Análisis Estratégico: Conócete a ti mismo: ¿Cómo somos?

Por Pablo Navajo Gómez 

Iniciativa Social  

El análisis de la organización y del entorno son dos de los elementos esenciales de todo proceso de planificación estrategia. El diagnostico debe de ser, reflexivo, pausado, metódico, pero constante. La organización debe interactuar permanentemente con el entorno, en esta interacción debemos recoger información que nos permita ir, si fuera necesario, a reformulaciones de la estrategia.

Tendremos que estar atentos a cualquier cosa que ocurra o pueda ocurrir en el entorno, para apoyarnos en la toma de decisiones. Qué mejor para ello que apoyarnos en nuestros grupos de interés.

El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Se puede desarrollar en tres ámbitos:

• Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situación financiera de la organización a través del examen de la cuenta de resultados y el balance de situación.
• Diagnostico de gestión o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la organización y de sus operaciones básicas.
• Diagnostico estratégico: Consiste en el establecimiento del perfil estratégico o capacidad de la organización.

Una de las formas más habituales de realizar en análisis interno es centrarse en los recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades de la organización y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una “ventaja competitiva”. Se entiende por ventaja competitiva “Las características o atributos poseídos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los competidores inmediatos” (Lambin, 1995)¹.

La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos débiles, para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se están empleando adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)².

Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organización para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos, humanos y organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinación de los recursos. Normalmente están unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos intangibles.

No siempre es fácil separar los recursos de las capacidades, algunos autores consideran que es algo único, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo que es más adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de hacer las cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.

Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras organizaciones reciben el nombre de recursos y capacidades estratégicos o distintivos. Sí son poseídos por un pequeño número de organizaciones, y son costosos de imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organización. Analizando adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas.

La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro factores genéricos, eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los grupos de interés (Hill y Jones, 1996)³.

La teoría de los recursos y capacidades considera que (Ventura, 1996)⁴:

• Las organizaciones son diferentes entre sí por los recursos y capacidades que poseen en un determinado momento.
• El análisis interno se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia del estudio del entorno, nos centramos en lo que sabemos hacer y como lo hacemos.
• Se basa en el supuesto de que la organización debe dedicar una atención especial a identificar y desarrollar sus capacidades internas.
• Se centra en una mayor preocupación por los aspectos dinámicos y los comportamientos organizativos.
• La capacidad de desarrollar proyectos y servicios adecuados es consecuencia tanto de la adaptación al entorno como de la utilización de los recursos y capacidades.

No todos los recursos y capacidades son iguales estratégicamente, existen algunas características que determinan su importancia (Hill y Jones, 1996) ⁵ y (Amit y Schoemaker, 1993)⁶:

• Valor. Un recurso o capacidad es valioso cuando permite explotar las oportunidades del entorno o neutralizar sus amenazas.
• Escasez. No esta fácilmente disponible para otras organizaciones.
• Relevancia. Hace referencia a su utilidad para marcar la diferencia en un determinado ámbito de actuación.
• Durabilidad. Facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja derivada de la posesión de esos recursos y capacidades.
• Transferibilidad. Velocidad con que los recursos y capacidades pueden ser adquiridos por otras organizaciones.
• Imitabilidad. Medida en que los recursos y capacidades pueden ser desarrollados por sus propios medios por otra organización.
• Sustituibilidad. Posibilidad de buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.
• Complementariedad. La utilización de recursos y capacidades complementarios significa que su aportación conjunta es superior que por separado.
• Apropiabilidad. Hasta que punto los recursos son exclusivamente de esa organización o pueden ser tomados por otras.
• Capacidad de la organización para explotar el recurso. Los recursos y capacidades tienen que ser coordinados mediante una estrategia adecuada, que permita su correcta utilización.

El análisis de los recursos y capacidades se convierte así en un paso esencial para la elaboración de un plan estratégico. Para la elaboración de este análisis debemos identificar sus recursos y capacidades, valorar en que medida estos recursos y capacidades realmente son útiles para los proyectos y servicios que se ofrecen y analizar las diferentes opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades disponibles (Navas y Guerras, 2002)⁷.

En esta primera parte utilizaremos una metodología muy similar al análisis de los valores. En un foro moderado pondremos a disposición de los miembros de la organización una primera información sobre recursos y capacidades de la organización y debatiremos en torno a ¿Cuáles son los recursos más importantes de nuestra organización?, de estos ¿Cuáles podemos considerar esenciales o distintivos?

