Por Jennifer Delgado 

Mientras trabajaba en la universidad recuerdo que en una ocasión deseaba apasionadamente que me asignaran un proyecto. Parecía hecho a mi medida ya que era la única especialista en el centro que trabajaba desde hacía algunos años la temática, que por demás, me apasionaba.

Todos (o casi todos) consideraban que yo era la persona idónea para conducirlo pero como en la vida no se obtiene todo lo que se desea, el proyecto se lo dieron a otra persona con más experiencia de vida (que no profesional) que al final se tuvo que apoyar en mis investigaciones y bibliografía para llevarlo a cabo.

Cuando pregunté a mi directora el por qué de la decisión me respondió simplemente que yo era capaz pero aún demasiado joven. No pregunté más, creo que tampoco valía la pena. Hoy me alegro de ser mi propia directora.

Creo que historias como estas son muy comunes, sobre todo en el ámbito profesional y científico donde se prioriza a las personas con más años sobre los más jóvenes. Un fenómeno que en el año 1968 Merton calificó como el Efecto Mateo.

No obstante, el Efecto Mateo debe su nombre a una cita bíblica que se encuentra en el evangelio de San Mateo que dice más o menos así: “porque al que tiene se le dará y tendrá en abundancia; pero al que no tiene incluso lo que tiene se le quitará”.

Más allá de la justa o injusta que pueda parecer esta afirmación, de lo real o irreal que pueda ser para algunas personas en dependencia de sus historias de vida, lo cierto es que en muchos ámbitos (para ser precavida y no decir en todos) aquellas personas que cosechan algunos logros continúan acaparando la atención y las oportunidades mientras que otras (generalmente las más jóvenes) deben esperar a su sombra.

Las consecuencias del Efecto Mateo posee dos grandes facetas, usualmente antagónicas (que me permito citar de la obra de Jiménez):

- El aporte de una mayor cantidad de beneficios, tanto materiales (económicos y otros recursos, premios) como inmateriales (privilegios, consideraciones, confianza, poder, fama) por el hecho de tener el máximo valor en un determinado parámetro que se considera relevante.  Se sitúa en la primera posición de una determinada clasificación o categoría de ámbito local, regional, nacional o globalizada. Como consecuencia de ser calificado como el mejor, resulta el más beneficiado, sobrevalorado y, frecuentemente, eclipsa al resto.

- Por otra parte, se reducen o anulan los beneficios de cualquier tipo a las personas o entidades que menos valor poseen de un determinado parámetro que es considerado como relevante. Se generan, en muchos casos, procesos de marginación porque se cambia la consideración hacia estas personas o entidades cuando se perciben como en los últimos lugares de la clasificación.  Con frecuencia se observa que quedan muy por debajo de lo esperado dado los recursos con los que contaban al principio. En el caso extremo, el que tiene menos es despojado de lo suyo, que paradójicamente se entrega al que más tiene.

Algunos especialistas como Mario Bunge explican el Efecto Mateo a partir de dos mecanismos, uno memorístico y otro selectivo. Este autor retiene que la memoria juega un papel esencial en este fenómeno ya que naturalmente tendemos a recordar el nombre de aquel autor más conocido olvidando al desconocido. Así, en un artículo científico escrito por Daniel Goleman y Smith, nos recordaremos predominantemente del autor más reconocido, incluso si no es el autor principal del artículo.

El otro factor que según Bunge incide en el Efecto Mateo es la selección de autores, este sería un fenómeno más consciente en el cual seleccionamos un autor en base a su curriculum anterior, basándonos en cierto tipo de cliché científico. Sería una suerte de pensamiento del tipo: “si ha producido tantas obras importantes, de seguro éste éxito también es suyo”, aunque realmente no lo sea.

Así, un poco de manera consciente, otro poco de manera inconsciente; el Efecto Mateo sigue haciendo de las suyas en muchísimos ámbitos. Entre ellos la propia Internet donde se aprecia que a pesar de la gran variedad de buscadores existentes, en el mes de octubre del año 2008 en los Estados Unidos el 61% de las búsquedas que se efectuaron en la red se realizaron a través de Google, mientras que Yahoo acaparó solo el 17%. Y la lista de ejemplos podría continuar, tendiendo al infinito…

Fuentes:

- Jiménez, J. (2009) El efecto Mateo: Un concepto psicológico. Papeles del Psicólogo; 30(2): 145-154.

