Los 9 h�bitos de los directores innovadores

Manuel Gross — Thu, 14 Oct 2010 03:08:05 -0300

Por Carlos Ruiz González

¿Cuáles son las principales virtudes de un empresario innovador? ¿En qué capacidades destaca? Hagamos, antes que nada, una aclaración, ya que habrá quien se pregunte por qué hemos puesto “virtudes” (en vez de capacidades, habilidades o hábitos).

La respuesta es sencilla. En primer lugar, sabemos que una virtud es un hábito operativo bueno. Y decimos que es hábito operativo porque responde a una “segunda naturaleza”, es decir, se da casi sin esfuerzo y, como afirmaba el Dr. Carlos Llano, a medida en que más practiquemos esa virtud, ésta se dará con menos esfuerzo.

En segundo lugar, afirmamos que son hábitos operativos “buenos” porque son benéficos para la empresa. En efecto, es mejor innovar que no hacerlo, especialmente en momentos de crisis como los que estamos viviendo ahora; sabemos que en economías como las actuales (globalizadas, desreguladas y con acceso amplio a Internet), la tendencia de costos a la baja es permanente y durísima. Ante esta realidad, nos damos cuenta de que la única manera de crear valor es mediante la innovación.

Sabemos que la Innovación, al permitirnos desarrollar rápidamente nuevas capacidades, es la llave para salir de las crisis. Por estas razones a estas capacidades, o hábitos operativos de un director innovador, les hemos llamado virtudes. Entonces, serán directores:

Flexibles: No tienen miedo a hacer las cosas de manera diferente. Son flexibles, se adaptan, se recomponen (se doblan, pero no se rompen) ante el cambio.

Observadores: Poseen un sistema muy desarrollado para “escanear” el entorno; saben “ver hacía el futuro”, identificar tendencias y modas, y “ver hacía afuera”, no circunscribiéndose a las cuatro paredes de su empresa.

Aprenden: Y en consecuencia, se transforman. Tienen una gran capacidad de aprendizaje (que tiene mucho que ver con su deseo de superación personal, saben que la verdadera transformación de la organización empieza por la transformación de uno mismo, mediante un adecuado proceso de aprendizaje). Según Bill Gates, el fundador de Microsoft, la única ventaja competitiva permanente es precisamente la capacidad de aprender rápido.

Equilibrados: Son “equilibristas”, saben mantener el balance entre el orden y el caos, entre el pasado, el presente y el futuro; no se rigidizan por el orden, no se desmiembran por el caos, no los paraliza el pasado (aprenden de él) ni les da miedo el futro (hacía allá van, saben con cierta precisión donde quieren posicionarse en dicho futuro).

Tienen visión de síntesis: Es decir, saben ver a la “totalidad” de la empresa, como un sistema; entienden las relaciones que hay entre la partes de la misma y pueden prever las consecuencias de cada decisión, buscando siempre, en estas decisiones, optimizar el bienestar de la empresa.

Trabajan en Equipo: No temen a discusiones constructivas o a escuchar opiniones distintas de las suyas, manejan bien sus procesos de decisión, escuchan opiniones divergentes y san decidir (practican el principio de Ciro el Grande “Diversidad en la Decisión, Unidad en la Acción”).

Son fuertes: Saben acometer con fuerza cuando el resto está plácidamente acomodado y consideran a esta acción como una imprudencia. Pero también ejercen la otra cara de la fortaleza; saben resistir, como una fuerte columna, la adversidad, las frustraciones, los resultados que no llegan y a veces la incertidumbre, siempre presente para quien experimenta con nuevas maneras de hacer las cosas, de innovar.

Inteligentes, fuertes, resilientes: Tienen alta capacidad Intelectual pero también voluntad (alta capacidad emocional) y fuerza física y espiritual. La Inteligencia les permite hacer buenos diagnósticos y formular estrategias exitosas -por lo tanto son estrategas-. La voluntad, por su parte, junto con la fortaleza física y espiritual les permite llevar a cabo su estrategia y la resiliencia les permite “retomar” su forma después de un esfuerzo.

Sin miedo: No le temen a la complejidad. Saben que la realidad es complicada (ven las cosas como son, no como quisieran que fuesen) pero su forma de pensar es simple, no se obsesionan, con ello se obtiene salud mental, aprendizaje y acción eficaz.

19 de julio de 2010

Carlos Ruiz González

El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

………………………………..

Fuente: IPADE Business School

Imagen: Good habits-Bad habits

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C�mo Desarrollar la Intuici�n en la Era del Conocimiento

Manuel Gross — Wed, 15 Sep 2010 19:36:43 -0400

Por José Enebral Fernández

La intuición y los directivos

Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: "A menudo te tienes que guiar por la intuición".

Se viene ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso subconsciente -en buena medida desconocido y del que puede brotar trascendentes revelaciones- ocupa un lugar incuestionable en el management.

Las escuelas de negocios no parecían ocuparse mucho de la intuición, pero podía ser tanto por la dificultad de desarrollarla como por el riesgo de generar un tipo de líderes visionarios que, dejándose llevar por una pretendida intuición, desatendieran el cultivo de la capacidad de análisis y de la prudencia. Como seguramente no es intuición todo lo que reluce, los expertos nos invitan a reconocer la intuición cuando se presenta, y nos piden que no cerremos las puertas a la razón y al conocimiento explícito.

Mediante algunas definiciones de diccionario, podemos hacer una primera aproximación al concepto que nos ocupa: "Facultad de conocer, o conocimiento obtenido, sin recurrir a la deducción o razonamiento", "Percepción clara, íntima, instantánea de una idea o verdad, como si se tuviera a la vista y sin que medie razonamiento"... Sí, digamos ya que nos podemos referir a la intuición como cualidad de los intuitivos, como acción de intuir y también como mensaje intuido.

Pero algunos expertos nos permiten profundizar en el fenómeno:

Carl Jung insiste en que la intuición no es contraria a la razón, sino que reside fuera de la misma;
Weston Agor se refiere a la intuición como "capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro", y nos dice también que "las señales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos";
Burke y Miller sostienen que "la intuición resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo";
Jagdish Parikh habla de "acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene";
Vaughan parece ir más lejos: "La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo". Obsérvese que, aunque no todos los expertos lo vean inicialmente así, Frances Vaughan contemplaba la intuición como fenómeno colectivo: quizá vale la pena reflexionar sobre ello.

Pero son muchos los expertos que se han ocupado del tema:

Herbert Simon sostiene que la esencia de la intuición yace en una organización del conocimiento tácito que permita su rápida identificación y transformación en conocimiento explícito;
Para Sorokin existen tres formas de verdad: la sensorial, la racional y la intuitiva;
Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuición y que ésta, entre otros efectos, nutre la empatía;
También Janice Redford y Robert McPherson relacionan decididamente la intuición y la empatía, y recuerdan que las personas intuitivas pueden observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte;
Peter Senge dice que "los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas "disciplinas") no se plantean elegir entre la razón y la intuición, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo"; y,
Por si quedara duda, Einstein decía que "la intuición es lo único que realmente vale".

Ya se entenderá que todos estos expertos (y otros no citados) dijeron más cosas y aun más interesantes sobre la intuición y a ellos remitiríamos al lector que deseara avanzar en el tema.

Bueno, un par de alusiones más:

Dice Goleman que "la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro...";
Y el ya citado Jagdish Parikh (quizá uno de los expertos que más ha estudiado la intuición entre los directivos) sostiene, entre otras muchas cosas, que la intuición es multidimensional (una habilidad, un don, una forma de ser...), multicontextual (una señal instantánea, una sensación durante un cierto periodo, un proceso continuo...) y multinivel (consciente, subconsciente, inconsciente...). Entre los directivos que más uso hacen de la intuición, señala Parikh a los japoneses, los norteamericanos y los británicos.

Notas sobre la intuición

Hasta aquí, entonces, algunas breves referencias, quizá suficientes, para aceptar que, bien entendida, la intuición es más importante de lo que parece, y para situarla entre el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, entre los pensamientos y los sentimientos, entre la habilidad y el don, entre lo individual y lo colectivo, entre lo consciente y lo inconsciente, entre nuestro viejo pasado y el futuro remoto, entre la veleidad y la ciencia; y también para reproducir ya, ubicados en el escenario profesional, algunos apuntes que, a modo de síntesis, extraemos de nuestra fase de documentación:

La intuición es un singular atributo del ser humano difícil de explicar; parece integrar distintos niveles de lo cognitivo, con lo emocional y aun con lo moral.
La intuición, según dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos sólo parcialmente.
La intuición viene a ser el modo de pensar "por defecto", es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional.
La intuición es, por el momento, imposible de definir de modo gestaltista u holista; más que definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella.
La intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.
La intuición, que se puede desarrollar, parece ser proporcional a la honradez emocional y a la motivación por saber, por descubrir y por resolver.
La intuición, en su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.
La intuición es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.
La intuición posee fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición.
La intuición, es decir, la revelación intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla.
La intuición es motivante; las señales intuitivas nos mueven a la acción, pero -recordémoslo- hemos de poner la razón en medio.
La intuición está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.
La intuición parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con la situación a resolver, o sea, que la hayamos comprendido bien.
La intuición puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella sólo por azar, sino que podemos favorecer el acceso. ·
La intuición permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no todas las personas supuestamente visionarias son realmente intuitivas).

Quizá a algún lector resulte esto último más difícil de aceptar, pero nosotros optamos por asumir que el subconsciente no conoce límites de tiempo ni espacio, y que aporta materia para una ciencia precognitiva, por no hablar llanamente de clarividencia. En realidad, a menudo hablamos de "presentimientos", y en el mundo del management la intuición se entiende en ocasiones reducida a visión de futuro, como si fueran sinónimos.

La visión de futuro o de negocio y, más en general, la intuición son cualidades importantísimas para los directivos, pero -ya se ha sugerido- hemos de guardarnos de los falsos intuitivos o falsos visionarios, como nos recomienda, entre otros, J. Fernández Aguado en uno de sus libros.

Un caso de intuición en los negocios

Nos parece, como ejemplo, que la intuición tuvo un decisivo papel en la aparición, hace casi 25 años, del Walkman de Sony. Quizá recuerde el lector que, tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el "Pressman"), los ingenieros intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos.

Al parecer, los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuchó accidentalmente y pensó que podía venderse; su íntima convicción le llevó a comentarlo con Akio Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste, igualmente confiado, decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. El tiempo dio la razón a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente más allá de sus expectativas.

No hace falta insistir en el éxito del Walkman, ni queremos dar a entender que la intuición sea la única vía hacia la innovación; de hecho, algunas innovaciones de éxito se deben, por ejemplo, a la mera serendipidad (bautizada así -serendipity- en 1754, por Horace Walpole). Son serendipitosos los rayos X, el horno de microondas, el Velcro... La serendipidad viene a ser la facultad (que algunas personas parecen poseer en mayor medida que otras) de hacer descubrimientos importantes por casualidad; algo debe tener que ver con la curiosidad y la creatividad.

Pero cerramos esta breve digresión y volvemos al tema que nos ocupa, para recordar que algunos casos muy conocidos de intuición están relacionados con sueños; por ejemplo, el caso de la máquina de coser de Elias Howe, o el de la arquitectura de la molécula del benceno, resuelta por Friedrich August Kekulé von Stradonitz, que, curiosamente, estudió Arquitectura y Química, si no estamos mal informados. Sendos sueños proporcionaron a estos hombres la respuesta que andaban buscando, de modo que insistimos en el desaprovechado poder del subconsciente, a cuyo nivel nos movemos con gran libertad, lejos de la autocensura de la conciencia.

Intuición en la era del conocimiento

En definitiva, la intuición se nos muestra como fuente de conocimiento -o, dicho de otro modo, como fuente de valiosas respuestas-, de cuya procedencia no somos conscientes y cuyo significado se nos podría escapar (como dice Robert K. Cooper, la intuición no suele formular frases completas). Acabamos de acudir a un ejemplo del siglo XX (el Walkman) y dos del XIX (la máquina de coser y la molécula del benceno), pero ya en los albores del XXI se dice que estamos en la era de la información y el conocimiento, y no debemos olvidar una fuente, un recurso, tan importante como la intuición. A decir verdad, más que en la era del conocimiento, algunos empresarios y directivos parecen estar ya en la era de la intuición: "lo único que realmente vale", como nos decía el insigne físico de Ulm.