Debemos llegar a acuerdos sobre cuales son los recursos que dispone la organización, y de ellos, cuales podemos considerar esenciales y nos pueden situar en una posición “especial”. Para ayudar a ordenar la discusión podemos clasificar los recursos por categorías:

• Tangibles: Pueden ser físicos (Mobiliario, vehículos, edificios) y financieros (Dinero, derechos de cobro, etc.).
• Intangibles: Organizativos (Tecnológicos, organizativos: marca, prestigio, imagen) y humanos (conocimientos, habilidades, motivación, experiencia, etc.).

La información del foro podemos ordenarla en una lista de recursos, donde aparezcan los recursos esenciales de la organización que pueden permitir actuar de un modo diferente, aumentando la calidad de nuestros proyectos y la satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.

Posteriormente, pasaremos a debatir sobre las capacidades utilizando la misma técnica. En todas las organizaciones existen aspectos que funcionan bien, formas distintas de hacer las cosas, cosas que sabemos hacer mejor que otros, analizaremos esto para comprender y tratar de explicar porque funcionan de ese modo. Debemos mantener una conversación en base a las siguientes preguntas (Nuti, ¿?)⁸:

¿Cuáles son nuestras prácticas óptimas (las cosas que se hacen especialmente bien)? ¿Por qué? ¿Qué funciona bien en nuestra organización? ¿Qué habilidades o conocimientos especiales tiene nuestra organización? ¿En qué capacidades podemos mejorar? ¿Cómo?

Podemos ordenar la información en una tabla similar a esta:

Tomado de (Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, 2001)⁹

Hemos desarrollado el análisis, utilizando una herramienta que ya habíamos utilizado, como son los foros moderados para establecer un debate en torno a un tema. Instrumento sencillo y al que la mayoría se encuentra habituado. Pero también podemos utilizar software colaborativo o groupware. El software colaborativo es conjunto de programas informáticos que integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversos lugares, conectados a través de Internet o de la Intranet. Proporcionan tres funciones esenciales:

• Comunicación. Permiten compartir la información.
• Colaboración. Facilitan la cooperación y mejoran la toma de decisiones.
• Coordinación. Aseguran que el equipo esta trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar los objetivos.

Tenemos diferentes tipos de software que puede ser considerado colaborativo, aquellos que se utilizan para comunicarse en forma asíncrona (correo electrónico, publicación en Web), los denominados de conferencia que facilitan la comunicación síncrona (conferencias de voz, conferencias de vídeo, salas de Chat o mensajería instantánea, sistemas para facilitar reuniones) y las herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, sistemas mucho mas completos y que además de integrar las utilidades anteriores nos pueden permitir:

• Calendarios electrónicos para acordar fechas de eventos automáticamente y enviar notificaciones y recordatorios a los participantes.
• Sistemas de gestión de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que finaliza.
• Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada.
• Sistemas de gestión del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de información.
• Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.

Algunos ejemplos de este tipo de herramientas son, Basecamp¹⁰, PHprojekt ¹¹, PhpCollab ¹², Sironta ¹³, Synergeia ¹⁴, Egroupware ¹⁵, Sidejobtrack ¹⁶ o Webcollab ¹⁷. En ellas se pueden archivar documentos, utilizar pizarras colaborativas, definir objetivos y estrategias, debates, encuestas, sistemas de negociación, crear diferentes subgrupos, y distintos niveles de acceso a cada grupo, etc.

NOTAS

1 LAMBIN, J. J.: “Marketing estratégico”. McGraw-Hill, Madrid, 1995.

2 GRANT, R. M.: “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”. Civitas, Madrid, 1996.

3 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: “Administración estratégica. Un enfoque integrado”. McGraw-Hill, Colombia 1996.

4 VENTURA VICTORIA, J.: “Análisis competitivo de la empresa: Un enfoque estratégico”. Civitas, Madrid, 1996.

5 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: “Administración estratégica. Un enfoque integrado”. McGraw-Hill, Colombia, 1996

6 AMIT, R. y SCHOEMAKER, P.: “Strategic assets and organizational rent”. Strategic Management Journal, vol 14, nº 1, 1993.

7 NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A.: “La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones” Civitas, Madrid, 2002.

