permite desarrollar valor en forma perdurable, por eso se necesitó mirar más los procesos que los objetivos”, dice Bertagnini, que define a los procesos como flujos de trabajo para generar mejoras a largo plazo.

De esta forma, las empresas están en la búsqueda de integrar los objetivos, para obtener resultados a corto plazo, con los procesos, necesarios de incorporar para construir organizaciones perdurables. “Una solución que se está utilizando es el balanced scorecard o tablero de comando, que intenta, desde los objetivos, unir los principales procesos relacionándolos entre sí y fijando indicadores con una visión conjunta del entorno para identificar los problemas que se presentan”, agrega el profesor de UdeSA. El beneficio para las empresas adelantarse a las inquietudes del cliente y fortalecer la rentabilidad.

El gran desafío en la actualidad es lograr que todos los integrantes de una organización entiendan la estrategia de la empresa de la misma manera. Para esto la gestión es fundamental dado que la alta gerencia es la responsable de trasmitir, comunicar y vivenciar esta estrategia.
“Lo más moderno que se está discutiendo hoy es que la verdadera innovación no está en un producto o una estrategia, sino que es un tema de gestión. Gary Hamel explica que el debate futuro es innovar en la gestión para que de ésta surjan las nuevas estrategias. Sin el respaldo de la innovación de gestión, la estratégica no funciona”, explica Bertagnini.

El directivo hace referencia a Gary Hamel, co autor del libro The Future of Management y profesor visitante del London Business School. Según él, el viejo modelo del management cuestionaba cómo hacer para que la gente cumpla con las metas de la organización, mientras que hoy la pregunta es cómo construir organizaciones que despierten e inspiren creatividad, pasión e iniciativa. De esta forma, innovar en gestión, se convierte en una nueva busqueda de libertad, de flexibilidad y heterogeneidad en el lugar de trabajo, de estimular la creatividad de todos los empleados y promover la actividad en equipo.

“La innovación tiene que ser más una actitud que un proceso en sí mismo. Tiene que haber habilidades de las personas de actuar de manera innovadora, de estar todo el día cuestionando los paradigmas, de pensar que todo debería hacerse de otra forma”, dice Sánchez, que coincide en que es la alta dirección quien debe motivar y crear un espacio atractivo de trabajo que permita a los empleados ser creativos e innovadores.

Por su parte, Mariano Bergman, sub director de Educación Ejecutiva en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, destaca el desarrollo que está teniendo el liderazgo servicial en las empresas modernas. “Los managers deben estar a disposición de su gente, de su equipo para darle las herramientas con las que se sientan cómodos para gestionar. Ya no se trata de líderes personalistas, sino que son gerentes que buscan conocer a las personas con las que trabajan, entender sus necesidades y ayudarlos para crearles un compromiso con la empresa y que se vuelvan más eficaces”, señala.

La meta: la transformación

Asimismo, Bertagnini resalta que, en tendencias de management, por mucho tiempo, se pensó que era bueno tener una cultura fuerte y uniforme en las empresas para obtener mejores resultados a corto plazo. Sin embargo, cuando se quiere innovar se necesita tener una cultura heterogénea. Google es un ejemplo de una empresa que busca la heterogeneidad en sus empleados. “Si se quieren obtener resultados inmediatos, sirve la homogeneidad, pero, pensando a largo plazo, en un sistema perdurable y sustentable, se requiere heterogeneidad. Esto está más relacionado con los procesos, que con los objetivos”, concluye Bertagnini.

El management está en un momento de transformación, en un contexto de incertidumbre y de un ritmo de cambio cada vez más acelerado, en el cual, a partir de la experiencia se van viendo, debatiendo y aprendiendo de los errores y aciertos de estas ideas.

15-08-11 00:00

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Fuente: El Cronista Comercial   

Imagen: Management  

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En la web:
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Creación y gestión de una comunidad 

Por David Soler  

El Blog de David Soler  

“Una comunidad es un grupo o conjunto de individuos, seres humanos, o de animales que comparten elementos en común, tales como un idioma, costumbres, valores, tareas, visión del mundo, edad, ubicación geográfica (un barrio por ejemplo), estatus social, roles”

Así define Wikipedia el concepto de Comunidad y eso es, exactamente, lo que tenemos en cualquiera de nuestros perfiles sociales o cuando creamos un grupo de discusión en una red, una página de facebook, un foro o utilizamos una plataforma tipo Ning para crear una red social a nuestro gusto. Llevo mucho tiempo creando y gestionando grupos de discusión en distintas redes sociales, así que hoy os voy a explicar mis experiencias en este terreno.

Hay dos preceptos básicos antes de crear una comunidad: paciencia y tiempo. La primera porque, igual que ocurre con el Social Media Marketing como estrategia, es una labor de largo plazo, no hay resultados a la primera (excepto, claro está, si hablamos de personalidades, celebrities o algunas marcas). Y el segundo porque vas a tener que dedicarle tiempo si quieres que funcione y que no se aleje de lo que querías. Si no contemplas ninguno de esos preceptos no crees ninguna comunidad.