Alguien podrá pensar que los grandes empresarios se dedican ya más a la compra y venta de empresas y la ingeniería financiera, que a la buena marcha de cada organización; aunque así fuera, también resultaría necesaria -y aun más necesaria- la intuición en la toma de decisiones estratégicas. Pero efectivamente, la buena marcha de cada organización pasa por el mejor aprovechamiento del conocimiento individual y colectivo disponible, y aquí hay que distinguir bien los tres tipos de conocimientos:

el conocimiento explícito (fácil, en general, de adquirir y compartir);
el conocimiento tácito o implícito (más costoso de adquirir y difícil de compartir), y
el conocimiento "desconocido", del que no somos conscientes (y al que se llega mediante la intuición).

Creemos que los tres tipos de conocimientos son altamente valiosos, y sabemos que los expertos más avanzados en el área de gestión del conocimiento (knowledge management) son sensibles al papel de la intuición.

Reconozca las señales intuitivas

La neurociencia admite que, para que brote la respuesta intuitiva a un problema, antes hemos de haber identificado e interiorizado suficientemente la situación como consecuencia de la inquietud que nos transmite; después, y ya de manera que no nos resulta consciente, hemos de haber incubado la solución.

Luego, en cualquier momento, emerge la señal intuitiva "lo mismo -como dice Csikszentmihalyi- que un corcho mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta"; nosotros también la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla. En cualquier caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuición y se ha reconocido y registrado como tal en la conciencia, es el turno de la razón analítica: el necesario complemento.

Reconozcamos, por consiguiente, esa especie de sexto sentido que es la intuición, y no la confundamos con una mera opinión, con un deseo, con una apuesta de futuro o con una reflexión. Estemos atentos a estas señales intuitivas repentinas (palabras, frases, imágenes, sensaciones, emociones) y procuremos registrarlas en la conciencia antes de que sucumban a su censura; registrémoslas, incluso y si podemos, en un papel. Si no lo hacemos, la señal se puede diluir por difusa, o por mor de las rigideces racionales.

A veces, uno se despierta por la noche y, de repente, se le ocurren algunas ideas relacionadas con los problemas que tenía en la cabeza al acostarse; si no pensáramos firmemente en estas revelaciones surgidas, sólo unos instantes y sin ánimo de valorarlas, podríamos haberlas olvidado al levantarnos.

Deseamos añadir un comentario. Hemos citado al profesor Cooper y queremos decir que él, en su conocida obra Executive EQ, habla de "flujo intuitivo" relacionándolo con el estado de flujo estudiado por el igualmente citado profesor Csikszentmihalyi (cuyos libros Flow y Creativity nos han parecido también altamente interesantes). La verdad es que nosotros no habíamos relacionado el estado de flujo (especie de íntima euforia derivada del alto rendimiento) con la intuición (tampoco parece hacerlo Csikszentmihalyi), pero admitimos cierto solape e invitamos al lector a consultar estos tres libros, si no lo hubiera hecho ya.

Desarrolle su intuición

Hemos tratado de definir la intuición en busca de la aquiescencia del lector; pero reconocemos que nosotros mismos hemos tardado más de 40 años en entender y valorar este bonísimo recurso del ser humano. Ahora, en los siguientes párrafos, documentados en las enseñanzas de Cooper, Goleman y otros expertos en inteligencia emocional y management, veremos algunas prácticas que se recomiendan para el desarrollo de esta facultad.

1. De entrada, recordar algo que también nos transmite el profesor Cooper: la intuición se cultiva con honradez emocional como nutriente. (Hemos entendido bien lo de honradez emocional: no se trata de perseguir a los corruptos, sino, básicamente, de ser coherentes con nosotros mismos y preferir la verdad a la tranquilidad). Aquí van ya las recomendaciones que sometemos a su consideración, para el desarrollo de la intuición:

2. Conózcase a sí mismo. Se trata del famoso mandato délfico: Gnothi seauton. Si lo prefiere, Nosce te ipsum o Know yourself. Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, ábrase al feedback de buenas fuentes, practique la reflexión y preste atención a su voz interior: no deje atrofiar este recurso. No nos referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo así, de la voz de su alma, de la voz de su conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno. Hay personas que apenas escuchan la voz de los demás, pero igualmente grave resulta el no escucharse a sí mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustaría ser e intenta parecer (esto ya lo decía Sócrates).

3. Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus emociones; no renuncie a ellas pero reconózcalas (meta-mood): es el primer paso para encauzarlas debidamente y aprovecharlas. Además, ya sabe que a veces la intuición se expresa mediante emociones.

4. Mejore su CE (cociente emocional): diríamos que se trata de un imperativo moral. Si desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre áreas de mejora: autocontrol, empatía, liderazgo, purpose, resistencia a la adversidad, flexibilidad... Cuanto mejor funcione su cerebro emocional, más ayuda recibirá de la intuición. En su proceso de mejora, siga buscando buen feedback: no se contente con que le digan sólo lo que le guste escuchar. El feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones.

5. Aprenda a expresar y administrar sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos más completos (lo dice Maurice J. Elias) y aun más felices (lo dice Goleman). No lo dude, la intuición funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuición viene a ser una dimensión exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper).

6. Formule preguntas claras a su intuición. La intuición está esperando que Ud. la llame y que le plantee preguntas bien definidas. Cuanto más la utilice, mejor funcionará. Quien esto escribe tiene por norma dejar trabajo al subconsciente cada noche y esperar resultados por la mañana. Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos traídos por el ratoncito Pérez: ideas valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visión que amplían su horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)... Debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situación que le inquiete, y luego formularse preguntas que pueda responder la intuición con su diverso y peculiar lenguaje.

7. Evalúe las señales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de ideas creativas, impulsos para la acción, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no las rechace ni las admita instantáneamente: recuerde lo del turno de la razón analítica. Ya sabemos bien que la razón no es contraria, sino complementaria, a la intuición. Es necesario asegurar cuanto se pueda el acierto ante cada decisión; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos intuitivos, acudiremos a ellos con más frecuencia y descifraremos mejor sus señales. No bajemos la guardia en la evaluación, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuición; no nos olvidemos de la prudencia, la humildad y el aprendizaje. También hemos leído (Cooper): "No se puede ser intuitivo si se empeña uno en llevar razón".

Conclusión

Nos quedamos pensando que quienes ya conocían la importancia de la intuición no necesitaban estos párrafos; y que quienes no habían reparado suficientemente en ella no habrán sintonizado plenamente con nuestras palabras. Pero, si así fuera, confiamos en que los primeros nos habrán dirigido su aquiescencia, y los segundos empezarán a interesarse. Nosotros vemos la intuición como un recurso personal que, aunque pueda parecer algo esotérico, está al alcance de todos y resulta fundamental para quienes deban tomar frecuentes decisiones. Inexcusable entre los directivos.

No estamos muy seguros -pero hay expertos que sí lo creen- de que funcione mejor entre las mujeres que entre los hombres, aunque, como algunas otras cosas, pueda manifestarse de manera peculiar en cada sexo y, por supuesto, en cada persona. Desde luego, recomendamos explotar el potencial del subconsciente, que no es nada despreciable, y brindamos por un emparejamiento fructífero entre la razón y la intuición. Pero si alguien prefiere los tríos, hablemos de razón, corazón e intuición (este nos parece un trío ganador, pero para el póquer uno sumaría el purpose, y para el repóquer el courage).

José Enebral Fernández

Consultor de Management y RRHH

enebral@inves.es

Publicado por Hijos de los Sueños en 13:30

viernes 10 de septiembre de 2010

……………………………

Fuente: Hijos de los sueños

Imagen: Intuition

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Las Aplicaciones, Procesos y Habilidades del Coaching

Manuel Gross — Tue, 13 Apr 2010 19:11:30 -0400

"Qué más se te ocurrre?": Liderazgo y coaching
(Aplicaciones, Proceso y Habilidades Coaching)

Por Ramiro Ponce Figueroa

La palabra nos gusta. Evoca solidaridad, empuje, no sentirse solo. Como la Reingeniería evocaba "ser serio y técnicamente revolucionario". Como Liderazgo suele evocar a la persona enorme que puede con todo y que fija la dirección, inspira y da resultados.

Coaching. Se ha hecho intuitivamente desde hace muchos años. Y se ha puesto de moda ahora. Y probablemente, en algún tiempo, cederá su lugar a otra tendencia gerencial valiosa. Como ha ocurrido con tantas otras. Y todas, dejan algo, para los que saben ver.

La fascinación con el tema

¿Por qué la súbita fascinación con el tema?
Quizás porque el coaching se perfila cada vez más en nuestros días como un enfoque de gestión del talento humano, que adecuadamente incorporado a nuestros estilos de liderazgo personal, contribuye de manera contante y sonante a los resultados del negocio y porque además ayuda a generar esa lealtad tan apetecida dentro de los esquemas de retención de talento sobre los que tanto escuchamos hoy.

En voz baja, agregaría yo , porque los Directores necesitan –como dice una buena amiga- "un espacio y una buena oreja, para "pensar en voz alta". Porque son gente, y necesitan decir lo que piensan sin tapujos a alguien que escuche de manera experta, y que pueda además guíarlos hacia una mayor autoconciencia, autocontrol y en definitiva a un mejor performance para que su Desarrollo de Carrera no se estanque.

Y además, aceptémoslo, porque usted y yo como simples mortales, no siempre podemos decirle cara a cara, y de manera productiva, a aquellos que "están más allá del bien y del mal" (Directores, Gerentes, y demás) , todo lo que realmente pensamos sobre lo que hemos visto que no hacen bien. Si….ya se…hay excepciones. Pero francamente, son muy pocas.

Los ejemplos

Un gerente desea alcanzar un mejor nivel de desempeño, incrementar revenue o market share
Otro quiere mejorar la calidad de su relación con sus reportes directos, porque ve que éstos se mantienen alejados de él y no sabe por qué.

Otra más está preocupado porque el puntaje de sus reportes directos en la última evaluación de 360, en el área de "desarrollo del talento humano" resultó bajo para ella, y la gente de los Headquarters le ha preguntado qué cree elle que está ocurriendo. Y ella no lo sabe y no se atreve a preguntar.

El de más allá desea "comportarse más corporativamente en ambientes multi-culturales" y alcanzar un nivel de "broader leadership", porque sabe que esto conviene a su desarrollo de carrera y no quiere estancarse. Pero al mismo tiempo teme dejar mucho tiempo sola a su familia que ya le reclama que vive más en aviones, Hoteles, y Salas de Conferencias, que en casa. Y no sabe cómo resolver la encrucijada.

¿Algo de esto le suena familiar? Si no, considérese dichoso (O alármese). O, revise qué tan honesto está siendo consigo mismo.

El pecado

Todos estos Gerentes o Directores tienen un problema en común. Necesitan ayuda. Pero como todos sabemos, los Gerentes no deben pedir ayuda. Y menos a alguien de dentro de su propia organización. Eso sería señal de debilidad y todo buen, y buena, Gerente sabe y ha incorporado, de múltiples fuentes –lastimosa y absurdamente sesgadas por el síndrome del "macho manager" tan prevalente en nuestro tiempo- que admitir debilidad es un suicidio para el desarrollo de carrera.

¿Qué hacer entonces? Algunos hacen más de lo mismo, otros se enojan más con su gente, otros más van decayendo y se ven superados por los que antes les reportaban, y los hay también –entre otros- que cambian de compañía cada 3 meses. El coaching ofrece al Gerente una mejor opción para aceptar que necesita ayuda, sin que tenga que perder su dignidad gerencial.

El coaching como opción

Piense por un momento en los 3 puntos siguientes:

1. ¿Que pasaría si alguien externo a la organización, de manera objetiva y con la experiencia, perspicacia y sensibilidad suficientes, entendiera el vínculo entre el problema personal o punto en que el Gerente necesita desarrollo o mejora, y el logro de los objetivos del negocio.
¿Y si esta persona pudiese confrontar a estos gerentes con información basada en hechos (encuestas, entrevistas con los reportes directos, clientes, etc) acerca de lo que deben cambiar, y pudiese hacer este proceso de confrontación en una forma provocativa, pero además cuidando la autoestima del Gerente? ¿Acaso no sería esto un buen inicio?

2. ¿Y si además, esta persona, lograse a través de preguntas inteligentes y enfocadas, hacer que estos Gerentes definiesen con claridad y realismo sus metas de cambio, se comprometieran a establecerlas por escrito (como uno se compromete con un contrato) y ayudasen además al Gerente a definir acciones concretas para alcanzar dichas metas?
¿Acaso no sería esto ya un avance?

3. ¿Y si, aparte, se programasen sesiones espaciadas convenientemente para dar feedback al Gerente, acerca de lo que se va alcanzando o no, y como producto de ello empezáramos a observar progresos en el estilo de gestión humana del Gerente que impactan positivamente los resultados del negocio?

