Por Joaquín Aguado

Blog Triforma  

Los tres grandes ciclos del desarrollo organizacional: El paso del mundo 1.0 al mundo 2.0 (I)

Buff... que dos semanas mas atareadas... ha sido difícil sentarse y escribir un nuevo post, pero bueno, ya está aquí.

En el ultimo post (El concepto de Evolución en el Desarrollo Organizacional) hablábamos sobre el desarrollo organizacional entendido como el desarrollo de un ecosistema auto-determinado.

Considerábamos entonces que cada organización es un pequeño ecosistema socio-económico, inserto en ecosistemas mayores (su segmento/nicho de mercado, su sector, su economía nacional., su entorno social cercano... etc.) que a su vez se interpenetran.

Ahora bien, como concepto, esto es interesante. ¡¡Pero otra cosa es ponerse a ejecutarlo en la práctica!!. La mayor parte de las organizaciones que podemos encontrar hoy por hoy, son organizaciones que llamaríamos 1.0, es decir, organizaciones que, en términos del profesor Lievegoed, pasan por el estado de diferenciación. En esta fase la organización se centra esencialmente en su misma. El crecimiento natural del negocio ha hecho que se vaya perdiendo poco a poco la naturalidad de la fase pionera, donde todos conocían a todos, se conocen a los clientes, se conoce al CEO, etc...En la fase de diferenciación esto es cada vez menos así. ¡¡En cierto momento del proceso, ni siquiera conoces a la persona que trabaja en el cubículo que esta a tu lado!!

Como consecuencia de esta individualización y anonimización progresiva, se produce una perdida de motivación del individuo, que se experimenta a si mismo como "un recurso", como un trabajador sometido al sistema de producción de bienes y/o servicios.

Los síntomas más comunes según Lievegoed del paso de la segunda a la tercera fase, es decir, del paso de la diferenciación a la integración, son los siguientes:

- Perdida del talento: las personas con experiencia y talento salen de la organización porque no encuentran el espacio para su desarrollo.

- Perdida de la capacidad de gestión: al no haber espacio para el desarrollo personal, no se ponen en practica las capacidades de gestión de personas y/o equipos, con lo que cada vez existen menos managers cualificados dentro de la organización. Se pierde la inteligencia de gestión

- Caída de la motivación general: si no hay involucración de las personas, poco a poco estas tienden a buscar otras áreas de su vida que les proporcionen dicha satisfacción, lo cual desenfoca su atención del trabajo más y más, volviéndolas poco implicadas, poco comprometidas y poco productivas

Por desgracia, muchas organizaciones, en lugar de afrontar la necesidad de cambio, intentan mantenerse en la fase de diferenciación, en la fase 1.0, porque es lo que conocen, y como en todo proceso de cambio, hay resistencia a aceptar dicho cambio, porque provoca inseguridad y miedo en el equipo directivo.

Para evitar el cambio, se suelen considerar como posibles soluciones:

- La implantación de sistemas de control que, teóricamente, nos permitirán controlar quien produce mejor y quien peor. Estos sistemas provocan el efecto contrario: reducen aun más el espacio de desarrollo personal y profesional del empleado. no dándole alternativas en su curso de acción. Un buen ejemplo de ello son los sistemas de scoring en banca. Hoy, los directores de oficinas, tienen menos capacidad operativa que nunca.

- La centralización de decisiones, volviendo a modelos piramidales.

- La presión insostenible sobre las áreas comerciales para que consigan "colocar" el producto en el mercado

- La reorganización de la compañía recortando puestos y funciones para generar ahorros de costes y re-dimensionar la organización, haciéndola "más ligera".

Diagrama de flujo para solucionar problemas:

Todas estas soluciones tienen algo en común: quienes las toman, esto es, los directivos y/o los accionistas, no se responsabilizan de sus decisiones anteriores. Solo culpabilizan a otros: los accionistas a los directivos, los directivos a los cuadros medios, los cuadros medios a los "workers"... lo cual es, a todas luces, completamente falso. No se trata de culpabilizar a nadie, sino de entender y asumir que ha llegado el momento de un cambio que solo será posible mediante la involucración del conjunto de la compañía, puesto que la verdadera gallina de los huevo de oro, es la creatividad de cada persona y del conjunto de lo que podríamos llamar "el subsistema social de la empresa".

