Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros.

Por Manuel Gross Osses

Frecuentemente se habla de la intolerancia de ciertas personas hacia otras que profesan ideas o poseen atributos distintos. También hay intolerancia de ciertos grupos u organizaciones hacia las personas que no pertenecen al grupo o a la institución. Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros. Estas tolerancias “externas” son en general relativamente inofensivas, salvo por consideraciones de ética o de moral.

Pero existe otro tipo de intolerancia más dañina, de carácter “interno” en las organizaciones de todo tipo, que es el rechazo a las ideas o posiciones discrepantes de algunos de sus miembros, en especial el rechazo a las advertencias sobre los errores que podría cometer el grupo debido a la implementación de decisiones no suficientemente evaluadas.

En términos académicos este fenómeno es llamado “group thinking” o “pensamiento grupal”. Esto sucede fácilmente cuando el grupo está fuertemente presionado por algunos acontecimientos que impulsan a una rápida toma de decisiones y/o a una acción inmediata, especialmente si el liderazgo es fuerte y los miembros del grupo está sólidamente comprometidos con su organización que creen amenazada por fuerzas detractoras.

Por ejemplo, el fracaso del Plan Transantiago es un caso muy repetido de error debido al pensamiento grupal, donde un proyecto de profundo cambio en el comportamiento social de los santiaguinos estaba empujado con tal fuerza por las autoridades políticas del país, que a pesar de las múltiples advertencias de especialistas externos, ninguno de los integrantes del grupo que preparaba el plan se atrevió a exponer sus observaciones, plegándose ciegamente a las instrucciones oficiales de poner el sistema en marcha aunque todavía no estuvieran listos ni los programas computacionales ni la infraestructura necesaria.

Lo importante es conocer los antídotos contra este dañino “pensamiento grupal”. Lo más básico es aplicar permanentemente los procedimientos de evaluación de proyectos, aunque sea en forma muy simplificada, para obtener una visión objetiva de los beneficios y los costos de una cierta decisión. Segundo, evitar que el líder influya excesivamente con su poder en las opiniones del resto del grupo. Por último, aceptar sanamente las críticas formales de un “abogado del diablo”.

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