Bueno….esto ya suena tentador. "¿Demasiado bueno para ser cierto?". Quizás a algunos les parezca así. Pero, siga leyendo, por favor.

La trampa

Lo expuesto en los párrafos anteriores resume de manera muy guresa, algunos de los pasos cruciales de lo que es el coaching ejecutivo. Suena lógico, entendible y simplista. Usted puede haber pensado: "Eso ya lo se". Piense otra vez. Porque allí, en lo "simplista" está la trampa.

Porque el proceso de coaching, requiere del coach, experiencia, buen juicio, alta inteligencia emocional y disciplina para seguir el proceso de coaching en sí, entre otras cualidades.
Y de parte del cliente, el Gerente en este caso, una apertura mínima, una actitud no pasiva y cierta dosis de paciencia.

Y no es ningún misterio que muchos de nosotros no tendemos a ser ni disciplinados, ni a darle oportunidad a los procesos contínuos que vayan más allá del plazo cortísimo. Ni en Latnoamérica, ni en USA, ni en muchos lugares. Y, ciertamente no siempre somos abiertos. Aparte nos gusta dar consejos. Que usualmente no sirven de mucho.

El "sello" del coaching y la evidencia de que funciona

Dicho sea de paso, el coaching no es dar consejos, ni proveer soluciones. El cliente ha de encontrar las propias. El arte del coaching consiste en generar el clima y el espacio para que el otro piense en voz alta. Formular las preguntas correctas, para que el cliente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: "Yo te voy a mostrar como es el mundo".

El maestro de quién más aprendí se limitaba a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué más se te ocurre?"

El coaching es un enfoque que ha tomado -y sigue tomando- gran auge en los últimos años. Pero, ¿Qué evidencia hay de que realmente funciona?

La evidencia empírica avala su impacto en los resultados de negocio.

En Abril del 2,000, Daniel Goleman –conocido por sus estudios y escritos sobre la Inteligenia Emocional- en un artículo titulado "Leadership that gets results" publicado en la edición de Harvard Business Review de Marzo-Abril de ese año, tomando una base de 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000 encontró que hay 6 estilos de liderazgo bien diferenciados.

Uno de ellos es el coaching. Goleman encontró una correlación cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima organizacional (Estándares, Recompensas y Claridad) que impactan fuertemente el "botom line" de las organizaciones. Es decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de liderazgo usuales, obtenían mejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban. (Para más detalles consúltese el artículo citado).

Esto puede deberse, entre otros factores, a que el coaching usa el trabajo real como vehículo para facilitar el aprendizaje y no un curso en un aula. Además el feedback se da de manera inmediata sobre el desempeño real. Y sabemos que las personas aprenden mejor haciendo tareas reales, con fechas límite, que simulando situaciones.

Otro aspecto interesante, es que el coaching no es necesariamente un proceso remedial para corregir una falla en el desempeño, sino que es un proceso que ayuda al individuo a gestionar su propio desarrollo. La palabra clave acá es "desarrollo".

Los pasos de las sesiones en el proceso de coaching

Ahora bien: ¿Significa ésto que el coaching es una opción solo para Gerentes abiertos a solicitar ayuda afuera de sus organizaciones, a consultores especializados en coaching?
De ninguna manera.

Los Gerentes Divisionales y Supervisores, pueden aprender los Pasos del Proceso de Coaching, y adquirir las habilidades necesarias para llevarlos a cabo- para hacer coaching - con sus reportes directos, o incluso con sus "peers". Los pasos básicos del proceso son los siguientes:

1. Establezca el tema de interés para el cliente (su reporte directo en este caso) y ayúdelo a identificar sus objetivos de manera realista, alcanzable, específica y medible

2. Promueva que el ciente descubra las acciones que la llevarán a ella a alcanzar las primeras metas que ella misma ha propuesto

3. Establezcan entre ambos los parámetros alrededor del proyecto de coaching (Qué, quién, cómo, recurso que necesitará, nivel de compromiso del cliente, etc)

4. Autorice y Faculte al cliente (reporte directo en este caso) para que tenga la autoridad para realizar las acciones acordadas hasta la próxima vez que se reunan

5. Resuma: Asegure que hay consistencia de expectativas entre usted y el cliente, y recapitule qué hará ella hasta la próxima sesión. (NOTA: Y mientras llega esa segunda sesión déjela en paz y no se meta. Respirar sobre el cuello de alguien no es la mejor manera de desarrollarlo)

Las habilidades necesarias para el coaching

Si usted es capaz de escuchar activamente (Y,por favor, no diga en este momento: "Ah si, por supuesto". La mayoría de Gerentes, no puede hacerlo, aunque haya recibido 1,000 cursos sobre ésto).

Si usted logra formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes y además sondear con tacto las consecuencias de las acciones propuestas por el cliente para re-dimensionar el alcance de estas acciones (y de esta manera, limitar a un nivel aceptable los daños potenciales que su cliente pueda causar)

Si logra tener la humildad de compartir sus propias experiencias en las que tuvo problemas, o éxito, sin abrumar su cliente, y si además usted es capaz de usar efectivamente el silencio de manera selectiva para tranquilizar, estimular, o presionar….entonces usted está en mejor posición para aprender a hacer coaching.

Si no es diestro en alguna de estas habilidades, entonces usted puede ser el cliente de un coach experto , antes de coachear a otros.

Usted y yo podemos sobrevivir gerencialmente sin el coaching. Usted y yo hemos logrado hasta ahora, resultados de negocio más que razonables. Su competidor y el mío también.
Ella y él están aprendiendo en algún lugar en este momento a hacer coaching.

Usted, ….¿Va a esperar a ver que pasa?

Ramiro Ponce Figueroa, Consultor en Recursos Humanos, Director General de RAMIRO PONCE Y ASOCIADOS. Ingeniero con MS de la Universidad de Stanford California USA, Psicólogo de la Universidad del Valle de Guatemala con estudios de Post-Grado en Psicoterapia de Redecisión en el Western Institute for Group and Family Therapy en California USA.

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Fuente: Blog de Ramiro Ponce
Imagen: Coaching

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Lo que de verdad hacen los l�deres

Manuel Gross — Tue, 06 Apr 2010 15:29:47 -0400

Por John P.Kotter

El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” o cualquier otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión, ni sirve para sustituirla.

Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarial actual.

La dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a la aparición en el siglo XX de grandes y complejas organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo empresarial es cada vez más competitivo y volátil. Cuanto más cambios, más liderazgo se necesita.

En la actualidad, la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. Las sociedades con éxito no esperan a que aparezcan los líderes espontáneamente. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y les exponen a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación y estímulo, docenas de personas pueden desempeñar una importante función de liderazgo en una organización empresarial.

Pero mientras mejoran su capacidad de liderar, las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una directiva débil no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser pero, que lo contrario. El verdadero reto pasa por combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre sí.

Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como líder y como director. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca será líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades en convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo.

De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para que desempeñen funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes teorías que afirman que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear líderes-gestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias fundamentales entre la gestión y el liderazgo, pueden empezar a preparar a sus mejores empleados para que ofrezcan ambas.

La diferencia entre la gestión y el liderazgo.

La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son, en gran medida, una respuesta a uno de los acontecimientos más importantes del siglo XX: la aparición de las grandes corporaciones. Sin una buena gestión las empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos.

El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el liderazgo a adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo empresarial se ha hecho más competitivo y más volátil. Los cambios tecnológicos rápidos, la mayor competencia internacional, la liberalización de los mercados, la saturación de los sectores intensivos en capital, un cártel petrolífero inestable, los tiburones financieros armados con bonos basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se encuentran entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hacía en el pasado, o hacerlo un 5% mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada vez son necesarios cambios fundamentales para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo entorno.

Más cambios requieren más liderazgo.

Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempo de paz puede sobrevivir con una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía, en combinación con un buen liderazgo concentrado los niveles superiores. En época de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es necesario liderarlos.

Estas dos funciones tan diferente –ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambio- determinan las actividades características de la gestión y el liderazgo. Cada método de acción tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un programa y después tratar de que esas personas hagan realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente.

Las empresas gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificación y la elaboración de presupuestos; fijando objetivos o metas para el futuro (habitualmente para el año o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario, a la hora de liderar una organización para que ponga en práctica un cambio constructivo se debe de empezar por fijar una orientación: elaborando una visión de futuro (a menudo, del futuro lejano) junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.

En el campo de la gestión, la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante la organización y la dotación de personal: cuando una estructura de organización y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos puestos a estas personas, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para controlar esa ejecución. Por otra parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla.

Por último, la gestión asegura la realización del plan mediante el control y la resolución de problemas: comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tanto formal como informalmente, mediante informes, reuniones y demás instrumentos; analizando las desviaciones; y después planificando y organizando para resolver los problemas. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visión hace falta motivación e inspiración: consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar de los grandes obstáculos que dificulten el cambio, apelando a las necesidades, emociones y valores humanos básicos, que tantas veces se desaprovechan.

Un examen más a fondo de cada una de estas actividades servirá para aclarar las aptitudes que necesitan los líderes.

Fijar una orientación en contraste con planificar y presupuestar.

Puesto que la función de liderazgo consiste en provocar el cambio, determinar la orientación de dicho cambio es fundamental para el liderazgo.

Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque e frecuente que se confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva, que está diseñado para obtener unos resultados esperados, no un cambio. Fijar una orientación es un proceso más inductivo. Los líderes reúnen una amplia gama de datos, y buscan pautas, relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas. Lo que es más, la fijación de la orientación en el ámbito del liderazgo no da lugar a planes; crea visiones y estrategias que describen a la empresa, la tecnología o la cultura empresarial en términos de lo que debería ser a largo plazo y articula una forma factible de conseguir ese objetivo.

La mayoría de los debates sobre la visión tienden a degenerar hacia la mística. LO que se quiere dar a entender es que la visión es algo misterioso, que los simples mortales, aunque tengan talento, nunca pueden esperar tener. No obstante, avanzar por la buena dirección empresarial no es algo mágico. Es un proceso difícil, en ocasiones agotador, de recogida y análisis de información. Las personas que articulan estas visiones no son magos, sino pensadores estratégicos de aspectos generales, que está dispuestos a correr riesgos.

Tampoco hace falta que las visiones o las estrategias sean innovaciones brillantes; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones empresariales eficaces suelen tener características casi tópicas; es frecuente que se trate de ideas trilladas. La articulación concreta o su ordenación de las ideas puede ser nueva, pero en ciertos casos, ni siquiera es así.

Por ejemplo, cuando el consejero delegado Jan Carlzon plasmó su visión para hacer de Scandinavian Airlines (SAS) la mejor línea aérea del mundo para el viajero que se desplazaba con frecuencia por trabajo, no estaba diciendo nada que no supiese nadie que trabajase en el sector de las líneas aéreas. Los pasajeros por motivos de trabajo viajan con más frecuencia que los pertenecientes a cualquier otro segmento de mercado, y normalmente están dispuestos a pagar mayores tarifas De modo que centrarse en los clientes de empresa ofrece a una línea aérea la oportunidad de obtener unos márgenes más elevados, un volumen constante consciente de negocio y un considerable crecimiento. No obstante, en un sector más conocido por su burocracia que por la visión, ninguna empresa había combinado estas ideas ni las había puesto en práctica. SAS lo hizo, y funcionó.

Lo más importante sobre una visión no es una originalidad, sino lo adecuada que resulte a los intereses de los principales grupos a los que dirige –clientes, accionistas, empleados – y la facilidad con la que se pueda convertir en una estrategia competitiva realista. Las visiones deficientes suelen pasar por alto las necesidades y los derechos legítimos de importantes grupos de implicados, favoreciendo, por ejemplo, a los empleados sobre los clientes o los accionistas. O son insensatas en el plano estratégico. Cuando una empresa que nunca ha sido mejor que un mal competidor empieza a hablar de convertirse en el número uno del sector, eso es un sueño imposible, no una visión.

Uno de los errores más frecuentes que las empresas excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la “planificación a largo plazo” como la panacea para su falta de dirección y su incapacidad de adaptación a un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Pero este enfoque malinterpreta la naturaleza del proceso de fijación de la orientación, y nunca funciona.

La planificación a largo plazo siempre exige mucho tiempo. Y siempre que ocurre algo inesperado, es necesario rehacer los planes. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificación a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. Éste es el motivo por el cual la mayoría de las empresas que tienen éxito limitan el marco temporal de sus actividades de planificación. De hecho, algunas incluso consideran que los términos “planificación y a largo plazo” son una contradicción.