- Merton, R. K. (1968) The Matthew Effect in Science. Science; 159 (3810): 56–63.

Publicado por Jennifer

23 de octubre de 2010

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Fuente: Rincón de la Psicología  

Imagen: Rich-poor  

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- El efecto Mateo
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Por Fernando Gutiérrez y Belén Conti 

Desde expertos en Recursos Humanos y docentes de management hasta los especialistas en comunicación, todos coinciden en que la experiencia chilena fue un caso de éxito en el manejo de una crisis. Qué claves revela para los ejecutivos de empresas. El mundo está pendiente hoy de uno de los rescates más difíciles, dramáticos y emotivos que se hayan vivido en los últimos tiempos.

Los 33 mineros chilenos atrapados a 700 metros de profundidad -y el equipo de rescate que trabaja desde la superficie- están protagonizando una gesta que, además de su valor humano, también hace un aporte sobre el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación.

Es por eso que los expertos en management están entre los que más atención han puesto al seguimiento de este plan de salvataje: Pocas cosas dejan tantas enseñanzas sobre la naturaleza humana y el comportamiento de los grupos como las situaciones extremas, esas que ponen en riesgo la propia vida.

Con la ayuda de gerentes de recursos humanos, docentes y expertos en comunicación, iProfesional.com elaboró el siguiente informe sobre las lecciones que ya está dejando el rescate de los mineros a la hora de enfrentar situaciones de crisis en las empresas.

1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta.

El primer y principal peligro que acompaña a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parálisis. Es una reacción humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos. Por eso, todos los expertos apuntan a que si algo estuvo bien hecho tras el derrumbe de la mina fue la rápida aceptación del conflicto y el inmediato inicio del plan.

“Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando. Hay que ir ‘construyendo durante el vuelo’”, opina Andrea Grobocopatel, miembro del directorio de Los Grobo y responsable de Pyme y Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UCA.

Y quien puede dar fe de que nadie se quedó de brazos cruzados en Chile es Hernán Goyanes, un consultor argentino de la firma Hermes que asesora a empresas chilenas y que, casualmente, conoció al actual ministro de Minería, Laurence Golborne, cuando todavía ocupaba su rol de ejecutivo.

“Se demostró la importancia de tener liderazgo y decisión en un momento límite. Para más tarde quedará la discusión sobre quién tuvo la culpa y cómo el país se recuperará en la faz minera. Pero, una vez ocurrido el derrumbe, no hubo dudas sobre cuál era la prioridad, y desde el Presidente para abajo, todos empezaron a trabajar en el tema”, afirma Goyanes.

El consultor destaca que en esa reacción los temas clave fueron:

- La ejecutividad: “No es momento de deliberación ni de formar comités, hay que actuar”.

- El profesionalismo: “Se elaboraron tres planes simultáneos y se buscaron a los mejores en cada área”.

- No escatimar recursos: “Se planteó el caso como una prioridad nacional. Nunca el rescate fue visto como un gasto, y se invirtió una suma millonaria en pos del objetivo”.

2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: Ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema.

No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.

Para Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos en el MBA de la Universidad Di Tella, en el caso chileno el manejo de la comunicación fue óptimo. En este sentido, puntualiza que el Gobierno de ese país supo dosificar la información hacia la prensa de manera tal que los medios pudieran cumplir su tarea, pero al mismo tiempo logró evitar que la cobertura fuera invasiva y en exceso.

Además, Molinari destaca que “siempre se debe manejar información absolutamente cierta” y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo. “Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja”, dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta.

El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión. “La idea ante una situación así es transmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo”, destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias.

“Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas”, indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida. Graciela Garone, experta en recursos humanos y docente del MBA de la Universidad de Palermo, es elocuente al respecto.

“Me pregunto qué habría ocurrido si la crisis hubiese sucedido en la Argentina, y me temo que quizás alguien habría dicho que el rescate se hacía en dos semanas, lo cual luego generaría el desánimo y la necesidad de justificar por qué no se pudo cumplir”, afirma.

“Siempre hay que tener presente que las promesas que se hacen cuando no se tiene certeza de poder cumplir, y que luego se incumplen, dejan un costo terrible de resentimiento y pérdida de confianza”, agrega.

