Por José Cabrera  

Innovación en la gestión  

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía”. James Surowiecki – Wisdom of Crowds

Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados por un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace más transparente, participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un mundo de conversaciones.

Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en nuestras organizaciones  y, de forma muy singular, en los modelos y estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y hacer cosas de forma colectiva.

Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era nos plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de colaboración.

Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?, ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.

Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no aparece en las páginas de resultados de Google, pero que pienso refleja muy bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para comprender  mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida 

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo orden 

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones.

Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía 

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas 

Estas son, pues, las 11 propiedades que definen y caracterizan a las estructuras  redárquicas:

1. Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

2. Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compa3.

3. Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

4. Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

5. Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas  se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

6. Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

7. Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

8. Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

9. Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

10. Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

11. Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias 

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado estás?

Publicado el noviembre 1, 2009 por José Cabrera

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Fuente: Innovación en la gestión  

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EL TERCER GRADO:

En la Masonería (Edad media) el tercer grado (Maestro Masón) era de mucha importancia para el iniciado puesto que a partir de ahí, su camino iba a ser guiado por el Supremo consejo y entraría a formar parte de la masonería profunda.

En el cine aparecía con frecuencia la expresión “tercer grado”, aplicada a un particular y muy duro método de interrogatorio nada ortodoxo, que se aplicaba al malandro o al pandillero de turno para que “cantara” lo que sabia.

Una quemadura de tercer grado penetra por todo el espesor de la piel, y destruye el tejido.

Las palancas de tercer Grado, el punto de apoyo se sitúa en un extremo de la barra, la fuerza resistente en el otro extremo, y la fuerza se aplica en una posición intermedia.

El tercer grado marca el tiempo crítico cuando los niños cambian de “aprender a leer” a “leer para aprender” y empiezan a encontrar los textos de más exigencia.

El Tío y sobrino: son parientes en tercer grado

Según el art. 100 del Reglamento Penitenciario
el tercer grado es el régimen abierto. A efectos prácticos significa que el recluso no está todos los días o todo el día en prisión: pero, sale para trabajar fuera y vuelve a dormir.

Si sientes que estas en tercer grado te esperamos

¿Página web o página de fans en Facebook? 

Por Guy Kawasaki  

Cooking Ideas 

Hace unas semanas, alguien me preguntaba qué consideraba yo más aconsejable para un producto de consumo que estaba a punto de lanzar: si montar una web o abrir una página de fans de Facebook.

Yo me hice esa pregunta a mí mismo con motivo del lanzamiento de mi libro "Enchantment: The Art of Changing Hearts, Minds, and Actions" ("Hechizo: el arte de cambiar corazones, mentes y acciones"). Tenía tres opciones: crear una web para el libro, añadir una sección sobre el libro a la web que ya tengo, o crear una página de fans en Facebook.

Después de cinco minutos de deliberar y reflexionar, decidí añadir una sección super escueta en mi web (algo que no he hecho todavía, lo cuál debe significar algo…) y crear una página de fans en Facebook. Pero decidí no crear una web específicamente para el libro, por las siguientes razones:

1. Estoy bastante ocupado. Diseñar un sitio web no es pecata minuta. Yo no la puedo diseñar personalmente, lo que significa que tendría que buscar una empresa que me lo haga o, literalmente, abusar de la amabilidad de mis amigos que sepan hacerlo. Una plantilla o un modelo pre-establecido no me va a terminar de convencer nunca, así que al final me pasaría un montón de tiempo interactuando con quién esté haciendo mi web.

2. Soy impaciente. Me gusta pasar de la idea al desarrollo de la idea en una o dos semanas. Es dificil crear una web de principio a “fin” (si es que una web tiene fin en algún momento, ya que siempre evoluciona) en un par de semanas.

3. Soy exigente y ahorrador. Lo bueno de una página web es que puedes hacer que haga cualquier cosa. Lo malo de una web es que puedes hacer que haga cualquier cosa, siempre y cuando pagues el precio necesario. Yo quería una web en la que el público pudiera implicarse, que les permitiera discutir el libro, publicar imágenes y videos, contestar a encuestas y participar en concursos. Una web puede hacer todo eso si estás dispuesto a pagar miles de dólares.

4. Soy realista. Vamos a suponer que paso por encima de la pereza, la impaciencia, el deseo de ahorrar, y el perfeccionismo y de alguna manera consigo tener una web fantástica.  El siguiente reto sería lograr que la gente visite mi página. Por supuesto, yo habría incluido en mi web el botoncito de  “me gusta” del Facebook, el plug-in “retweet”  de Tweetmeme (y por cierto: he invertido en Tweetmeme) y el botoncito de ‘tweet” del Twitter; pero conseguir que haya tráfico en mi página sigue siendo una batalla cuerpo a cuerpo.

Ventajas y beneficios

Y para contrastar con lo anterior, está mi experiencia con una página de fans en Facebook:

1. Gratificación instantánea.

Consigues 25 amigos, un nombre de usuario en Facebook, y ¡boom! ya estás operativo. Es todavía más fácil obtener una dirección URL de usuario en Facebook que conseguir un buen nombre de dominio para una web. Bueno eso, o que Dios estaba de mi lado  hace unas semanas porque Facebook.com/enchanted estaba disponible cuando lo miré.

2. Funcionalidad integrada.

La funciones de red social para las que querrías usar una web ya están incluidas en la página de fans de Facebook: comentarios, discusión, que el visitante pueda subir fotos y videos a la página, y opiniones. Esto quiere decir que no necesitas encontrar la manera de agregar estas funciones a una web o pagar a alguien para que lo haga por ti.

3. Flexibilidad limitada.

Las páginas de fans en Facebook no proporcionan la flexibilidad total que tiene una web, pero eso es una ventaja para la gente como yo, porque así no nos volvemos locos con qué características y diseño escoger. Básicamente, hay pestañas y sub-pestañas para utilizar. Un beneficio adicional es que la gente no espera que sea una web única, molona o lo que sea, porque sabe que todas las páginas de fans de Facebook tienen un aspecto similar. Como mi jefe de Apple, Mike Murray, me decía: “La disciplina te hace libre”.