En una empresa sin orientación, hasta la planificación a corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin visión y sin estrategia que impongan límites al proceso de planificación, o que lo guíen, cualquier eventualidad se hace merecedora de un plan. En estas circunstancias, la planificación de contingencias puede prolongarse hasta el infinito, robando dinero y atención a actividades más importantes, y sin ni siquiera proporcionar la sensación clara de dirección que todas las empresas necesitan desesperadamente. Después de un tiempo, los directivos acaban desarrollando un sentimiento de cinismo hacia todo esto, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego extraordinariamente politizado.

La planificación funciona mejor cuando no es sustitutivo de la fijación de la orientación, sino su complemento. Un proceso adecuado de planificación es útil para comprobar la realidad en las actividades de fijación de orientación. De la misma manera, un proceso así proporciona un núcleo en el que entonces se puede desarrollar una planificación realista. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y qué tipo es irrelevante.

Coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de personal.

Una característica esencial de las organizaciones moderna es la interdependencia, que hace que nadie tenga una autonomía completa, que la mayoría de los empleados estén unidos a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los sistemas de gestión y la jerarquía. Estos vínculos plantean uno de los principales retos a los que se enfrenta una organización cuando quiere introducir un cambio. Cuando tienen que moverse, las personas que están agrupadas, salvo que estén coordinadas y avancen en la misma dirección, suelen empujarse y caer unas sobre otras. Para los ejecutivos que están excesivamente preparados en la gestión y poco en el liderazgo, la idea de conseguir que las personas avancen en la misma dirección es un problema de organización. Sin embargo, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino coordinarlas.

Los directivos “organizan” para crear sistemas humanos que puedan poner en práctica planes tan precisa y eficazmente como sea posible. Para conseguirlo, lo normal es que haya que adoptar una serie de decisiones potencialmente complejas. La empresa debe definir una estructura de los puestos de trabajo y las relaciones de dependencia; dotarla con las personas adecuadas para esos puestos; facilitar formación a los que la necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta autoridad se va a delegar y a quién. También es necesario crear incentivos para llevar a cabo el plan, así como sistemas para controlar su ejecución. Estas valoraciones de la organización son muy similares a las decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de encaje en un contexto determinado.

Coordinar es diferente. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más personas de lo que suele implicar la organización. El grupo objetivo puede incluir no solo los subordinados del director, sino también sus jefes, sus colegas, el personal de otras partes de la organización, así como los proveedores, los funcionarios de la Administración o incluso los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica la visión y las estrategias, o pueda bloquear su ejecución, es relevante.

Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo es también un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente de la de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Es muy parecido a la diferencia que existe entre un entrenador de fútbol explicando las dos o tres jugadas siguientes y sus explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo de juego que se va a aplicar durante la segunda mitad de la temporada.

N quiere decir que porque los mensajes, transmitidos con muchas palabras o con unos pocos símbolos cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos sean aceptados automáticamente. Otro desafío importante en los esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguir que las personas se crean el mensaje. Hay muchos factores que influyen en la credibilidad; el historial de la persona que lanza el mensaje, el contendió del mensaje, la reputación de integridad y fiabilidad del comunicador y la coherencia entre las palabras y los hechos.

Por último, la coordinación conduce a la delegación de autoridad de una forma que es difícil de encontrar en la gestión. Uno de los motivos por los que algunas organizaciones tienen dificultades para ajustarse a los cambios rápidos de los mercados o de la tecnología es que muchas personas de esas empresas se sienten relativamente desvalidas. La experiencia les ha enseñado que aunque perciban adecuadamente cambios externos importantes y después inicien las acciones adecuadas, son vulnerables ante cualquiera que esté por encima de ellas al que no le guste lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: “Eso va contra las normas”,o “No nos lo podemos permitir”, o “Cállate y haz lo que te han dicho”.

La coordinación permite superar este problema, delegando autoridad en las personas por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando se ha transmitido una sensación clara de dirección a toda la organización, los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin sentirse tan vulnerables. Siempre que su comportamiento sea coherente con la visión, los superiores tendrán más dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la iniciativa de una persona sea detenida porque entra en conflicto con la de otro.

Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas.

Puesto que el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de generar un comportamiento enérgico es importante ara hacer frente a las barreras inevitables al cambio. De la misma manera que la fijación de la orientación determina un camino adecuado para el movimiento, y de la misma manera que una coordinación eficaz hacen que las personas avancen por él, la motivación adecuada asegura la energía necesaria para superar los obstáculos.

Según la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y toman medidas cuando se detectan desviaciones. En una fabrica bien gestionada, por ejemplo, esto significa que el proceso de planificación establece unos objetivos de calidad sensatos, el proceso organizador crea una organización que permita alcanzar esos objetivos, y el proceso de control garantiza que los fallos de calidad se detecten de inmediato, y no en un plazo de treinta o sensenta días, y se corrijan.

Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la gestión, un comportamiento muy motivado o genial es prácticamente irrelevante. Los procesos de gestión deben de ser tan seguros y exentos d riesgo como sean posibles. Esto significa que no pueden depender de algo que sea infrecuente o difícil de lograr. El objetivo de los sistemas y estructuras consiste en ayudar a las personas normales, que se comportan de forma normal, a completar sus trabajos ordinarios con buenos resultados, días tras días. No es excitante ni atractivo. Pero en eso consiste la gestión.

El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes visiones siempre requiere un estallido ocasional de energía. La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no impulsándolas en la dirección adecuada, como hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades básicas de éxito, un sentimiento de comunidad, aprecio y autoestima, una sensación de control sobre su vida y la capacidad de estar a la altura de los ideales personales. Estos sentimientos nos emocionan profundamente y provocan una respuesta intensa.

Los buenos líderes motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la organización de forma que acentúe los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea importante para esas personas. Los líderes también implican a las personas en la decisión sobre la forma de llevar a cabo la visión de la organización (o en la parte más relevante para una persona determinada). Esto les da sensación de control. Otra importante técnica de motivación consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión, ofreciéndoles formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las personas una sensación de éxito, sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa de ellos. Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se convierte en algo motivador por sí mismo.

Cuanto más característico del entorno empresarial sea el cambio, más deberán motivar los líderes a las personas para que también ofrezcan liderazgo. Cuando esto se consigue, el proceso suele reproducirse, trasladando el liderazgo a todos los niveles de organización. Esto es una característica muy valiosa, porque hacer frente al cambio en cualquier actividad compleja exige iniciativas de múltiples personas. Si no, no se consigue nada.

Por supuesto, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qué ser convergente. Al contrario, es muy probable que genere conflictos. Para que múltiples funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones de las personas tienen que estar cuidadosamente organizadas por mecanismos diferentes de los que organizan las funciones de gestión tradicionales.

Las redes de relaciones informales con vínculos fuertes –del tipo que se suelen encontrar en empresas con culturas saludables – ayudan a organizar las actividades de liderazgo de forma muy similar a la que emplea la estructura formal para organizar las actividades de gestión. La principal diferencia es que las redes informales pueden hacer frente al aumento de exigencias de organización asociado con las actividades no rutinarias y con el cambio. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre las personas conectadas por estos canales permite un proceso constante de acomodación y adaptación. Cuando surgen conflictos entre funciones, esas mismas relaciones ayudan a resolverlos. Tal vez lo más importante sea el hecho de que este proceso de diálogo y acomodo puede generar visiones conectadas y compatibles entre sí, en vez de desconectadas y competidoras. Todo ello requiere una comunicación mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las funciones de gestión, pero, a diferencia de las estructuras formales, las redes informales con vínculos fuertes pueden controlarlo.

Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. No obstante, es muy frecuente que estas redes sean muy débiles –algunas personas están muy bien conectadas, pero la mayoría no lo están- o que estén muy fragmentadas –existe una red con fuertes conexiones dentro del grupo de Marketing o de I+D, pero no entre los dos departamentos. Estas redes no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo múltiples. De hecho, las redes informales extensas son tan importantes que, si no existiesen, su creación tendría que ser el objetivo de las iniciativas de liderazgo.

Crear una cultura de liderazgo.

A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las empresas, las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunas empresas han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las personas en líderes-gestores destacados. Contratar a personas con potencial de liderazgo no es más que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales.

Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafío al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los líderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran número de habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.

En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que desempeñan el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha base que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de gestión. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera de la empresa. Cuando u grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas, las relaciones que se establecen también ayudan a crear las redes informales con vínculos fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples iniciativas de liderazgo.

Las empresas por encima de la media en lo que respecta a la creación de líderes conceden gran importancia a la creación de oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes. La descentralización es la clave en muchas empresas. Por definición, la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles. Johnson & Jonson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas muy conocidas han empleado este método con bastante éxito. Algunas de esas empresas también crean el mayor número posible de pequeñas unidades para disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que planteen desafíos.

En ocasiones, estas empresas crean más oportunidades desafiantes dando importancia al crecimiento a través de nuevos producto o servicios. A lo largo de loa años,3M ha tenido la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos debería provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto promueve operaciones arriesgadas de poca envergadura que, a su vez, ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba y exigir el máximo esfuerzo a jóvenes con potencial de liderazgo.

Estas prácticas pueden, casi por sí solas. Preparar a las personas para puestos de liderazgo de pequeña y mediana trascendencia. No obstante, formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo durante un largo período de tiempo. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que están empezando su carrera, y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se esfuercen.

Una vez más, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los métodos que emplean las empresas que consiguen buenos resultados son sorprendentemente sencillos. Se toman la molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la dirección. De este modo, los directivos pueden juzgar por sí mismos quién tiene el potencial y qué necesitan desarrollar en esas personas. Los ejecutivos también debaten sus conclusiones provisionales entre ellos, para llegar a unas valoraciones más exactas.

Con una noción clara de quién tiene un considerable potencial de liderazgo y de qué habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a planificar esa formación. En ocasiones estos planes se llevan a cabo como parte de un proceso de planificación de sucesión formal o de un proceso de desarrollo de alto potencial; a menudo, es algo más informal. En cualquier caso, el ingrediente esencial parece ser una valoración inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato.

Para animar a los directivos a participar en estas actividades, las empresas bien dirigidas suelen reconocer y recompensar a las personas que preparan a los líderes con éxito. Esta recompensa raramente se integra en un plan de compensación formal o en una fórmula de cálculo de bonificaciones, simplemente porque resulta demasiado difícil medir estos logros con precisión. No obstante, se convierte en un factor en las decisiones sobre ascenso, en especial a los niveles más altos y, aparentemente, tiene un gran efecto. Cuando se dice que los ascensos futuros dependen en cierta medida de la capacidad de fomentar el liderazgo, hasta que los que dicen que la capacidad de liderazgo es algo que no se puede desarrollar, encuentran formas de hacerlo.

Estas estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en virtud de la cual las personas valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan en crearlo. De l misma manera que hacen falta más personas que desempeñen funciones de liderazgo en las organizaciones complejas que dominan nuestro mundo hoy en día, también hacen falta más personas que desarrollen culturas que permitan crear ese liderazgo.

Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es la máxima expresión del liderazgo.

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Fuente: europeanleadership.com
Imagen: Leadership styles

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7 cambios personales para cambiar a la empresa

Manuel Gross — Sun, 27 Dec 2009 21:23:52 -0300

El gerente "ya fue"; es hora de líderes

Por Sergio Méndez *

En época de crisis no se necesitan gerentes, sino líderes. Si la empresa tiene que transformarse, ¿por qué no iniciar en la gerencia? Un proceso de transformación requiere que un gerente se involucre y no que ordene, que afirme a su equipo y no que los condene. El puesto de gerente no incluye el traje de líder; éste se gana.

Llevamos algunos meses escuchando en las reuniones de gerentes y juntas directivas una frase que va en perfecta sintonía con el actual escenario mundial, y es: “Nuestra organización está pasando por una ‘época de cambios’ y empezamos a tomar decisiones basadas en cómo podemos enfrentar dicho cambio.

Sin embargo, a estas alturas del partido, la gerencia debiera estar clara de que a lo que realmente estamos expuestos como organización no es a “épocas de cambio”, sino a un “cambio de época” y si bien es cierto, es un juego de palabras, dichas palabras no son un juego, y en el mundo empresarial, mucho menos.

A través de su trayectoria empresarial como gerente le ha tocado enfrentar una serie de retos y desafíos, los cuales le han permitido acumular conocimientos, desarrollar habilidades y mejorar sus competencias como gerente.