3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios.

Fue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia física del presidente Sebastián Piñera y sus ministros fue una señal de compromiso que el público valoró.

Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realizó el primer contacto con el refugio, cuando había un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos. “Es una lección que todo ejecutivo o líder debería tener en cuenta. Nada sustituye a la presencia física, que implica en sí un mensaje de compromiso y de la importancia que se le da al tema desde la cúpula”, destaca Garone.

Y Goyanes relata una anécdota respecto de la presencia del ministro Golborne: “Su prioridad fue estar ahí todo el tiempo, y disponible para todo el mundo. Cuando se supo que los mineros estaban con vida, le envié un mensaje de felicitación y me lo contestó enseguida. Y cuando empezó el operativo de rescate volví a felicitarlo, y otra vez me respondió de inmediato”.

4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis.

A los sobrevivientes del avión uruguayo que cayó en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de línea donde los pasajeros no se conocieran entre sí, habría sido imposible la supervivencia.

Ahora, en el caso de los mineros chilenos, otra vez los expertos hablan sobre la importancia de que exista un espíritu de cuerpo que ayude a encarar los problemas juntos y coordinadamente.

“El hecho de haber sido un equipo les da mejores posibilidades de efectuar la división de tareas. Y, al mismo tiempo, la existencia de jerarquías también es algo que ayuda, porque ahí abajo tiene que haber organización y, a medida que pasan los días, hay que saber manejar la inteligencia emocional”, afirma Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola de Argentina.

Sobre este punto, los expertos creen que aquellos entornos en los que se fomenta más el trabajo en equipo y los objetivos comunes antes que la competencia entre compañeros y los logros individuales son los que están mejor preparados para asumir las situaciones críticas. “Salvo que aparezcan líderes muy fuertes, si no hay trabajo previo es difícil sobrellevar una situación de crisis”, afirma Grobocopatel.

Por su parte, Molinari reconoce que, “por más individualista que sea la cultura, cuando hay una situación de crisis la gente tiende espontáneamente a unirse”, pero también advierte que si “hay un equipo genuino de trabajo, los vínculos son más fuertes y los líderes informales surgen espontáneamente, ya que no hay que probar nada porque ya se conocen”.

5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables.

Una vez definido el objetivo y diseñado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeñas metas que lleven a la consecución de la más grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos.

“Si sólo se proyectan las energías en la meta final, se va perdiendo el foco porque se van olvidando los pasos concretos que hay que dar para alcanzarla”, afirma Molinari. “Lo que primó en esta situación fue el claro objetivo compartido. Y que periódicamente desde afuera los ayudaron a tener nuevos proyectos”, analiza Garone.

“Había que ocuparse de la comunicación, de la organización de los alimentos, de la administración del espacio. Eso ayuda a que el equipo se afiance como tal. Desde la dinámica de grupos, en este caso de los mineros, se ve toda la evolución de la situación”, agrega.

6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas específicos.

El hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstáculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la súbita importancia que adquieren algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central. En el caso de los mineros esto fue bien evidente: El único de los 33 que tenía conocimientos de enfermería pasó a ocupar un lugar clave.

“En las crisis surgen nuevas necesidades y se valoran otras capacidades que en los momentos normales. Ahí se ve quién es el ´MacGyver´ del grupo, aquel que puede resolver cosas que los demás no pueden”, señala Melamed.

“Y en el caso de la mina, estaba viendo que todos tienen perfiles muy diferentes entre sí: hay desde un ex empresario hasta otros con muy poca educación formal, y hay desde jóvenes hasta veteranos con hijos. Ahí, igual que en las empresas, el desafío es complementar los perfiles y aprovechar las habilidades en cada situación”, agrega el ejecutivo de Coca-Cola.

Por su parte, Garone hace una analogía entre el grupo de los mineros y el nuevo tipo de organización flexible que tratan de impulsar las empresas con mejores prácticas en materia de recursos humanos. “Hoy lo que se busca es algo parecido a lo que ocurre en la mina: que los liderazgos vayan rotando dentro de un mismo proyecto. Que el que mande sea dicho proyecto más que los cargos”, explica.

