Cinco claves para cimentar el �xito de tus proyectos

Manuel Gross — Tue, 22 Nov 2011 12:31:18 -0300

Cimienta el éxito de tus proyectos

Por David Torné

David Torné 2.0

No me preguntéis cómo pero hemos interiorizado que el concepto planificar se restringe a enumerar las tareas que tenemos que realizar, en qué orden debemos realizarlas y dentro de que periodo de tiempo. ¿Tengo razón, o no? Podemos decir que es algo que hemos aprendido a través de nuestra experiencia, preparando nuestras tareas escolares trabajamos con una fecha de entrega, trabajando en un proyecto en nuestra empresa recibimos un planning con lo que debemos realizar, desglosado y secuenciando.

Si aprendemos técnicas para administrar proyectos aprenderemos distintas métricas para medir el coste y administrar el trabajo, léase PMBOOK y diagramas de GANTT. Pero hay una serie de cosas que se escapan de lo que se considera común y que pueden darnos un plus importante al afrontar el reto:

1. Contestar a la pregunta ¿Qué tienen que suceder para que el proyecto se convierta en un éxito rotundo? Nos indicara aquellos puntos a cumplir para que podamos decir que hemos triunfado. Sin embargo no debemos quedarnos aquí, visualicémoslo. La imagen de la consecución del resultado, ya sea mediante pensamiento, o si el trabajo es más complejo mediante una descripción por escrito, NOS MOTIVARÁ. En ambos casos identificamos el concepto a desarrollar o el problema a solucionar de forma genérica.

2. Que se nos demanda y que queda fuera de esta demanda. Entramos en el detalle de las especificaciones del proyecto. Por una parte describimos cuales son aquellas cosas que debemos tener en cuenta, aquellas sobre las cuales actuaremos mediante nuestras acciones, pero a la vez debemos marcar una línea que defina claramente lo que dejamos fuera. Dicha línea a veces es tenue y no definirla al inicio del proyecto puede inducir al error, malbaratando tiempo y esfuerzo en acciones que acabarán en nada.

3. Seamos flexibles al planificar y dinámicos al redistribuir las tareas cuando estemos en marcha. No asumamos el calendario como un DOGMA. A día de hoy con tantos factores que disgregan nuestra rutina, en forma de interrupciones y asuntos que alteran nuestro plan de trabajo, sumados a los problemas de carácter técnico que retrasan de por si la ejecución de las tareas, convierten las fechas límite en una mera declaración de intenciones.

4. El equipo, siempre el equipo. Busca su COMPROMISO y su COMPLICIDAD. Si eres jefe de grupo crea un ambiente participativo donde todo el mundo pueda aportar lo mejor que sabe hacer, escucha su opinión sin olvidar que tu eres el que manda. Si eres un miembro del equipo, da lo mejor de ti y habla con los demás si crees que puedes aportar algo diferente o si hay algo que te impide despegar. Una declaración de intenciones a realizar antes de empezar y renovar en cada reunión de seguimiento.

5. El hombre orquestra ha muerto, TRABAJAMOS EN RED, siempre hay un equipo detrás. Apóyate para marcar la diferencia. Aunque seas tú el único que trabaja en un proyecto alrededor tienes personas que te ayudan, estén presentes físicamente o en tu red de contactos. Antes de iniciar un proyecto identifica las situaciones clave, los posibles problemas y a las personas en que te puedes apoyar para resolverlos.

En definitiva administrar proyectos no es tan solo preparar una tabla de secuencias de tareas, marcando sus fechas límite y rezar para que se cumplan. Más allá de todo eso hay una serie de factores que pueden ayudarnos a conseguir el éxito, o enviar-nos al fracaso si no los tenemos en cuenta.

¿I tu qué opinas? ¿Cuándo afrontas tus proyectos te paras a evaluar estas cuestiones? Seguro que tienes tus propios trucos. Te aseguro que al resto de los lectores y sobre todo a mi nos gustaría conocerlos. Se generoso y deja un comentario con tu píldora de sabiduría.

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04/11/2011 by David 2.0

Sobre el autor

Mi nombre es David Torné y soy programador, como no. Dedicado al apasionante mundo del software de gestión. Llevo varios años en el sector en los que he aprendido y he crecido como profesional, y también como persona. Con el tiempo he ido dándome cuenta de lo poco que tiene que ver el día a día de la profesión, con la visión que uno tiene cuando es joven y da los primeros pasos en este mundo.

Trabajo en una compañía de desarrollo de software comercial, con el departamento de programación localizado en Lleida ciudad, que crea y comercializa su propia línea de productos. A pesar de contar con un paquete estándar también trabajamos ofreciendo servicios orientados a la personalización de las aplicaciones según las necesidades del cliente, lo que se conoce desde siempre como programación a medida, lo que nos permite disfrutar de la experiencia del contacto directo con el usuario y aprovechar el feedback que nos proporciona.

El contenido de David Torné 2.0 se publica bajo una licencia Creative Commons.

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Fuente: DavidTorné2.0 http://blog.davidtorne.com/es/2011/11/cimienta-el-exito-de-tus-proyectos/

Imagen: Projects http://t3.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQ6R408TW0deU81wdqj8jMIEhXbiP0x9l6RLLhmG09IWLifoISNMg

Las nueve reglas del arte de ejecutar

Manuel Gross — Wed, 05 Oct 2011 11:14:25 -0300

Por Guy Kawasaki

Cooking Ideas

Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿De quién?”, Don Marquis.

En la película “El Candidato”, el personaje de Robert Redford dice “¿Y ahora qué?” después de que él sea elegido. La mayoría de los empresarios se hace la misma pregunta después de obtener financiación. Y la respuesta es: “Ahora te toca hacer.”

Y la pregunta siguiente es, “¿Cómo podemos hacerlo?” Aquí es donde aparece el arte de la ejecución, y en un momento como éste, o se ejecuta o se muere.

1. Crea algo digno de ejecución.

Tengo una obsesión por los grandes productos y servicios, pero la ejecución de estos productos son mucho más fáciles si has creado algo significativo y sencillo. Es difícil mantener una motivación y entusiasmo mientras ejecutas algo que no merece la pena. Es fácil, mucho más fácil si tu producto está llamado a cambiar el mundo. Así que si tú y tu equipo estáis teniendo dificultades para ejecutar el proyecto, tal vez estáis trabajando en el tema equivocado.

2. Establece metas.

El siguiente paso es establecer metas. No cualquier tipo de objetivos, sino metas, que encarnan estas cualidades:

a. Mensurables. Si un gol no es medible, es poco probable que lo puedas meter. En un inicio, los objetivos cuantificables son cosas como los plazos de envío, descarga y el volumen de ventas. La antigua línea “Lo que se mide se hace” es cierta. Esto también tiene consecuencias en el número de goles, porque no se puede (ni debe) medir todo. De tres a cinco objetivos medibles sobre una base semanal ya son muchos.

b. Realistas. Tener unos objetivos conservadores y, con un poco de presión, éstos se incrementarán un 10 por ciento, después utilizad eso como meta mensual. Por ejemplo, si crees que fácilmente vas a vender un millón de unidades en el primer año, has definido tu meta de 100.000 unidades mensuales. No hay nada más desmoralizador que el establecimiento de una meta conservadora y alcanzar el 10 por ciento de su pronóstico. Se podría pensar que dicha práctica, conducirá a las organizaciones a un menor rendimiento, debido a que no tienen un reto asumible.

c. Pertinentes. Un buen objetivo es muy relevante. Si tu empresa es de software, tu objetivo es un número de descargas de tu versión beta del software. No es tu posición ranking en Alexa, así que decirle a la compañía que se centre en conseguir estar indexada en 50.000 sitios web en el mundo en términos de tráfico, no es tan relevante como 10.000 descargas al mes.

d. Adaptables. Una meta puede ser medible, alcanzable, relevante y que te meta en una ratonera. Digamos que has creado una página web de contenidos. Tus objetivos medibles, alcanzables y relevantes son tener 100.000 usuarios registrados en los primeros noventa días. Hasta ahora, todo bien. Pero sólo estás dedicando esfuerzos al conteo de cadáveres, sin tener en cuenta lo farragosa que es tu página. Así que si 100.000 personas n han registrado pero nunca más regresan, tus objetivos están desvirtuados. Asegúrate de que tu objetivo abarca todos los factores que harán de tu organización una empresa viable.

3. Posponer, o al menos, restar importancia a objetivos sensibleros.

Objetivos sensibleros como “crear un gran ambiente de trabajo” son vanos. Pueden hacer que los fundadores se sientan bien, incluso pueden hacer que los empleados se sientan bien. Pero las empresas que llegan a las metas medibles son felices. Los que no, no lo son. Tan pronto como se empieza a perder los objetivos medibles, todo lo sensiblero va por la ventana.

4. Comunicar los objetivos.

Muchos equipos ejecutivos fijan metas, pero no se lo comunican a la organización. Para que las metas sean eficaces, deben ser comunicadas a todo el mundo. Los empleados deben levantarse por la mañana pensando en cómo van a ayudar a lograr estos objetivos.

5. Establecer un único punto de responsabilidad.

Si le preguntas a sus empleados quién es el responsable de una meta y, nadie responde en diez segundos, no hay suficiente control de responsabilidades. Los buenos empleados deben aceptar la responsabilidad. Los excelentes empleados, buscan un gran responsabilidad. Los trabajadores pésimos evitan la responsabilidad.

6. Seguimiento a un problema hasta que se hace o no pertinente.

Muchas organizaciones establecen metas e incluso, miden los progresos hacia éstas. Sin embargo, después de un corto período de tiempo, algunos de los objetivos ya no están en el radar, porque la gente empieza a centrarse en las cosas más frescas e interesantes. Por ejemplo, corregir errores en la versión actual de una aplicación de software, no es tan interesante como el diseño de un nuevo producto, pero los actuales clientes piensan lo contrario. La leyenda dice que Pat Riley, el entrenador de los Lakers de Los Angeles, midió las estadísticas de sus jugadores y publicó el progreso de cada jugador en su casillero.

7. Premiar a los triunfadores.

Recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos tiene dos efectos positivos. En primer lugar, los logros, que es lo que más emociona a la hora de hacer tu trabajo. En segundo lugar, saber que la compañía tiene una ejecución seria. La forma en la que se recompensa puede ser dinero, opciones sobre acciones, notificar a todos que “esta persona esta entregada”.

8. Establecer una cultura de ejecución.

La ejecución no es un evento, un impulso hacia el logro de los objetivos de antaño. Más bien, es una forma de vida, y esta forma de vida se encuentra en el ADN de la organización. La mejor manera de establecer esta cultura es, para los fundadores en particular, el director general dando ejemplo de cumplimiento de las metas, respondiendo a los clientes, y prestar atención a los empleados y a las mediciones. Esta obsesión debe incluir que el CEO conteste e-mails y responda a las llamadas telefónicas.

9. Preste atención a su Morfeo.

Morfeo es el personaje de “The Matrix” el que le dio a Neo, la posibilidad de elegir entre la pastilla azul y la pastilla roja. Él era esencialmente, el supervisor adulto. La realidad fría y brutal es el mejor aliado de la buena ejecución. Y es importante encontrar una Morfeo que distribuye las pastillas de color rojo y permite a los empleados ver las cosas como realmente son.