8 NUTI, P.: “Planificación Estratégica. Un enfoque de indagación” CEDPA, Washington. http://www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all.pdf

9 LUSTHAUS, ADRIEN, ANDERSON Y CARDEN: “Mejorando el desempeño de las organizaciones: Método de autoevaluación”. http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-DO_TOPIC.html 2001.

10 http://basecamphq.com/

11 http://www.phprojekt.com/

12 http://www.php-collab.org//

13 http://www.sironta.com/

14 http://www.synergeia.info/

15 http://www.egroupware.org

16 http://www.sidejobtrack.com/

17 http://webcollab.sourceforge.net/

Este artículo fue publicado por Pablo Navajo el 24 abril, 2011 a las 12:05.

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Fuente: Iniciativa Social  

Imagen 1: Strategic skills  

Imagen 2: Círculos-organización  

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La estrategia vuelve

Por Eduardo Navarro 

La estrategia está volviendo en los últimos meses al puesto clave que nunca debió abandonar. Sin embargo, en tiempos de incertidumbre sólo el 36% de las empresas toman las decisiones estratégicas adecuadas, según se desvela de los estudios realizados por IMPROVEN.

Pero lo cierto es que en estos momentos, y en los próximos meses que quedan hasta que acabe 2010, la estrategia será la herramienta que permita a las empresas ser viables en un entorno turbulento.

Para acertar en la estrategia elegida, debemos tener claro que el objetivo es alcanzar una posición competitiva diferente a la de nuestra competencia con clientes fieles y difícilmente imitable. Para saber si nuestra empresa está en esta posición, debemos preguntarnos si tenemos ventajas competitivas. En caso afirmativo, ¿estamos seguros de que estas diferencias son percibidas por nuestros clientes, es sostenible en el tiempo y difícilmente imitable?

Si no es así, debemos comenzar a pensar en la redefinición estratégica.

En primer lugar, debemos pensar cuál puede ser la evolución de nuestro sector. Este es un trabajo clave en el proceso y tiene más de análisis y método que de intuición. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedores pero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos).

Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un análisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organización, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto, áreas geográficas, canales, etcétera y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares.

Para tomar las mejores decisiones en tiempos de crisis, en Improven hemos desarrollado una metodología para el desarrollo estratégico basado en la matriz Mercado-Posición de del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven” y que nos permite tomar la mejor decisión en cada caso.

La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y del posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los elementos de la matriz a su vez está descompuesto en otros factores que ayudan a determinar el resultado. Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.

- Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.

- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio.

- Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes. Pero quiero hablar un minuto de los errores más habituales que se suele dar en estas situaciones:

1. Hacer mal el análisis porque falta conocimientos o experiencia técnica. Este efecto es menos peligroso porque simplemente es conocer la metodología y es fácilmente evitable.

2. Hacer mal el análisis porque tenemos el efecto “buscar los datos para que me de el resultado que yo quiero”. Este efecto es mucho más peligroso. Es muy curioso este efecto porque muchas veces me he encontrado que con una idea preconcebida, se ha hecho todo el análisis para buscar los datos que confirmasen esa hipótesis inicial.

Acciones estratégicas

Las cuatro opciones de las que hablaba son:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: Concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.

- Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: “Reorganizar y concentración pasiva”, es decir, se debe seguir una estrategia de “supervivencia” y por tanto adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.

- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: “Reestructuración intensa”, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse a nivel operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y por tanto reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.

- Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: Reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).

Como conclusión, la estrategia es clave y debemos prestarle la importancia debida en los tiempos de crisis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser continuista sino que se deben tomar decisiones contundentes y valientes para garantizar la competitividad de los próximos años.

Publicado en 25 julio 2010

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Fuente: Blog de Eduardo Navarro  

Imagen: Strategic planning  

Libro de Eduardo Navarro:  ¿Quieres Salvar tu Empresa?  http://www.improven.com/Libro-Quieres-salvar-tu-empresa.html 

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La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos. 