Pero naturalmente también está la personalidad del líder. Y es en situaciones dramáticas cuando alguien que no ocupaba ese rol emerge como la persona a seguir. “En las situaciones fuera de lo normal, la gente valora la experiencia, el equilibrio emocional, la tolerancia a la frustración y el manejo de la ansiedad”, apunta Molinari, para quien el objetivo a lograr es un concepto que en la jerga corporativa se llama “resiliencia”. Es decir, la capacidad de recuperarse del golpe y transformarlo en una energía positiva.

7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente.

La ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su máxima expresión. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto.

Considerar los diferentes escenarios posibles puede resultar clave a la hora de hacer que el plan tenga éxito, ya que avanzar con un método analítico es lo que permite prever situaciones negativas y pensar posibles soluciones.

“Ante una eventualidad, las empresas deben formar un comité de crisis que tiene que estar integrado por gente muy senior y muy conocedora, porque no se pueden escapar detalles”, sostiene Molinari. En esta línea, remarca que se debe realizar un “análisis de riesgo” que permita anticipar “situaciones imprevistas que pueden aparecer”.

“Esto permite asignar a distintas personas para que planeen qué hacer en cada caso concreto”, remarca la especialista, que recomienda armar hasta cuatro planes de contingencia. En la misma línea se expresa Grobocopatel, para quien, “como mínimo, hay que tener un plan B por si las cosas no salen como uno desearía”.

8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.

Cuando las prioridades cambian de manera dramática, el trabajo en equipo implica una redefinición de roles, y aquí es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de que todos deben tener una participación en la nueva estrategia.

A 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qué dedicarse. No sólo porque se temía que ello pudiera inducirlo a una depresión, sino porque podría, además, alterar el equilibrio del trabajo en equipo.

“Lo óptimo es que cada uno asuma un rol, pero lo normal es que la gente entre en un estado de shock que no puede manejar. Entonces es clave el papel del líder, que es el que mantiene la calma y logra ir organizándolos”, explica Grobocopatel.

Asimismo, Molinari destaca que todos los miembros del grupo deben permanecer ocupados en alguna tarea, para no sentirse inútiles ante la crisis y mantenerse activos y alerta. “Que todos cumplan un rol asegura que la energía permanezca enfocada y aplaca la ansiedad ante la falta de certidumbre que reina en el contexto”, puntualiza.

9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: Aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema.

Los mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias áreas. Y este apoyo no se limitó únicamente a la charla con los psicólogos, que querían evaluar el estado anímico del grupo, sino que también hubo quienes dieron sugerencias sobre cómo ordenar la nueva rutina.

La conclusión es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fácil tener cuando se está en medio de una situación extrema y con alta vulnerabilidad emocional.

“Esta ayuda es fundamental para un grupo, le da una lectura externa, le permite saber que lo están apoyando. Y le aporta una voz desde una cierta distancia que le facilita ver cosas que no son fáciles de percibir desde adentro”, analiza Melamed.

“Esto que pasó en la mina es perfectamente aplicable al caso corporativo. Si yo desde mi puesto sólo veo mi área, lo que controlo, y no tengo una visión más panorámica y abarcativa, el hecho de contar con alguien que aporta otro punto de vista es algo que permite ver las soluciones más fácilmente”, agrega Garone.

10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística.

Las situaciones extremas ponen a prueba el carácter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger más fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no sabían que tenían. Y esto es válido no sólo a nivel individual sino también grupal e, inclusive, a nivel nacional.

Los expertos no se cansan de señalar cómo algo que pudo haber sido sinónimo de una catástrofe nacional (y, para colmo, a pocos meses de un terremoto) se transformó en una especie de gesta épica que levantó el orgullo de los chilenos.

“Es notable cómo supieron ver en este drama una oportunidad, porque hicieron del rescate de los mineros una causa nacional. De manera que lo que era una tragedia viró en una gran oportunidad de motivación”, dice Melamed, quien además participó en tareas de reconstrucción de escuelas en Chile en las semanas posteriores al terremoto.

Esa canalización de la energía hacia una meta en común también puede aplicarse, según los expertos, a las situaciones de convulsión corporativa. “Las crisis siempre brindan la oportunidad de inventar cosas nuevas. Justamente en ellas nacen las grandes oportunidades y los nuevos liderazgos, así como las ideas e innovaciones”, afirma Grobocopatel.