Claro, el problema fundamental con que se encuentran la mayoría de las organizaciones, es que, incluso entendiendo conceptualmente el proceso descrito anteriormente, no saben como realizar la transición de una fase a la siguiente, entre otras cosas, porque dicha transición no se había descrito, ni se ha descrito, a mi parecer, con demasiada claridad, en lo referente al desarrollo organizacional.

Por ello, los managers, los accionistas, los directivos, etc. que han vivido en un mundo 1.0, en una cultura centrada en la producción y en como colocarla en el mercado, en que las cosas se hacen porque se mandan, en que la gente estaba centrada en cubrir necesidades más básicas... sencillamente no saben como transicionar.

En mi opinión, todo el impulso hacia el management 2.0, la ola 2.0 no es más que la expresión de lo nuevo que viene, de la necesidad de satisfacer necesidades mas elevadas del ser humano, ahora que las básicas están más o menos cubiertas en las sociedades en la que vivimos. Y ello implica un cambio esencial para las organizaciones en que trabajamos y con las que interactuamos. Para poder pasar de un mundo 1.0 a un mundo 2.0, hemos de considerar diferentes factores de forma simultánea. Los dejo aquí a modo de pregunta, y procurare desarrollarlos con más o menos profundidad en mis siguientes posts:

- ¿Que impacto tiene el cambio del mundo 1.0 (fase de diferenciación) al mundo 2.0 (fase de integración) en el modelo organizativo?

- ¿Que capacidades o habilidades hemos de desarrollar en nuestro equipo humano para que el modelo 2.0 sea viable en el mundo 2.0?

- ¿Que cambio cultural se necesita para pasar del mundo 1.0 al mundo 2.0?...

¡¡Todo comentario será muy bienvenido y altamente apreciado!!

Un saludo a todos, y seguiremos.

miércoles 19 de mayo de 2010

Publicado por Joaquin Aguado. Coach/Facilitador. Triforma. el 5/19/2010 05:52:00 PM

Los tres grandes ciclos del desarrollo organizacional: el paso del mundo 1.0 al mundo 2.0 (II)

Al final de mi  último post sobre desarrollo organizacional, planteé las siguientes tres preguntas:

- ¿Que impacto tiene el cambio del mundo 1.0 (fase de diferenciación) al mundo 2.0 (fase de integración) en el modelo organizativo?

- ¿Que capacidades o habilidades hemos de desarrollar en nuestro equipo humano para que el modelo 2.0 sea viable?

- ¿Que cambio cultural se necesita para pasar del mundo 1.0 al mundo 2.0?...

Empezando por el principio, el cambio del mundo 1.0 al mundo 2.0 supone pasar (como en mi opinión estamos haciendo en la mayor parte de las organizaciones del mundo occidental) por un proceso de crisis, que se manifiesta, entre otras cosas por los siguientes síntomas:

- Caída de ventas y presión insostenible sobre las áreas comerciales para "colocar" el producto como sea, puesto que de ello depende la "supervivencia" de la organización.

- Caída/perdida/decrecimiento de la productividad y con ello de la competitividad. Como consecuencia, se busca la implantación de sistemas de control centralizados que supuestamente van a permitir mejorar la productividad de la organización. Estos sistemas solo rigidizan el proceso de trabajo, impidiendo la creatividad y limitando la aportación de la plantilla, con lo que a medio plazo generan desmotivación.

- Bajo la consigna de la obtención de beneficio por encima de todo, se recortan puestos y costes, sin tener una verdadera imagen del sentido de la actividad organizativa. El recorte de costes no es nunca la solución de una organización en si mismo, Otra cosa es que hubiera un sobredimensionamiento previo, pero en cualquier caso, usar el recorte de gastos sin un criterio paralelo de  aumento de competitividad es simplemente como echar menos gasolina al coche cada semana. Sencíllamente, iras a menos sitios, pero no arreglaras el problema; esto es, necesitas un coche que consuma menos.

Este año en nuestro Christmas de Navidad, que muchos habréis recibido, hemos resaltado este tipo de "falsa solución", colocando la imagen humorística de un Papa Noel que, por la crisis, había vendido a Rudolf en Ebay, y luego se encontraba con las "consecuencias" de tan "sabia decisión"... 