4. Flexibilidad.

Dentro de que la flexibilidad de Facebook es limitada, es bastante considerable. Puedes elegir entre cientos de aplicaciones de Facebook para darle funcionalidad. Si no encuentras lo que quieres, puedes acudir a alguien que sepa mucho de Facebook, como Mari Smith, para que te recomiende un diseñador. Eso es lo que hice, y ella me envió a Hyperarts Web Design. Dos semanas y 2.000 dólares más tarde, tenía una página de fans en Facebook con un aspecto más personalizado, como esta.  Me hubiera tenido que gastar 2.000 euros sólo en conseguir comprar el dominio que yo quería para mi web del libro.

5. Legitimación.

Facebook es un entorno más seleccionado, legítimo y autentificado que una web abierta. La gente tiene que inscribirse en Facebook para ver su contenido, y la mayoría de la gente se preocupa sobre de su identidad y reputación. También puedes bloquear orificios y quejarte a Facebook de ellos. En la web, es mucho más fácil para cualquier persona poner basura, ya sea con comentarios, fotos o o videos desagradables, y es mucho más dificil para ti deshacerte de ellos después. Es una ventaja que  Facebook sea un entorno controlado.

6. Capacidad inherente de amplia difusión.

La mejor de todo es que en Facebook existen, dependiendo de a quién creamos, unos 400 millones de usuarios. En otras palabras, si Facebook fuera un país, sería el tercero más grande del mundo, por detrás de China y la India, pero por delante de Estados Unidos. Cada vez que la gente hace algo en tu página de fans, lo difunden a sus contactos sociales. Este es el santo grial del marketing: publicidad boca- oreja,  hecha de forma inconsciente.  Me gusta mucho más esto que confiar en que la gente haga click en el botón de “Me gusta” o “Tweet” en una página web o esperar que envien el URL de una web a alguien en un correo electrónico.

Tengo un consejo para daros. Descubrí que se puede crear una pestaña “revelar” en Facebook. Funciona de la siguiente manera: la gente tiene que dar en el botón de “me gusta” de la página para ser  capaz de ver su contenido. Lo hice con la versión en PDF de mi primer libro, “The Macintosh Way” (“Al estilo Macintosh”). Si a la gente “le gustaba” esta página, les aparecía un enlace para descargar el libro de forma gratuita. Esto generó miles de fans. Si tienes algo que puedes ofrecer como PDF, una canción, o un cupón de descuento, deberías probar esto.

7. Gratificación.

Soy una persona un poco superficial: me gusta que aumente mi número de seguidores en Twitter y mis fans en Facebook. De la misma manera que sólo hay dos clases de personas en Twitter (los que quieren tener más seguidores y los que están mintiendo cuando dicen que les da igual), sólo hay dos tipos de empresas con páginas de fans en Facebook: las que quieren tener más fans y las que están mintiendo.

Para mí, conseguir más fans en Facebook es más gratificante que conseguir seguidores en Twitter, por dos razones: en primer lugar, en Facebook sé que la persona tomó la decisión de darle al botón de “me gusta” de la página. En Twitter nunca estoy seguro de si mis nuevos seguidores son bots, spammers, una manipulación inteligente de la base de datos de Twitter, u hombres de 50 años con el avatar de una chica imponente de 18. En segundo lugar, el número de seguidores en Twitter para cualquier persona que se encontrara en la lista de usuarios sugeridos no quiere decir nada. El número de fans en Facebook es un indicador mucho más preciso de la calidad de la interacción entre la página y los fans, y de los fans con lo que ofreces en el botón “revelar” en tu página.

8. Es gratis.

Es difícil competir con algo gratuito. Yo no he pagado nada a Facebook por todas las cosas maravillosas que me ha proporciona a cambio. De hecho, estaría tan contento aunque tuviera que pagar a Facebook al igual que estaría tan contento si tuviera que pagar por usar Twitter, porque ambas empresas me dan unos servicios muy importantes.

Y hasta que Facebook me cobre, estoy super encantado de permitirle publicar anuncios en mi página de fans. Y ni siquiera le pido una comisión de lo que ingrese con ellos. ¡Quédate lo que ingreses Facebook, que te lo has ganado!

Peligros y/o desventajas

¿Cuáles son los peligros y/o desventajas de la estrategia de crear una página de fans en Facebook versus crear tu propia web?

1. Ser parte de los que ayudan a Facebook en su ascensión inexorable a dominar el mundo. ¿Acaso es diferente de usar Windows? (algo que yo no hago) O a comprar un iloquesea de Apple? (algo que hago con mucha regularidad) Prefiero pillar la ola de un tsunami a construir mi propio castillo de arena. Vamos, que si Facebook nos ayuda a que tanto mi libro como tus productos tengan éxito, pues tal vez es que se merece conseguir la dominación mundial.

No me importa si Mark Zuckerberg es un punk o si Facebook está filtrando mis datos a alguien (aparte de que…  ¿qué va a filtrar? ¿que me gusta el hockey?) Lo único que me importa es si Facebook funciona como una plataforma de marketing. “No es algo personal. Sólo es negocio”

2. Estás poniendo todos tus “huevos en la cesta” de Facebook. Pues sí. Si Facebook hace como “MySpace”, la página de fans podría desaparecer un día. Pero claro, es bastante probable que mi libro se agoté o se deje de editar antes de que Facebook muera. Y si se ha dejado de editar, entonces me da igual el destino de Facebook. Por otro lado, si el libro es un existoso fenómeno de masas, (cosa que es de esperar, en parte gracias a la página de fans en Facebook), tampoco me importa si Facebook muere. En otras palabras, me da igual si Facebook implosiona, siempre y cuando no lo haga de inmediato. Y no lo hará.

Si tienes una perspectiva empresarial a largo plazo en lugar de como la mía de introducir un producto, que es más a corto plazo, entonces la longevidad de Facebook si es una consideración seria. Pero a largo plazo, en cualquier caso todos vamos a terminar estando muertos, y además, siempre puedes empezar con una página de fans en Facebook y crearte una web más adelante, cuando tus ventas se intensifiquen.