Por Guy Kawasaki |
01.10.2011
09:23 h.

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Fuente: Cooking ideas

Imagen: Man at work

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C�mo evitar 5 riesgos para tomar una buena decisi�n directiva

Manuel Gross — Thu, 08 Sep 2011 11:59:08 -0300

¿Cómo tomar una decisión directiva?
Por Jordi Cabré

El Management según Deming

Una decisión es siempre el resultado de una elaboración mental para la que podemos utilizar nuestra inteligencia racional y nuestro componente intuitivo-emocional. Un aspecto a considerar es que de nuestra decisión buscamos un resultado que nos produzca satisfacción. Nuestro componente emocional sólo considera satisfactorio el resultado que produce satisfacción inmediata.

Nuestras decisiones se basarán en: nuestro conocimiento, las creencias conscientes e inconscientes, nuestra intuición, la información disponible sobre el asunto objeto de decisión y los patrones de respuesta conocidos ante situaciones parecidas.

Inteligencias en la toma de decisiones:

Tipo de inteligencia	Factor condicionante	Bases de decisión
Racional	- Objetivo - Tiempo	- Conocimiento - Patrones de respuesta - Información del asunto
Intuitiva - Emocional	- Satisfacción	- Creencias conscientes - Creencias inconscientes - Intuición

Nuestra mayor capacidad de racionalizar una decisión directiva se basa en aplicar nuestro conocimiento a la información disponible sobre el asunto a decidir y sobre los patrones generales con los que los sistemas responden a cualquier intento de cambio.

Riesgos a evitar

1. No interpretar correctamente las cifras

Es necesario saber valorar la importancia relativa de cualquier cifra así como la eficacia de los resultados alcanzados. Para ello hemos de considerar que cualquier número, cifra y métrica tiene dos componentes:

Medición = ruido + resultado

Si no sabemos separar el ruido del resultado, la medición observada es confundida con el resultado, creando confusión y riesgos. Es muy habitual no diferenciar entre casualidad y causalidad, ni saber comparar si dos números diferentes expresan realmente que uno de ellos es mejor que el otro.

2. Establecer objetivos fuera del alcance del sistema

Un OBJETIVO, en tanto que no utilicemos herramientas de predicción, son la expresión de un DESEO o una necesidad. Pero los deseos no sirven para que algo se cumpla, lo que hace falta es:

- ¿Con qué nuevo método vamos a obtener un resultado mejor?

- ¿Cómo voy a medirlo para saber si la cifra expresa un resultado mejor?

Aquí entra la utilidad de las herramientas para el análisis del comportamiento de Sistemas.

3. No apreciar las consecuencias que se producen en otro momento y lugar

Si nuestro análisis termina en el resultado más inmediato y éste nos produce satisfacción, posiblemente no vislumbremos ni sepamos nunca las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones de hoy. Hace falta apreciar la organización como un flujo de interrelaciones con relaciones causa-efecto en cascada.

4. Utilizar una herramienta de control como base de las decisiones

El balance y las cuentas de resultados son una herramienta necesaria para el control del negocio, pero por sí mismos, en tanto miden sólo resultados del pasado no nos permiten gestionar las palancas del futuro.

5. No considerar la importancia de las reacciones y comportamientos de las personas

Todas las personas somos diferentes y ante cualquier tipo de decisión de producirán reacciones de todo tipo que cabe considerar desde un principio. Una comunicación efectiva y previa a cualquier posible rumor es imprescindible.

Publicado el mayo 25, 2011 por Jordi Cabré

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Fuente: El Management según Deming

Imagen: Decision making

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En la web:
- The Science of Decision-Making & the Art of Choice | Brain Pickings
- Dan Ariely asks, Are we in control of our own decisions? | Video on TED.com

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Los nuevos paradigmas en gesti�n interna y en estrategia competitiva

Manuel Gross — Wed, 17 Aug 2011 13:47:58 -0400

La gestión rompe con los cisnes blancos

Por Ana Falbo

El Cronista Comercial

Las nuevas tendencias en el mundo de los negocios apuestan por la innovación y el constante cuestionamiento de los viejos paradigmas. Todo, con el foco puesto en los grupos de interés y la sociedad. La visión de los referentes locales en teoría del management.

El escenario de crisis en el que se encuentra el mundo puso en duda muchas de las ideas y lineamientos que el management venía enunciando. El difícil contexto internacional de incertidumbre económica, política e institucional creó desafíos en los negocios que llevaron a las empresas a buscar otras formas de actuar y decidir, produciendo transformaciones significativas en la visión, la estrategia y la gestión de estas organizaciones.

Para Gabriel Aramouni, profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de Educación Empresaria, algunos de los nuevos factores, que impactan en el mundo de los negocios creando nuevos desafíos, son el nuevo marco geopolítico y de distribución económica del mundo que genera nuevas necesidades; el cambio en el escenario laboral con economías desarrolladas en recesión y mercados emergentes en crecimiento; la creciente conciencia por los recursos naturales y el cambio climático; las nuevas tecnologías de la comunicación; las demandas de los stakeholders de las empresas; la responsabilidad social corporativa y el apoyarse fuertemente en el comportamiento ético.

Estos cambios están transformando el management e impulsando a las empresas a pasar de una visión puramente económica a una visión integrada. “Más allá del beneficio para los accionistas, las empresas comienzan a tener responsabilidades con los empleados, el staff, los asesores, los clientes, los distribuidores, los proveedores y, además, con una serie de instituciones de investigación, organizaciones sin fines de lucro, organismos periodísticos y hasta funcionarios”, comenta Armando Bertagnini, profesor y director Académico del Programa Gerencial de Negocios de la Universidad de San Andrés. Y agrega: “Esto significa un cambio importante porque ya no se trata de una visión microeconómica en donde importa la remuneración y la ganancia, sino que es una mirada integradora”.

Managers transparentes

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad, señala que la inestabilidad económica hizo que más gente reconociera la existencia de problemas graves como la pobreza, la salud y el medio ambiente. Tal concientización provocó que aparecieran nuevas ideas para asociar lo económico a lo social, en una visión integrada de cómo deben operar las empresas y de cómo es necesario que el sector privado se comprometa y colabore con los demás sectores de la sociedad.

Es así que surgen mayores demandas para las empresas. “Se les pide un rol más protagónico en la sociedad y que incorporen en su visión aspectos relacionados con el desarrollo de las comunidades respondiendo a la responsabilidad social”, afirma Alejandro Carrera, profesor de Política de las Empresas y vicedecano del IAE Business School.

A partir de la crisis financiera y económica de los Estados Unidos, los bancos fueron criticados por su mal gerenciamiento, pero además, fueron cuestionados desde un dilema ético de no haber tenido sentido de responsabilidad social. Comienza, entonces, a aparecer una exigencia hacia los managers de actuar éticamente y de manera transparente frente a un escenario en el cual las compañías requieren cada vez más del consenso social a la hora de tomar una decisión, indica Carrera.

Por su parte, Néstor Sánchez, director de la Escuela de Pos-grado del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), profundiza sobre la necesidad de leer estos nuevos indicadores y entender el negocio más allá de las fronteras de la empresa, con una mirada global y a futuro en función del desarrollo de la compañía y de la sociedad.

A partir de la teoría del Cisne Negro, de Nassim Taleb, agrega: “El cisne negro muestra que se debe dejar de pensar que las cosas son siempre iguales y que los modelos tradicionales sirven para predecir el futuro. El cisne negro plantea que si las excepciones se dan en la naturaleza, también se dan en los negocios, los cuales están cada vez más en función de la demanda de la sociedad que cambia todo el tiempo”. Por ello, para el académico, el gerente debe estar atento a estos cambios de contexto y tener la habilidad para afrontarlos y responder a tiempo.

Las nuevas experiencias y el contexto actual también llevaron a las empresas a buscar otra forma de enfocar y definir sus estrategias. Según Bertagnini, el concepto de estrategia que se manejaba a nivel empresarial ya no es aplicable. “Michael Porter estableció que las compañías buscan posicionarse en base a costos (hacer más a menor costo) o diferenciación (hacer menos con más valor), pero el mundo cambia y ya no se trata de ‘costos o diferenciación’, sino de "costos y diferenciación", hacer más a menor costo y ofreciendo más valor”, explica.

Este cambio en la concepción no lo formulan sólo las empresas, sino que son también las personas quienes, de la mano de la tecnología -que ofrece mayor información, conectividad y actividad para definir la experiencia con productos y servicios-, vienen demostrando que quieren comprometerse con las organizaciones y no ser solamente receptores pasivos de los productos y procesos de las empresas.

De esta forma es que varía la propuesta de valor de las compañías que rompen con el paradigma tradicional, en el que la empresa crea valor, lo ofrece a sus clientes y comienza a adoptar los principios de la co creación, promovidos por figuras como Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, fundadores del Experience Co-Creation Partnership y autores del libro The power of Co-Creation.

Las nuevas estrategias

La empresa co creativa, a diferencia de la tradicional, borra las fronteras entre productores y consumidores y permite a los individuos participar de la creación de valor a través del compromiso que demuestran tener. Ramaswamy y Gouillart plantean que aparecen nuevos desafíos para las organizaciones que deben redefinir las interacciones que tienen con todos los individuos, incluyendo sus empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés, que se suman al accionar de los consumidores y reclaman nuevas formas de compromiso con la empresa.

En tanto, la estrategia de las organizaciones debe incluir a cada una de las partes en base a la idea de cooperar y servir, y ya no dominar y competir, según Carrera. “Los cambios cada vez se dan de manera más acelerada, por lo tanto, las empresas deben adaptarse a ciclos más cortos y a un contexto de mayor incertidumbre. Frente a esto, la clave es sumar gente y cooperar a nivel cadena de valor para competir con otras cadenas de valor, y no más entre empresas”, argumentó.

Asimismo, el escenario actual también impulsa nuevas propuestas estratégicas para competir porque ya no se trata de diferenciarse dentro de un mercado establecido, sino que hay una tendencia a buscar mercados aún no explorados.

Uno de los modelos que se centra en esta idea es el denominado Base de la Pirámide o Bottom Of the Pyramid, que plantea ingresar a mercados de países pobres que son vistos como una gran oportunidad de negocio dado que se puede ganar dinero y atender a los más desfavorecidos a la vez, logrando un desarrollo sostenible. Esto se aplicó, por ejemplo, en la India al ofrecerse operaciones de ojo a precio muy bajo para ayudar con el gran problema de cataratas, que suele tener la población. Con el tiempo, personas de todo el mundo comenzaron a viajar a la India para operarse frente a los bajos costos.

