Por Aitor Calero García 

Un Cafelito a las Once 

Los cisnes negros eran totalmente desconocidos para la ciencia antes del siglo XIX. De hecho, se asumía como imposible la existencia de los mismos. Si tras cientos de años de observaciones de cisnes, nunca se había visto uno, la conclusión más razonable sería que no existían. Hasta que uno apareció. Como podéis ver en la foto, los cisnes negros existen.

Este es la pequeña anécdota que da comienzo a uno de los libros más relevantes que he leído últimamente, y que seguro que con el tiempo irá cobrando más importancia. El libro se llama El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable de Nassin Nicholas Taleb (versión original en Amazon, The Black Swan: Second Edition: The Impact of the Highly Improbable), a quien podéis seguir en Twitter como @nntaleb, y al que podéis encontrar en la página web Fooled By Randomness (el título en inglés de su primer libro que fue traducido como ¿Existe la Suerte? Las trampas del Azar).

Nassim aprendió desde muy joven y en sus propias carnes lo que eran los cisnes negros. Es de origen Libanés (o como el dice Levantino). El Líbano antes de los años 80 era la pancea de la mezcla de culturas y religiones, un lugar casi idílico en el que arropados por un benigno clima mediterráneo, la tolerancia y el respeto a las demás creencias y religiones hacía posible la coexistencia de musulmanes, cristianos y judíos. Pero todo eso cambió de forma repentina con la guerra del Líbano, cuyos coletazos siguen hoy en día. Nadie en el Líbano pudo predecir lo que iba a pasar. Tras cientos de años de coexistencia, el cisne negro apareció y se llevó el país por delante.

Pero ¿Qué es un cisne negro?

Un cisne negro es un evento altamente improbable que puede alterar por completo las experiencias de las observaciones pasadas.

Os pongo un ejemplo tipo anécdota, que nos contó uno de mis profesores de la universidad. Una de sus alumnas de doctorando, quería estudiar el efecto de las lluvias torrenciales y la erosión en la provincia de Almería. Para ello, había ideado unos cacharros, que se ponían en las laderas de las montañas, y se encargarían de recoger los sedimentos que arrastrara el agua. Solo tenía que esperar unas fuertes lluvias torrenciales y medir la arena en cada cacharro. De esta forma, tendría una estimación de la cantidad de erosión, es decir, lo que se llevaba por delante cada riada.

El caso es que las primeras lluvias torrenciales superaron todas las observaciones anteriores y todos sus cacharros se colapsaron. Supongo que la futura doctora, había basado la estimación de la capacidad de los ingenios, en las medidas de precipitación pasadas. No podía esperar que hubiera unas lluvias tan intensas. ¿Cuál fue su error? Suponer que la media de precipitaciones seguía una distribución normal (la famosa campana de Gauss). La realidad es mucho más compleja, y una sola observación (en su caso las primeras lluvias torrenciales), se llevó por delante todas las observaciones precedentes. Si la media de lluvias era de 300 mm anuales, en un solo día cayeron 600mm. Eso es un cisne negro.

La grandeza del libro de Taleb es que nos hace comprender que, eso que los humanos consideran excepciones, son realmente la norma y lo que nos debería hacer tomar las decisiones. Debemos estar preparados para los cisnes negros, porque con los métodos de los que disponemos y sobre los que está construida nuestra sociedad son como meteoritos indetectables.

El libro es de esos que más que una lectura, es una llave. Nos da las pistas para ir abriendo puertas que ni siquiera sabemos que existían. En mi opinión puede que sea, con el tiempo, uno de los libros de filosofía más influyentes.

Para Taleb hay dos tipos de paises conceptuales: Mediocristán y Extremistán. En el primero los sucesos siguen las reglas de la campana de Gauss, por ejemplo, las alturas o pesos de la población. Es imposible encontrar ser humano de 4 metros de altura, y aunque así fuera, su impacto en la media sería muy muy bajo. Sin embargo, en Extremistán se da el caso contrario. Una sola observación, cambia radicalmente la media de todas las observaciones previas. En la bolsa, una sola jornada de pérdidas, puede suponer acabar con los beneficios acumulados durante una década.