A partir de aquí los pasos que seguiremos son:

1. El tema.

Lo primero que definiremos es sobre qué tema vamos a crear la comunidad. Lo normal es hacerlo sobre algo que nos guste, apasione o dominemos (esto último no es que sea obligado, pero dependiendo de la respuesta al punto 2, sí lo es).

2. Objetivo.

Define exactamente para que estás creando ese grupo de discusión. Si vas a utilizarlo para posicionarte profesionalmente es evidente que tienes que dominar el tema porque, sobre todo al principio, tu participación deberá ser alta. Tener el objetivo claro también te ayudará después a “venderlo” mejor, a explicar qué es y para qué sirve, etc.

No crees grupos de tu empresa. En LinkedIn hay muchos, pero yo siempre he creído que se consigue el mismo efecto y es más potente si en lugar de venderte todo el día, aportas valor. Personalmente me cansan esos grupos corporativos que solo me mandan correos para decirme que buenos que son, la última oferta que han lanzado, etc. Eso es hacer 1.0 puro y duro. Aunque también es verdad que hay grupos corporativos que en su día a día no son nada “comerciales”.

3. Elegir la red.

Buscar la red donde será más fácil que el tema funcione y que, por lo tanto, se cree la comunidad. No es lo mismo un grupo en LinkedIn que en Facebook, ni por el tono, ni por la profundidad de las conversaciones o la predisposición de la gente a discutir. Además, investiga si ya existe algo sobre ese tema, analízalo y te ayudará también a reenfocar, si es el caso, tu posicionamiento.

4. Nombre.

No soy un especialista en estas cosas del branding ni soy nada creativo, pero está claro que el nombre es importantísimo. Yo soy partidario de nombres que reflejen claramente el objeto del grupo, que sean cortos y que llamen la atención. Los nombres poéticos están muy bien, seguro, como los ya clásicos “Señor@s que salen a la calle a bla, bla, bla…” pero a mí no convencen.

5. Características y diseño.

Búscate una imagen que te guste y, a ser posible, que refleje de qué va el grupo. Después escribe las normas, el mensaje de bienvenida, el resumen del grupo que aparece en las búsquedas, etc… LinkedIn, por ejemplo, es bastante completo en este aspecto. Aprovéchalo todo.

También define si el grupo será público o privado, es decir, si se verán las conversaciones seas o no miembro. Y algunas redes, LinkedIn por ejemplo, permiten crear subgrupos que está muy bien si el grupo es demasiado genérico (por ejemplo puede servir para grupos corporativos o para escuelas de negocio).

6. Aceptación de miembros.

Si buscas “masa”, ábrelo del todo. Pero si quieres mantener un poco la calidad o no quieres que sea excesivamente genérico aprueba la entrada. Recibe a cada miembro con un mensaje. Normalmente son automáticos y con el texto predefinido. Yo soy muy escrupuloso con quien entra en el grupo. Me miro bien su perfil y si no encaja no lo acepto.

7. Newsletter/mailings.

Es una herramienta muy potente. Aprovéchala para anuncios del grupo, para motivar a la participación, para anunciar ofertas (si las hay), etc. No abuses de ella ni la utilices para “venderte” a ti o a tu empresa. A la larga no funciona.

8. Conversaciones y participación.

No te preocupes si la participación es baja al principio. Es normal. Es pura estadística: a mayor número de miembros, más conversaciones. En este tema vivirás dos fases.

a. La primera es aquella en la que los miembros están básicamente mirando. No empiezan hilos y comentan poco o nada, así que te va a tocar a ti subir noticias y abrir temas. Si no lo haces, el grupo morirá. Pero, ojo, abrir muchas conversaciones no garantiza que el grupo crezca más rápido. Simplemente dedica cada día, o cada dos días, unos minutos a buscar algún tema interesante. Mantén una cadencia constante. Si ya usas otras redes es muy posible que cada día te topes con un tema que encaja en el posicionamiento del grupo. De lo contrario suscríbete a blogs y webs que generen suficientes noticias al día para poder elegir aquella que más te guste.

b. La segunda fase será aquella en la que el grupo ya alcanzó una cifra de miembros tal que son ellos mismos los que suben noticias o abren hilos. Y ahí se te generará un nuevo problema: la moderación. Algunas personas utilizan los grupos, las páginas o los foros simplemente para subir los post que han escrito en su blog o hacer promo de su empresa. Ten muy claro qué vas a aceptar y qué no. Yo reviso los hilos nuevos a diario y elimino aquellos totalmente autopromo y que no encajan con el grupo. Con el tiempo es fácil porque suelen ser lo mismos miembros los que hacen esto, así que al final tendrás que plantearte expulsarlo o llamarle la atención. Si no lo haces corres el riesgo de que el resto de miembros pierda interés y deje de participar en el grupo, lo que es la muerte del mismo.