Además, se adoptó el concepto de innovación inversa de Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck, en Darthmouth (Estados Unidos). En el las compañías multinacionales deberían aprovechar la oportunidad de mercado que presentan los países en desarrollo que están creciendo a un mayor ritmo que los desarrollados. “La idea de la innovación inversa es hacer que un producto comience a desarrollarse en un país del tercer mundo, a bajo costo y de manera diferenciada, para luego ser adaptado a los países más ricos”, explica Bertagnini. El caso utilizado por el propio Govindarajan es el de General Electric, que creó un ecógrafo portátil de bajo costo para vender en las zonas rurales de China e India donde no hay hospitales, y que luego introdujo a Estados Unidos adoptando nuevas aplicaciones.

Otra propuesta nueva es la Estrategia del Océano Azul o Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesoras del Insead Business School. Con esta metáfora se intenta diferenciar el océano azul del rojo de tiburones, para incentivar la búsqueda de espacios nuevos en mercados en donde no esté la competencia. “Un caso es el Cirque du Soleil, que creó un sistema totalmente distinto al de un circo tradicional, sin animales, mostrando responsabilidad social, con un guión y un despliegue al estilo espectáculo de Las Vegas”, ejemplifica Bertagnini.

La visión interna

Desde la estructura interna de las empresas, también comienzan a haber nuevas tendencias en materia de gestión y administración. Las organizaciones, para lograr la mayor eficiencia posible, venían utilizando la técnica de trabajar por objetivos. “Sin embargo, se comprobó que la dirección por objetivos no permite desarrollar valor en forma perdurable, por eso se necesitó mirar más los procesos que los objetivos”, dice Bertagnini, que define a los procesos como flujos de trabajo para generar mejoras a largo plazo.

De esta forma, las empresas están en la búsqueda de integrar los objetivos, para obtener resultados a corto plazo, con los procesos, necesarios de incorporar para construir organizaciones perdurables. “Una solución que se está utilizando es el balanced scorecard o tablero de comando, que intenta, desde los objetivos, unir los principales procesos relacionándolos entre sí y fijando indicadores con una visión conjunta del entorno para identificar los problemas que se presentan”, agrega el profesor de UdeSA. El beneficio para las empresas adelantarse a las inquietudes del cliente y fortalecer la rentabilidad.

El gran desafío en la actualidad es lograr que todos los integrantes de una organización entiendan la estrategia de la empresa de la misma manera. Para esto la gestión es fundamental dado que la alta gerencia es la responsable de trasmitir, comunicar y vivenciar esta estrategia.
“Lo más moderno que se está discutiendo hoy es que la verdadera innovación no está en un producto o una estrategia, sino que es un tema de gestión. Gary Hamel explica que el debate futuro es innovar en la gestión para que de ésta surjan las nuevas estrategias. Sin el respaldo de la innovación de gestión, la estratégica no funciona”, explica Bertagnini.

El directivo hace referencia a Gary Hamel, co autor del libro The Future of Management y profesor visitante del London Business School. Según él, el viejo modelo del management cuestionaba cómo hacer para que la gente cumpla con las metas de la organización, mientras que hoy la pregunta es cómo construir organizaciones que despierten e inspiren creatividad, pasión e iniciativa. De esta forma, innovar en gestión, se convierte en una nueva busqueda de libertad, de flexibilidad y heterogeneidad en el lugar de trabajo, de estimular la creatividad de todos los empleados y promover la actividad en equipo.

“La innovación tiene que ser más una actitud que un proceso en sí mismo. Tiene que haber habilidades de las personas de actuar de manera innovadora, de estar todo el día cuestionando los paradigmas, de pensar que todo debería hacerse de otra forma”, dice Sánchez, que coincide en que es la alta dirección quien debe motivar y crear un espacio atractivo de trabajo que permita a los empleados ser creativos e innovadores.

Por su parte, Mariano Bergman, sub director de Educación Ejecutiva en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, destaca el desarrollo que está teniendo el liderazgo servicial en las empresas modernas. “Los managers deben estar a disposición de su gente, de su equipo para darle las herramientas con las que se sientan cómodos para gestionar. Ya no se trata de líderes personalistas, sino que son gerentes que buscan conocer a las personas con las que trabajan, entender sus necesidades y ayudarlos para crearles un compromiso con la empresa y que se vuelvan más eficaces”, señala.

La meta: la transformación

Asimismo, Bertagnini resalta que, en tendencias de management, por mucho tiempo, se pensó que era bueno tener una cultura fuerte y uniforme en las empresas para obtener mejores resultados a corto plazo. Sin embargo, cuando se quiere innovar se necesita tener una cultura heterogénea. Google es un ejemplo de una empresa que busca la heterogeneidad en sus empleados. “Si se quieren obtener resultados inmediatos, sirve la homogeneidad, pero, pensando a largo plazo, en un sistema perdurable y sustentable, se requiere heterogeneidad. Esto está más relacionado con los procesos, que con los objetivos”, concluye Bertagnini.

El management está en un momento de transformación, en un contexto de incertidumbre y de un ritmo de cambio cada vez más acelerado, en el cual, a partir de la experiencia se van viendo, debatiendo y aprendiendo de los errores y aciertos de estas ideas.

15-08-11 00:00

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Fuente: El Cronista Comercial

Imagen: Management

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En la web:
- Michael Porter, estrategia y competitividad en el siglo XXI
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C�mo matar la cultura de tu empresa

Manuel Gross — Mon, 02 May 2011 17:01:34 -0300

Por Onésimo Alvarez-Moro

El Blog Salmón

La cultura de una empresa es un elemento muy delicado y muy difícil de entender y de medir. No obstante, como se ve muchas veces con este tipo de cosas, puede que sea difícil de entender y de medir pero, cuando ves una cultura tóxica la conoces y sabes, tarde o temprano, que la empresa está camino al fracaso.

Una cultura tóxica perjudica la moral de los trabajadores y, como dicen, trabajadores felices, hacen clientes felices y accionistas felices, y lo contrario también.

Pueden ser cosas pequeñas e, incluso, puede que los jefes ni sepan que lo estan haciendo mal, suele ser así, pero lo ves si lo quieres ver y el artículo comenta correctamente que la calidad de la cultura de la empresa casi siempre tiene que ver con la relacion de los trabajadores con sus jefes. Por eso me interesó la lista de las cinco cosas que puede que los jefes esten haciendo mal que perjudican la cultura de la empresa.

Las cinco cosas que nos dan que introducen divisiones entre los trabajadores y sus jefes, y que explican en el artículo vinculado, son las siguientes:

Escondiendo los números.
Acaparar toda la toma de decisiones.
Guardarse los elogios.
No dejar clara la estrategia común.
Tratar a los trabajadores como inferiores.

Como ya he dicho en estas páginas:

Si eres jefe, deberías aprender de estos consejos, si no se están siguiendo ya, si eres aspirante a jefe, mejor tenerlas en cuenta para el futuro y, si eres trabajador, a ver cómo se pueden insinuar a los jefes. El impacto positivo sobre los resultados hace merecer la pena el trabajo.

Onésimo Alvarez-Moro 11 de abril de 2011 | 12:42

Vía | Venture Beat (en inglés)

En El Blog Salmón | Seis consejos para crear un buen ambiente en el trabajo y Cómo reconocer un liderazgo tóxico en tu empresa

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Fuente: El Blog Salmón

Imagen: Organizational culture

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Por qu� personas creativas no ocupan posiciones de liderazgo

Manuel Gross — Fri, 11 Mar 2011 01:08:44 -0300

¿Prejuicios contra la gente 'estrafalaria'?

Por Wharton – Universia

Liderazgo y Cambio

La creatividad es buena, y más imprescindible que nunca en los negocios. ¿Por qué entonces las empresas que eran innovadoras caen en la desidia con el paso del tiempo y el pensamiento original se vuelve la excepción? Jennifer Mueller, profesora de Gestión de Wharton, y sus colegas de la Universidad de Cornell y de Indian School of Business, han analizado con detenimiento las razones de que esto suceda.

En un trabajo de investigación titulado "El reconocimiento del liderazgo creativo: ¿La expresión de la idea creativa puede influir de forma negativa en la percepción del potencial para el liderazgo?" [Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential], que será publicado en marzo de 2011 en el Journal of Experimental Social Psychology, Mueller y los demás autores del estudio, Jack A. Goncalo, de Cornell, y Dishan Kamdar, de ISB, analizan en tres estudios de qué manera las personas creativas son percibidas por sus colegas.

Lo que descubrieron es preocupante: se consideraba que aquellos que tenían más ideas creativas tenían menos potencial, en lugar de más, para el liderazgo. La excepción, según quedó constatado, ocurría cuando se decía a las personas que se fijaran en los líderes carismáticos. En ese caso, las personas creativas salían mejor paradas.

La conclusión, sin embargo, es que en la mayoría de los casos, ser creativo parece ser una desventaja para aquellos que piensan en subir en la escala directiva. "No es fácil escoger líderes creativos", dice Mueller. "Reconocer un líder creativo toma más tiempo y exige más esfuerzo de lo que imaginábamos".

En realidad estas conclusiones deberían ser un motivo de preocupación para los consejos de administración de todo el mundo. En una encuesta reciente entre 1.500 consejeros delegados llevada a cabo por el Institute of Business Value de IBM, la creatividad aparece como la principal cualidad para conseguir el éxito futuro de una empresa. Ese descubrimiento no es ninguna sorpresa para Mueller. "Algunas investigaciones muestran que los mejores líderes son personas de ideas creativas", dice ella. "Son personas que reconocen una idea buena, están abiertas a ella y saben cómo esparcirlas por la empresa. La elección de líderes creativos es el principal desafío de cualquier empresa".

Pero comprender que la creatividad es necesaria dentro de una gran empresa no es lo mismo que cultivarla. En realidad, el trabajo de Mueller muestra que quien razona de forma distinta a los patrones tradicionales puede ser penalizado por eso.

En el primer estudio llevado a cabo, Mueller y sus compañeros analizaron esa tendencia en la división de una gran refinería multinacional en la India. Un total de 346 empleados participaron en el estudio: de éstos, 291 fueron evaluados por otros 55 respecto a su potencial para el liderazgo. Se pidió a los evaluadores que rellenaran los cuestionarios de evaluación de esos 291 individuos dándoles notas según el grado de apertura para aceptar ideas nuevas y útiles y en qué medida podrían "convertirse en líderes eficaces" y "alcanzar posiciones de liderazgo". Al analizar los datos, Mueller y su equipo tomaron en cuenta la posibilidad de que algunos individuos creativos simplemente no tenían interés alguno en escalar en la jerarquía de la empresa.

El grupo identificó una correlación significativa entre ser creativo y ser poco apto para actividades de gerencia. "Por definición, las personas dicen que la creatividad es algo positivo", dice Mueller. "Es prácticamente imposible lograr que alguien admita que está en contra de la creatividad. Sin embargo, cuando alguien presenta una idea creativa, la reacción es casi siempre de rechazo. La creatividad incomoda a las personas".

"El lanzador de ideas" frente al evaluador de ideas

Ese descubrimiento tuvo lugar en el segundo estudio. En él, Mueller y sus compañeros estudiaron 194 alumnos de una gran universidad del nordeste de EEUU. La mitad del grupo asumió el papel de "lanzador de ideas", mientras la otra mitad se encargó de evaluarlas. El desafío consistía en imaginar una idea que permitiera a una compañía aérea aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad de los lanzadores de ideas deberían pensar en algo creativo que fuera al mismo tiempo nuevo y útil. La otra mitad debería pensar en alguna cosa útil. Los alumnos tenían diez minutos para presentar sus ideas a los evaluadores; a continuación, los evaluadores les daban notas basadas en varios factores, entre ellos, el grado de creatividad de la idea y el potencial de liderazgo de cada uno.