Es justo ahí, en la economía, donde Taleb se muestra más crítico y más irónico. Su argumento es sencillo, los modelos probabilísticos matemáticos de la economía y muchos de los economistas “nobeles” más influyentes no sirven. Su argumento es poderoso. La economía, es una actividad que se rige por las leyes del caos (pequeñas variaciones producen enormes impactos) y sobre la que es imposible, conocer todas las variables. Entra por tanto en el territorio de Extremistán. A lo sumo, lo que podemos hacer es blindarnos contra los riesgos ocultos de la economía y para ello toma como modelo a la naturaleza.

La naturaleza es caótica. Nos gusta ajustarla a principios regulares, y a causas y efectos concretos, pero la realidad lo desmiente día a día. No sabemos, y puede que nunca lo sepamos cuándo se va a producir un terremoto. Son millones las variables que podrían estar implicadas. Sin embargo, nos empeñamos en buscar siempre una explicación tipo causa - efecto para cualquier suceso, cuando es muy posible que no se pueda encontrar. Recientemente, Stephen Hawking ha afirmado que es físicamente posible que el universo se creara de la nada por generación espontánea. Es decir, sin causa aparente.

¿Y cómo sobrevivir en un universo dominado por los cisnes negros? Lo que ha hecho la vida y la naturaleza es blindarse ante estas situaciones imprevisibles. ¿Cómo? Con Redundancia y con simplicidad. Tendemos a entender la naturaleza como una maquinaria donde cada parte tiene una única función. No es así. Nuestros propios órganos son redundantes, y cumplen más de una función. La piel, nos protege del exterior, pero también regula la temperatura. Los riñones filtran y depura, pero también crean hormonas. El cerebro tiene cientos de funciones. Tenemos dos ojos, dos orejas, dos pulmones, dos riñones.

En términos informáticos, tenemos un backup para muchas funciones. Somos redundantes. La naturaleza es compleja en su conjunto, pero su equilibrio recae en muchas partes. Es decir, no hay un solo componente sin el que todo se vaya al garete. La vida en la Tierra no depende de una única especie. Son muchas las que lo hacen posible.

Pues bien, esto es justo lo que Taleb denuncia que no ha hecho nuestro sistema económico. Ha dejado de ser redundante y simple. ¿Qué ocurre cuando hay una gran fusión de compañías? Los famosos “campeones nacionales”. Muy simple, muchos puestos se consideran redundantes y se eliminan. Las compañías se quedan con un riñón en vez de dos. Por otro lado, su estructura se vuelve muy compleja y se agiganta. Y esto es muy peligroso para la sociedad, porque cada vez más, se depende de grandes actores cuyo colapso arrastra miles de puestos de trabajo y otras empresas pequeñas. ¿Os suena la película no? Exacto, Lehman Brothers y con el el sistema financiero mundial. Es decir, las compañías se están volviendo simples y por tanto, más expuestas al riesgo, y por otro lado el conjunto del sistema económico se está volviendo más dependiente de unas pocas compañías. El caldo de cultivo perfecto para que la aparición de un cisne negro, se lo lleve todo por delante.

Lo profético del caso, es que Taleb escribió el libro ANTES de la crisis financiera de 2008. En la edición que yo he leído, incluye un ensayo posterior a la crisis (de imprescindible lectura) en el que comenta que para él, la crisis del 2008 no fue un cisne negro. Ya sabía que algo así podía ocurrir. Bueno sí, eso dicen todos, estaréis pensando. Claro, pero Taleb trabaja con inversiones, y justo su modo de invertir y su experiencia con inversiones reales, fue lo que hizo que sus clientes estuvieran a salvo de la crisis. Esto no lo cuenta en el libro, pero se asume tras su lectura. Critica mucho a los teóricos que nunca han pisado la calle, y que tratan de explicar todo a través de la teoría.