Y según Molinari, de la UTDT, “si una empresa sobrevive a una crisis, sale más fuerte porque desarrolla más resiliencia”. En otras palabras, “aumenta la confianza de la gente en la organización ya que ven que la empresa puede enfrentar situaciones duras. Esto renueva las energías y permite aumentar la fe en los que deciden”.

Fernando Gutiérrez - Belén Conti

© iProfesional.com

Miércoles 13 de Octubre de 2010

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Fuente: iProfesional.com  

Imagen: Operación Rescate  

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Por Hernán Rivera Letelier

Cinco de agosto de 2010. Mina San José. Desierto de Atacama. Treinta y tres mineros atrapados a 700 metros bajo tierra.

Primero fueron las carpas solitarias de los familiares. Llegaron a la mina con banderas, con santitos, con velas de duelo, con fotografías de los padres, de los esposos, de los hermanos, de los hijos enterrados allá abajo. Mientras comenzaba el rescate allí se quedaron, día y noche, rezando, llorando, blasfemando, exigiendo justicia, soportando el viento y el tierral inclemente, el calor durante el día y el frío atigrado de la noche.

Y cuando todo hacía suponer que el drama terminaría como siempre, que allí, sobre la mina convertida en fosa común, iban a aflorar 33 cruces de animitas, iguales a las cientos que se alzan a lo largo del desierto chileno, sube desde las profundidades el mensaje que estremece a todos: Los hombres están vivos.

Fue el comienzo de un espectáculo de espejismo. Como en un desfile de feria comenzó a llegar una muchedumbre que alborotó la tranquilidad del desierto: Payasos de semáforos, predicadores evangélicos, actrices de telenovelas, millonarios excéntricos repartiendo millones como embelecos, modelos, humoristas, políticos, presentadores de televisión y miles de periodistas de los más lejanos países del mundo.

Y de la noche a la mañana, en medio de un gran desorden y confusión de lenguas, apareció un pueblo de Babel que en su momento de apogeo tuvo una población de más de 3.000 personas.

La historia del desierto de Atacama está coronada de tragedias (como una larga muralla coronada de vidrios rotos). Huelgas interminables, marchas de hambre, accidentes fatales, mineros ametrallados y cañoneados a mansalva en masacres inconcebibles. Todo esto a causa de una larga data de injusticias laborales, sociales y morales en contra del minero, injusticias que, pese a los años y a ríos de promesas políticas, se han conservado inalterables, como agrias momias atacameñas.

Se dice Desierto de Atacama y se entiende drama, explotación y muerte.

Por eso ya era hora de que se viviera una epopeya con final feliz. Ya era hora de que la tierra, regada tanto tiempo por la sangre, el sudor y las lágrimas de los mineros, devolviera verdores desde su vientre, devolviera frutos de vida. Aquí sangre, sudor y lágrimas no es una frase vulgar. Yo, que viví 45 años en este desierto, que trabajé en las minas a rajo abierto -solo dos veces y por muy corto tiempo lo hice en minas subterráneas, lo puedo decir fehacientemente: El desierto de Atacama está regado de sangre, sudor y lágrimas.

El rescate de los 33 mineros de Copiapó, además de un triunfo de la tecnología, se alza desde este desierto como una lección de vida para la humanidad entera. Una prueba de que cuando los hombres se unen a favor de la vida, cuando ofrecen conocimiento y esfuerzo al servicio de la vida, la vida responde con más vida.

Aquí no se trabajó buscando oro o petróleo o diamantes. Lo que se buscaba era vida. Y brotó vida, 33 chorros inmensos. Y a los estallidos de aplausos y abrazos y risas mojadas de lágrimas de la muchedumbre en la mina, y del júbilo de campanas y sirenas de las ciudades del país, se sumó la alegría emocionada del mundo entero. Éramos todos seres humanos conmovidos hasta los tuétanos.

Porque a medida que cada uno de los mineros iba subiendo, saliendo, renaciendo desde las entrañas de la tierra, cada uno de nosotros lo sentía como emergiendo desde el fondo de su propio pecho. Fue la celebración total de la vida.

Ya lo he dicho: El desierto está poblado de cruces, testimonios mudos de muerte y desolación. Hagamos por lo tanto de este lugar un homenaje a la vida. No construyamos otro monolito, que son superfluos; no levantemos un monumento, que hay demasiados; no erijamos un santuario, que ya hay los suficientes. Echemos a volar la imaginación y creemos algo nuevo, algo que manifieste a toda la raza humana.