En todo lo anterior hay además, una característica común de la primera y segunda fase de desarrollo organizacional (más de la segunda que de la primera): la organización está, sobre todo, pendiente de si misma. Se mira el ombligo de forma permanente. Y como consecuencia, no percibe las necesidades reales de su/s cliente/s. Son organizaciones que producen muy bien (cuando lo hacen), pero que no escuchan. No perciben.

De ahí, que el cambio organizacional sea, en mucho casos, necesariamente dramático. El paso a la fase de integración supone, un aplanamiento de la estructura, basado en la no necesidad de control. Si hemos sido capaces de desarrollar equipos de alto rendimiento, no necesitamos controlarlos, sino solo coachearlos. Ellos ya se encargan, por sus propios intereses, de desarrollar sus funciones.

Por tanto, las organizaciones en red, para ser exitosas, deben de basarse en una cultura de proactividad, auto-liderazgo, y colaboración. Con esto, ya estoy tocando la respuesta a los puntos dos y tres.

Por tanto, el paso de un modelo organizacional basado en la idea de matrices (mercados/productos) a un modelo organizacional basado en la propia evolución sistémica de las organizaciones solo es posible si se comprende el hecho de que:

1. Las organizaciones no se pueden desarrollar como si fueran máquinas que se diseñan con un objetivo de utilidad. Las interacciones de los grupos sociales tienen sus propias dinámicas, y no se pueden obviar por parte de los directivos. Esto es lo que podríamos denominar el "paradigma sistémico". Desde este punto de vista, toda organización puede ser entendida desde tres posibles puntos de vista: como un sistema económico, como un sistema técnico y como un sistema social. Cada uno de estos tres aspectos es en realidad un subsistema de la totalidad de lo que llamamos "organización"

2. Una vez entendido y aceptado el paradigma sistémico, se puede reenfocar el desarrollo organizacional desde una aproximación diferente, esto es, desde el punto de vista de los subsistemas y su evolución dentro de la organización. Esto nos permite llegar a la idea del modelo de Trébol, y visualizar como a lo largo del ciclo de desarrollo organizacional, en realidad se produce un desarrollo paulatino de los diferentes subsistemas (el subsistema económico en la fase pionera, el subsistema técnico en la fase de diferenciación, y el subsistema social en la fase de integración).y las funciones ligadas a los mismos que determinan el  modelo de trébol: la gestión de la información, la gestión de procesos, la gestión de recursos, y la gestión de relaciones.

3. El modelo de Trébol (ver imagen mas abajo), da respuesta a los problemas del modelo industrial o 1.0, potenciando el subsistema social. La solución a los problemas del mundo 1.0 solo es posible si se entiende que dichos problemas tienen su origen en el hecho de que la parte inmaterial del proceso económico se ha vuelto más importante que la parte material. Este principio se puede verificar tanto en el campo técnico (es mas importante la experiencia del usuario que el hardware), como en el campo financiero (el 90% de los mercados financieros no se basan en el dinero tal y como lo conocemos sino en derivados abstractos inmateriales - futuros, opciones, MBS's, swaps, etc...), como en el campo organizacional (el valor de una empresa hoy no viene dado por sus activos en balance sino por su capacidad real de gestionar y monetizar el talento de su equipo humano. Ej.: Google.).

Este cambio en el eje esencial del modelo industrial o 1.0, invierte por completo el proceso económico, técnico y organizativo, dando prioridad al elemento relacional. Gestionar las relaciones se convierte en una capacidad esencial para toda organización. Sin esta gestión, la productividad, la innovación, el compromiso de los equipos, sencillamente tiende a cero. Las personas tienden a reservar su lado creativo para las actividades privadas, fuera de su horario de trabajo. En un entorno 2.0, solo la creación de organizaciones en red que den al ser humano el espacio que necesita para aportar su creatividad permite un desarrollo del subsistema social, que de respuesta a los problemas de híper-maduración de la fase industrial.

Lo anterior nos permite entender el sentido sistémico del cambio global que estamos viviendo, caracterizado esencialmente por dos síntomas:

1. La redistribución de los recursos financieros y productivos a nivel global (entrada en escena de países emergentes, reposicionamiento de china como potencia internacional, etc..). Los países que hasta hace relativamente poco eran meras "fabricas" baratas para los países occidentales emergen como entes cerrados en si mismos que comienzan a desarrollar sus propios subsistemas sociales, y por tanto, nutren a los mismos de productos y servicios.