Todo su planteamiento teórico se basa en hechos y observaciones de la vida real (lo que se conoce como empiricismo). Para ello cuenta un ejemplo muy elocuente. El de Fat Tony y un Empollón. Fat Tony es un jugador empedernido, y el Empollón un señorito con buena formación matemático-estadística. Tras tirar una moneda 7 veces al aire y salir 7 caras, se les pregunta a ambos, cual es la probabilidad de que salga otra cara en la siguiente tirada. El nerd dice, como es lógico (yo también lo hubiera dicho) que de un 50% (las 7 caras son una mera casualidad), pero Fat Tony, mas ducho en los tugurios de juego dice “un 100%” cara. ¿Cómo? Pues porque para Tony es obvio que la moneda está cargada. Es la experiencia y no la teoría estadística la que le ha llevado a esta correcta suposición.

Pero no todos los cisnes negros son necesariamente malos, y algunos se pueden aprovechar en nuestro beneficio, aunque es complicado y requiere de fortuna. Los sucesos de Extremistán se caracterizan porque tienen proporciones descontroladas o imprevistas. Dentro de esta categoría entran las ventas de libros, de música o algunas inversiones de riesgo. Para poder aprovechar los cisnes negros en nuestro beneficio, hay que saber cómo jugar su juego y esto se basa en dos principios. La serendipia y la famosa ley de Pareto:

• Serendipia. Se podría definir como el arte de hacer cosas sin importancia, casuales, sin ningún objetivo concreto a corto plazo, pero que pueden tener unos grandes beneficios. Por ejemplo, asistir a un curso de punto de cruz siendo economista, y acabar montando una ONG de ayuda a refugiados que hagan punto de cruz. El máximo exponente de este camino, creo yo, es Steve Jobs cuya trayectoria vital es todo un canto a la Serendipia.

• Ley de Pareto o uno de esos errores que comentemos en el trabajo. Un 20% de lo que hagas puede tener un impacto tremendo. Por tanto, busca siempre un 20% de riesgo, busca siempre en la serendipia sobre la base de ese 20%. Por ejemplo, si vas a ahorrar guarda el 80% de tu dinero a muy buen recaudo, se muy conservador, pero con el 20% restante invierte en, yo que sé, una nueva tienda online de venta de ropa interior de cuero en China o mejor que invertir en ladrillos, invierte en activos online. Cuanto más raro mejor. Las probabilidades serán bajas, pero los potenciales beneficios muy grandes.

Lecciones aprendidas: Estar preparado para los cisnes negros. Invertir a valores muy conservadores la mayor parte de dinero y a capital riesgo el resto. Esperar siempre beneficios inesperados y escalables. Quizá estéis pensando que todo esto está muy bien, pero YO NO SOY UN INVERSOR. Precisamente, lo que importa aquí no es qué hagas sino la estrategia. En tu vida o en tu carrera profesional, puedes aplicar estos principios.

Juega, investiga, haz cosas inesperadas, conoce a gente distinta, ve a eventos o fiestas a las que no hayas ido nunca, hazte voluntario en una ONG, en definitiva practica la serendipia. Luego, arriesga un poco, en algo muy diferente al resto ¿quieres ayudar a los demás? Empieza un proyecto de una escuela rural en Guatemala. Los beneficios, en este caso no necesariamente monetarios, pueden ser muy grandes.

¿Quiénes se han beneficiado de esta estrategia? Desde luego el propio autor de El Cisne Negro, pero ejemplos hay muchos. Steve Jobs, Tim Ferris, Karlos Arguiñano, Dan Brown… ¿Qué otros se os ocurren?

En un futuro post os contaré los 10 principios para protegerse en lo posible de los Cisnes Negros según Taleb.

¿Qué pensáis de esta idea de los cisnes negros? ¿Dónde habéis detectado su presencia? ¿Dónde se podrían dar y cómo nos podrían afectar, para lo bueno o para lo malo?