Yo propongo un Elogio de la vida.

Un mensaje para los 33: Que les sea leve el alud de luces, cámaras y flashes que se les viene encima. Es cierto que sobrevivieron a esa larga temporada en el infierno, pero al fin y al cabo era un infierno conocido para ellos. Lo que se les viene ahora, compañeros, es un infierno completamente inexplorado por ustedes: el infierno del espectáculo, el alienante infierno de los sets de televisión.

Una sola cosa les digo, paisitas, aférrense a su familia, no la suelten, no la pierdan de vista, no la malogren, aférrense como se aferraron a la cápsula que los sacó del hoyo. Es la única manera de sobrevivir a ese aluvión mediático que se les viene encima. Se los dice un minero que algo sabe de esta vaina.

Para terminar, una oración por ustedes, una oración del poeta iquiqueño Jaime Ceballos, síntesis exacta de lo que acabo de decir:

Oración 33

Señor, tú que sabes

De milagros y esperanzas

No los abandones.

En esta hora del secuestro

Rescátalos de sus rescatadores

No los abandones.

Baja tú antes que los medios

Infórmales antes que sea tarde

No los abandones.

Sácalos de los sets de televisión

Apártalos de las luces que enceguecen

No los abandones.

Tú sabes que entre cámaras y flashes

Ya destruyeron la Tragedia.

Pero a ellos, no los abandones.

Hernán Rivera Letelier, escritor chileno, fue premio Alfaguara de Novela 2010 con El arte de la resurrección.

14/10/2010

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Fuente: El País  

Imagen: Luis Urzúa   

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Por HSM Global

A pesar de las excelentes críticas, que aún hoy, con la ventaja que da la retrospección, merecieron las páginas de La era de la sinrazón, el mismo Handy no está satisfecho. “No ha resultado ser tan simple ni tan fácil como yo pensé”, escribe con franqueza.

El capitalismo ha sido menos flexible que lo que él suponía, y los gobiernos, menos sabios que lo que esperaba. “Lo que sucede en nuestras sociedades maduras es mucho más fundamental, complicado e inquietante que lo que yo había anticipado”. ¿Qué hay de todas esas oportunidades que pronosticó?

¿Y qué de esas nuevas libertades que han significado menos calidad y más miseria para tantos? Esta vez reprime su entusiasmo, su afán de ofrecer una solución para cada problema. Declara con franqueza: “No hay recetas que garanticen el éxito”.

Hoy ve economías globales que producen “buenos empleos, empleos caros, productivos, pero en mucha menor cantidad”. ¿Qué pasa con los que de pronto se ven excluidos de este cuadro fríamente calculado? Concluye con desaliento: “La vida nunca será fácil, ni perfectible, ni del todo predecible. Siempre se la entenderá mejor hacia atrás, pero nos toca vivirla hacia adelante”.

En su nuevo enfoque, La era de la paradoja  ofrece una especie de “mapa” que permitirá que la gente encuentre algunas explicaciones sobre las confusiones que dominan nuestra era.

Handy señala nueve paradojas que intentan explicar lo que sucede en nuestras sociedades y por qué es inevitable cierta confusión en los años que siguen. No es preciso resolverlas, sólo manejarlas. Pero para eso se las debe entender. Así se las puede transformar, de turbulencia, en algo más positivo.

1. La paradoja de la inteligencia.

La inteligencia es la nueva forma de propiedad. No se comporta como las otras formas de propiedad, y en eso reside la paradoja. A diferencia de otros tipos de propiedad, la inteligencia no se puede regala r, y, aun si uno la comparte, la conserva. Tampoco se puede poseer la inteligencia de otro, por más que se posea la empresa en que trabaja esa persona. Si la persona se va de esa empresa a otra, se lleva consigo su inteligencia.

2. La paradoja del trabajo.

Parece que hubiéramos convertido el trabajo en un dios, y luego dificultado que muchos lo adoraran. El resultado: alguna gente tiene trabajo y dinero pero escaso tiempo para el ocio, mientras que otra tiene sólo ocio pero no tiene ni trabajo ni dinero.