Pero, ahora nos estamos enfrentando a un nuevo orden económico, político y social donde todo lo establecido ha iniciado un proceso de reconfiguración y transformación que dará como resultado las reglas del juego para un nuevo orden mundial al que se enfrentará la sociedad.

La empresa no será inmune a este nuevo orden, pues toda organización deberá prepararse para competir en un escenario donde las reglas del juego son distintas y han cambiado radicalmente.

Con mayor urgencia, las empresas necesitan hacer una serie de transformaciones a lo interno y sincronizar todos sus esfuerzos para tener la capacidad de respuesta que requieren los mercados.

Si nos encontramos ante un nuevo escenario empresarial, antes de pedirle a su equipo de trabajo que cambie, hágalo usted primero.

Para emprender esta nueva aventura competitiva, usted requerirá revisar algunos aspectos que serán trascendentales para liderar procesos de transformación en su empresa:

1. Cambio de mentalidad

Las organizaciones no debieran estar pensando en hacer ajustes para enmendar fallas o cerrar brechas para enfrentar esta crisis. Una organización que quiera comprar su boleto para competir en el futuro, tiene que realizar una profunda transformación y hacer los cambios necesarios. El primer invitado a cambiar es el gerente, por lo que la primera acción de la gerencia es desplazarse hacia un cambio de mentalidad.

Un cambio de mentalidad representa confrontar nuestros propios pensamientos e ideas respecto a cómo creemos que se hacen las cosas. Pretender mejores resultados haciendo siempre lo mismo, es el mejor concepto de locura.

Si usted quiere obtener resultados extraordinarios, tiene que mejorar la calidad de sus acciones y esto se logra a través de cambiar nuestra forma de pensar.

¿Qué conlleva un cambio de mentalidad? Para el nuevo lenguaje de los negocios, es necesario desechar de nuestra mente muchos de aquellos pensamientos, preceptos e ideas que nos llevaron al éxito, los cuales en este momento requieren de una revisión para saber si siguen vigentes. Michael Dell, en una exposición a sus empleados les decía: “Nuestro éxito dura tres minutos, no se confíe”. En otras palabras, un gerente tiene que entender que lo que nos funcionó en el pasado, no necesariamente le servirá para competir en el futuro.

Un colega del área de consultoría suele decir que conforme un gerente va incorporando experiencia a su carrera, lo más difícil no es aprender algo nuevo, sino desaprender lo que ya sabe, pues existe un vínculo emocional con aquellas ideas que le permitieron llegar a donde está.

2. Renunciar al puesto de gerente y aceptar el rol de líder

Si algo ha evidenciado la crisis económica mundial es que ha puesto al desnudo una serie de falencias que se han cometido en el mundo empresarial.

La primera es que existe una sobreoferta de gerentes (entre excelentes, buenos, malos y muy malos) y una escasez de líderes. La segunda evidencia es que las empresas se han dado a la tarea de contratar a gerentes y no a líderes.

El segundo cambio radical que tiene que hacer un gerente para iniciar un proceso de transformación es tener una absoluta claridad de que las organizaciones ya no necesitan de ellos, sino necesitan líderes. Y acá sí nos enfrentamos a un dilema mayor, pues en las organizaciones pueden haber muy buenos gerentes, pero muy pocos líderes; esto nos lo ha demostrado la historia, pues el mundo está lleno de muchos seguidores, pero de muy pocos líderes.

Un proceso de transformación requiere que un gerente se involucre y no que ordene, que afirme a su equipo y no que los condene, que se una al equipo y no que observe cómo las cosas suceden; éstas son solo algunas características que diferencian a un jefe de un líder.

El puesto de gerente no incluye el traje de líder; éste se gana.

3. Seleccionar y desarrollar a un equipo de ganadores

Para trepar un árbol, necesitamos ardillitas, no pavo reales. El éxito de cualquier equipo inicia con la mentalidad ganadora de su líder. La realidad actual de las empresas es que gerentes de primer nivel contratan a colaboradores de primer nivel. Sin embargo, gerentes de segundo nivel contratan colaboradores de tercer nivel, por una sola razón: necesitan sentirse como gerentes de primer nivel.

Todavía vivimos atrapados en una serie de fantasías y cuentos de hadas donde el gerente es el que manda y el colaborador sigue las instrucciones; el gerente es el que sabe y el colaborador únicamente escucha, y al haber un éxito, se debe al gerente, mientras que al haber un fracaso, se culpa al trabajador. Como todo cuento, éste ha llegado a su fin.

En el nuevo escenario empresarial, el líder es un integrador de talentos y los resultados solo se lograrán en la medida en que pueda encauzar todo el potencial de su equipo hacia los objetivos y la visión de la empresa. Para integrar un equipo ganador, el líder necesita realizar una evaluación minuciosa de su equipo de trabajo.

Si bien es cierto, las evaluaciones del desempeño son un excelente diagnóstico para determinar si su equipo está respondiendo a las expectativas del puesto, cuando trabajamos bajo ambientes de incertidumbre, las actitudes son más importantes que el conocimiento y las habilidades mismas.

¿Qué pasa si no se cuenta con las personas idóneas?

Hoy es el mejor momento para decidirse. Si la persona no sabe, se le enseña; si no puede, se le dice cómo o se le entrena, pero si no quiere, le tocará como líder separar la razón de la emoción para encontrar la respuesta.

Si aún así no se decide, estoy convencido que afuera de su organización se encuentra “la actitud”. Hay muchas personas desempleadas en este momento, pidiendo una oportunidad, dispuestas a dar más de lo que se les pide, con un gran talento y una súper actitud.

“El que menos sabe que vive en el agua es el propio pez” y hoy más que nunca, cada integrante de su equipo debe saberlo; debe estar consciente de que se espera lo mejor de él, pues las actitudes en época de crisis se tienen o no se tienen, y lo mejor de todo, es que se nota quién tiene la camiseta bien puesta.

Una persona con rasgos y actitudes ganadoras se identifica rápidamente: siempre piensa positivo, siempre propone y siempre le brillan los ojos. Si usted desea resultados de primera, necesita gente de primera, pues una cosa es consecuencia de la otra.

4. Blindar las actitudes de su equipo de trabajo

Para blindar a su equipo de trabajo es necesario, primero, blindar las suyas. Para ello necesita cuidar sus pensamientos, las ideas que usted tenga de su equipo y el diálogo que usted desarrolle a través de sus palabras tiene un alto impacto en las actitudes de su equipo, y por ende, en los resultados de su departamento. Usted va a tratar a las personas de acuerdo a su manera de pensar. Cuando usted se dirige a su equipo, está revelando sus ideas y su manera de pensar. Cuando usted habla, su equipo conoce quién es usted.

Si usted utiliza palabras que evocan el pesimismo, conformismo y derrotismo, su equipo, sencillamente, lo seguirá. Por lo tanto, usted es quien inicia el cambio.

Cuando usted cambie, no espere que todo su equipo lo haga a su ritmo. Se dará cuenta de que no todos los integrantes de su equipo piensan como usted; algunos de ellos es posible que estén en una burbuja de conductas no deseadas, por lo tanto, acá inicia la verdadera labor de un líder.

Usted, como líder de equipo, es el llamado a influenciar en la forma de pensar de cada uno de sus colaboradores. Es el responsable de motivar a su equipo a que cambie sus pensamientos de lo malo a lo bueno, de lo peor a lo mejor y de lo mejor a lo extraordinario.

Identifique cuáles son aquellas estructuras mentales que puedan poner en riesgo las actitudes ganadoras de su equipo y neutralícelas de inmediato. Cuando identifique las actitudes ganadoras que usted quiera que su equipo modele, encárguese de crearles un fuerte blindaje a través de la afirmación.

Las actitudes de los colaboradores se vuelven tan evidentes en época de crisis que es muy fácil saber para quién de ellos sus actitudes son un traje o un tatuaje en la forma de ver las situaciones.

Lo invito a realizar pequeñas pruebas para identificar si su equipo realmente está blindado: pídale que se quede 10 minutos después del horario laboral, mencióneles que tiene que dar más de lo que se espera de él y que no obtendrá mayor beneficio económico del que tiene, pues la empresa no está en condiciones de darlo; dígale que, hoy más que nunca, necesita que trabaje en equipo con sus compañeros o con otras áreas de trabajo. Son pruebas tan sencillas del día a día, pero que nos sirven de termómetro de cómo están las actitudes de nuestro equipo.

Si es muy caro invertir en conocimientos y en desarrollar habilidades de un trabajador, es mucho más caro invertir en cambiarle la actitud a alguien; puede llevar años y en muchas ocasiones se sentirá frustrado de no poder lograrlo. Han pasado esos dorados tiempos en que las empresas se sacrificaban en este noble esfuerzo.

5. Desarrollar al máximo el potencial de cada colaborador

Un gerente gestiona y administra personas para cumplir con un resultado. Un líder desarrolla el potencial de su equipo para obtener resultados que van más allá de lo establecido (y muchas veces inimaginable).

Si mantiene su puesto de gerente va a enfrentar sus propios límites; en cambio, si usted asume el reto de desarrollar al máximo el potencial de sus colaboradores, se topará con que el potencial es aquella habilidad no expuesta, aquellas capacidades sin descubrir, aquellos dones dormidos y aquellos talentos que se encuentran escondidos.

Las empresas han desaprovechado a excelentes colaboradores que por no ayudarlos a desarrollar su potencial, migran a otras compañías, donde encuentran a un líder que les guía y les acompaña a descubrir ese poder interno que existe en posibilidad.

Si usted quiere iniciar procesos de transformación en su organización necesita despertar en su equipo un verdadero liderazgo de cambio a través de su potencial. La decisión y la responsabilidad son suyas.

6. Generar el ambiente propicio para obtener lo mejor de cada colaborador

Para que un equipo pueda desarrollarse, pueda pensar y actuar como un equipo ganador, blindado con actitudes ganadoras, y pueda desarrollar al máximo su potencial, necesita de un medio ambiente óptimo para lograrlo.

De esta cuenta, el líder debe propiciar y mantener un ambiente que invite a cada colaborador a dar lo mejor de sí mismo. Si quiere emprender procesos de transformación en su organización, necesita revisar una serie de variables que pueden estar limitando un ambiente propicio para el desarrollo de su equipo.

Piense en el clima, la cultura, los procesos, los sistemas de motivación, entre otros, pero sobre todo, revise si la visión y los objetivos estratégicos están totalmente claros para su equipo. No hay nada más retador para un colaborador que sentir y decir: “Para allá vamos”. Éste es sin duda el primer paso para sembrar sobre tierra fértil y obtener el mayor potencial de cada colaborador.

7. Transformar a través de la innovación

Ajustar es para gerentes, pero transformar es algo que está reservado solo para los líderes. Cuando hacemos intervenciones en procesos de cambio normalmente y hay que identificar a los líderes de proyectos que a su vez van a liderar los cambios, muy pocos gerentes son propuestos. Curiosamente, son propuestos colaboradores con un alto nivel de liderazgo que se identifica por su coraje y su capacidad para influenciar a todos a salir del status quo.

Mientras los gerentes observan cómo las cosas suceden, el líder trabaja para que las cosas sucedan y mientras el gerente cuida su puesto, el líder en una transformación adiestra a otros para que lo releven.

Lo invito a tomar la decisión, ¡ahora!, pues en época de crisis es el mejor momento para diferenciarse y salirse del rebaño. La decisión es suya.

* Por Sergio Méndez. MBA. Director General, México y Centroamérica de Panamerican Consulting Group

Miércoles, 26 de agosto de 2009

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Fuente: Estrategia & Negocios
Imagen: Managing change

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Resumen de 'The Practice of Management' de Peter Drucker

Manuel Gross — Tue, 29 Sep 2009 15:37:13 -0400

Por Damián Slanovic

Planeamiento y Control de Gestión 2000 es una página desarrollada por alumnos de la materia Planeamiento y Control de Gestión de la carrera Ingeniería en Sistemas de Información de la Universidad Tecnológica Nacional, Facultad regional Buenos Aires.

Un clásico desde su publicación en 1954, La Práctica del Gerenciamiento ha sido un bestseller internacional por más de cuarenta años. Fue el primer libro en encarar al gerenciamiento como un todo, el primero en describir el gerenciamiento como una función distinta, la gerencia como un trabajo, y el ser gerente como una responsabilidad aparte.

Nota: se ha traducido la palabra “management” como gerenciamiento o dirección y la palabra “manager” como gerente a lo largo de este resumen, aunque los términos que mejor se adecuen sean tal vez dirección ejecutiva y director ejecutivo respectivamente.