3. Los gurús te dirán que no consigues la magia de sacar jugo al SEO,  el reconocimiento de la marca, los enlaces que entran a tu página desde otra página, la reputación, etc., de una web. También es cierto. Pero, también es cierto que puedo dedicar el tiempo, esfuerzo y dinero que no estoy invirtiendo en crearme una web, en hacer otros esfuerzos en otros sitios para conseguir que el libro tenga éxito. Al final el producto o se vende o no se vende. Y dudo que el fracaso venga por usar Facebook en lugar de una web; es más,  me la estoy jugando a que el uso de Facebook me va a ayudar más a que mi libro tenga éxito que el uso de una web.

Aquí hay os pongo unos ejemplos inspiradores para sacarle el jugo a vuestra página de fans: Starbucks (¡con 17 millones de fans!), The Wave y Mari Smith. Son algunas de las páginas que miré antes de tomar una decisión.  Para vosotros, la conclusion es esta:  si tenéis un negocio pequeño, y estáis ocupado, y sois impacientes, ahorradores, exigentes y realistas (lo de ser superficial es opcional) y preferís pillar la ola de un tsunami que hacer vuestro propio castillo de arena, entonces lo suyo es que consideréis hacer una página de fans en Facebook en lugar de una web independiente. Kawabunga!

Por Guy Kawasaki | 11.02.2011 | 15:14 h.

Guy Kawasaki

Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Es además, autor de otros nueve libros entre los que destacan ‘El Arte de Empezar’,  ‘Reglas para revolucionarios’, ‘Cómo volver loca a la competencia’, ‘Vendiendo tu sueño’ o ‘El modo Macintosh’, todos ellos bestsellers y libro de cabecera de emprendedores de medio mundo. También en Open Forum 

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Por Hugo Céspedes A.

HCGlobal Group  

¡No hay tiempo para pensar, para crear, para innovar! ¿Es posible escuchar a un gerente o empresarios decir que no tienen tiempo para pensar en la estrategia de la empresa? Sostienen que la competencia y la globalización obligan a las empresas a enfocar todas sus energías en no descuidar las ventas, finanzas y operaciones.

Sin embargo, no se dan cuenta que tras esta creencia, ya desde un principio están sentenciando a sus negocios a una muerte lenta /rápida y tal vez prolongada.

¿Qué es el Design Thinking?

Design Thinking es el proceso para la resolución práctica y creativa de los problemas o cuestiones que buscan un futuro con un mejor resultado. Es la capacidad esencial de combinar la empatía, la creatividad y la racionalidad para satisfacer las necesidades del usuario y el éxito de la unidad empresarial.

A diferencia del pensamiento analítico, el Design Thinking es un proceso creativo en torno a la "construcción de las ideas". No hay juicios desde el principio del pensamiento del diseño. Esto elimina el miedo al fracaso y alienta la máxima entrada y participación en las fases de la ideación y prototipeo. El pensamiento fuera de la caja (Thining outside the box) es recomendado en estos procesos, ya que a menudo puede conducir a soluciones creativas.

En la teoría de la organización y gestión, el Design Thinking forma parte de los paradigmas de la arquitectura/diseño/antropología, que caracterizan a las empresas innovadoras, las cuales se centran en el hombre. Este paradigma también se centra en un estilo de colaboración, trabajo iterativo y un modo de pensamiento abductivo, frente a las más tradicionales prácticas asociadas con las matemáticas, economía, psicología, paradigma de la gestión.

Design Thinking (Pensamiento del Diseño) es un concepto que está sonando cada vez más fuerte en el mundo de los negocios a nivel global (sobre todo en Europa, Asia y Norteamérica). Dice relación a cómo los profesionales piensan, enfrentan problemas y logran dar con soluciones. Es una actitud respecto a los problemas y desafíos que los límites imponen a la resolución de problemas. Es una forma de enfrentar problemas de gestión tal como los diseñadores enfrentan problemas de diseño.

¿Cómo los diseñadores enfrentan los problemas?

El proceso de desarrollo de prototipos es inherente al Design thinking. Una vez que se ha detectado una idea que promete, se procede a desarrollarla dibujando, modelando o incluso filmando lo que describa un producto, sistema o servicio, según cuenta Diego Rodriguez ("¿Qué es Design Thinking?"). Estos modelos no necesitan ser perfectos, dado que el objetivo es obtener retroalimentación para luego corregir.

Esta es la forma como trabajan los diseñadores y cómo las organizaciones también pueden desarrollar sus estrategias, fundamentalmente para el éxito y el crecimiento del negocio. Aún cuando esta declaración pareciera ser tan obvia, no lo es, y la mayor parte de las veces no se lleva a cabo.

Hoy en día la globalización, Internet con su efecto en las asimetrías de información, la ubicuidad y convergencia tecnológica, obliga a las organizaciones a replantearse cómo competir y crear valor a los clientes y a ellos mismos. Tal como sostiene Diego Rodriguez, "el Design Thinking aplicado al diseño de los modelos de negocios y al diseño de la estrategia, significa hacer pensar a la empresa en el usuario-cliente y sus necesidades". La innovación ayuda a que los productos y servicios ofrecidos creen valor para los clientes, sin embargo, esto debe ser un desafío que todas las empresas debieran cuestionarse permanentemente, no pensando si hacerlo o no, sino más bien si lo están llevando a cabo. Para esto, el diseño es una parte fundamental en la estrategia.

Debe tenerse presente que al hablar de Design Thinking no solo se habla de diseño (como diseño de producto). Se trata de la aplicación de una disciplina que tiene que ver con entender la conducta humana respecto del producto para luego llegar al desarrollo del mismo. En este sentido, toma gran relevancia la forma como estudiamos y tratamos de entender a nuestros consumidores, tal como es el caso de la técnica de investigación de mercado (qué publicamos hace un tiempo) conocida como Etnografía (hoy traducida al marketing como Marketing Etnográfico).