Por Aitor el septiembre 7th, 2010

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Fuente: Un Cafelito a las Once 

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En la web:
- Los 12 posibles cisnes negros para 2012
- No es bueno estar cerca de un proyecto Cisne Negro (Alejandro Barros) 
- Reseña de El Cisne Negro  (Carlos Arias)
- Cisnes Negros Digitales (Juan Carrión)
- El cisne negro (acercándose desde el horizonte) (Andrés Schuschny)    
- El Futuro Ya No Es Lo Que Era (Marcelo Lasagna)  
- Amalio Rey: Decálogo de actitudes para navegar en la complejidad  
- Web de Nassim Nicholas Taleb [inglés]  
- Nassim N. Taleb en Wikipedia [castellano]  
- Nassim N. Taleb en Wikipedia [inglés]  
- No puedes predecir quién cambiará el mundo (artículo de Nassim N. Taleb en inglés)  
- Empirismo en Wikipedia [castellano]  
- Extractos del anterior libro de Nassim Nicholas Taleb “Confundidos por el azar” [castellano]  

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Por Felipe Pineda 

Blog de Felipe Pineda 

A. 10 claves para la deliberación electrónica

Personas expertas, distinguen 10 exigencias que debe reunir una conversación pública para que un proceso sea verdaderamente deliberativo (el lenguaje no inclusivo es del texto original):

1- Asegurar que los participantes son representativos de todos los tipos de personas potencialmente afectadas y que las barreras que pueden distorsionar esa representación se minimizan.

2- Permitir que los participantes influyan en la agenda y que estén de acuerdo con el procedimiento y el método de moderación del proceso.

3- Favorecer el diálogo entre los participantes, y promover la comprensión de valores y preocupaciones mutuas.

4- Garantizar que las diferencias y el disentimiento se afrontan y se comprenden.

5- Reducir los malos entendidos y asegurar que se discute y examina la autenticidad de los argumentos.

6- Garantizar que se analizan los argumentos de los expertos y que los participantes tienen acceso a la información y al conocimiento necesario para hacerlo de forma crítica.

7- Permitir que se transforme a los participantes, haciendo que aprendan, discutan e intercambien ideas con los demás y que puedan ver los problemas desde diferentes perspectivas.

8- Orientado a alcanzar un consenso sobre las recomendaciones o decisiones adecuadas.

9- Que afecte al tipo de decisiones que se adoptan y que genere resultados de interés común

10- Asegurar que el proceso sea transparente y que esté abierto a los que no están directamente involucrados pero sí potencialmente afectados.

Publicado por Felipe Pineda en 18:03  domingo 24 de julio de 2011

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B. Deliberación electrónica ¿Cómo asegurar que se lleve a la práctica?

Algunas herramientas digitales podrían facilitar el cumplimiento de algunas de estas exigencias.

1- Internet permite una difusión masiva de las convocatorias (la estrategia seguida en el uso de las redes sociales virtuales ha sido ejemplar) y cuanta más gente se convoque, más probabilidades existen de mayor participación y representatividad de diversos puntos de vista.

2- La transparencia es crucial. Publicar todas las actas de las asambleas y ordenes del día sería una buena medida, parece que ya en proceso, según la Asamblea de Comunicación del pasado domingo.

3- La retransmisión mediante streamming y la publicación de las grabaciones en video de los debates los harían aún más transparentes.

4- La creación de espacios virtuales, como wikis, permitirían la elaboración conjunta de las agendas y la definición de la decisión a tomar.

5- Podrían establecerse conversaciones previas, en foros virtuales que, durante por ejemplo unos días, favorecerían el surgimiento de una serie no exhaustiva de primeras posturas a defender; cada persona podría elegir el momento de su participación, aumenta así la posibilidad de reflexionar, ya que se es posible descansar, desconectar y regresar a la discusión; también se hace posible la relectura de otros puntos de vista, y consiguientemente, ayuda a una mejor comprensión de las distintas posturas y puede aumentar la probabilidad de dejarse convencer; y facilita comenzar la asamblea presencial con trabajo adelantado, podría evitar la aprobación de acuerdos por simple agotamiento, como tantas veces ocurre tras horas de discusión presencial ininterrumpida.