De nuevo, el potencial de liderazgo de los que tuvieron ideas creativas fue considerado muy inferior al de los que tuvieron simplemente una idea útil. Para garantizar que esa no fuera sólo una cuestión de personalidad, es decir, para evitar que de algún modo las personas más creativas pudieran transmitir una imagen menos simpática, el equipo de Mueller quiso saber también en qué medida los lanzadores de ideas transmitían cualificación y simpatía. El resultado fue que ambos grupos parecían igualmente competentes y simpáticos. Por lo tanto, el problema se restringía simplemente a la presentación de una idea inteligente, sin la influencia de algún problema de personalidad.

Según Mueller, tales descubrimientos corroboran la forma en que las personas siempre han entendido el liderazgo. "El valor del líder para el grupo consiste en que él establezca objetivos comunes, para que el grupo conquiste algo", dice Mueller. "Los objetivos son mejores cuanto más claros sean. Las personas no quieren lidiar con incertidumbres. Por lo tanto, es el líder el que debe disminuir las incertidumbres y crear patrones de comportamiento que se apliquen a todo el grupo. El líder crea esos patrones adaptándose a ellos".

Mueller compara ese pensamiento con la descripción que las personas hacen de alguien creativo. Otras investigaciones académicas constataron que cuando se pregunta a la gente la imagen que tienen de una persona creativa, "además de 'visionario' y 'carismático', otros términos comúnmente usados son 'raros' y 'no conformistas'. El hecho es que las personas no perciben a los individuos creativos solo por el lado positivo. Existe una cierta ambivalencia".

Está claro, dice Mueller, que no toda empresa dificulta la promoción de las personas creativas. Algunas empresas, como IDEO y Apple, están estructuradas de forma específica para incentivar la creatividad y valorar la innovación. La importancia de esas cualidades forma parte de su cultura, dice Mueller, no es mera retórica de la alta gestión. Para probarlo, Mueller y sus compañeros hicieron un tercer estudio.

Ellos reunieron 183 alumnos de una gran universidad del nordeste de EEUU y los separaron en dos grupos. El primer grupo debería pensar en liderazgo y carisma juntos. Para eso, tendrían que nombrar cinco atributos de un líder carismático. "Cuando la palabra 'carismático' se activa en nuestra mente, nuestro raciocinio suele asociarla a creatividad", dice Mueller.

Después de hacer una lista de esos atributos, el grupo escuchó la misma historia presentada en el estudio anterior sobre una compañía aérea que quería aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad del grupo oyó una versión en que una persona presentaba una idea útil, pero no nueva, para resolver el problema; la otra mitad escuchó una versión en que una persona sugería una idea creativa y útil (cobrar al pasajero que quisiera jugar online durante el vuelo). A continuación, debían evaluar con base al potencial de liderazgo a la persona responsable de la idea. En ese caso, el grupo expuesto a la idea creativa evaluó al autor de la idea y consideró su potencial de liderazgo superior al potencial de la persona evaluada por el grupo que oyó sólo la versión de la idea práctica.

Pero, ¿y si las personas no estuvieran pensando de forma específica acerca de líderes carismáticos? El segundo grupo seleccionado entre aquellos mismos 183 alumnos no debería pensar en carisma y liderazgo como si una cosa estuviera asociada a la otra. Simplemente, ellos debían hacer una lista de los atributos de un líder: la palabra "carismático" no se mencionó. Luego, esos alumnos fueron separados en dos grupos y ambos recibieron la misma tarea, es decir, evaluar una idea creativa u otra útil. En ese caso, los resultados fueron lo opuesto del primer grupo estudiado. El potencial de liderazgo de la persona que había tenido la idea creativa quedó por debajo del potencial del individuo que propuso sólo una idea útil.

La refutación de los estereotipos

Según Mueller, ese estudio señala los sentimientos en conflicto que se apoderan de las personas siempre que hay pensadores creativos cerca. En el trabajo de investigación, los autores destacan que los líderes más originales pueden ser relegados "en favor de otros que conserven el estatus quo aferrándose a soluciones factibles, pero sin mucha originalidad". Para los autores, la realidad creada por ese prejuicio tal vez explique por qué la encuesta hecha por IBM entre diversos líderes constató que muchos de ellos tenían dudas o no se sentían seguros y capaces de asumir la dirección en momentos difíciles. Esas personas habían sido ascendidas de forma objetiva con base "a esa percepción prototípica de liderazgo, y ahora se veían en medio de un mundo de grandes cambios y que requiere un número mayor de respuestas y de raciocinio creativos".

En otras palabras, las empresas deben "refutar los estereotipos" en contra de las personas creativas, dice Mueller. "La verdad es que algunas personas son escogidas para ser líderes, mientras otras, no. Por lo tanto, las empresas necesitan reflexionar acerca de eso y cambiar su sistema de evaluación. Los gerentes necesitan ayuda para comprender cuáles son los estereotipos que tienen en mente y cómo es posible vencerlos".

La cuestión fundamental es la manera mediante la cual las empresas analizan los rasgos asociados a la creatividad. "Existen culturas en que eso no es un problema tan grande como en otras", dice Mueller. La pregunta que se hace es la siguiente: "¿Cuál es su actitud respecto a la evaluaciones del tipo 'estrafalario' y 'disperso'? Si esos trazos fueran considerados sólo desde el punto de vista negativo, su empresa tiene serios problemas". Es importante para las empresas que razonan de esa forma analizar mejor esos prejuicios porque "muchas de ellas quieren ser creativas, pero simplemente no saben qué están haciendo mal. Diagnosticar el problema es el primer paso para resolverlo".

Evidentemente, Mueller no está diciendo que todo sujeto estrafalario y creativo deba ser líder. "Para ser líder, son necesarias diversas habilidades, y la creatividad es sólo una de ellas", dice. "Hay personas creativas que no tienen todas esas habilidades. El desafío, sin embargo, consiste en reconocer a aquellas que son creativas y tienen esas habilidades".

Publicado el: 23/02/2011

Enlaces

¿Son los líderes extrovertidos mejores jefes?

En busca de los mejores deportistas (o analistas): carácter versus resultados

¿Líderes vigilantes u operativos? Los casos de Ford, Coca-Cola, Pepsi y otros

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Fuente: Wharton – Universia

Imagen: Creative manager

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Estrategia corporativa: Los cuatro pilares de una gesti�n gerencial relevante

Manuel Gross — Fri, 04 Mar 2011 18:45:42 -0300

Por Jose Manuel Vecino

DeGerencia

La construcción de un modelo de gestión gerencial puede ser vista desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos y conceptuales a lo largo de la historia de la administración.

La labor gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante todo, estrategas capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y transformadoras. Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organización hacia la excelencia y la competitividad mediante la implantación de modelos capaces de transformar la cultura organizacional.

La gestión directiva en las organizaciones contemporáneas comienzan a transitar por nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver la organización como un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organización generar valores agregados y diferenciados.

La gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la historia empresarial. Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares donde cada persona pone al servicio de la organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los campeones del cambio como diría Peter Senge, sino una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas.

En la búsqueda de habilidades transformadoras, la gestión gerencial encuentra cuatro pilares en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que permita a la organización contar con una ruta que pueda llevar a resultados tangibles. La propuesta, que a continuación presento, parte de la premisa de que existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en un marco de actuación que se orienta al logro en el sentido que valora la planeación como un aspecto requerido para la gestión, que establece acciones de seguimiento y acompañamiento de tal manera que pueda corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evalúe periódicamente los resultados.

Los pilares de una gestión relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir de estos cuatro componentes a los cuales me referiré someramente:

a. El trabajo en equipo

El trabajo en quipo como alternativa capaz de generar en los participantes los que llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partícipes de los resultados que se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y existen cientos de referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones quizá, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido de la excelencia empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos tenido que sentir el duro y frío asfalto de la realidad que nos dice que no hemos avanzado mucho, es más, que quizá hemos retrocedido. Este pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que debemos “pensar más como biólogos que como gerentes” [2]

Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y tiene una contribución que dar, que su aporte es definitivo y que serán sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.

El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de trabajo, es el punto de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la gestión.

El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión contribuye a la implementación y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que tropieza cada día con la realidad de colaboradores que no colaboran.

b. El liderazgo

El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de comprender que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificación de las características comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es importante entender cuál es la predisposición comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la organización de movilizar la voluntad de otros hacia un resultado común.

“Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una cuestión de poder o rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y persistencia” [3] Es la mejor invitación a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se requiere como principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las personas.

c. El Servicio

El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelización de los clientes para la organización. El servicio va más allá de lo comercial y se convierte en un eje transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del Servicio al Cliente también sobresalen diversos autores que lograron interesar a las organizaciones en la necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades de los clientes.

Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”, “Promesa del Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del servicio algo más que una gestión operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar a todos los procesos y áreas de la organización. De hecho no es sólo “servicio al cliente” entendido como un propósito lleno de buenas intenciones, se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar un modelo orientado a “superar las expectativas de los clientes” y el alcance de la palabra cliente también ha evolucionado.

Claro que es importante mencionar aquí que la evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que las grandes compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes. Estas evidencias de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan en seguir por este camino.

Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos es tan fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir. Es posible que al aproximarnos un poco más podamos ver algunas evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el desiderátum que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no sólo va en contravía de lo formulado sino que en muchos casos se opone a lo planteado.

El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la organización, termina en muchos casos relegados e incluso ignorados en la formulación de la estrategia y peor aún en la ejecución de la misma.

El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la organización por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de información que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces de resolver todo lo que significa la creación de una experiencia memorable al momento de atender al cliente.

d. La transformación

La transformación como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la organización está en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como parte de la gestión. La transformación permite evolucionar y dimensionar la gestión, pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos plantea el mercado.

Es común encontrar que, semánticamente, se une cambio con transformación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan más al cambio que a la transformación, sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de nuevos elementos que reemplazan a otros.

En general las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro será diferente.

La transformación es condición, no situación, esto nos lleva entonces a generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial es muy importante reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y una buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar.

Estrategia corporativa

Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, unidos, se convierten en una estrategia corporativa que permite potenciar las competencias de los colaboradores en la organización y por ende se entiende que un proceso de desarrollo organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión que permita reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal manera que cuando se plantee una acción de intervención para la organización se integren los demás componentes y que se identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales..

La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace será lo que permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestión cada día, organizaciones que sean atractivas no sólo para los clientes sino también para los colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir”

Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a descubrir algunas claves para que el mejor desempeño, la productividad y la competitividad se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos esperados.

Referencias Bibliográficas.

[1] Jean Paul Sallenave, editorial norma Bogotá, 2002

[2] Peter Senge. La Danza del Cambio.