Claramente, estamos en un mundo dinámico, donde nada es constante, donde los negocios tienen que ver con como predecimos el futuro, el comportamiento de los mercados (interpretar nuevas necesidades del cliente). Es en este sentido donde el Design Thinking permite enfrentar estos escenarios desde una perspectiva aplicada al proceso de toma de decisiones. Es un cambio cultural y un desafío tanto para los diseñadores como para los hombres de negocios y ejecutivos en general.

¿Qué sostienen los especialistas del Design Thinking?

Tim Brown, CEO y presidente de IDEO (empresa de innovación y diseño) es un destacado partidario del pensamiento del diseño, dado que se constituye como el método que satisface las necesidades y los deseos de las personas de manera tecnológicamente factible y estratégicamente viable.

Brown, en su publicación "Design Thinking" ejemplifica cómo Thomas Edison creó la bombilla eléctrica, innovando y creando una nueva industria alrededor de ella (la bombilla necesitaba un sistema de generación de energía eléctrica y de transmisión para que fuera verdaderamente útil, una innovación). Edison poseía una capacidad de concebir un mercado plenamente desarrollado, no simplemente disruptivo, agrega Brown. Fue capaz de imaginar cómo la gente quería usar lo que el había desarrollado, y dirigirlo hacia esa visión. El siempre dió gran importancia a las necesidades de los usuarios y sus preferencias.

Es así como el enfoque de Edison fue uno de los primeros ejemplos de lo que hoy se conoce como Design Thinking, una metodología que impregna todo el espectro de la innovación a actividades con un diseño centrado en el ser humano. Brown sostiene que la innovación se alimenta por un conocimiento profundo, a través de la directa observación, de lo que la gente le gusta o disgusta, sobre la forma en que determinados productos se hacen, envasan, comercializan, venden y apoyan.

Brown sostiene que más que la invención de Edison, lo que realmente fue innovador era "su moderno laboratorio de Investigación y Desarrollo y los Métodos de Investigación Experimental". Edison no fue un científico especializado, sino más bien un generalista con un amplio sentido de negocio astuto. Se rodeó de talentosos caldereros, improvisadores y experimentadores. En efecto, rompió el modelo del "genio solitario" mediante la creación de un enfoque basado en "equipos de innovación".

El proceso también contaba con un sinfín de rondas de prueba y error (99% de transpiración era la famosa definición de Edison). Su enfoque fue la intención de no validar hipótesis preconcebidas, sino para ayudar a los experimentadores a aprender algo nuevo de cada uno utilizando como arma la "iteración". La innovación es un trabajo duro, la cual Edison la convirtió en una profesión que mezcla arte, artesanía, ciencia, comprensión del negocio y una comprensión astuta de los clientes y mercados.

El Design Thinking tiene mucho que ofrecer al mundo de los negocios, en los que la mayoría de la gestión de ideas y mejores prácticas de libre disposición son copiadas y explotadas. Los líderes ahora miran hacia la innovación como principal fuente de diferenciación y ventaja competitiva, además de que harán bien en incorporar el Design Thinking a todas las fases del proceso, sostiene Brown.

Haga la parte del diseño pensando en la innovación.

Para esto, Brown sostiene que se debe:

• Comenzar por el principio.
• Adoptar un enfoque centrado en el hombre.
• Crear una espectativa de experimentación y creación de prototipos rápidamente.
• Buscar ayuda del exterior.
• Mezclar grandes y pequeños proyectos.
• Presupuestar para el ritmo de la innovación.
• Buscar talento en todos los modos que pueda.

A continuación un video de Tim Brown y una explicación ejemplificada sobre el concepto de Design Thinking:

Tim Brown urges designers to think big  

Ejemplo de IDEO sobre cómo el Design Thinking puede actuar sobre la experiencia de los Tablets PC: http://vimeo.com/15142335

Para mayor profundización del tema, les dejo un link con un artículo al respecto, para que aprendan un poco más al respecto, tal como lo hemos hecho nosotros:

http://www.slideshare.net/hugoces/design-thinking-6897177

Hugo Céspedes A.

viernes 11 de febrero de 2011

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………………….

Fuente: HCGlobal Group  

Imagen: Design thinking  

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Diagramas de Flujo
Por Sebastian Jaramillo Restrepo

    - Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

    - Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

    - Identificar y listar los puntos de decisión.

    - Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.

    - Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Publicado por sebastian en 08:52
miércoles 8 de septiembre de 2010

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Fuente: sebasjaramillorestrepo 
Imagen: Diagramming 

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Por Gabriel F. Piconero

Diseñar un sitio web puede no parecer una tarea fácil, pero con la ayuda de algunos programas que han entrado en el mercado en los últimos años es posible crear un sitio web profesional con sólo una pequeña inversión de tiempo y dinero. 
De hecho, usted puede crear su pagina web en tres sencillos pasos, usando plantillas web ya preparadas, y logotipos que encontrará a la venta en la red.

• Paso uno: Planifique con anticipación

Cree su pagina web y adentrarse en el mundo del diseño web. Empiece a buscar la plantilla adecuada, para lo cual es importante planificar con anticipación. Es necesario definir claramente los objetivos de su empresa de antemano para que el proceso de selección del diseño se haga más rápido y pueda elegir la plantilla adecuada.
Por ejemplo, ¿quién es su público objetivo? Usted debe conocer a sus clientes con el fin de elegir el mejor diseño de sitio para atraer nuevos clientes. 

Si la mayoría de sus negocios proveen a empresas y profesionales tendrá que elegir una plantilla que atienda a ese grupo de personas con el fin de dar una primera impresión de empresa seria que puede manejar los clientes de primera categoría. En este caso, un diseño sencillo y eficiente será la perfecta elección.

Sin embargo, si usted está construyendo un sitio web de ventas de una serie de productos, una plantilla que pueda ser personalizada para ir de compras en línea probablemente será su diseño preferido.

¿Tal vez necesita una sitio web más "llamativo"? 

Las plantillas Flash también son una opción adecuada a diferentes tipos de sitios web que dependen mas de un logotipo que de un texto para hacer dinero.