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

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Fuente: Soy emprendedor  
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Por Manuel Gross Osses

1. Cómo hacer un cronograma práctico y útil
   Actualización 05.09.2009 Se agregó una lista de links. Por Adrián Muiño. Durante los inicios de la profesión, se ha identificado la gestión de proyectos con el cronograma. Esta herramienta ha sido, y quizás aún sea, un icono de la gestión de proyectos. A pesar de esto, no es frecuente utilizar una metodología para generarlo, y “el crono” termina siendo a veces una obra de arte celosamente defendida por su creador pero de dudoso uso práctico. Bien, pero... ¿para qué hacemos un cronograma? Puede que lo hagamos para comunicar aspectos relacionados con los tiempos y plazos, o para planificar recursos, o puede que se (Leer más) (86103 visitas)

Por Abraham Geifman 

(Imagen: "Lo estás haciendo mal")

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es uno de los componentes más importantes de una estrategia o plan de Mercadotecnia.

Te permite fotografiar la situación de una marca, empresa o competidor. Un buen análisis FODA puede detonar fácilmente Objetivos y Estrategias que sean efectivas para la consecución de un plan de mercadotecnia.

Normalmente las Fortalezas y las Debilidades son del orden interno de la empresa o del negocio, y las Oportunidades y Amenazas corresponden a aspectos externos.

Pocas veces en mi carrera he visto un FODA bien hecho porque la diferencia entre sus 4 componentes es muy sensible y además el modelo tiene la desventaja de ser cualitativo y sesgado. A continuación expondré los principales errores en la creación de un análisis FODA:

1. Demasiadas fortalezas y pocas debilidades

Como en todo ejercicio de autocrítica, es más sencillo identificar las cosas buenas que las malas. Cuando estamos frente al FODA de nuestra empresa es común que redactemos más Fortalezas y con trabajo miremos las Debilidades. Aquí una solución es poner un límite en el número de Fortalezas (más de 5 son suficientes) y un mínimo de 3 Debilidades para forzar el pensamiento autocrítico.

2. Fortalezas genéricas

Es común redactar fortalezas muy generales que en mi perspectiva no agregan valor a una estrategia, como: “Conocimiento del negocio, Calidad, Clima laboral, Precios competitivos, Experiencia, Participación del Mercado”

Dichas fortalezas son válidas pero no agregan valor a la estrategia de Mercadotecnia del negocio, porque las puede tener nuestra competencia también. La sugerencia aquí es buscar aquellas fortalezas que sean únicas o diferenciadas.

3. Amenazas descritas como debilidades, Fortalezas descritas como Oportunidades y viceversa

Es común apreciar frases como “Entrada de nuevos competidores” que es una Amenaza descrita como Debilidad. Es importante asegurarnos que las Amenazas se identifiquen en base a factores externos

4. Muchas debilidades = una empresa débil

Un FODA incluye un listado de observaciones en 4 vías diferentes, sin embargo muchas de ellas no tienen el mismo valor o impacto en el negocio. Es muy importante ponderar la importancia de cada Fortaleza, Debilidad, Oportunidad y Amenaza, en función a su impacto o consecuencia al negocio.

Nos podemos encontrar con un FODA que tiene 10 Fortalezas y solo 2 Debilidades, pero que el peso negativo de sus 2 Debilidades sea superior en cuanto al impacto al negocio. Por ejemplo: Si hago un FODA de un medicamento líder del mercado, con grandes beneficios, pero dentro de sus Amenazas se encuentra el vencimiento de su patente, estamos frente a un solo punto que puede atentar contra el futuro de un producto casi perfecto.


Mi recomendación final:

Revisar con detalle cada oración de un FODA, asegurarnos que cada una esté en su lugar, y ponderar sus valores para obtener un útil diagnóstico del negocio, que genuinamente sea la base de una estrategia de Mercadotecnia.

Visítame en Twitter: www.twitter.com/ageifman

Comentario de Gilberto Gomez.  A las 16:59, el 16 de Abril, 2010:

El método de análisis en verdad es antiguo (antes de 1978) y es muy efectivo, si uno lo aplica bien.
1- lo primero es analizar “unicamente” las áreas clave de resultados, y sus “indicadores clave de resultados”.. es decir solo lo que importa
2- en seguida es analizar la forma en que las áreas y sus variables clave, se han desempeñado en el tiempo… no es posible cambiar de golpe lo que se ha venido obteniendo en el tiempo – seguiremos iual
3- es indispensable – en oportunidades y amenazas – ver lo que hace la competencia o el mercado con quien se trata.. y por contraste identificar esas oportunidades y las amenazas
4- finalmente, es calificarse donde está la situación de nuestra empresa u organización… pero recordemos, solo en variables clave.. ejemplo.. participación en mercado, o crecimiento propio, o costos, ogastos.. etc…
En verdad, se recomienda este analisis.. es de mucho sentido común, pero requiere de análisis cuantitativos que lo alimenten.