The Practice of Management

Por Peter F. Drucker

Introducción: La Naturaleza del Gerenciamiento

Capítulo 1º: El Rol del Gerenciamiento

Nunca en la historia de la humanidad una institución se probó a sí misma indispensable tan rápidamente como el gerenciamiento, y con tanta aceptación. El gerente es el elemento dinámico y que da vida a todo negocio.

El gerenciamiento, su integridad y su rendimiento serán decisivos en los E.E.U.U. y en el mundo entero durante las próximas décadas. Que E.E.U.U. sea el líder económico hoy hará que el gerenciamiento sea decisivo: desde la cima sólo hay un camino, cuesta abajo. Fuera de E.E.U.U. el gerenciamiento será más difícil y más decisivo aún.

Si Europa recupera su prosperidad económica depende, sobre todo, del rendimiento de sus gerencias. Y si los países en vías de desarrollo y los productores de materia prima tendrán éxito en el crecimiento de sus economías, o si se volverán comunistas, depende en gran medida de su habilidad para generar gerentes competentes y responsables.

Capítulo 2º: El Trabajo del Gerenciamiento

¿Qué hace el gerenciamiento? Hay dos respuestas populares. Una dice que es la gente que está en lo más alto. La otra define al gerente como el que dirige el trabajo de otros o que hace su trabajo logrando que otros hagan el suyo.

Su primera función es conseguir el rendimiento económico. El gerenciamiento debe siempre, en cada decisión y acción, poner en primer lugar el rendimiento económico.
El gerenciamiento nunca será una ciencia exacta. El gerenciamiento no es cuestión de corazonada o de habilidad innata: cualquier persona puede aprender a ser gerente.
El gerenciamiento es una práctica, más que una ciencia o profesión. La gerencia es un órgano de la empresa, tiene la mayor responsabilidad en cuanto a acciones creativas.
Gerenciar implica responsabilidad para intentar modificar el contexto económico, para el planeamiento, para una constante lucha contra las limitaciones de la coyuntura económica.

Su segunda función es hacer una empresa productiva, sin contar sus recursos materiales y humanos. La empresa debe ser capaz de producir más o mejor que todos los recursos que la componen: “el todo es más que la suma de las partes”.

Y su última función es manejar el trabajo y a sus ejecutores. Esto implica organizar el trabajo para que sea más ameno para el empleado, y organizar a la gente para que haga su tarea más productiva y eficazmente.

Capítulo 3º: El Desafío para Gerenciar

La creencia popular que la nueva tecnología reemplazará el trabajo humano con robots es totalmente falsa. Esta tecnología empleará gente altamente calificada y entrenada. Y demandará más gerentes.

Primera parte. Dirigiendo una Empresa

Capítulo 4º: La Historia de Sears

Hay cientos de libros sobre gerenciamiento acerca de las varias funciones del negocio: producción, marketing, finanzas, ingeniería, compras, etc. Pero no así de lo que es manejar el negocio en su conjunto. Esto refleja la falta de una teoría firme sobre la empresa. El autor prefiere mostrar un ejemplo con una de las más exitosas empresas de E.E.U.U. antes de empezar a teorizar por su cuenta y relata la historia de Sears, Roebuck and Company.

Capítulo 5º: ¿Qué es un Negocio?

La empresa es creada y manejado por personas. Las fuerzas de la economía limitan su acción. La permanencia no es el único propósito de la empresa de negocios ni de la actividad comercial, aunque sí un factor muy importante. No es la explicación o causa racional del desempeño del negocio y sus decisiones, pero sí es la prueba de su validez. El cliente es la base del negocio y lo que lo mantiene vivo. Como el fin de una empresa comercial es generar clientes, sus funciones básicas son el marketing y la innovación.

Capítulo 6º: ¿Cuál es nuestro Negocio? ¿Cuál debería ser?

El negocio debe manejarse estableciendo objetivos para él. Estos objetivos deben definirse según lo correcto y deseable para la empresa. En la lucha por alcanzar los objetivos, seguramente se producirán desvíos alrededor de ciertos obstáculos. La habilidad de sortear esos obstáculos, y no acarrearlos, es el mayor requisito del gerenciamiento por objetivos. Los objetivos deben examinarse y redefinirse continuamente.

Capítulo 7º: Los Objetivos de un Negocio

En toda área cuyos resultados y rendimiento afecten la prosperidad y la supervivencia de la empresa hacen falta objetivos. En general, estas áreas son marketing, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, obtención de ganancias, rendimiento y desarrollo de gerentes, actitud y rendimiento del trabajador, responsabilidad pública.

La forma de establecer los objetivos es determinando qué debe medirse y controlar en cada área y cuál será el patrón de medida.

Capítulo 8º: Decisiones Hoy para Resultados Mañana

Un objetivo sirve para determinar qué acción tomar hoy para obtener resultados mañana.
Los gerentes de hoy deben proveer a la empresa de los gerentes del mañana.

Capítulo 9º: Los Principios de la Producción

Por tradición, la gerencia reacciona presionando a la producción por sus limitaciones físicas. Para quitar estas limitaciones o convertirlas en oportunidades, los gerentes deben primero entender cuál sistema de producción es el más adecuado a su tipo de operación. Hay tres sistemas básicos de producción industrial: por producto, en masa, por proceso.

- En el sistema por producto se produce un único producto y se organiza en etapas homogéneas.
- La producción en masa es el ensamblaje de varios productos uniformemente y con partes estandarizadas.
- Por último, en el sistema por proceso, producto y proceso se vuelven uno.

Segunda parte. Dirigiendo Gerentes

Capítulo 10º: La Historia de Ford

Los principales problemas de orden, estructura, motivación y liderazgo en la empresa deben resolverse dirigiendo a los gerentes.

El gerente es el elemento más caro y el que se deprecia más rápido. Cuan bien son dirigidos son los gerentes determina si se alcanzarán los objetivos del negocio.

Nuevamente los desafíos básicos así como los conceptos básicos son descriptos a través de un ejemplo: el autor narra el intento de Henry Ford de dirigir su empresa sin gerentes que casi lo llevó a la ruina.

Capítulo 11º: Dirigiendo por Objetivos y Auto-Control

Cualquier empresa debe formar un verdadero equipo y reunir los esfuerzos individuales en un esfuerzo común.

El gerente debe saber y entender qué espera de él la empresa. Y sus superiores deben saber qué contribución hace y juzgarlo acordemente. Si no cumplen con su tarea, los gerentes están siendo mal dirigidos.

Capítulo 12º: Los Gerentes deben Dirigir

El trabajo de gerente debe tener proporciones de dirección. Dado que el gerente toma responsabilidades por, y contribuye con, los objetivos finales de la empresa, su trabajo debe tener un alcance suficiente. Debe conllevar el máximo desafío, la máxima responsabilidad y la máxima contribución.

Capítulo 13º: El Espíritu de una Organización

El buen espíritu de una organización requiere un gran campo libre para la excelencia individual. Siempre que la excelencia aparezca, debe ser animada, recompensada y debe hacerse productiva para los demás miembros de la organización.

El buen espíritu requiere concentración en las fortalezas de los hombres, en lo que puede hacer más que en lo que no. Requiere un constante desarrollo de la competencia y rendimiento del grupo completo.

Capítulo 14º: Ejecutivo en Jefe y Junta Ejecutiva

Una empresa requiere un órgano central de gobierno y un órgano central de revisión y evaluación.

El CEO define y establece los objetivos generales. Toma las decisiones básicas para alcanzar esos objetivos. Comunica los objetivos y decisiones a sus gerentes. Educa a sus gerentes. Mide los resultados y los compara con los objetivos.

El trabajo de un CEO no puede ser organizado apropiadamente para que lo haga un solo hombre. Debe ser el trabajo en equipo de varios hombres conjuntamente.

Capítulo 15º: Generando Gerentes

La prosperidad, si no la supervivencia, de cualquier empresa depende de la capacidad de sus gerentes del mañana. Como el futuro es impredecible, la gerencia no podría tomar decisiones racionales y responsables si no selecciona, desarrolla y evalúa a los hombres que los sucederán: los gerentes del mañana.

El primer principio para el desarrollo del gerente es el de desarrollar el grupo completo de gerenciamiento.

El segundo principio es que ese desarrollo debe ser dinámico. El desarrollo del gerente debe abarcar a todos los gerentes de la empresa. Debe apuntar al desafío del crecimiento y del auto-desarrollo. Debe focalizarse en el rendimiento más que en promesas, en los requerimientos del mañana más que en los de hoy. Debe ser dinámico y cualitativo más que basado en la rotación mecánica.

Tercera parte. La Estructura de la Gerencia

Capítulo 16º: ¿Qué Tipo de Estructura?

Discutiendo la estructura organizativa, debemos preguntarnos qué clase de estructura se necesita y cómo debe ser construida. Solo si podemos responder a estas preguntas llegaremos a una estructura firme, efectiva y durable.

Hay tres formas de saber cuál estructura necesita la empresa atendiendo a sus objetivos: analizando de las actividades que la misma desarrolla, analizando de las decisiones que en ella se toman o analizando las relaciones que se tejen en sus entrañas.

Capítulo 17º: Construyendo la Estructura

Lo primero a considerar al construir una estructura son los requerimientos que debe satisfacer: debe ser una estructura que permita obtener rendimiento en el negocio, debe contener la menor cantidad posible de niveles jerárquicos, debe posibilitar el entrenamiento y evaluación de los gerentes del mañana.

Para ello debe aplicar estos dos principios: descentralización federada (separa las actividades por unidades autónomas por producto, cada una con su propio mercado, producto, ganancia y responsabilidad). Donde ésta no sea posible, la descentralización debe ser funcional.

Capítulo 18º: La Pequeña, la Mediana y la Gran Empresa

El tamaño de la empresa no cambia su naturaleza de negocio ni los principios sobre su dirección, ni el problema básico de dirigir a los gerentes ni tampoco la administración del trabajo y trabajadores. El tamaño sí afectará las dimensiones de su dirección.

Hay cuatro estados o categorías de empresa según su tamaño: pequeña, razonable, grandes y muy grandes.

- La pequeña empresa se distingue por tener un hombre-dueño (o más de uno en condición de socios-dueños) ejerciendo la dirección y con un grupo de gerentes entre él y los trabajadores.
- La de razonable tamaño se distingue de la anterior en que la tarea operativa de más alto nivel se convirtió en una asignación full-time. Y los objetivos ya no pueden ser decisión sólo del hombre que desempeña el nivel operativo más alto. Por lo tanto, tendrá un equipo de gerentes.
- La gran empresa organiza su nivel ejecutivo a través de un equipo y generalmente se organizan mediante la descentralización federada.
- La empresa muy grande también arma su nivel ejecutivo con un equipo, y sólo puede organizarse mediante la descentralización federada.

El crecimiento es resultado del éxito. Y los problemas que trae aparejado son los más difíciles, pues la mente humana tiende a creer que todo es fácil una vez alcanzado el éxito. El primer requisito para un crecimiento exitoso es buena voluntad y habilidad para modificar la estructura organizativa y la actitud de los gerentes y directores.

Cuarta parte. La Dirección del Trabajador y el Trabajo

Capítulo 19º: La Historia de IBM

Nuevamente, el autor utiliza un ejemplo para mostrar, en este caso, las dificultades en la administración de los trabajadores y el trabajo. Se describirán los puntos más importantes de la historia de International Business Machines (IBM), una de las más grandes productoras de maquinaria de cálculo, computación y de oficina.

En IBM, las operaciones de producción se diseñaron para ser tan sencillas como lo permitieran, pero se entrenaba a los trabajadores para que pudieran hacer la mayor cantidad posible de aquéllas. Además, todas las tareas requerían algún juicio, por lo que daba al trabajador cierto grado de influencia en el curso de los eventos.

IBM abandonó la paga por productividad por un salario único. Pero cada empleado acordaba con su supervisor su rango de productividad.

Capítulo 20º: Empleando al Hombre en Todos sus Aspectos

Debemos considerar al trabajador en su aspecto humano. Como recurso, puede ser utilizado, como persona, sólo puede utilizarse él mismo.

El ser humano tiene absoluto control sobre su trabajo, por lo tanto debe ser motivado. El ser humano trabaja en grupos, él mismo forma grupos para trabajar. Las relaciones dentro del grupo influyen en la tarea que el mismo debe desempeñar, y la tarea influye en el grupo.

Capítulo 21º: ¿Está la Administración de Personal en Bancarrota?

Las limitaciones de la administración de personal no son difíciles de percibir. Esto es porque, primero, asume que la gente no quiere trabajar. Segundo, porque ve el manejo del personal como el trabajo de un especialista y no como el trabajo del gerente o director. Finalmente, tiende a ver al personal como problemas que amenazan el, de otra forma, sereno e imperturbable curso de producción. Sin embargo, su pasivo no supera su activo. Ha obtenido grandes logros en el campo de las relaciones humanas.