3. La paradoja de la productividad.

La productividad significa mejor trabajo con menos gente. Esto es bueno para las empresas y para los clientes. Solía ser mejor para los empleados. Algunos recibían mejores salarios y otros se iban a nuevas empresas. Pero ya no es así. Y aquí está la paradoja. Ahora el área de crecimiento es la economía por cuenta propia (the do-it yourself economy).

Eso abarca los buenos empleos, los trabajos en negro y el delito. Además —y esto es importante— incluye todo el trabajo que antes se pagaba a otros para que lo hicieran: cuidar enfermos, cultivar alimentos, hacer reparaciones. Esto no va a cambiar. Más gente se verá obligada a integrar este grupo. Son tiempos para aferrarse a las destrezas que requiere este tipo de trabajo.

4. La paradoja del tiempo.

Antes el tiempo estaba bien organizado. La cantidad de horas que los hombres pasaban en el trabajo determinaba la cantidad de horas que pasaban con sus familias; el tiempo que las mujeres necesitaban para el cuidado de sus familias determinaba el tiempo con que contaban para trabajar. Todos sabían quién estaba dónde en qué momento.

Hoy esto es más ambiguo, con empleos de medio tiempo, licencia para padres recientes, horarios flexibles, etc. A pesar de esto, los estadounidenses trabajan más horas por semana. Trabajan pensando que es estúpido, trabajan mientras cambiarían gustosos el ingreso extra por más tiempo libre.

5. La paradoja de las riquezas.

¿Cómo mantenerse rico? Antes se hacía proveyendo a la propia gente de más y más de las cosas que demandaban. Hoy la gente da a luz a menos futuros consumidores y vive más tiempo (y se convierte en peor cliente). Hay que mirar en otra dirección. ¿El extranjero? Por supuesto. Pero, en las zonas carenciadas, la gente tiene ansias de comprar pero no el dinero para hacerlo.

Entonces —y aquí está la paradoja— hay que brindarles lo que necesitan para producir y vendernos para que puedan comprarnos. Ningún gobierno ha logrado que su pueblo acepte esto. Significa perder empleos al comienzo. Y es difícil convencer a la gente con el argumento de que esto enriquecerá a sus hijos.

6. La paradoja de las empresas.

La empresa actual debe reconciliar varias paradojas. Debe ser planeada pero flexible, global y local, promotora masiva (mass marketer), pero dirigida a muchos nichos del mercado. Los empleados deben ser autónomos y parte de un equipo.

Los gerentes deben delegar más y controlar más. En última instancia, las organizaciones van a organizar, pero no necesariamente emplearán a la gente. Esto significa que ser empleado de tiempo completo se transformará en una ocupación en extinción. Las organizaciones serán menos visibles, pero no menos importantes.

7. La paradoja del envejecimiento.

Cada generación se considera distinta de la que la precede, pero planifica bajo el supuesto de que la que la sucede será igual. Hay que reconocer la falacia de este argumento. La educación de nuestros hijos será más prolongada, quizás indefinidamente. Sus vidas laborales empezarán antes y después. Y ellos, como nosotros, intentarán adecuar la sociedad a sus necesidades, y no a las necesidades de sus sucesores.

8. La paradoja del individuo.

Jung fue el que mejor captó esta paradoja: necesitamos de los demás para ser realmente nosotros mismos. Uno ve esto al presentarse: “Soy Fulano y trabajo en la Compañía Tal”. Luego, en una ciudad, miremos todos los edificios de oficinas y preguntémonos dónde estará “mi” cuarto. Preguntémonos, también, cuál será el “nosotros” al que queremos pertenece r. ¿Una organización minimalista, virtual? ¿Una familia en extinción? ¿O la redmplazaremos con una red interpersonal ?

9. La paradoja de la justicia.

Justicia significa dar a cada cual lo que le corresponde. Pero, ¿eso significa premio al logro y castigo a las ofensas? ¿O significa darnos lo que necesitamos? Y se puede explorar más: ¿debería recibir más un desvalido porque lo necesita más o, por ejemplo, un científico porque contribuye más a la sociedad?

Una cosa está clara: una sociedad que se percibe como injusta está condenada a destruirse a sí misma. Charles Handy ofrece una simple explicación del cambio de mentalidad que se está desarrollando en el medio empresarial a nivel de las bases. La gente ya no cree que los que ocupan los cargos superiores necesariamente tengan razón. Los líderes ya no pueden encargarse de pensar por los demás. La gente ya no quiere que lo hagan.