Jueves, 15 de Abril de 2010

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Fuente: Pymercadotecnia 
Imagen: YoureDoingItWrongModel  

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 Por Mario López de Ávila Muñoz

Una de las aproximaciones más interesantes que he leído acerca de cómo sacarle partido a un DAFO es obra de Howard Smith, afamado TRIZ practitioner, CTO de CSC European Group.  Howard publicó un artículo en julio de 2006, titulado Beyond SWOT and Towards Change, que es la base de buena parte de lo que os cuento aquí.  Smith es, además, el cerebro detrás del desarrollo de la notación Southbeach que tantos profesionales de TRIZ estamos empleando en tareas de modelado [funcional, TOP].

Llegados a este punto podría limitarme a remitiros a su artículo, pero permitidme que me extienda un poco más.

 

Smith arranca su planteamiento definiendo el DAFO desde una perspectiva de TRIZ.  Fijaos que se trata de algo más que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante está conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto.  Por eso, una forma más apropiada de representar el DAFO podría ser la del esquema que os adjunto, en el que empleo la notación Southbeach para modelar las relaciones entre los distintos elementos que lo componen.

 

Este diagrama se lee de la siguiente manera.  Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, además, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado.  Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

 

Según Smith, lo que hace un DAFO es enunciar un problema.  Los elementos que lo conforman se combinan para generar los desafíos que la organización debe afrontar para conseguir sus objetivos estratégicos [aka Meta, Condiciones Necesarias].  Algunos de esos desafíos aparecerán bajo la forma de una contradicción, conflicto o dilema. 

 

De hecho, la presencia de dos factores en contraposición en un modelo de este tipo es un síntoma inequívoco de la existencia de un conflicto implícito, de modo que a partir del DAFO deberíamos ser capaces, en teoría, de formular el conflicto de fondo al que se enfrenta la organización en la persecución de su Meta [Smith no llega tan lejos en su planteamiento, entre otras cosas porque no tiene formación en TOC, pero vosotros sí podéis hacerlo].

 

Así pues, si partimos de una tabla o matriz DAFO en la que aparecen una serie de factores, lo siguiente que deberíamos hacer es determinar [hacer explícitas] las relaciones causales o de influencia entre ellos: fortalezas que se contraponen a debilidades, oportunidades que se ven en peligro como consecuencia de la aparición de una amenaza, amenazas que se ven potenciadas como consecuencia de la presencia de una debilidad [vulnerabilidad], etc.

 

El problema con un DAFO al uso, desde  nuestro punto de vista, es que las relaciones entre los diferentes elementos no son evidentes para el lector.

 

A continuación os muestro un sencillo ejemplo, reducido a unos pocos factores [hasta aquí puedo mostrar, amigos!].

Si continuáis trabajando con todos los elementos de la matriz DAFO, llegaréis a un modelo de la situación parecido a los utilizados en TRIZ o en TOC [ya que se trata en esencia de un árbol lógico de causa - efecto, similar a los empleados en los Procesos de Razonamiento]. 

 

Es interesante señalar que, al utilizar la notación Southbeach para construir el modelo, el profesional de TRIZ dispone de una herramienta para generar múltiples 'vías de ataque' o enunciados de problema: el 'Problem Formulator' de Ideation.

 

En el sencillo ejemplo que os adjunto, algunos de estos enunciados podrían ser:

 

1. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la "Fuerte dependencia de un socio tecnológico" a fin de evitar [o debilitar] la amenaza de la "Adopción internacional del estándar MPA".
2. Encontrar una manera alternativa de aprovechar la oportunidad "Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes" que no se vea influida por la amenaza de la "Adopción internacional del estándar MPA".
3. Encontrar una manera de proteger la oportunidad "Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes" de la amenaza de la "Adopción internacional del estándar MPA".
4. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la amenaza de la "Adopción internacional del éstandar MPA" dada la condición existente de "Fuerte dependencia de un socio tecnológico".
5. Encontrar una manera alternativa de utilizar la fortaleza "Certificación medioambiental del producto".
   
6. Considerar el reemplazo de todo el sistema con una alternativa que permita aprovechar la oportunidad de "Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes".
7. etc...
   