6- El acceso al conocimiento de personas expertas sería posible mediante la recopilación y puesta a disposición de información ya existente, o la construcción, anterior a la asamblea, de conocimiento de forma colaborativa en wikis, por ejemplo.

7- Internet puede favorecer la participación de cualquier miembro de la sociedad en el debate público, desde cualquier lugar con conexión disponible y en cualquier momento, y garantiza la transparencia del desarrollo de la discusión. Pero para ello sería necesaria una alfabetización digital y un acceso a la Red universales, es decir, que se garantice que toda la ciudadanía cuente con los conocimientos y capacidades necesarios para manejarse en Internet, o que su carencia sea irrelevante, por ejemplo cumpliendo las más exigentes pautas de accesibilidad web.

Publicado por Felipe Pineda en 18:30  lunes 25 de julio de 2011

Acerca de mi

Soy Felipe Pineda, editor principal de este espacio. Publicista, blogger, libre pensador, creador del colectivo Private Lab, seguidor de la acción deliberante y en red, Amante de la exploración vía internet y curioso de las nuevas dinámicas Web. Consultor freelance en tecnologías Web 2.0, 3.0, p2p, TIC, Social Media y Community management para empresas y Organizaciones. Blogger habitual en semana.com y soyperiodista.com.

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Fuente: Blog de Felipe Pineda:   Primera Parte  -  Segunda Parte 

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Por Guillermo S. Edelberg  

Managers Magazine 

“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”. (Yo no era una alienígena, sino una mujer intuitiva. Entrevista con una “especialista en el desarrollo y manejo de la intuición”. Diario La Nación. Buenos Aires: 30 de julio de 2006).

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?

El tema es amplio. Por ejemplo: la influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa” (I. Adler, Business Mexico. Ciudad de México: febrero de 1999).

La palabra intuición admite sinónimos: corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad. El tema es “resbaladizo”.

Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” y “4. (filosofía) percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta. En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de las respuestas señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30 por ciento, a veces; 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive: noviembre de 1999).

A. M. Hayashi escribió lo siguiente:

A lo largo de los años varios estudios encontraron que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).

Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo con posterioridad en esta última revista:

“La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones ?no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia? Pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse. Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable -puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis” (Don’t Trust Your Gut, mayo de 2003).

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia.

El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: a menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.

El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir sus fallas más perniciosas. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de las computadoras”.

D. Stauffer resume así el estado de la polémica: “Ignora la intuición y correrás un riesgo; síguela ciegamente y también lo correrás” (Harvard Management Update, junio de 1997).

¿Es útil la frase además de ingeniosa?

Guillermo S. Edelberg (Lector o lectora: escribí estas líneas porque mi intuición me indicó que el tema habría de interesarles).

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito del INCAE Business School

guillermo.edelberg@incae.edu

Licencia:

Salvo que se acuerde con el autor otro tipo de derechos de atribución, la licencia de uso y reproducción utilizada será la siguiente: Pueden reproducir parte o la totalidad del material contenido en Managers Magazine para uso no comercial, incluyendo el reconocimiento expreso del autor y un enlace a la página de Managers Magazine donde se hubiera publicado originariamente el artículo.

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Fuente: Managers Magazine 

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En la web:
- Gerd Gigerenzer: Decisiones instintivas
- La intuición no es casualidad: 5 puntos para trabajarla
- Inteligencia intuitiva de Malcolm Gladwell
- Strategic decisions: When can you trust your gut?