[3] Tom Peters. Reimagina. 2006

AUTOR(A): Jose Manuel Vecino

PUBLICADO: 22/02/2011

Información Legal

Este artículo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no comerciales.

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Fuente: DeGerencia

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La transformaci�n del Management

Manuel Gross — Mon, 28 Feb 2011 12:06:10 -0300

Por Jordi Cabré

El Management según Deming

La transformación del Management que propone W. Edwards Deming en su obra “The New Economics for Industry, Government, Education”- 1994, no es un acto puntual ni un método por el que milagrosamente los directivos son transformados y mejorados.

Es una permanente búsqueda de nuevas perspectivas, una constante ampliación del conocimiento, de la visión, de mejora continuada, de autorrealización y valores así como de una permanente curiosidad. Es un cambio de visión en el que el directivo se sumerge en la ciencia del Management.

La mejor empresa, la que consigue los mejores resultados, si no mantiene una constante búsqueda de la mejora, verá como sus resultados deteriorarán inexorablemente. Puede morir de éxito. No seguir mejorando supone dejar pasar adelante al que iba detrás. Si tú no lo haces, otros lo harán.

Muchos directivos prefieren imaginar un mundo estable en el que una vez se ha logrado un cierto nivel de éxito es mejor no cambiar nada. Muchos son reacios al cambio con la afirmación de “Si me va bien así; ¿Por qué cambiar?”. Pero, mientras la mayoría de directivos de hoy son reacios al cambio, la realidad no es estable y solo manteniéndose en movimiento se logra que la bicicleta no se caiga.

Las decisiones están repletas de riesgos, tanto la acción errónea como la inacción son decisiones arriesgadas. Ser un directivo comporta un elevado nivel de capacidad de decisión.

Una de las primeras necesidades del directivo es replantearse constantemente la validez de sus criterios, el rigor de sus convicciones. Como en cualquier organización su estilo, su forma de actuar y sus criterios se irradiarán dentro de la organización y serán absorbidos por su equipo.

Hoy sabemos que existe una profunda grieta entre lo que la ciencia ha desarrollado y lo que las empresas hacen en relación al Management. La razón hay que buscarla en la prevalencia que se ha dado en las últimas décadas al uso de la cuenta de resultados como herramienta de decisión.

Los resultados son la consecuencia, no la causa, pero demasiadas escuelas de negocio han querido convertir el balance en la única herramienta de decisión. Craso error que costará años en arrancar de tantas mentes propicias a recibir pronta satisfacción por decisiones científicamente absurdas. Es como querer actuar sobre los síntomas del paciente sin profundizar en las causas raíz del problema con el consiguiente deterioro del paciente al que no solo no se habrá curado, sino probablemente empeorado.

W. Edwards Deming al igual que Peter Senge decían que las decisiones que comportaban grandes mejoras en el corto plazo podían ser terriblemente dañinas en el largo plazo.

Nuestra mente aún no está preparada para entender las correlaciones entre causas y efectos, salvo que éstas se den en el mismo lugar y en el mismo tiempo. Dudemos de los resultados fáciles e inminentes, el futuro nos podría sorprender como un boomerang.

Mientras Eduard Punset en uno de los libros de su trilogía afirma que al tomar una decisión “racional” acertamos el 50 % de las veces, W. Edwards Deming le atribuye al mánager corriente solo un 5% de aciertos.

Un ejemplo de los inconvenientes de utilizar la cuenta de resultados como herramienta de decisión está en la vana suposición de que con marcar un objetivo empujamos a la organización para que se cumpla. Pero la ciencia nos diría que el método de cómo conseguirlo estaría en el estudio de las causas y en ellas deberíamos fijarnos para tomar decisiones, no en el resultado. Lo contrario es dirigir por deseos y sin conocimiento. Pero es lo que hoy prevalece.

Publicado el febrero 21, 2011 por Jordi Cabré

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré, miembro fundador de SIGEI Consulting y de Deming Collaboration, es un profesional experimentado en Dirección, Calidad y Sistemas organizativos. Es consultor de Dirección siguiendo la filosofía de Management de W. Edwards Deming. Desde 1981 a 1995 trabajó para IBM donde fue Director de Calidad y Mejora de Procesos y posteriormente Director de Consultoría. Es consultor, profesor y conferenciante especializado en explicar las ideas de Deming de una forma sencilla. Investigador activo de la ciencia del Management. Ingeniero Industrial en la UPC de Barcelona continuó estudios de doctorado en la UPV de Valencia. Su carrera profesional empezó en 1977, Reino unido, en Lucas Automotive Group y posteriormente como Director de Calidad en la fábrica de Barcelona. En 1995 ingresó en el grupo Agbar donde, después de lograr varios éxitos locales en la implantación de sistemas de calidad, fue nombrado Director Corporativo de Calidad, Medio Ambiente y Mejora de Procesos, área funcional que construyó desde sus bases. http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/

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Fuente: El Management según Deming

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Una Direcci�n Escolar para el Cambio: Del Liderazgo Transformacional al Liderazgo Distribuido

Manuel Gross — Thu, 24 Feb 2011 11:03:55 -0300

Por F. Javier Murillo

rinace.net

Introducción

La investigación y la experiencia han evidenciado que el comportamiento y la actitud de la persona que asume las funciones de dirección en la escuela son elementos fundamentales que determinan la existencia, la calidad y el éxito de los procesos de cambio en la escuela (p.e. Coronel, 1995; Fullan, 1996; Gunter, 2001; Murillo, 2004; Northouse, 2004).

De esta forma, es posible afirmar que si queremos cambiar las escuelas y, con ello, mejorar la educación, necesitamos contar con personas que ejerzan un liderazgo desde su interior; que inicien, impulsen, faciliten, gestionen y coordinen el proceso de transformación, que posean una preparación técnica adecuada y, sobre todo, con una actitud y un compromiso con la escuela, la educación y la sociedad capaces de ponerse al frente del proceso de cambio.

Con ello, la literatura sobre “dirección para el cambio” se ha multiplicado en estos años, fundamentalmente en el ámbito anglosajón, quizá como un indicador no sólo del interés y la importancia de esta temática, sino también de lo difícil de encararlo con éxito. Las paradojas, dilemas y complejidades que subyacen, hacen que sea un ámbito escurridizo, difícil de aprehender en su globalidad.

En este artículo vamos a hacer una revisión de la investigación sobre dirección para el cambio, partiendo de sus inicios hasta llegar a la promisoria idea del liderazgo distribuido. Con ello, buscamos poner en primer término del debate técnico y político la necesidad de redoblar los esfuerzos por hallar un modelo de dirección que contribuya en el desarrollo de una escuela de calidad para todos.

1. Una mirada a la investigación sobre liderazgo

La preocupación por obtener evidencias para la mejora de la función directiva en la escuela es tan antigua como la propia investigación empírica sobre educación. Sin embargo, hasta los años sesenta, ésta era apenas una adaptación a la educación de la investigación sobre liderazgo en general (Murillo, Barrio y Pérez-Albo, 1999; Yulk, 2002).

El primer impulso de la investigación sobre liderazgo, no centrado en la educación, hay que fecharlo en torno a las décadas de 1930 y 1940, cuando se desarrollan una serie de investigaciones bajo el paraguas conceptual denominado teoría de los rasgos. Este planteamiento partía de la premisa de que los líderes no se hacen, nacen con unas características innatas que los llevan a desempeñarse de forma destacada. De esta manera, los esfuerzos iban dirigidos a descubrir cuáles eran las características de la personalidad ideal del líder. Los cientos de estudios, sin embargo, no pudieron encontrar características de personalidad, físicas o intelectuales relacionadas con el liderazgo exitoso, ni siquiera la existencia de un líder ideal, dado que éste siempre estará ligado al contexto donde se desarrolla (Watkins, 1989, Northouse, 2004).

Visto ese fracaso por encontrar las características personales de los líderes ideales, la investigación se centró en sus conductas y comportamientos. Con ello se inició la llamada teoría conductual sobre liderazgo (Short y Creer, 2002). Los estudios -al amparo de ese marco teórico- se desarrollaron en dos líneas diferenciadas: por un lado, la investigación sobre las características del trabajo directivo, lo que implicaba caracterizar qué actividades, funciones y responsabilidades asumen los directivos y cómo distribuyen su tiempo; y, por otro, los estudios sobre las conductas de los directivos eficaces. Como producto de la primera línea de trabajo se propusieron diferentes relaciones de estilos directivos; de la segunda, distintas listas de tareas o comportamientos propios de los líderes eficaces.

Entre los estudios que identifican diferentes estilos directivos destaca con luz propia, por su influencia en el ámbito de la educación, la propuesta de Kurt Lewin. Este autor establece tres estilos de ejercicio de liderazgo (p.e. Lewin, Lippit y White, 1939):

El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las directrices que marca el líder.
El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo.
El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y lo deja a su propia iniciativa.

De entre los estudios clásicos que buscan identificar las características de los líderes eficaces, sobresale el trabajo de Likert (1961). Este autor encuentra que son cinco los comportamientos que definen la conducta efectiva de un líder:

Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus integrantes.
Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
Conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para alcanzar los objetivos grupales.
Tener conocimientos técnicos.
Coordinar y planificar.

Sin embargo, tal y como señala Watkins (1989), esta nueva perspectiva tuvo muchas dificultades en encontrar el estilo de liderazgo más adecuado, llegándose a la conclusión de que el comportamiento ideal de un líder siempre depende del contexto en el que se desarrolla. De ahí surge al planteamiento que se concretó en la teoría de la contingencia, que aspira a prescribir un estilo de liderazgo adecuado, contingente a factores como las relaciones líder-miembros, los miembros o seguidores de sí mismos, el clima o cultura organizativa y otros factores ambientales.

Tres propuestas dentro de este marco teórico han de ser destacadas: la aproximación de Fiedler (1967), la de House (1971), y la de Hersey y Blanchard (1977). Fiedler defendió la idea de que la eficacia del liderazgo tiene relación con dos variables: el estilo del líder –idea procedente de la teoría conductual-, y el control de la situación, como él lo denominó. Ésta última directamente ligada al grado de control del líder de su entorno inmediato. Si tiene un alto grado de control quiere decir que las decisiones del líder producirán resultados efectivos y podrá influir en el grupo. Por el contrario, si es bajo es posible que el líder no influya en los resultados del grupo. El control de la situación depende de tres variables:

Relación líder-miembros. Se refiere a la relación afectiva entre el líder y sus subordinados. Una buena relación entre el líder y los miembros del grupo asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos que el líder haya planteado. Es la variable más importante en cuanto al control de la situación.
Estructura de la tarea. Tiene relación con la organización, el orden y la claridad de las tareas que el grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de directrices para ser realizada y por ello, el líder ejercerá un mayor control sobre los sujetos que realicen dichas tareas.
Poder de posición. Tiene relación con el grado de poder formal que tiene el líder en la organización.

Según este autor, según sean cada una de estas tres variables, de una forma diferente deberá ser el estilo asumido para conseguir su eficacia.