Asegúrese de que la plantilla que finalmente compre sea fácil de personalizar y actualizar. Este punto es muy importante para construir su sitio web, un sistema con fácil mantenimiento, que sea rápido y asequible.
Inevitablemente Usted tendrá que añadir su propio contenido a la plantilla, y trabajar en su tema general una vez que la descargue. 
Si usted planea incorporar funciones interactivas a su sitio, como las formas y áreas de Chat, la plantilla que elija debe ser capaz de manejar esto.

• Segundo paso: Elija una plantilla

Ahora que usted ya está preparado, puede comenzar a buscar la plantilla que mejor funcione para su negocio. 
Comience investigando los sitios webs de las muchas empresas que hay en el mercado que ofrecen diseños de plantillas profesionales a precios razonables ($ 20 - $ 40). 
La mayoría de empresas, le ofrecen la elección entre propiedad y no propiedad material, así que si quieres ser el único con el diseño de la plantilla que elijas deberás abonar un poco más de dinero al recibir el uso exclusivo. 

Un buen sitio web que ofrece plantillas a un precio razonable es (TemplateDogma).
Una vez que usted compre una plantilla en propiedad, esta es retirada del mercado. Si no encuentra una plantilla que se ajuste a su negocio, precisamente, investigue las empresas se ofrecen para diseñar plantillas hechas a medida. 
Esto va a costar más, pero los precios se mantienen más bajos que contratar a un diseñador y los resultados son tan buenos - si no, mejor.

Una vez encuentre la plantilla adecuada después de revisar los diseños disponibles, el resto es simple. Todo lo que tiene que hacer es comprar la plantilla y descargarla a su disco duro en cuestión de segundos.

• Paso tres: Personalizar

Con la plantilla ya en el disco duro de su PC, todo lo que tiene que hacer es añadir su propio contenido, gráficos, e imágenes, todo lo que Ud. crea que debe tener su nuevo sitio web. Si usa un simple editor como Dreamweaver o FrontPage, esto lo hará en unos pocos días o menos. 
Si Ud. no tiene experiencia en diseño web, puede contratar a alguien que le haga la edición por un precio muy reducido - mucho menor de lo que pagaría a un diseñador por crear el mismo sitio desde el principio.
Considere escribir usted mismo el texto, si su web sólo requiere unas cuantas palabras de contenido.
Si lo que necesita es mucha más información, tal como descripción de los productos, artículos o contenido de las ventas, considere contratar a un escritor para crear un contenido único y de alta calidad. 

Ya que se ha ahorrado una suma importante de dinero comprando su plantilla web, en lugar de contratar un diseñador grafico, puede permitirse contratar un escritor que le llene de contenido su nuevo sitio web, según sus indicaciones.
Si se decide a escribir por su cuenta el contenido de su web, recuerde que debe ser breve. 
Mantenga los párrafos breves y no canse al lector con información innecesaria. 
La gente tiene prisa y no quiere pasar mucho tiempo leyendo páginas y páginas de escritura. 
Permita a sus visitantes obtener fácilmente la información que necesitan para que puedan seguir adelante y comprar su producto o servicio,  debe asegurarse de que la información que usted proporciona es realmente útil y está escrita sin faltas de ortografía.

El diseño general debe ser simple, lo que no significa que no se pueda agregar gráficos, imágenes o incluso vídeo. 
Siempre y cuando mantenga la curiosidad de sus visitantes, estos seguirán visitando su sitio web y aprenderán más sobre su negocio. 
La rapidez con la que cargue su pagina, es un tema a tener en cuenta, ya que  no todos tienen Internet de alta velocidad.
Utilice tablas, formularios y cuestionarios ya que son una forma sencilla de organizar el texto en una página web y se cargan muy rápidamente.
La mayoría de editores de HTML le generará este tipo de tablas muy fácilmente en su sitio web.

Las plantillas web están teniendo una gran aceptación en esta era cibernética, ya que atienden a las necesidades particulares del los propietarios de los negocios en línea, no tenga miedo de tomar ventaja de su conveniencia, no se arrepentirá de la decisión. 

Por Lic. S. J. Barcos

La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proceso de organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso de coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinación y enlace como una parámetro importante en el diseño de la estructura.

Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg

Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1) Adaptación Mutua; 2) Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo; 4) Normalización o estandarización de los resultados; 5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarización de las normas.”

1. Adaptación Mutua

La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

2. Supervisión Directa

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

3. Estandarización de los Procesos

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

5. Estandarización de las Habilidades

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

6. La estandarización de las Normas

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.

De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”

Administración I – Departamento de Ciencias Administrativas, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata, Enero de 2002. S. J. Barcos.

 ………………………………..

Fuente: Apuntes Facultad  
Imagen: The Structuring of Organizations   

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El Control de Gestión en Organizaciones Adhocráticas

Por Julio César Marchione

1. Introducción

En principio, uno podría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas.  Pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su estructura de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”.  Ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y atractivas –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.

Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este tipo de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión.  Es posible que así sea.  Aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de fondos operativos.  Entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones.  Aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el diseño de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.

2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?

“Innovar significa romper con esquemas establecidos.  Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i] 

Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”.  En éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio.  Esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.

El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando.  De la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos diferenciales y relevantes:

• La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
• Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
• Implica una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
• El marco necesario de confianza en los dispositivos de enlace, permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
• Descentralización selectiva hacia y dentro de esos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.

Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]

• T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de trabajo, los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
• Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
• Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
• D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”.  Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
• Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones.  En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas.  Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
• Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos).  La función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos.  Su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.

Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.

Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente.  Paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar.  Esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.

De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii]  Tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.

En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente.  Este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo.  Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática.  En muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio.  Como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.

Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones.  Es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.

3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.

A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal.  Tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.

Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:

1. El ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez.  Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada.  En este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo.  En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización. 

Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación.  Así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación.  Aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]

2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente.  La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio. 

3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización.  Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática.  La búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.

4. La moda es también una condición de la adhocracia.  Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.

4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas

Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.

La ubicuidad del poder:

En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]

Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena.  Con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.

De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno.  Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.

La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:

Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.

La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.

Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios.  De este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.

El problema de la ineficiencia:

Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada.  Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.

El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos.  Este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones.  Esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.

También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos.  Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.

Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:

Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.

Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso.  En el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos.  La transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.

El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines.  Es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos.  Estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.

5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?

Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma. 

Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “La contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas.  Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad.  Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi]  Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.

Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso.  Tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”.  En este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado.  En este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”.  Este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]

Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.

A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana.  Es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.

Ahora bien, puede Ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación.  Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.

Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.

¿Cuáles son esos factores propios?  A continuación los desarrollaremos en profundidad.

En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).

Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones.  En muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal.  En otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización.  Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto,  depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.

La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo?  La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.

Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.

Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales.  Este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución.  Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.

Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas.  En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño.  Tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.

6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia

La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico.  Según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales).  Cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional).  En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]

En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.

Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas. 

Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad.  Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea.  Constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.

Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora.  La aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión.  Piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común.  Aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.

En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial.  Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras.  Pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos.  Es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.

El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:

• Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
• Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
• Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
• Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
• Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
• Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).

Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa.  Es aquí,  el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora.  En muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural.   El productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.

Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto.  En el Anexo I se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal.  Esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.

A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto.  El primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios.  El segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.

Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación.  Esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.

Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero.  Imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora.  Las distorsiones que se generen,  pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.

Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión.  Es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony Hope.[ix]

Estos autores señalan que en las organizaciones de la “Tercera Ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control.  Esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50.  Sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.

En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico.  Pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad.  Imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.

Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes.  Habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán.  Este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.

De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado.  No es una novedad que venga de la mano de la adhocracia.  Sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:

• Rentabilidad del cliente.
• Flujo de fondos del proyecto individual.
• Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
• Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
• Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
• Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
• Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.

Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática.  El propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación.  Pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.

Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital.  Existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción.  Nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales.  Conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional.  Nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.

Conclusiones

1.  En la economía de la “Tercera Ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.

2.  Aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.

3.  Es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?

4.  Si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.

5.  Un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural.  Pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “Tercera Ola”.

6.  El conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión.  Es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.

7.  La solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “Tercera Ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.

BIBLIOGRAFÍA

• Mintzberg, Henry (1989).  Diseño de organizaciones eficientes.  Editorial El Ateneo.  República Argentina.
• Pertierra, Omar (2001).  Mis ideas en Administración.  Universidad Católica de La Plata.  República Argentina.
• Toffler, Alvin (1993).  La Tercera Ola.  Plaza & Janés Editores SA.  España.
• Hock, Dee.  (2001).  El nacimiento de la era caórdica.  Ediciones Granica.  España.
• Hope, Jeremy – Hope, Tony.  (1997)  Competir en la Tercera Ola.  Ediciones Gestión 2000.  España.
• Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001).  Gestión y control en entornos de innovación.  Universidad de León.  Actas del VII Congreso del Instituto Internacional de Costos.  España.
• Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro.  (2000).  La Gestión Presupuestaria.  Ediciones Macchi.  República Argentina.
• Kaplan, Robert – Cooper, Robin.  (1998)  Coste y efecto.  Ediciones Gestión 2000.  España.
• Vázquez, Juan Carlos.  (1988)  Costos.  Aguilar.  República Argentina.
• Mallo, Carlos – Kaplan, Robert – Meljem, Sylvia – Giménez, Carlos.  (2000)  Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión.  Prentice Hall.  España.
• Saporosi, Gerardo.  (1999)  Clínica empresaria.  Ediciones Macchi.  República Argentina.     

[i] Mintzberg, Henry (1989) Diseño de organizaciones eficientes.  El Ateneo Editorial, República Argentina. (pg.210)

[ii] Pertierra, Omar (2001) Mis ideas en Administración.  Universidad Católica de La Plata, República Argentina. (Ensayo N°2)

[iii] Mintzberg, Henry. (1989) Op.cit. (pg.212)

[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001)  Gestión y control en entornos de innovación.  Anales VII Congreso del Instituto Internacional de Costos, Universidad de León.  (España)

[v] Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001)  Op.cit.

[vi] Hock, Dee.  (1999)  El nacimiento de la era caórdica.  Granica, España.

[vii] Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001)  Op.cit.

[viii] Clarín.  Suplemento “Zona” (12/6/03), República Argentina.  (pg.2)

[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) Competir en la Tercera Ola.  Gestión 2000, España.

Autor: Julio César Marchione

República Argentina – Pontificia Universidad Católica Argentina – Facultad de Ciencias Sociales y Económicas.  jmarchione@uca.edu.ar / estudiomarchione@fibertel.com.ar

............................

Fuente:
Universidad Nacional del Nordeste. Facultad de Ciencias Económicas

http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/151.doc 
Resistencia, Provincia del Chaco, República Argentina

Imagen: Structure in Fives 

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Por María Victoria Gallerano  

Seguramente, habrá notado que no todas las empresas funcionan de igual manera; incluso empresas en la misma industria y en la misma región geográfica pueden diferir ampliamente en su configuración interna.

La imagen conceptualiza lo mencionado anteriormente al presentar dos modelos extremos de diseño organizacional. A un extremo le llamamos el modelo mecánico. Por lo general, éste es sinónimo de la burocracia ya que tiene una departamentalización extensa, mucha formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico. Éste es plano, utiliza equipos transjerárquicos y transfuncionales, tiene poca formalización, posee una amplia red de información (que utiliza la comunicación lateral y ascendente, así como descendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones.

ºº

Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para contestar esta pregunta: ¿Por qué están estructuradas algunas organizaciones a lo largo de líneas más mecánicas, mientras que otras siguen las características orgánicas? ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en el diseño seleccionado? En los siguientes párrafos presentaremos las fuerzas principales que se han identificado como causas o determinantes de la estructura de una organización.

Estrategia

La estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en la estrategia de su organización, será necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este cambio.

Si una empresa sigue una estrategia de innovación, necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica; las empresas que son líderes en costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecánica. Puede haber empresas cuya estrategia requiera una combinación de las dos estructuras. Utilizan una estructura mecánica a fin de mantener un control fuerte y bajos costos en sus actividades actuales, al mismo tiempo que crean subunidades orgánicas donde pueden perseguir nuevos retos.