La única solución es dejar de tratar a dichos países como fabricas, es decir, como parte del subsistema económico-técnico de occidente, y comenzar a considerarlos como actores en igualdad de condiciones, y por tanto gestionar nuestra "relación" con ellos de igual a igual. En los hechos, esto es lo que el así llamado mundo occidental no ha tenido más remedio que asumir.

2. En el mundo occidental , el desarrollo de los valores individuales, unidos al  concepto de libre mercado y al desarrollo tecnológico, han hecho emerger de forma preponderante la figura del cliente y de la capacidad de conexión. Se pasa de un mundo de "mercados" y "nichos" a un mundo de "clientes individuales" con características especificas.

Ya no hablamos de targets, sino de comunidades. Ya no se trata de usar estrategias "push" para colocar el producto, sino de que la comunidad, si considera a la organización como un actor generador de valor, ejercerá una acción "pull" respecto al producto o servicio ofrecido, pero no solo actuara como comprador o consumidor, sino como generador de feedback permanente de cara a la mejora y al continuo rediseño del producto o servicio ofrecido.

Esto fuerza a las organizaciones a desarrollar el subsistema social, puesto que no se trata ya de trabajadores desmotivados, que en si es un problema enorme, sino de clientes insatisfechos, con una capacidad tecnológica brutal de evaluar y posicionar o hundir la marca en un tiempo record.

Creo que todo lo anteriormente dicho, fundamenta de un modo mas consistente el sentido sistémico del cambio global que estamos viviendo, y la razón por la cual las organizaciones "no tienen otra solución" que adaptarse a este cambio y comenzar a desarrollar su subsistema social lo antes posible. Cualquier otro tipo de solución no es más que una vuelta al pasado, que agudizará los síntomas ya conocidos y descritos mas arriba, ligados a la falta de compromiso y motivación. caída de ventas, caída de márgenes, falta de competitividad, etc...

Quizá parezca brevemente que con sistemas de control,  y con presión económica en entornos con falta de liquidez los trabajadores reaccionan, pero no es mas que una adaptación de las personas mediante el miedo. Se ha demostrado que todas las organizaciones que recurren al miedo para gestionar en momentos de crisis, pagan muy caro el uso de dicha gestión antes o después cuando la crisis se supera. A medio plazo, es un suicidio utilizar el miedo para sobrevivir.

Por otro lado, en un entorno de falta de liquidez, los clientes no pueden afrontar nuestras propuestas de venta, lo que de nuevo lleva a la organización al suicidio económico. Solo hay una salida a esta situación, tanto a nivel de cada organización, a nivel de sectores, y a nivel nacional y supracional, y es mejorar la competitividad conjunta mediante el desarrollo de la creatividad de las personas. Este es el reto de pasar de un entorno industrial o 1.0, a un entorno de integración, a una verdadera economía de red, a un mundo 2.0.

Hemos entrado en un cambio de ciclo. Y como todo cambio, llevara tiempo verificarlo, y habrá resistencias a aceptarlo, pero al final el nuevo entorno se impondrá. Y como siempre, en cada cambio de ciclo, es como si le hubiéramos dado la vuelta a la realidad. El mundo se nos vuelve del revés. Al principio asusta, pero luego, cuando uno entiende lo que sucede, se vuelve fascinante.

¡¡Feliz aventura!!

miércoles 29 de diciembre de 2010

Publicado por Joaquín Aguado el 12/29/2010 09:46:00 PM

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Fuente:  Blog Triforma   Parte 1   Parte 2 

Imagen: Fibonacci spiral  

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El miércoles 30 de enero de 2008, a primera hora de la mañana, se informó del cierre de la popular playa Pucara debido a la contaminación con "aguas servidas" (aguas cloacales) provocada por la rotura de dos tuberías del alcantarillado que salen de la planta elevadora de la empresa Aguas Araucanía. Así, en los días de máximo calor, cercano a los 37 grados centígrados, la gente más modesta de Villarrica, especialmente niños, que habitualmente concurre a esta playa, no tuvo ninguna otra alternativa para capear el calor. Solamente cuatro o cinco personas levantaron la voz de alarma y de indignación en los medios de comunicación de la ciudad. Pero a nivel regional, después de una búsqueda exhaustiva en Google, ninguna autoridad ni representante de la empresa aparecen dando alguna explicación ni menos exigiendo reparaciones.

Por Manuel Gross Osses