House (1971) propone una teoría que explica la eficacia del líder en la interacción de su comportamiento con las características del entorno. Este autor identifica cuatro comportamientos del liderazgo: directivo, orientado hacia el rendimiento, de apoyo y participativo; y dos variables del entorno: las características de los seguidores y las demandas ambientales, tales como los procedimientos y las normas organizativas, que más contribuyen a la eficacia de los líderes.

Hersey y Blanchard (1977), por su parte, defienden que la variable fundamental para que el liderazgo sea eficaz es, junto con el estilo directivo, la disposición de los seguidores denominada madurez. Así, ésta es definida como la habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea concreta. En esta madurez influye tanto la capacidad del grupo (conocimientos, habilidades o experiencia), como la voluntad (motivación, compromiso o confianza) para llevar a cabo la actividad.

En función de la combinación de esas dos variables, estos autores establecen cómo debe ser el estilo del director. Así:

o Si el grupo no tiene ni capacidades ni voluntad el líder debe “dirigir”, establecer los objetivos, dar las instrucciones, etc. Es quien proporciona los qué, cuándo, dónde y cómo.

o Si el grupo no tiene capacidad pero sí voluntad, el directivo ha de persuadir. El líder explica sus objetivos e intenta convencer a los sujetos para que los acepte y se impliquen en la tarea. El líder es quien proporciona dirección y guía.

o Si el grupo tiene competencia pero no voluntad, el directivo fomenta la participación. El líder traslada bastante responsabilidad a los seguidores, les alienta a tomar decisiones y facilita su colaboración y compromiso. El papel del líder es posibilitar y estimular la participación del seguidor.

o Por último, si el grupo tiene capacidad y voluntad, el líder ha de delegar. El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes tomen las decisiones y lleven a cabo la realización de las tareas. El líder entrega al subordinado la responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.

2. En busca de una dirección escolar eficaz

Como se ha señalado, la investigación sobre el liderazgo aplicado al mundo educativo comienza a desarrollarse con fuerza y de forma más autónoma entre las décadas de los 60 y 70 y bebe, inicialmente, de la investigación más general sobre liderazgo.

De esta forma, de la influencia directa de la investigación sobre liderazgo, llegan a hacerse muy populares diversas propuestas de estilos de liderazgo escolar. Así, por ejemplo, Sergiovanni (1984) formula cinco estilos de liderazgo en función del aspecto predominante:

o El líder técnico: hace hincapié en conceptos como técnicas de planificación y de distribución del tiempo, teorías sobre liderazgo de contingencia y estructuras organizativas. El directivo es el encargado de planificar, organizar, coordinar y establecer el horario de las actividades escolares, de forma que se asegure una eficacia óptima.

o El líder humanista: concede mayor importancia a las relaciones humanas, a la competencia interpersonal y a las técnicas de motivación instrumental. Se dedica especialmente a apoyar, animar y proporcionar oportunidades de desarrollo profesional a los miembros de la organización. Este tipo de directivo promueve la creación y mantenimiento de una moral de centro y utiliza este proceso para la toma de decisiones participativa.

o El líder educativo: utiliza conocimientos y acciones de profesional experto en la medida en que estos se relacionan con la eficacia docente, el desarrollo de programas educativos y la supervisión clínica. Diagnostica problemas educativos, orienta a los profesores, promueve la supervisión, la evaluación y el desarrollo del personal y se preocupa por el desarrollo del currículo.

o El líder simbólico: asume el papel de jefe y pone el énfasis en la selección de metas y comportamientos, señalando a los demás lo realmente importante. Recorre el centro, visita las aulas, mantiene contacto permanente con los alumnos, prioriza los intereses educativos frente a los de gestión, preside ceremonias, rituales y otras ocasiones importantes y proporciona una visión unificada del centro que transmite hábilmente a través de las palabras y las acciones. Un aspecto importante de este tipo de liderazgo es la visión, definida como la capacidad de crear y comunicar la imagen de un estado deseable de acontecimientos que lleven al compromiso entre aquellos que trabajan en la organización.

o Por último, el líder cultural, caracterizado por definir, fortalecer y articular aquellos valores, creencias y raíces culturales que dan a la escuela su identidad única. Se encarga de crear un estilo organizativo, lo que define a la escuela como una entidad diferenciada que cuenta con una cultura propia. Las actividades asociadas con más frecuencia a este líder son: articular una misión del centro, socializar a los nuevos miembros a la cultura de la escuela, contar historias y mantener mitos, tradiciones y creencias, explicar cómo funciona el centro, desarrollar y manifestar un sistema de símbolos a lo largo del tiempo, y recompensar a quienes reflejan esta cultura. El efecto global de este tipo de líder es la vinculación y creencia de alumnos, profesores, padres y otros miembros de la comunidad escolar en el trabajo del centro.

Otro influyente ejemplo es la tipología de estilo de liderazgo escolar elaborada por Leithwood, Begley y Cousins (1990) a partir del análisis de varias investigaciones. Establecen cuatro tipos de liderazgo.

El estilo A caracterizado por un énfasis en las relaciones interpersonales, por establecer un clima de cooperación dentro de la escuela y por una relación eficaz y de colaboración con diversos grupos de la comunidad y de las autoridades centrales. Los directivos que se comportan bajo este modelo creen que estas relaciones son críticas para su éxito general y proporcionan una base necesaria para una actividad más dirigida a tareas determinadas en sus centros.
En el estilo B, el foco de atención está en el rendimiento de los alumnos y en el aumento de su bienestar. Para ello utilizan diversos medios, que incluyen comportamientos típicos de los otros estilos (interpersonal, administrativo y directivo).
El estilo C está centrado en los programas. Los directivos que actúan según este modelo muestran su preocupación por la eficacia de los programas, por mejorar las competencias del personal docente y por desarrollar procedimientos para llevar a cabo las tareas que aseguran el éxito de los programas.
El estilo D, por último, está caracterizado casi exclusivamente por la atención hacia lo administrativo; es decir, hacia las cuestiones prácticas de la organización y mantenimiento diario del centro. Los directivos que adoptan este estilo, de acuerdo con todos los estudios, se preocupan por los presupuestos, los horarios, el personal administrativo y por responder a las demandas de información de los demás. Parecen tener poco tiempo para tomar decisiones sobre cuestiones pedagógicas y tienden a involucrarse únicamente como respuesta a una crisis o a una demanda concreta.

Un hito fundamental para el desarrollo de una línea de trabajo sobre liderazgo educativo de carácter netamente pedagógico fueron las aportaciones del Movimiento de investigación sobre Eficacia Escolar. Las investigaciones que bajo ese paraguas conceptual se amparan, evidenciaron, en primer término la importancia de la dirección escolar para conseguir escuelas de calidad (Murillo, 2005), de tal forma que es difícil imaginarse una buena escuela que no tenga un buen director o directora que la lidere.

Sin embargo, la aportación más importante de la línea de investigación de eficacia escolar en los años 80 fue el acuñar un término que ha tenido una fuerte repercusión en la dirección escolar: el liderazgo instructivo. Así, las escuelas que consiguen en mayor medida un desarrollo integral de todos sus alumnos son aquellas que:

o Contribuyen al establecimiento de la misión y las metas escolares.

o Ayudan a generar un clima positivo de aprendizaje.

o Ayudan y apoyan el desarrollo profesional de los profesores.

o Desarrollan, coordinan y supervisan el currículum del centro.

o Fomentan el trabajo en equipo de los docentes.

o Favorecen la participación de la comunidad escolar.

o Tiene altas expectativas hacia los docentes y las comunican.

o Contribuyen a generar una cultura de evaluación para la mejora entre los docentes y el centro.

Esta propuesta tuvo y sigue teniendo una fuerte influencia en el mundo educativo y sus aportaciones son innegables: así, cambió el enfoque tradicional de una dirección burocrática, centrada en la organización, a una dirección más preocupada por la enseñanza.

Sin embargo, esta visión del liderazgo era claramente insuficiente. De entrada, era estática, dado que se basaba en el la identificación de las características de las escuelas que funcionaban bien, pero no de las que tenían que mejorar. Igualmente suponía un planteamiento implícitamente jerárquico, dependiente de que los directivos ejercieran firmemente su autoridad sobre los subordinados (Veenman, Visser y Wijkamp, 1998). Es decir, generaban una dirección para la estabilidad, no para el cambio. De esta forma, parecía claro que si se quería una dirección que ayudara a transformar la escuela, había que seguir por otro camino.

Con ello se dio un giro copernicano a la investigación sobre dirección escolar: ya no se buscaba “reconocer” características, conductas o actitudes que configuraban una buena dirección; ahora la investigación se comprometía con “proponer” modelos de dirección para contribuir a mejorar la educación. De ahí surgieron los conceptos del liderazgo transformacional y, más recientemente, los de liderazgo facilitador, persuasivo, sostenible y distribuido.

3. La investigación sobre dirección para el cambio: del liderazgo transformacional al distribuido

Este concepto de liderazgo transformacional fue introducido por Bass (1985, 1988), sin relacionarse expresamente con el ámbito escolar en un principio. Así lo definió a partir de las siguientes dimensiones (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993; Bass y Avolio, 1994):

o Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización.

o Visión o capacidad de formular una misión en la que se impliquen los componentes de la organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados.

o Consideración individual, es decir, atención a las diferencias personales y a las necesidades diversas.

o Estimulación intelectual, es la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores y las actitudes.

o Capacidad para motivar, potenciar las necesidades y proporcionar un apoyo intelectual y emocional.

La aplicación de este tipo de liderazgo a la escuela (Leithwood y Steinbach, 1993) se basa en tres constructos: la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metas explícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y la creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal. La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto, en los medios que los directores usan para generar mejores soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los profesores compromisos con la puesta en marcha de esas soluciones y para fomentar el desarrollo del personal. Las actuaciones que permiten lograr esos objetivos y caracterizan el liderazgo transformacional se sintetizan en la tabla 1.

Tabla 1. Síntesis del ejercicio del liderazgo transformacional según Leithwood

Dimensiones	Actuaciones
Propósitos	o Desarrolla una visión que es ampliamente compartida por la escuela. o Establece el consenso en los objetivos y las prioridades de la escuela. o Tiene expectativas de una excelente actuación.
Personas	o Presta apoyo individual. o Presta estímulo intelectual. o Ofrece modelos de buen ejercicio profesional.
Estructura	o Distribuye la responsabilidad y comparte la autoridad del liderazgo o Concede a los profesores (individuales y grupos) autonomía en sus decisiones o Posibilita tiempo para la planificación colegiada
Cultura	o Fortalece la cultura de la escuela o Favorece el trabajo en colaboración o Entabla comunicación directa y frecuente o Comparte la autoridad y la responsabilidad o Utiliza símbolos y rituales para expresar los valores culturales
Fuente: Elaboración propia a partir de Leithwood (1994).

Este tipo de liderazgo, por tanto, parte de la contribución de los directivos escolares al logro de objetivos vinculados al cambio cultural y a la resolución de problemas organizativos. Se caracteriza por ser un proceso dinámico, variante en función de las situaciones y generador de cambios (Coronel, 1995; Leithwood, Tomlinson y Genge, 1996).