Tamaño de la organización

Una rápida mirada a las organizaciones con las que tratamos normalmente en nuestra vida llevaría a la mayoría de nosotros a la conclusión de que el tamaño tiene algo que ver con la estructura de la organización.

Por ejemplo, los empleados del servicio postal de Estados Unidos, que exceden los 800 000, no cabrían cómodamente en un edificio, ni en varios departamentos supervisados por un par de administradores. Es difícil conceptuar 800 000 personas organizadas de alguna manera que no sea aquella que contiene una gran especialización, departamentalización, el uso de un gran número de procedimientos y reglamentos para asegurar prácticas uniformes y que sigue un alto grado de toma de decisiones descentralizadas.

Pero un servicio local de mensajería que emplea 10 personas y genera menos de $300 000 anuales en honorarios por servicio, probablemente no necesite la toma de decisiones descentralizadas o procedimientos y reglamentos formalizados. Existe bastante evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta considerablemente su estructura.

Tecnología

El término tecnología se refiere a la forma como una organización transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y físicos, en productos o servicios. Por ejemplo, la Ford Motor Co. usa de manera predominante un proceso de línea de ensamble para fabricar sus productos. En contraste, las universidades pueden utilizar diversas tecnologías de instrucción — el siempre popular método de conferencia formal, el método de análisis de casos, el método de ejercicios de experiencia, el método de enseñanza programada, y así sucesivamente.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. Son bastante complejos los detalles de estos estudios, de manera que vayamos a las conclusiones y procuremos resumir lo que sabemos.

El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen operaciones tan diversas como la restauración de muebles, fabricación de zapatos a la medida e investigación genética.

¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la relación no es demasiado fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con el taller o fábrica y son más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados.

Por último, se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la delegación de la toma de decisiones. Esta posición ha encontrado cierto apoyo. Sin embargo, una conclusión más general es que la relación tecnología-centralización se ve moderada por el grado de formalización.

Tanto los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control, y la administración puede sustituir una por otra. Las tecnologías rutinarias deben estar asociadas con el control centralizado si existe un mínimo de reglas y reglamentos. Sin embargo, si hay mucha formalización, la tecnología rutinaria puede estar acompañada por la descentralización. De esta manera, anticiparíamos que la tecnología rutinaria llevaría a la centralización, pero sólo si la formalización es baja.

Por ejemplo, las grandes organizaciones — aquellas que suelen emplear 2 000 personas o más — tienden a poseer más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal. Más bien, el tamaño afecta la estructura a un porcentaje decreciente. El impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización. ¿Por qué es así? En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000 empleados, ya está bastante mecanizada. Unos 500 empleados adicionales no tendrán mucho impacto. Sin embargo, la integración de 500 empleados en una organización que sólo tiene 300 miembros, probablemente genere un cambio hacia una estructura más mecánica.

Ambiente

El ambiente de una organización está compuesto de aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella, que pueden afectar potencialmente su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión pública y otras parecidas.

¿Por qué se puede ver afectada la estructura de una organización por su ambiente? A causa de la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos —cambian pocas fuerzas en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no hay nuevos adelantos tecnológicos introducidos por los competidores actuales, o hay poca actividad realizada por los grupos de presión pública que influya en la organización.

Otras organizaciones enfrentan ambientes muy dinámicos —reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisición de materias primas, cambio constante en las preferencias de productos por parte de los consumidores, etcétera.

Los ambientes estáticos crean considerablemente menos incertidumbre para los administradores que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza a la eficacia de una organización, la administración tratará de reducirla al mínimo. Una forma de reducir la incertidumbre en el ambiente es realizando ajustes en la estructura de la organización.

Más específicamente, mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría más en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

Resumen

Hemos mostrado que las cuatro variables —estrategia, tamaño, tecnología y ambiente— son las fuerzas primarias que determinan si una organización es mecánica u orgánica. Ahora, utilicemos nuestro análisis anterior para explicar la evolución de los diseños estructurales a lo largo de este siglo.

La revolución industrial estimuló las economías de escala y el surgimiento de la moderna y gran corporación. Al crecer las compañías de sus estructuras simples originales, asumieron las características mecánicas y se volvieron burocracias. Tres hechos pueden explicar en gran parte el surgimiento de la burocracia, para convertirse en la estructura dominante en las naciones industrializadas desde los años 20 hasta los años 70.

En primer lugar, el ambiente era relativamente estable y seguro durante este periodo. El monopolio de poder de las grandes corporaciones, aunado a la poca competencia internacional, mantuvo al mínimo la incertidumbre ambiental. En segundo lugar, las economías de escala y la mínima competencia permitieron que estas corporaciones introdujeran tecnologías altamente rutinarias. Y, en tercer lugar, la mayoría de estas grandes corporaciones escogió buscar la minimización de costos o la estrategia de imitación, dejando las innovaciones a las compañías pequeñas.

Combinemos estas estrategias con el gran tamaño, las tecnologías rutinarias y los ambientes relativamente abundantes, estables y sencillos, y tendremos una explicación razonablemente clara del surgimiento y dominio de la burocracia.

Las cosas empezaron a cambiar en los 70, cuando el ambiente fue considerablemente más incierto. Los precios del petróleo literalmente se cuadruplicaron de la noche a la mañana en 1973. La inflación explotó para alcanzar dos dígitos en 1978 y 1979. Los adelantos en la tecnología de la computación —especialmente la disponibilidad de sistemas cada vez más poderosos a precios que disminuían de manera impresionante— comenzó a reducir la ventaja que se asociaba con el tamaño grande.

Y, desde luego, la competencia entró a la arena global. Para competir con eficacia, la administración superior respondió con la reestructuración de sus organizaciones. Algunas acudieron a la estructura matricial para dar a sus empresas una mayor flexibilidad. Otras agregaron estructuras de equipo para responder con mayor rapidez al cambio.

En la actualidad, los administradores superiores en la mayoría de las grandes corporaciones las están desburocratizando —haciéndolas más orgánicas al reducir personal, recortar niveles verticales, descentralizar la autoridad y cosas semejantes— principalmente porque el ambiente continúa siendo incierto. Los administradores comprenden que en un ambiente dinámico y cambiante, las organizaciones inflexibles terminan siendo parte de las estadísticas de bancarrotas.