Capítulo 22º: La Organización Humana para el Rendimiento Máximo

El primer requisito es tecnificar la tarea para obtener la eficiencia máxima. Sabemos ahora que la línea de montaje no es la tecnificación del trabajo humano sino la del trabajo de la máquina. También sabemos que la gente no trabaja mejor si se la organiza en serie, como máquinas; sino de dos maneras: solo, como individuo, o en equipo. Y finalmente, organizar al hombre para el trabajo significa ubicar al trabajador en el trabajo que hace mejor.

Capítulo 23º: Motivando para el Rendimiento Máximo

Un hombre debe estar contento en su trabajo porque le satisface la ejecución del mismo, porque le permite proyectarse. Para motivar la trabajador hacia el máximo rendimiento es importante que la gerencia establezca y asegure para sí misma altos estándares para su propio rendimiento.

Comparar el trabajo contra los objetivos requiere información: el trabajador debe poder controlar, medir y guiar su propio rendimiento. La empresa debe motivar al trabajador a que tome la responsabilidad por sus acciones.

La correcta ubicación, los estándares de rendimiento y la información son las condiciones para motivar la responsabilidad.

Capítulo 24º: La Dimensión Económica

Un problema es la visión empresarial de los salarios como un costo y su demanda de flexibilización, y la visión del empleado del salario como su ingreso y su demanda de estabilidad salarial.

Este conflicto sólo puede resolverse con salario pronosticable y planes de empleo. Por primera vez en la historia de la humanidad, la economía moderna ofrece la posibilidad de solucionar el conflicto entre flexibilización económica y seguridad económica: fortalecer la empresa y reducir su carga o gravamen económico.

La participación en las ganancias suele ser un método efectivo para armonizar los intereses de la empresa y de los empleados

Capítulo 25º: El Supervisor

La tecnificación de la tarea y la organización de la gente para el trabajo, la presencia o falta de motivación, la relación económica de los empleados con la empresa, el espíritu, los principios y las prácticas de la organización no están determinadas por el supervisor, sino por la alta gerencia.

El supervisor puede indicar a ésta última lo que el trabajador necesita para alcanzar el máximo resultado. De su habilidad para planificar depende la habilidad del trabajador para el trabajo. Su rendimiento en entrenar y ubicar trabajadores hace la diferencia entre un trabajo bien hecho y uno que no lo está. Debe verificar que el trabajador tenga las herramientas que necesita, que el ambiente sea beneficioso y debe organizar el equipo adecuado.

Capítulo 26º: El Empleado Profesional

Constituyen el grupo de mayor crecimiento histórico en la empresa comercial. Son tradicionalmente ingenieros, químicos y físicos, y hoy se agregan geólogos, biólogos, economistas, contadores públicos, psicólogos y abogados. Las empresas modernas requieren tres tipos de trabajadores: gerentes, trabajadores ordinarios (calificados y no calificados) y profesionales.

Al igual que el gerente, el profesional tiene responsabilidad por el trabajo y por el grupo de trabajo. Pero mientras que el gerente es responsable por los resultados de un componente y es, por tanto, necesario para el trabajo de otra gente, el profesional sólo responde por su propia contribución.

El gerente puede ubicar, mover, guiar a su personal; debe planificar las tareas por ellos; debe organizar sus esfuerzos; debe integrarlos en un equipo; y debe medir sus resultados. El profesional también tiene autoridad y responsabilidad sobre otra gente, pero no es la responsabilidad y autoridad del gerente, sino la responsabilidad y autoridad del maestro o instructor.

Quinta parte. ¿Qué Significa ser Gerente?

Capítulo 27º: El Gerente y su Trabajo

Un gerente tiene dos tareas específicas. Nadie más las desarrolla en la empresa. Y todo el que las ejecute es un gerente.

- La primera es crear un verdadero todo que sea más que la suma de las partes, una entidad productiva de la que salga más que la suma de los recursos que ingresan.
- La segunda tarea es armonizar con cada decisión y acción los requisitos del hoy y del futuro.

Capítulo 28º: Tomando Decisiones

El gerenciamiento es siempre un proceso continuo de toma de decisiones. El único de tipo de decisión que se centra en la solución del problema es la decisión de rutina, la dirección táctica. Pero las decisiones realmente importantes son las estratégicas.

Éstas implican saber en qué situación se está, o cambiarla. En la toma de este tipo de decisiones no es lo más importante encontrar las respuestas, sino las preguntas correctas.
La toma de decisión consta de las siguientes etapas:

1. Definición del problema
2. Análisis del problema
3. Determinación de soluciones alternativas
4. Decidir cuál es la mejor solución
5. Convertir la decisión en una acción efectiva

Capítulo 29º: El Gerente del Mañana

Los gerentes del mañana, además de las funciones propias, deberán entender los objetivos del marketing y las políticas de su compañía, y saber qué debe hacer para contribuir con ellos.

Porque las nuevas tecnologías lo exigen y las presiones sociales lo demandan, el gerente del futuro debe conseguir la mano de obra y mantenerla lo más cerca posible de la estabilidad.

Finalmente, debe adquirir un conjunto de nuevas herramientas y patrones de rendimiento y de resultados en sus áreas de objetivo. Necesitará también herramientas económicas para poder tomar decisiones de largo plazo.

Las nuevas tareas:

1. Dirigir por objetivos
2. Tomar más riesgos y por períodos más largos
3. Tomar decisiones estratégicas
4. Construir un equipo integrado
5. Comunicar información rápida y claramente
6. Ver el negocio en su conjunto e integrar su función a él
7. Relacionar su producto y su industria con el ambiente general

Conclusiones

La sociedad no es sólo el ambiente donde se desenvuelve la empresa. Aun la más privada de las empresas cumple su función social.

La naturaleza de la empresa moderna impone responsabilidades a los gerentes que son distintas en clase y alcance de las que tenían los empresarios de ayer.

Históricamente, la sociedad rechazó permitir concentraciones de poder, al menos en manos privadas, y con fines económicos. Sin embargo, sin esta concentración de poder que es la industria moderna, una sociedad industrial no sería posible. De aquí que la sociedad se vea forzada a dar a la empresa lo que siempre fue reacia a dar, esto es, primero, un carácter de perpetuidad, y segundo, un grado de autoridad a los gerentes que se corresponde con las necesidades de la empresa.

Esto impone a los hombres de negocio y a los empresarios el asumir responsabilidades por el bien público, que subordina sus acciones a un estándar ético de conducta, y que restringe el interés individual y su autoridad siempre que su ejercicio pueda infringir el bien común y las libertades individuales.

La primera responsabilidad de la gerencia para con la empresa, con respecto a la opinión política y a las leyes públicas, es considerar las demandas sociales como que pueden afectar los objetivos del negocio. Es tarea de la gerencia convertir esas demandas de amenazas o restricciones para la empresa a oportunidades de crecimiento.

Los gerentes están al borde de cometer el mismo error respecto de la estabilidad en el salario y del empleo. Existe una necesidad de seguridad de ingresos por parte del trabajador y de la sociedad por simbolizar el estado o categoría de la clase media trabajadora. Estas demandas pueden satisfacerse mejorando y fortaleciendo la empresa, aumentando su productividad y elevando su provecho general.

La gerencia es responsable de asegurar que las acciones y decisiones presentes no generen en el futuro opiniones, demandas y políticas públicas que amenacen la libertad y el éxito de la empresa.

Una práctica que puede crear opinión y políticas públicas hostiles es el empleo exclusivamente de graduados universitarios en posiciones gerenciales, socavando las chances de otros hombres de dentro de la compañía.

La primera responsabilidad para con la sociedad es operar con ganancia, y apenas menos importante es la necesidad de crecimiento. La empresa es el órgano creador y productor de riqueza en la sociedad. La gerencia debe mantener los recursos productores de riqueza intactos generando el adecuado provecho. Debe además aumentar la capacidad creadora de riqueza de esos recursos y con ellos la riqueza de la sociedad. Si la empresa no produce ganancia, es la sociedad la que se hace cargo de su empobrecimiento.

Creado: domingo 27 de agosto de 2000 15:44:00 por Damián Slanovic.

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Fuente: Planeamiento y Control de Gestión 2000
Imagen: The Practice of Management

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F�bula de la hormiga y el gerente general

Manuel Gross — Tue, 18 Aug 2009 20:50:57 -0400

Esta es una historia de origen desconocido (para mi) que tiene decenas de miles de referencias en una b�squeda con Google. Con ligeras adaptaciones en el texto, se ha publicado tambi�n con muchos t�tulos distintos. Aqu� la publico ahora con el t�tulo y texto encontrados en la Revista Vivat Academia.

F�bula de la Hormiga Productiva

Por Fuenteovejuna

Todos los d�as, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz.

All� pasaba sus d�as, trabajando y tarareando una antigua canci�n de amor. Ella era productiva y feliz, pero �ay!, no era supervisada. El abejorro gerente general consider� que ello no era posible, as� que se cre� el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un escarabajo con mucha experiencia.

La primera preocupaci�n del escarabajo supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y tambi�n prepar� hermosos informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, as� que contrataron una ara�ita que organiz� los archivos y se encarg� del tel�fono. Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba.

El abejorro gerente estaba encantado con los informes del escarabajo supervisor, as� que pidi� cuadros comparativos y gr�ficos, indicadores de gesti�n y an�lisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar una cuncuna ayudante para el supervisor y fue indispensable un nuevo computador con impresora a color.

Pronto la hormiga productiva y feliz dej� de tararear sus melod�as y comenz� a quejarse de todo el papeleo que hab�a que hacer ahora. El abejorro gerente, entonces, consider� que era momento de adoptar medidas.

As� crearon el cargo de Gerente del �rea donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una cigarra que alfombr� su oficina e hizo adquirir un sill�n especial. El nuevo gerente necesit� - claro est� - un nuevo computador y - cuando se tiene m�s de un computador - hay que tener una red local. El nuevo gerente pronto necesit� un asistente (que hab�a sido su ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estrat�gico y el presupuesto para el �rea donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.

La hormiga ya no tarareaba sus viejas melod�as y cada vez se le notaba m�s irascible. "Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un d�a de estos" dijo la cigarra.

Pero un d�a el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. As� que contrat� al b�ho, prestigioso consultor, para que hiciera un diagn�stico. El b�ho estuvo tres meses en la empresa y pronto emiti� un sesudo informe: "Hay demasiada gente en este departamento.....".

As� el gerente general sigui� el consejo del consultor y... despidi� a la hormiga productiva y feliz.

Moraleja: Si eres hormiga productiva y feliz, instala tu propia empresa...

P.D.: Cualquier parecido con la coincidencia es pura realidad.

Revista Vivat Academia. Hist�rico A�o VII. Noviembre 2004. N� 60.

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Fuente:� Vivat Academia�
Imagen: La hormiga trabajadora�

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Qu� es la gerencia financiera?

Manuel Gross — Tue, 16 Jun 2009 17:44:02 -0400

�Qu� es gerencia financiera?

Por Omar Ricardo G�mez Casta�eda,
Desde Venezuela

El Dr. Omar G�mez Casta�eda nos plantea una breve reflexi�n en torno a la Gerencia Financiera. Su an�lisis aborda la dimensi�n conceptual desde una perspectiva pr�ctica y centrada en las organizaciones que deben en su accionar diario gerenciar los recursos econ�micos en un marco de coherencia interna y correspondencia organizacional.

�Qu� es gerencia financiera?

La administraci�n de los fondos es un aspecto importante de la gesti�n financiera. La administraci�n de los fondos act�a como la principal preocupaci�n sea cual sea el giro de la empresa. La gerencia financiera simplemente significa lidiar con la gesti�n de los asuntos de dinero.

Como gerencia financiera nos referimos a un uso eficiente de los recursos econ�micos y los fondos de capital. ?La gerencia financiera se refiere a las decisiones administrativas que se traducen en la adquisici�n y el financiamiento de corto plazo y cr�ditos a largo plazo para la empresa?. Aqu� se trata de las situaciones que requieren la selecci�n de determinados bienes (o una combinaci�n de activos), la selecci�n del problema espec�fico y el crecimiento de una empresa. En este caso, el an�lisis tiene que ver las entradas y salidas de fondos y su efecto en los objetivos de la gerencia financiera.

Por lo tanto, el an�lisis se limita a establecer dos principales aspectos de la gerencia financiera como la adquisici�n de fondos y un uso eficaz de los fondos para alcanzar los objetivos del negocio.