Tras el concepto de liderazgo transformacional, en los últimos años, estamos asistiendo al surgimiento de una serie de propuestas que, partiendo de él, pretenden superarlo aportando nuevos elementos. Entre éstos destacan: el liderazgo facilitador, el liderazgo persuasivo y el liderazgo sostenible. Analicemos brevemente estos conceptos.

La idea central que define el liderazgo facilitador (Lashway, 1995) es que se ejerce el poder a través de los demás y no sobre ellos. De esta manera, es posible definirlo como los comportamientos que favorecen la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar sus resultados (Conley y Goldman, 1994). Las estrategias utilizadas para ello son: prever limitaciones de recursos, construir equipos, proporcionar feedback, coordinar y gestionar conflictos, crear redes de comunicación, practicar políticas de colaboración y definir la visión de la escuela.

A pesar del énfasis que se pone en la colegialidad, la facilitación del poder no recae en votaciones o en otros mecanismos formales, sino en la existencia de una estructura, de tal forma que quien hasta ahora tuviera normalmente la autoridad legal de ratificar las decisiones continúe haciéndolo. Pero, frente a la delegación unilateral de tareas por parte del directivo hacia el resto de los miembros de la comunidad educativa, en un ambiente facilitador cualquiera puede iniciar una tarea e implicar a quien sea para participar; el proceso funciona a través de la negociación y la comunicación (Dunlap y Goldman, 1990).

Por otra parte, los profesores Louise Stoll y Dean Fink, en su popular obra “Changing our schools” (Stoll y Fink, 1999), proponen el concepto de liderazgo persuasivo (invitational leadership) a partir de su trabajo con más un centenar de líderes escolares en las escuelas Halton (Canadá). Este tipo de liderazgo se sustenta en cuatro premisas básicas:

o optimismo: el líder mantiene altas expectativas para los otros;

o respeto a la individualidad de cada ser humano que se manifiesta en comportamientos como civismo, educación, cortesía y afecto;

o confianza, dado que los seres humanos son interdependientes, la confianza se convierte en la más alta forma de motivación humana; e,

o intencionalidad: los líderes persuasivos actúan a partir de una postura intencionalmente sugerente.

Con estas premisas, el liderazgo persuasivo se desarrolla en cuatro dimensiones: la auto-invitación, tanto personal como profesional, y la invitación a lo otros, también personal y profesional. En la tabla 2 se reflejan los componentes de cada una de estas dimensiones:

Tabla 2. Dimensiones del liderazgo persuasivo

Invitar a otros en lo personal:

o Espíritu de comunidad

o Relaciones personales

o Creatividad

o Celebración

Invitar a otros profesionalmente:

o Con altas expectativas de aprendizaje

o Acompañando en el aprendizaje

o Supervisando el aprendizaje

Autoinvitarte en lo personal:

o Exigiendo

o Reconociendo

o Regenerando

Auto invitarte profesionalmente:

o Arriesgando

o Investigando

o Reflexionando

o Relatando

o Experimentando

o Escribiendo

o Leyendo

Esta idea de liderazgo persuasivo no parece haber calado entre los estudiosos, incluso los propios autores trabajan en otros conceptos. De esta forma, simplemente ha quedado para la historia como un interesante planteamiento.

Otra reciente propuesta defendida por Andy Hargreaves y Dean Fink es el concepto de Liderazgo sostenible (Sustained leadership). Muy brevemente, este planteamiento se basa en siete principios: 1) El liderazgo sostenible genera y mantiene un aprendizaje sostenible; 2) Asegura el éxito en el tiempo; 3) Apoya el liderazgo de otros; 4) Dirige su atención a la justicia social; 5) Desarrolla, más que utiliza, los recursos humanos y materiales; 6) Desarrolla la diversidad y la capacidad del entorno; y 7) Tiene un compromiso activo con el entorno (Hargreaves y Fink, 2003; 2004; 2005).

Sin embargo, ninguna de las ideas antes señaladas, ni el liderazgo facilitador, persuasivo o sostenible parece que van a perdurar en el tiempo. Aunque aun es pronto para determinarlo con seguridad, el concepto que más fuertemente está cuajando entre investigadores y expertos y al que se le vislumbra un futuro muy prometedor es al concepto de “Liderazgo distribuido” (Distributed leadership) (p.e. Gronn, 2002; Timperley, 2005; Spillane, 2006).

Efectivamente, desde los primeros años del siglo XXI se están multiplicando las aportaciones que buscan generar un nuevo marco teórico-práctico que contribuya al desarrollo de un modelo de dirección para el cambio y la mejora escolar radicalmente diferente, basado en un planteamiento de liderazgo compartido por la comunidad escolar en su conjunto (Spillane, Halverson y Diamond, 2001; 2004; Macbeath, 2005).

El liderazgo distribuido es un nuevo marco conceptual para analizar y enfrentar el liderazgo escolar. Supone mucho más que una simple remodelación de tareas, significa un cambio en la cultura, que entraña el compromiso y la implicación de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela. De esta forma, el liderazgo distribuido aprovecha las habilidades de los otros en una causa común, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles (Harris y Chapman, 2002).

Este planteamiento supone una profunda redefinición del papel del director quien, en lugar de ser un mero gestor burocrático, pasa a ser un agente de cambio que aprovecha las competencias de los miembros de la comunidad educativa en torno a una misión común. Este ejercicio de dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida, más democrática, “dispersada” en el conjunto de la organización, en lugar de ser algo exclusivo de los líderes formales (equipo directivo) (Bennet, Wise, Woods, y Harvey, 2003; Woods, Bennett, Harvey y Wise, 2004).

Implica, igualmente un fuerte impulso al liderazgo múltiple del profesorado que parte de una formación basada en el centro, estrategia que permite aprender de los compañeros y de los proyectos puestos en práctica. Los directivos facilitan e impulsan el desarrollo profesional, creando una visión compartida de la escuela. Lo que supone romper con el aislamiento y el individualismo de las prácticas docentes, apoyando que la comunidad se mueva en torno a dicha visión (Crawford, 2005). El liderazgo distribuido facilita a todos realizar el trabajo de forma más eficiente y destacada; con él se fortalece a individuos ya destacados.

Con el liderazgo distribuido se genera un incremento de la capacidad de la escuela para resolver sus problemas. Un centro se desarrolla cuando incrementa los aprendizajes de sus alumnos, reuniendo de manera conjunta tanto la labor del aula como la del centro. La mejora del centro depende de la acción coordinada de los propios implicados. El directivo identifica, establece acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando un clima de colaboración, apertura y confianza, lejos de la competitividad entre las partes.

Exige la asunción de un papel más profesional por parte del profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos (Elmore, 2000)). El liderazgo comienza a verse menos como de un individuo y más como de una comunidad, asumido por distintas personas según sus competencias y momentos. En esta nueva visión la principal tarea del director es desarrollar la capacidad de liderazgo de los demás, estimulando el talento y la motivación.

Por último, esta propuesta implica el aprovechamiento de los conocimientos, las aptitudes, las destrezas, el esfuerzo y la ilusión de la comunidad escolar. El liderazgo distribuido no consiste en delegar o asignar, desde un lugar central, tareas o responsabilidades a los demás, sino de aprovechar las capacidades y destrezas de todos, pasando funcionalmente de unos miembros a otros según las actuaciones requeridas en cada caso. Así como una mayor coordinación dentro del colectivo de personas que pertenece a la misma comunidad de trabajo y aprendizaje. Las fronteras entre líderes y seguidores se disipan en la medida en que todos desempeñan ambos roles. Más que la acción de la persona que ejerce la dirección, o incluso el equipo directivo, es la forma de trabajar coordinada de un grupo amplio de personas que deciden conjuntamente.

Parece claro que esta propuesta, extremadamente provocativa y sugerente, parece que aún está muy lejos de ser una realidad en los centros educativos. Exige -como se ha comentado- un profundo cambio en la cultura del centro, y del conjunto del sistema educativo, que debe afectar no sólo a la práctica de las escuelas, sino también a la formación inicial y permanente del profesorado, a las condiciones laborales del mismo, entre otros aspectos. Hay que tomarla, por tanto, como una interesante propuesta para la reflexión, un camino a seguir en el futuro.

4. Características de la dirección para el cambio escolar.

El proceso de cambio escolar es inevitablemente paradójico, caótico y no lineal. Liderarlo es, por tanto, una tarea extremadamente compleja (Murillo, y Muñoz-Repiso, 2002). Como se ha observado, en 40 años de investigación sobre este ámbito, se ha intentado, en primer lugar, reconocer las características y comportamientos de la buena dirección, pero visto lo limitado de sus resultados se ha optado por ofrecer modelos que ayuden a cambiar la dirección para que sea capaz de poner en marcha, desarrollar y mantener procesos de cambio exitosos. De su estudio se pueden obtener algunas ideas que parecen estar relacionadas con las características que ha de tener una dirección para el cambio.

Sin embargo, en estos momentos de revisión, es necesario volver a recordar las lecciones que legó Michael Fullan (1993: 21-22), en su clásica obra “Change Forces” acerca de las tensiones que conlleva un proceso de cambio:

Lección 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto más complejo es el cambio, menos puede forzarse).
Lección 2: el cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, está lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso).
Lección 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y no es posible aprender sin ellos).
Lección 4: la visión y la planificación estratégica vienen después (visiones y planificaciones prematuras, ciegan).
Lección 5: ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo (no hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al pensamiento grupal).
Lección 6: ni la centralización ni la descentralización funcionan en solitario (tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son necesarias).
Lección 7: es fundamental una amplia conexión con el entorno (las mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior).
Lección 8: cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado importante para dejarlo a los expertos).

Estas ocho lecciones nos hacen poner los pies en la tierra para recordarnos la fragilidad de cualquier propuesta que pretenda dar alguna pauta de cómo ha de ser una dirección que contribuya a cambiar las escuela. Con ello, esta rápida revisión de la investigación, atemperada por las lecciones de Fullan, nos dan algunas ideas de cómo ha de ser esa dirección para el cambio.

Y el primer elemento fundamental es que es imprescindible una profunda redefinición del papel de la dirección escolar. Frente a la clásica concepción del director solitario o directora solitaria, superhombre o supermujer tanto en conocimientos como en competencias y responsabilidades, hay que afianzar la idea de que la dirección debe ser una tarea compartida por toda la comunidad escolar. Ello no significa que la dirección desaparezca o se diluya, sino que se reconceptualiza, se reformula desde su esencia. Todos los miembros de la comunidad escolar son agentes de cambio y todos han de jugar al liderazgo en esa transformación. Reconocer, valorar, desarrollar y potenciar ese liderazgo múltiple ha de ser la primera función de una dirección para el cambio.

Como se ha visto, este planteamiento trae consigo un cambio cultural de la escuela en su conjunto, fundamentado en conceptos tales como implicación y compromiso, aprendizaje de todos, trabajo en equipo, buen humor, riesgo, respeto; una nueva cultura en la que todos y cada uno de los miembros de la comunidad escolar son responsables del centro, de su organización, funcionamiento y de sus resultados. Donde todos aprenden, se desarrollan profesional y personalmente, hasta convertirse en una verdadera organización de aprendizaje. Con ello, el principal papel del director o directora es hacer realidad este cambio cultural.