9. Invitaciones y crecimiento del grupo.

Como cualquier otra comunidad va a necesitar de un empujoncito inicial. Yo, al principio, invité de entre mis contactos a aquellos que creía que eran 100% coincidentes con el perfil del grupo. En total unas 20 personas. A partir de ahí, y aplicando el punto anterior, he dejado que el grupo crezca solo, por el efecto “añadir valor”. En 16 meses hemos conseguido superar los 800 miembros y tenemos 6 ó 7 discusiones a la semana.

¿Cantidad o calidad? Cuando el grupo es grande el lado positivo es que el administrador no tiene que buscar nuevos temas. Pero también hay más autopromos. ¿Y qué pasa entonces? Que aparece lo que comentaba en el punto 8b. Recibes las newsletter de nuevas discusiones o los avisos y todo son promos y más promos. Un día lees hasta la mitad porque ya supones lo que vas a encontrar y más tarde ya ni las lees. Se vuelve inmanejable y te hace perder demasiado tiempo. El famoso ruido.

Por eso no me convencen los grupos de miles de miembros. Creo que solo han sido creados, en la mayoría de los casos, para conseguir una “base de personas” a las que un día invitar a una red creada fuera de la original o para utilizarlo como canal de “mailings”.

10. Promoción fuera del Grupo.

Aprovecha todos tus sitios sociales para promocionar el grupo, mediante un banner, por ejemplo. Cuando haya una buena discusión compártela en tus sitios con “qué gran discusión en el grupo XXXX”. Es una forma de llamar la atención de posibles nuevos miembros.

Ah! Y finalmente si está en tu mano permite que los miembros compartan las conversaciones en sus sitios sociales preferidos.

¡Que tengáis una feliz semana!

Publicado el 23 mayo, 2011, en Social Media, por David Soler

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Fuente: El Blog de David Soler  

Imagen: Community  

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Por Nacho Muñoz

conGestión de Personas  

Mira que está dando juego el tema de la empresa dos.cero, o empresa abierta. Resulta curioso acudir a blogs ilustres sobre el tema y comprobar que lo que para muchos son cosas totalmente nuevas, otros comenzaron a hablar de esto hace ya mucho, pero que mucho tiempo. Y si no, mira este enlace de Julen Iturbe, o este otro, ambos escritos allá por enero de 2006 (casi ná).

Cuando tiras de hemeroteca (digital) para releer este tipo de artículos tomas conciencia que las propias definiciones de empresa dos.cero, o abierta, van  evolucionando. Al comienzo, la idea nuclear se centraba más en la integración de la tecnología en la empresa, en rescatar la cultura colaborativa que subyacía bajo la web 2.0 para trasladarla a las organizaciones.

Con el paso del tiempo, la tecnología va integrándose naturalmente en las empresas y los de marketing comenzaron a monopolizar buena parte de las “nuevas estrategias social media” en las empresas, tomando para ello el concepto de Social Business. Pero la duda que alberga ese modelo es que no se sabe muy bien si lo que se pretendía era hacer más social el business… o más business a través de lo social. La esencia es la primera, pero la pela es la pela.

El resultado es que ahora podemos distinguir claramente conceptos relacionado con la empresa abierta o dos.cero respecto del Social Media Marketing como estrategia para convertir a la empresa en un ente más humano y social de puertas hacia fuera y, así, rentabilizar más y mejor.

Más adelante, allá por el 2009, lo de la empresa 2.0 ya es un boom, los blogs comienzan a trabajar de manera más pormenorizada este asunto y los consultores también son invitados a dar ponencias sobre el tema. Un ejemplo de ello es este artículo, que recuerdo con cariño, en el que recopilé lo que en su momento consideré de lo mejorcito que había por la red sobre organizaciones dos.cero.

Con el informe de la economía abierta de la gente de Mondragon, del que he dado buena cuenta por aquí, creo que también se marca un hito en la evolución del concepto. Se comienza a reflexionar más profundamente en el modelo de gestión, en el planteamiento interno. Ahora hablamos de filosofía de la empresa, olvidándonos un poco ya de tanta tecnología que, si bien está presente, no lo inunda todo.

Yo ando metido de lleno en el tema y, de hecho, una de las asignaturas que vamos a cursar desde eMOTools va a consistir en hacer consultoría de transición, de empresas 1.0 a empresas 2.0, de empresas cerradas a empresas abiertas. Es una forma de pasar a la acción, un pasito más en la evolución del concepto, con incorporaciones metodológicas, pragmáticas, artesanas y aplicables en las organizaciones. En eso, entre otras cosas, ando metido últimamente.

Pronto recopilaremos contenidos (ya tenemos bastante, porque el propio Amalio tiene una producción bastante generosa del tema) y otorgaremos a este espacio un lugar privilegiado dentro de la propia web (Nati, de hecho, lo está dando todo para que quede bien bonito).

En fin, que prometo seguir dando guerra con estos temas por aquí y que espero no resultar muy pesado del todo

2011 junio 17 by Nacho Muñoz

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Fuente: conGestión de Personas 

Imagen: Enterprise 2.0    

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