- Adquisici�n de fondos:
Como los fondos pueden ser obtenidos de diferentes fuentes, la adquisici�n de fondos se considera como un importante problema de las empresas. Los fondos proceden de fuentes diferentes tienen diferentes caracter�sticas en t�rminos de los costos, riesgos y control. La gerencia financiera constituye los costos, los riesgos y el control. El costo de los fondos debe ser como m�nimo de una adecuada ponderaci�n de riesgo y control.
En el escenario de competencia globalizada la movilizaci�n de fondos desempe�a un papel muy importante. Los fondos se pueden plantear tanto a trav�s de un mercado nacional o del extranjero.

- Utilizaci�n de los Fondos:
La utilizaci�n eficaz de los fondos como un aspecto importante de la gerencia financiera evita las situaciones en las que los fondos son mal administrados. Los fondos adquiridos implican un cierto costo y riesgo. Si los fondos no se utilizan correctamente administrar un negocio ser� demasiado dif�cil. Por lo tanto, es crucial emplear los fondos de manera adecuada y rentable.

Las inversiones bien sea a corto � a mediano � largo plazo, representan colocaciones que cualquier empresa puede realizar para obtener un rendimiento de ellos � bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la empresa. Las inversiones a corto plazo si se quiere son colocaciones que son pr�cticamente efectivas en cualquier momento a diferencia de las de largo plazo que representan un poco m�s de riesgo dentro del mercado, como por ejemplo, invertir en maquinarias nuevas en una industria � motorizar un nuevo proyecto agropecuario.

Las inversiones requieren de proyectos, que delineen lo que se quiere obtener, resultando �tiles para el an�lisis econ�mico financiero, pues si bien es cierto que constituye un gasto, se traduce en un gran ahorro cuando le aplicamos las t�cnicas de evaluaci�n econ�mica para demostrar si produce beneficio social � impacto econ�mico tanto el proyecto en s� mismo � la comparaci�n con otras alternativas de soluci�n � inversi�n.

M�s hoy en d�a, donde investigaci�n y desarrollo (I+D) son los factores claves para cualquier proyecto nacional � internacional. En ella, deben concurrir una cuidadosa y bien fundamentada selecci�n de tema y su objetivo; un an�lisis y justificaci�n de su realizaci�n; sus respectivos compromisos; la concepci�n de una metodolog�a efectiva; la elaboraci�n de un plan de trabajo bien organizado y flexible; la identificaci�n y tratamiento de los factores cr�ticos de �xito y los mecanismos de transferencia de resultados. No obstante, hoy en d�a, los proyectos deben tener un grado suficientemente diferenciador de investigaci�n y desarrollo, � de ambos, que se traduzcan en nuevos valores.

Los proyectos de I+D deben aprovechar al m�ximo posible el conocimiento y capacidades disponibles a escala nacional e internacional. Deben ser configurados por un riguroso an�lisis y que permita que su ejecuci�n disponga de medios adecuados y sus resultados sean efectivamente innovadores.

Seg�n Weston (1994) en Fundamentos de Administraci�n Financiera, plantea que el t�rmino de "capital de trabajo" se origin� con el legendario pacotillero estadounidense, quien sol�a cargar su carro con numerosos bienes y recorrer una ruta para venderlos.

Dicha mercanc�a recib�a el nombre de capital de trabajo porque era lo que realmente se vend�a, � lo que rotaba por el camino para producir utilidades. Tanto el origen como la necesidad del capital de trabajo residen en el entorno de los flujos de caja de la empresa, los que pueden ser predecibles; tambi�n se fundamentan ambas en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y en las condiciones de cr�dito con cada uno.

Lo anterior pone en evidencia el hecho de que, en tanto m�s predecibles sean las futuras entradas a caja y bancos, menor ser� el capital de trabajo requerido por la empresa. Ya sabemos todos que, el capital neto de trabajo de cualquier empresa es la diferencia entre activo circulante y pasivo circulante. El capital de trabajo es el exceso del activo circulante sobre el pasivo circulante, que constituye el capital de trabajo a disposici�n inmediata, cuanto m�s liquido sea, para continuar las operaciones de un negocio. De hecho, el capital de trabajo no es m�s que la inversi�n de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar, inventarios) . Siempre que los activos superen a los pasivos, la empresa dispondr� de capital neto de trabajo.

Para que una empresa opere con eficiencia, es necesario supervisar y controlar con cuidado las cuentas por cobrar y los inventarios. En el caso de una empresa de r�pido crecimiento, esto es muy importante, debido a que la inversi�n en �stos activos puede quedar f�cilmente fuera de control.

El sabio manejo del capital neto de trabajo, depender� de:

a) Apalancarse con mayores fondos de mediano y largo plazo como emisi�n de acciones, bonos, amplitud de cr�dito con proveedores a m�s de un a�o. . etc. , ya que permitir� que tu flujo se adec�e a una programaci�n de egresos mejor distribuida en mucho mayor tiempo.

b) Tener activos m�s l�quidos (Efectivo, Inversiones Temporales, Operaciones Call � de Mesa de Dinero, etc., etc.)

c) Efectuar pagos anticipados a tus proveedores de corto plazo para obtener descuentos por pronto pago.

d) Premiar, igualmente a tus clientes, de que si pagan anticipadamente, obtendr�n un descuento por pronto pago lo que beneficia anticipadamente los ingresos a tu flujo de caja.

e) Hacer que los accionistas dejen anualmente un buen apartado en reservas, otras reservas, utilidades no distribuidas � superavit � un aumento permanente inter-anual del n�mero de acciones de la empresa, lo cual fortalece constantemente el capital de trabajo de cualquier empresa, es decir, le da solidez a corto, mediano y largo plazo.

Bibliograf�a

- Gerencia Financiera por dalcubierre2 2008-05-22.
- www. monograf�as. com/trabajos12/cntbtres/cntbtres. shtml/Inversiones.
- www. ilustrados. com/publicaciones/EEEZEEAEEuyaELvsuA. php. An�lisis econ�mico financiero de proyectos de investigaci�n e inversiones.
- www. fondef. cl/fondef /programas/id/programasid. html-Programa de Investigaci�n y Desarrollo.
- www. ilustrados. com/publicaciones/EEppulZAlyCINwHmAU. php-El Capital de Trabajo Neto en las Empresas.
- Apuntes del Dr Omar G�mez C, Senior, Ph. D, Titular III de la C�tedra de An�lisis de Estados Financieros en el V Semestre de Administraci�n Industrial del Instituto Uni versitario de Tecnolog�a Industrial ?Rodolfo Loero Arismendi? (IUTIRLA) , Extensi�n Barquisimeto, Estado Lara, Venezuela (2006) .
- ?Las inversiones y capital de trabajo?en Contribuciones a la Econom�a, Marzo 2006.Autor:Post-Doctor Omar G�mez C,Senior,Ph.D.Texto - completo en http://www.eumed.net/ce/.

M�s informaci�n sobre Omar G�mez Casta�eda

Omar R. G�mez Casta�eda, Senior,Ph.D, es Post-Doctor , egresado en el Programa Post-Doctoral en Gerencia en las Organizaciones de la Universidad ?Dr Rafael Belloso Chac�n?(URBE), Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela. Doctor en Administraci�n de Negocios de la universidad norteamericana: University of Aberdeen International, Aberdeen, Dakota del Sur, Estados Unidos. Doctor en Econom�a Pol�tica egresado del Thomas Alva Edison College, Estados Unidos. Post-grado como ?Experto Universitario en Econom�a Global Electr�nica?, egresado de la Universidad de M�laga, M�laga, Espa�a. Economista Colegiado en el Colegio de Economistas del Estado Zulia, Maracaibo, Estado Zulia,Venezuela. Omar R. G�mez Casta�eda es integrante de la Red Pensar de Nuevo y ha cedido este material para su publicaci�n en www.pensardenuevo.org

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Fuente:� Pensar de nuevo�
Imagen: Nest eggs�

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Como romper la eficiencia de la organizacion

Manuel Gross — Fri, 02 Oct 2009 11:37:37 -0400

Cómo romper la eficiencia de la organización

Pocos gerentes de empresas y todavía menos directivos de organizaciones sociales aplican los muy repetidos consejos que siempre se están publicando acerca de cómo relacionarse correctamente con sus pares y subordinados, de manera que entre el personal de la organización impere un clima de confianza y respeto mutuo entre las partes, que es una condición fundamental para el logro de los objetivos comunes.

Por el contrario, observando innumerables casos de la vida corriente, constatamos que parece existir cierto orgullo en muchos de esos dirigentes sobre sus particulares métodos de ejercer sus jefaturas, que tienen como sustento una decidida falta de respeto por la dignidad de sus subalternos y una grave actitud de irresponsabilidad por los resultados finales de la organización.

¿En qué tipo de empresas u organizaciones es más frecuente este tipo de comportamientos abusivos? Habrá que averiguarlo. Mientras tanto, leamos la recopilación que hace el consultor colombiano Jaime Bedoya en el artículo siguiente.
- Manuel

10 estilos de los no gerentes

Por Jaime Humberto Bedoya

Todo gerente le imprime a su gerencia el sello de su personalidad, su forma de pensar, su forma de actuar y su forma de manejar situaciones; a continuación algunos estilos que el autor a través de su vida profesional ha logrado identificar.

1 - El gerente hora 25 - Inspirado en la película "La hora 25" con Anthony Quinn... No le alcanzan las 24 horas del día. No he tenido tiempo.

2 - El gerente Mr. Spock - Inspirado en la serie de televisión "Viaje a las estrellas". El hombre del futuro. Cuando regrese de vacaciones hablamos (nunca se da )

3 - El gerente ruidoso - Inspirado en los adagios "mucho ruido pocas nueces", "mucho tilín tilín, poca paleta". Tenemos que hacer... (nunca se hace)

4 - El gerente preguntón - Inspirado en "tengo que preguntar a mis socios, jefe, almohada". Déjemelo pensar y mañana le digo que hacer (no vuelve a dar respuesta)

5 - El gerente M/R - Inspirado en memos y reuniones. Hagamos mañana una reunión y decidimos que hacer. Páseme un memo explicando su idea (al día siguiente no recuerda el memo y no lo exige)

6 - El gerente dictador - Inspirado en su poder jerárquico. Esto se hace así, porqué aquí mando yo

7 - El gerente avestruz - Inspirado en eludir la confrontación y tomar decisiones. Esperemos que las cosas se calmen y volvemos a hablar después (un después que nunca llega)

8 - El gerente busca culpables - Inspirado en la búsqueda de "quién lo hizo", en lugar de "por qué pasó?". Eso merece una echada, estas cosas no se pueden tolerar

9 - El gerente Mr. Magoo - Inspirado en el empresario cegatón de la tira cómica. a) Yo no le veo utilidad a eso. b) Si asi lo hemos hecho toda la vida, para que cambiar?

10 - El gerente El Cordobés - Inspirado en el famoso torero, célebre por sus desplantes hacia el toro. A mi no venga con esas bobadas; yo tengo mucha más experiencia

Algunos gerentes reunen los 10 estilos, son los hombres que llevan a las empresas al cierre. Naturalmente existe el lado opuesto, donde los gerentes utilizan su personalidad, habilidad, conocimiento, para lograr excelentes gerencias.

Acerca de Jaime Humberto Bedoya
Administrador de empresas Universidad Eafit. Especialización en Mercadeo. Consultor y conferencista empresarial en los campos de ventas, mercadeo y finanzas. Diplomado en Norma ISO y diagnóstico de empresas (metodología BID). Creador del Manual Gerencial, donde a través de 250 herramientas o conceptos se cubre toda la gestión gerencial.

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Fuente: DeGerencia

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Las tareas del nuevo gerente de una PYME

Manuel Gross — Wed, 29 Apr 2009 23:40:02 -0400

20 Consejos para el nuevo gerente de una PYME

Nuestra larga trayectoria profesional, durante doce años en la empresa privada y desde entonces en el mundo de la consultoría, nos permite disponer de una amplia serie de experiencias de todo tipo, vividas en primera persona. De entre ellas, queremos sacar hoy una serie de consejos que sean válidos para aquellos profesionales que son contratados o designados para dirigir empresas PYMES.

Por Manuel Díaz Aledo

Con independencia de que cada empresa es un mundo diferente y de que existen bastantes PYMES que tienen un tamaño, una estructura y organización que escapan de los comentarios que vamos a hacer, sí podemos generalizar sobre el resto. Las PYMES tienen sus propias características que las diferencian con claridad de las grandes empresas.

(Leer m�s)