Organizaciones planas y en red

Si bien la mayoría reconoce estos puntos, las distintas empresas varían en su forma de reorganizarse. Muchas de las nuevas organizaciones de alta tecnología son “multipolares”, es decir, se asemejan a una federación de unidades interdependientes. Otro ejemplo es una compañía que tiene a 100 profesionales en puestos corporativos como finanzas y administración —en roles de servicio— y no en funciones que impliquen toma de decisiones.

Otras usan la “organización horizontal” con una jerarquía aplanada, y con equipos en vez de individuos constituyendo la base de la empresa. En este caso la dirección fija los estándares pero no necesariamente dicta cómo se los debe cumplir. Una práctica común es lograr una dirección pequeña y parcialmente dispersa. Pero, ya que es responsable del todo, debe ser fuerte y mantenerse bien informada.

Típicamente sus responsabilidades son las siguientes: decisiones de inversión, decisiones importantes sobre personal, el diseño y manejo del sistema de información y el “derecho de invasión” en caso de problemas. Tiene una perspectiva general pero no puede conducir la empresa por su cuenta, y debe tener pocos miembros para no sentir la tentación de intentarlo. Sin embargo, estos miembros pueden pinchar, influir y, si es necesario, interferir.

La tarea principal de la dirección es planear el futuro, pero debe asegurar que no se acabe el presente antes de que llegue el futuro.

La creciente desigualdad social

Ahora, más rápido que nunca, se está produciendo una división en la sociedad entre pobres y ricos. En un momento histórico en que la inteligencia es la propiedad que cuenta, el abismo entre pobres y ricos es absurdo e inconveniente.

Cuando la tierra y otras cosas materiales son las propiedades importantes, lo que posee una persona no lo puede poseer otra. Pero con la inteligencia es diferente. Se la puede compartir con otro, y esa persona gana pero uno no pierde. La justicia es el lazo social que permite que, convivamos en unidad. En el caso de la educación, esto significa que, en la medida de lo posible, todos deben tener la misma oportunidad de aprender.

Significa dar más de una oportunidad a aquellos que tardan en asir las oportunidades. Igualmente importante, significa alentar y asistir a aquellos que aprovechan de entrada las oportunidades tempranas. No se trata de recortar la educación de los médicos para crear más escuelas para delincuentes con el argumento de que éstos lo necesitan más.

La justicia busca equilibrar las necesidades de los individuos con las necesidades de la comunidad. La equidad, pues, requiere una inversión en la educación de todas las personas a lo largo de sus vidas. Qué uso hagan de esta educación dependerá de ellos. Pero si no se brinda la oportunidad de compartir la inteligencia, se contribuirá a dividir la sociedad.

 
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Fuente: HMS Global 
Imagen: The age of paradox 

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A raíz del reportaje emitido el día de ayer 24 de Junio,  las 22:40 Hrs. En las pantallas de TVN, específicamente  en el programa Informe Especial, que tuvo como epicentro nuestra Población La Pincoya deseamos declarar abierta y públicamente lo siguiente;

El mencionado reportaje es total y completamente sesgado de la realidad cotidiana de nuestra población. Si bien la delincuencia y drogadicción en nuestra población existe, no es mayor ni menor a todo el resto del país. Este es un problema PAIS, no patrimonio de la población La Pincoya. 

Asignaciones para los Señores Ex Presidentes Aylwin y Lagos . Publicado por la prensa,y no desmentido,hasta ahora.En la noticia se incluyen liquidaciones de gastos.

¿ Qué otros ingresos con cargo al erario nacional tienen estos Señores ?  La Señora Bachelet dijo hace algunas semanas que los ex presidentes gozaban de una pensión de $6.000.000.-No se comentó,ni siquiera porque la Señora Presidenta dijo que esta jubilación fué una iniciativa de Pinochet.

Otras personas disfrutan de sueldos estratosféricos,que llegan hasta m/m $ 16.000.000.- mensuales.Consejeros del Banco Central m/m $ 9.000.000.-mensuales.Suma y sigue.AFP e isapres no se quedan a la zaga.

El sacerdote Felipe Berríos no ha hecho comentario alguno sobre la asimetría de ingresos.Es un hombre informado y me interesa conocer su autorizada opinión.¿Sueldo ético?

¡ Un país de locos !