 

Encontraréis un ejemplo detallado de cómo trabajar en la generación de enunciados del problema a partir de un modelo causal como éste en una entrada anterior, cuya lectura os recomiendo. 

 

Cada uno de esos "enunciados del problema" de la organización puede "atacarse" con alguno de los conceptos, métodos o instrumentos de TRIZ, como puedan ser el concepto de "Idealidad" o la técnica de mapeado de recursos para desarrollarlos como programas o iniciativas estratégicas específicas.  Utilizándolos correctamente podemos avanzar rápidamente en la formulación de la Estrategia.

 

Para terminar, si tratáis de hacer esto con vuestro DAFO es muy posible que descubráis que no es tan sencillo.  Las dificultades surgen como consecuencia de una o varias de las siguientes causas:

 

1. Los factores están mal definidos o, si lo preferís, mal redactados.  Es normal tener que reescribirlos para facilitar el establecimiento de relaciones causa-efecto claras.  Aquellos de vosotros familiarizados con el uso de las Categorías de Reserva Legítima (CRL), sabéis que de lo que se trata es de aplicar el test de "Claridad", no sólo a la redacción del factor, sino también a la relación de causalidad.
2. Algunos de esos factores sencillamente no existen en la realidad.  Nuevamente, se trata de aplicar otra de las CRLs, en concreto la de "Existencia de la Entidad".
3. No habéis hecho bien los deberes.  Dicho de otra manera, no tenéis un conocimiento profundo de esos factores.  Por esta razón tenéis problemas para establecer unas relaciones causales válidas y sólidas.  Lo mismo estáis contando con factores que no son relevantes que se os ha escapado alguno que sí lo es. Lo mismo estáis interpretando que algo es causa de otra cosa cuando muy bien pudiera ser al revés. Se trata de aplicar las CRL "Existencia de la causalidad", "Causa insuficiente", "Causa adicional" e "Inversión de la Causa-Efecto".
4. Alguno de los supuestos de partida son erróneos.  Aplicad "Efecto Predicho".

 

En resumen, tenéis una herramienta más con la que Smith no cuenta: las Categorías de Reserva Legítima.  Con ellas podéis llevar vuestro DAFO un paso más allá.

 

De nada.

Posted by Mario López de Ávila Muñoz on Nov/02/2009 at 07:45 AM

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Fuente:  nodos en la red  
Imagen 0  Matriz FODA
Imagen 1  Malla Foda TRIZ
Imagen 2  Ejemplo de FODA 

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Este artículo reune todas las notas técnicas de análisis estratégico del Blog del Profesor Gustavo Mata.

La metodología del Profesor Mata incluye herramientas de anáisis como el PEST, la Matriz de la Boston Consulting Group, las 5 Fuerzas de Porter, el Ciclo de Vida, la Cadena de Valor, el Análisis DAFO, Ansoff, o la Matriz de Mc Kinsey.

Las 25 notas técnicas son imprescindible para cualquier gerente, directivo o emprendedor. Puede descargar las 25 notas técnicas de análisis estratégico en éste link.

¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA...

 

Por Alberto Levy 

Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, ¿qué, quién, cómo?

Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.

En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.

Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).

En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?

El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!

En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.

El FODA y la estrategia

Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.

La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.

El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.

Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.

Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).



Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo.

En este punto, son necesarias dos aclaraciones:

Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado.

Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad.

Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética).

Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades:

Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la "calidad", que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.

Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:

Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?

Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios.

Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders.

Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad?

Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?

Tecnología: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organización" es la "separación", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es "libertad de acción". Plasticidad, más que flexibilidad.

Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades.

Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute.

Oportunidades y amenazas

El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.



Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios.

Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban los antes posible!).

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.

Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?

Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros?

Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar.

Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.

Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo demás", ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo").

Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks?

Selección y priorización de las iniciativas

En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles.

Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes:

1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office).

2) Las iniciativas que quedan descartadas.

3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).

4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.

5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA

Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.

En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado.

Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.

Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en función de las necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda).

Una síntesis del análisis FODA

1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado

2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.

3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.

5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.

6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.

7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.

8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.

9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).