De esta forma, se refuerza la idea de que la dirección tiene como máxima prioridad las personas, no los papeles ni las tareas. El director o directora para el cambio han de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman la escuela, han de tener altas expectativas y comunicarlas. No en vano, sólo es posible un cambio positivo si está basado en el buen humor, en las buenas relaciones. Sólo así es posible la implicación, el compromiso, el trabajo en equipo. El director o directora, por tanto, tienen como máxima obligación contribuir a generar ese buen humor.

Es más un líder que un gestor. La gestión es importante, un director o directora para el cambio tienen que ser soñadores, visionarios pero deben tener los conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueño en un plan de acción realista, con estrategias útiles. De esta forma, no hay que despreciar la formación técnica de los directivos. Pero no hay que olvidar que un directivo que no es un líder nunca puede cambiar la escuela; un directivo que no sea un buen gestor puede, con el apoyo de otras personas, conseguir cambiar el centro.

Decíamos que el director ha de ser un soñador, y también tiene que ser un aventurero. Tiene que asumir riesgos, aunque se equivoque. Es muy sencillo para un directivo acomodarse en sus funciones, realizar sólo actividades de mantenimiento de la situación del centro: en muchas ocasiones se premia más la inactividad que el riesgo. Sin embargo, recordando a Fullan, hay que reconocer los problemas y entenderlos como desafíos, como oportunidades de mejora.

Volviendo a las aportaciones de la investigación, no se puede olvidar la importancia de ser un líder también preocupado por lo pedagógico. La aportación de la investigación sobre eficacia escolar es que nos recuerda que la importancia del líder instructivo no debe caer en saco roto. Las cuestiones pedagógico/educativas son las más significativas en la escuela, y el director o directora no puede desentenderse de esta cuestión. Si se busca que la escuela cambie para que cumpla mejor los objetivos que se ha fijado, para que contribuya a un desarrollo integral de todos sus alumnos, las cuestiones pedagógicas son fundamentales, y el directivo también tiene que estar presente en los debates, reflexiones y decisiones que se tomen.

Con todo ello, en resumen podemos decir que para conseguir una dirección para el cambio es necesario replantearse el modelo de dirección desde sus bases, empezando por reformular el propio concepto de liderazgo: quién y cómo se asume. Así, es necesario:

un liderazgo compartido, distribuido;
con una dirección centrada en el desarrollo de las personas tanto individual como colectivamente,
con una dirección visionaria;
que asuma riesgos;
directamente implicado en las decisiones pedagógicas; y,
bien formado en procesos de cambio.

Es posible que el lector, al finalizar el artículo, piense lo alejado que está la dirección real, la que tiene que enfrentarse diariamente a infinidad de problemas, a las ideas que antes hemos planteados. Posiblemente la dirección para el cambio, tal y como la estamos formulando, sólo sea una visión, una utopía. Pero para cambiar hay que tener una utopía por la que luchar. Y si para cambiar la escuela el director o directora tienen que asumir el máximo compromiso, entonces se debe empezar a cambiar el modelo de dirección y los primeros que han de dar ese paso son los directores y directoras.

Porque sólo se conseguirán escuelas de más calidad y más equitativas si los directivos se comprometen en la tarea de transformar la cultura de la escuela, trasformación que pasa inevitablemente por una reformulación profunda del modelo de dirección tal y como está planteado en la actualidad. Si queremos otra sociedad, necesitamos otras escuelas, y también otro modelo de dirección.

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Timperley, H. (2005). Distributed leadership: developing theory from practice. Journal of Curriculum Studies, 37(4), pp. 395-420.

Veenman, S., Visser, Y. y Wijkamp, N. (1998). Implementation effects of a program for the training of coaching skills with school principals. School Effectiveness and School Improvement, 9(2), pp. 135-156.

Watkins P (1989) Leadership, Power and Symbols in Educational Administration. En J Smyth (Ed.), Critical Perspectives on Educational Leadership. London: The Falmer Press.

Woods, P., Bennett,N., Harvey, J. y Wise, C. (2004). Variabilities and Dualities in Distributed Leadership: Findings form Systematic Literature Review. Educational Management Administrattion & Leadership, 32, pp. 439-457

Yukl, G.A. (2002). Leadership in organisations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

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F. Javier Murillo

F. Javier Murillo:

javier.murillo@uam.es

Profesor de la Universidad Autónoma de Madrid. Es especialista en Métodos de Investigación y Evaluación en Educación, con especial dedicación en tema relacionados con Calidad, Equidad, Eficacia y Cambio en Educación. Coordina la Red Iberoamericana de Investigación sobre Cambio y Eficacia en Educación (RINACE). Trabaja habitualmente como consultor internacional tanto para diferentes organismos internacionales (UNESCO, OCDE, Convenio Andrés Bello), como para distintos países (México, Perú, Brasil, Panamá, Bolivia, etc). Tiene un centenar de publicaciones sobre Calidad, Eficacia y Cambio en educación.

……………………..

Fuente: Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación - REICE – 2006. Volumen 4, Número 4e.

Imagen: School

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Las cuatro fases en el desarrollo de competencias

Manuel Gross — Sat, 22 Jan 2011 19:51:21 -0300

Por Mónica Gorricho

Lidera y Gestiona

Cuando en su momento mencioné en un post anterior de un liderazgo situacional, indiqué que era necesario adecuar nuestro estilo de liderazgo a la situación concreta. Y esa situación puede depender de muchos factores. Uno de esos factores es el nivel de desarrollo de cada una de las personas del equipo que lideramos.

Todos nos enfrentamos constantemente a un desarrollo profesional (y personal) en diferentes facetas. Pasamos de ser personas con una carencia en ciertas competencias, a dominarlas (si dedicamos el tiempo y esfuerzo necesarios). En esta evolución pasamos por varias fases y es independiente de si estamos aprendiendo a montar en bicicleta, a montar un grifo o a gestionar un equipo. Tenemos que pasar de “no saber hacer” (lo que sea) a “saber hacer de forma natural”.

La primera de ellas es la fase inicial (que denominaré Fase 1 o F1), en la que se empieza ese desarrollo, normalmente nos encontraremos que la persona tiene un bajo nivel de competencia en esa actividad/tarea/proyecto/capacidad y un elevado nivel de compromiso (suponiendo que está de acuerdo en participar en ese desarrollo). Se puede decir que estamos ante una persona incompetente inconsciente (sin ánimo de ofender), ya que no tiene las competencias necesarias y todavía no sabe o no es consciente de su nivel de incompetencia. En esta fase tendremos que hacer mucho énfasis en que esa persona vaya desarrollando las competencias necesarias para su evolución.

Una vez que la persona va progresando pasa a la segunda fase (F2), va adquiriendo cierta competencia, por lo que se encontrará en un nivel bajo o medio de competencia, por lo que todavía se puede hablar de nivel de incompetencia. A diferencia del caso anterior, lo que suele suceder con su nivel de compromiso es que ya habrá empezado a percibir su incompetencia (ahora podemos hablar de un incompetente consciente) y lo duro que es el camino de desarrollo y eso suele conllevar una disminución importante del compromiso. En esta fase hay que continuar con la fase de desarrollo de competencias, pero ayudándole a reconocer sus propios avances para conseguir que su motivación no disminuya.

A medida que el desarrollo se va incrementando se alcanza la tercera fase (F3), la persona en cuestión entra en una fase de nivel de competencia medio-alto (tenemos ya una persona competente), pero que necesita constantemente estar atento a la aplicación de esa competencia ya que todavía no se ha convertido en algo natural para esa persona, y por ello podemos hablar de un competente consciente, puesto que tiene la competencia pero debe aplicarla de una forma consciente. En este paso el nivel de compromiso de la persona puede ser variable en función de muchos elementos, su progresión, cómo ve en primera persona esa progresión (recordemos que tenemos tendencia a ser demasiado críticos con nosotros mismos), cómo de cómodo se siente en la aplicación de esa competencia (es decir cómo de cómodo se ve en esa consciencia de su competencia), etc. En esta fase hay que dar apoyo para que se sienta confortable con esas nuevas competencias y en conseguir que su motivación sea elevada.

Finalmente, en la cuarta fase (F4), cuando la competencia está totalmente desarrollada e interiorizada nos encontramos con una persona con alto nivel de competencia y alto nivel de motivación o compromiso y además podemos denominarla competente inconsciente puesto que aplica su conocimientos o competencia sin esfuerzo alguno puesto que ya la tiene interiorizada. En este caso tendremos una persona a la que podremos delegar ciertas actividades para que siga su proceso de desarrollo, tal como comentaba en un post anterior, y que nos permita a nosotros dedicarnos a otras tareas, que a su vez nos ayuden a seguir desarrollando nuestras competencias como líderes, managers, coaches, etc.

En función de en qué fase de las anteriores está cada una de las personas de nuestro equipo deberemos aplicar individualmente una gestión diferente (liderazgo situacional). Un desalineamiento importante entre el liderazgo a aplicar y el que sería conveniente puede tener resultados nefastos.

Si con una persona que está en F1 actuamos delegando (lo que correspondería a nuestra forma de proceder frente a una persona en F4) nos podemos encontrar con que esa persona se “pierda” con las tareas que le asignamos, le resultará muy difícil evolución en su adquisición de competencias y probablemente su motivación y compromiso se resentirá considerablemente. Por el contrario, si actuamos con una persona en fase F4 como si fuese un incompetente (F1 o F2) puede considerar que le estamos infravalorando, subestimando, controlando en exceso o incluso cuestionando sus competencias, por lo que conseguiremos que su motivación se resienta considerablemente, e incluso que llegue a crear conflictos con su manager o con el equipo. Obviamente estos son casos extremos, pero pretenden ilustrar la necesidad y la importancia de esa fase de diagnóstico para poder adaptar nuestra forma de actuar.

Además habrá que tener en cuenta que una misma persona puede estar en fases diferentes para tareas distintas (puedo estar en F4 en conducir un coche de Fórmula 1, pero estar aprendiendo a montar en bicicleta y por tanto estar en F1 – antes de mis primeras caídas de la bici).

Y una vez que hemos hecho ese diagnóstico, ¿por qué no compartirlo con la persona en cuestión? Yo personalmente considero que es importante que las personas con las que tratamos (y nuestro equipo es parte de esas personas) sean partícipes del por qué de nuestra forma de actuar. Si a medida que una persona va desarrollando competencias y está motivada le indicamos que le vamos a dar más autonomía porque ya es capaz de actuar sin una supervisión constante, conseguimos por una parte que sepa que apreciamos su evolución y por otra parte que entienda que no nos hemos “desentendido”, sino que hemos pasado a una fase diferente de liderazgo, pero que puede seguir contando con nosotros para cualquier tema que necesite.

En los siguientes posts analizaré más en detalle las formas de liderazgo para cada una de las fases.

Publicado por Mónica Gorricho en 13:15

lunes 10 de enero de 2011

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Fuente: Lidera y Gestiona

Imagen: Skill development

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