Fuente: "Comportamiento organizacional" Stephen Robbinson
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12 de enero de 2010  

María Victoria Gallerano
Licenciada en Administración
victoria.gallerano@gmail.com
Córdoba - Argentina

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Fuente: Temas de Administración de Empresas 
Imagen: Estructura organizacional 

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Centralización? 

Por Daniel H. Casais 

Usualmente la palabra “centralización” suele venir acompañada de connotaciones no muy buenas en cuanto a su relación con la concentración de poder y/o modelos de conducción rígidos y personalistas.

Así, cuando nos encontramos con organizaciones donde la dirección (titular, socio, alta gerencia, dirección…etc.) toma las decisiones clave de la organización con escasa o nula participación del personal de nivel inferior, se dice que la organización está centralizada ya que, cuando se habla de centralización, se hace referencia al grado hasta el cual las decisiones se concentra en un sola área o sector de la organización. 

La centralización es tan buena o mala como se quiera ver, de hecho, su calificación depende de cómo, para qué, en qué circunstancias y en qué grado se utiliza. Por lo pronto, debe considerarse que en el orden natural la centralización es un hecho consumado desde el momento que los sentidos responden directamente al cerebro y este es el que ordena la acción a seguir.

En definitiva, siempre existe un grado de utilización de la centralización en toda organización. Lo favorable o no, se vincula por el límite o proporción adecuado a la cuestión a resolver; en razón de esto, la centralización y la descentralización deben verse como las dos caras de una misma moneda.

En las PyMES muy pequeñas la centralización es muy evidente y prácticamente natural ya sea por el poco personal y la ostentación del conocimiento que usualmente recae en el titular.

Cuanto mayor tamaño de organización, la centralización se hace más difícil, no obstante, esta no es una regla válida en todos los casos.

En algunas organizaciones la dirección o gerencia toma todas las decisiones y los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones. Aún así, la distancia que hay entre el “jefe decidor” y el “empleado ejecutor” torna compleja y lenta la transmisión de información y órdenes, aún así, gracias a la tecnología pueden verse (con resultado diverso) modelos de dirección centralizada.

No obstante, siempre debe considerarse que el grado de centralización en una empresa depende de las circunstancias particulares de la empresa entre las cuales debemos considerar:

a) las características de la actividad,
b) el nivel de competencia, las amenazas,
c) las exigencias de respuesta inmediata,
d) el tipo de demanda,
e) la complejidad a ser atendida,
f) la magnitud del emprendimiento,
g) el tipo de estructura y su localización, la tecnología implementada,
h) el recurso humano disponible,
i) la capacidad de control de la estructura jerárquica, etc..

Siendo todos estos factores determinantes al momento de tener que definir el modelo de dirección.

Ventajas

•La organización funciona con pocos jefes.

•Uniformidad en la toma de decisiones y en la aplicación de políticas y métodos.

•Las decisiones son tomadas por la gente más entrenada y preparada.

•La dirección es ejercida por aquellos que tienen una visión global de la organización.

Desventajas

•Los decisores no tiene contacto estrecho con las personas y situaciones involucradas.

•Se incrementa el grado de distorsión en la información dado la cantidad de personas involucradas en su generación y transmisión.

•No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

•Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.

•Es generadora de sobrecarga en el trabajo de los directivos superiores.

•No se toman las mejores decisiones porque, generalmente, se carece del conocimiento directo del que realiza el trabajo.

•Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones.

•Los ejecutores realizan una labor reactiva (responden ante el hecho y no proactivamente) limitando así el éxito.

La centralización o no siempre estará sujeta al logro del mayor y mejor rendimiento de la capacidad productiva tendiendo en cuenta que cuando se habla de acrecentar el protagonismo de los subordinados nos referimos a esquemas descentralizados y cuando el protagonismo se centra en los mandos superiores lo hacemos desde la centralización.

Cabe señalar que cuando hablamos de productividad no me refiero a la mayor producción fabril, sino a la mayor capacidad de la organización para atender su negocio y al objetivo propuesto. En dicho caso, la centralización o no, deberá contemplar el necesario contacto con el mercado, la atención de la demanda en términos de calidad (según la visión del cliente) y la velocidad de cambio en respuesta a variación de las necesidades del consumidor.

En definitiva, antes de definir centralizar o no, debe llevarse a cabo el estudio de la estructura, el estudio del comportamiento del recurso humano y las realidad contextual presente y futura. La dinámica de cada uno de estos factores y la resultante de su interacción e interdependencia definirán el esquema de decisión adecuada.

La confrontación sobre la conveniencia o no de centralizar o descentralizar es una constante en la administración de negocios. Ventajas y desventajas hacen de estos dos grandes esquemas y punto de discusión de empresarios y profesionales.

Los avances en la tecnología hacen aún más intenso el debate gracias a los procesos “on line” y la caída de las barreras geográficas.

Siempre debe considerarse que se requiere un cierto equilibrio y armonía a fin de alcanzar los objetivos. En principio debemos considerar la centralización de decisiones “estratégicas” y la descentralización de la gestión, no obstante, como se señaló, cada organización y su particular realidad, debe definir el grado (mayor o menor) de centralización adecuado.

Una organización tiene como finalidad el poder –con el aporte de otros- un producto o una mayor cantidad de estos que de otra manera no podría concretarse. En virtud de ello, el delegar es una realidad indiscutible ya que deviene del querer lograr esa productividad superior gracias a la sumatoria del esfuerzo de muchos.

Considerando esto, el esquema organizacional, debe ajustarse a dicho fin lo que nos dice que una estructura exitosa difícilmente opere desde una sola opción. La justa combinación de ambas resulta imprescindible en el mercado actual.

Autor: Daniel H. Casais.

Fuente: Infocomercial.

ES > Marketing | Lunes, 8 de Febrero , 2010: 21:40

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Fuente: ES Marketing  
Imagen: Organizational pyramid  

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