10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Alberto Levy
Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com

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Fuente: MateriaBiz  
Imagen: Análisis FODA

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Esta es una escuela que tiene numerosos partidarios, especialmente en empresas que han experimentado durante décadas procesos de mejora continua. Su fundamente es el aprendizaje continuo que existe dentro de una empresa; en la medida que este aprendizaje se acumula en una determinada actividad o proceso empresarial, la compañía va creando ?capacidades competitivas centrales? en su interior.

Esta escuela centra su atención en la forma como la empresa a partir de fuertes capacidades internas, puede responder a cualquier tipo de movimiento en el entorno. ?Una empresa con ciertas capacidades centrales internas, puede bailar la música que le pongan?. Esta escuela no se enfoca al diseño de una estrategia óptima a partir de la información procedente del exterior. En lugar de este enfoque, la empresa define sus capacidades centrales y las construyen con el paso del tiempo.

La mayoría de estas capacidades centrales se logran crear acumulando activos intangibles como experiencia y conocimiento. Un buen ejemplo de la aplicación de esta escuela se encuentra en Toyota, una compañía que ha logrado alcanzar los más altos niveles de productividad del sector.

Escuela de la configuración

Esta escuela propuesta por Mintzberg (1990) puede utilizar las nueve escuelas previamente presentadas y se emplea alguna de ellas dependiendo del contexto y de la situación de la empresa en un momento en el tiempo. Dependiendo del estado de la empresa y su medio ambiente, se realiza una configuración con las diferentes alternativas disponibles. Mintzberg discute la forma como una compañía puede pasara de una situación a otra y cuales son las dimensiones relevantes que pueden explicar el uso de cierto tipo de configuración.

Análisis

Hemos revisado en forma muy sintética para facilitar un enfoque a los profesionales de mantenimiento, las diferentes posibilidades de pensamiento estratégico existente en las organizaciones. Cada escuela ha aportado ideas y conceptos útiles para la empresa. Algunas han tenido más seguidores que otras.

Los teóricos de la dirección estratégica han estado preocupados en los últimos años en crear un proceso integrador de pensamiento estratégico, útil y eficaz para las empresas. Es prácticamente imposible llegar a una respuesta única y verdadera. Seguramente el modelo de configuración nos muestra que la estrategia es situacional. Dependiendo del estado del entorno y de la empresa, algunas organizaciones podrán aprovechar posibilidades aplicando uno u otro tipo de enfoque.

Para nuestro trabajo de crear un pensamiento estratégico en mantenimiento vamos a realizar las siguientes proposiciones necesarias como punto de partida para la creación de una propuesta de modelo de pensamiento estratégico:

1. La función de mantenimiento está dentro de una empresa y su estrategia debe estar alineada a la estrategia de la compañía.

2. En la función de mantenimiento no se ve la importancia de emplear un enfoque de dirección estratégica dependiente del análisis del entorno externo, debido a que es la estrategia de empresa es el principal ?input? para la formulación de una estrategia de mantenimiento.

3. Para pensar estratégicamente en mantenimiento, se debe utilizar o enfocar en las escuelas emergentes de estrategia, en concreto la denominada ?Escuela de capacidades dinámicas? cuyo enfoque de pensamiento estratégico se centra en el fortalecimiento de las capacidades internas de la compañía. El planteamiento que se hace consiste en observar la función de mantenimiento, como una actividad interna de la empresa que puede transformarse en una ?capacidad central competitiva? para la compañía.

4. La función de mantenimiento debe ser vista como un proceso que permite obtener beneficios para la empresa y se debe dirigir como un negocio. La gestión de mantenimiento como gestión de negocio debe estar alineado con los negocios clave de la compañía. Este punto de vista nos lleva a un escenario distinto al de enfocar la función de mantenimiento como un centro de gastos.

5. Al observar la función del mantenimiento como un negocio, el pensamiento estratégico se debe orientar hacia la forma como un sistema tradicional de mantenimiento se debe transformar en una unidad de servicios rentables, de alta calidad y oportunos. La estrategia de mantenimiento no consiste únicamente en definir la nueva visión de mantenimiento (postura), sino también la formar como se logrará la transformación esperada (implantación de la estrategia).

Nota. La bibliografía utilizada se presentará en la segunda parte y final del estudio.   www .ceroaverias.com Pensamiento Estratégico en Mantenimiento  

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Esta es la versión html del archivo http://www.gsc.hn/temas/pensamiento-estrategico/06_PENSAMIENTO_ESTRATEGICO5.pdf.
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Imagen: Pensamiento Estratégico _adn

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