Diccionario de la Creatividad. Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad. Ricardo López Pérez. Documento PDF de 95 páginas y 625 KB que puede descargarse desde http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/255.pdf

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Por Enrique Sacanell Berrueco 

La danza del cambio 

He leído recientemente el libro de James Surowiecki titulado “Cien mejor que uno”. El subtítulo es bastante ilustrativo respecto a su contenido: La sabiduría de la multitud o por qué la mayoría siempre es más inteligente que la minoría. Desde esta perspectiva Surowiecki recoge un amplio número de investigaciones que muestran cómo las decisiones tomadas colectivamente muestran un mejor resultado que las que adopta un solo individuo, por muy inteligente y/o experto que pueda ser.

Sin embargo, esa superioridad de las decisiones colectivas requiere de una serie de requisitos. Sin ellos, esos requisitos el resultado de los colectivos de persona son malos.

Un primer elemento clave es que “para que un grupo se comporte con inteligencia lo mejor es que cada individuo del mismo piense y actúe con la mayor independencia posible”. Dicho de otra forma, “cuanto mayor sea la influencia que los miembros del grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo”.

Una consecuencia interesante de esta premisa es que para mejorar el proceso de toma de cisiones de una organización hay que tratar de que las decisiones se tomen simultáneamente (o casi) por parte de todas las personas implicadas y no de manera sucesiva (lo que genera efectos de influencia perniciosos para la calidad del resultado final).

Un segundo requisito fundamental para el éxito de la toma de decisiones colectiva es la diversidad: “el simple hecho de formar un grupo muy diverso mejora las posibilidades de resolver el problema (…) Si se consigue reunir un grupo diverso de personas poseedoras de distintos grados de conocimiento y perspicacia, vale más confiar las decisiones a este grupo que a uno o dos individuos solos, por sabios que sean.” Por otra parte, “la diversidad es útil, no sólo porque aporta perspectivas diferentes al grupo, sino también porque facilita el que la gente diga lo que realmente piensa”.

Un tercer elemento que Surowiecki plantea como indispensable para el logro de un buen resultado en los procesos de toma de decisiones colectivas es la descentralización: “cuanto más cerca de un problema se haya una persona, más probable será que esa persona tenga una buena solución a ese problema”. Ahora bien, “un sistema descentralizado sólo puede producir resultados auténticamente inteligentes cuando existe un medio para agregar la información que poseen los integrantes del sistema”. Para Surowecki, “centralizar no es la solución, agregar sí”.

Por otra parte, el autor subraya que “las ventajas de la descentralización presentan dos aspectos. Por una parte, cuanto mayor es la responsabilidad de los sujetos en cuanto a su propio entorno, más interés se tomarán. (…) En segundo lugar, la descentralización facilita la coordinación. En vez de tener que recurrir constantemente a las órdenes y las coacciones, las empresas pueden confiar en que los trabajadores hallarán maneras nuevas y más eficientes de hacer las cosas”.

Para mi gusto el libro disminuye su interés una vez expuesto su planteamiento central. A partir de ese momento, crece el periodista que Surowiecki es y el texto se explaya en múltiples historias que ilustran pero no estimulan la reflexión. Todo ello, claro está, desde mi particular mirada.

Con todo, sí hay algunos planteamientos que me parece interesante recoger:

• “Las acciones individualmente irracionales pueden producir un resultado colectivamente racional”.

• Un grupo pequeño tiene una gran potencialidad pero también un gran riesgo. Su principal riesgo es que el grado de influencia entre sus miembros puede ser elevado, llevando a la toma de malas decisiones. Por otra parte, su cercanía puede hacer que sean mucho más que la suma de sus componentes, llegando a trabajar más duro, pensar con más agudeza y alcanzar conclusiones mejores que las que hubiera logrado cada miembro por su cuenta.

• Los grupos pequeños tienen dificultad para incorporar informaciones nuevas.

• “Uno de los peligros auténticos de los pequeños grupos es que se prefiere el consenso a la discrepancia. (…) No se necesita el consenso para captar la sabiduría de la multitud. Al contrario, la búsqueda del consenso favorece las soluciones cómodas, las del mínimo común denominador, que no ofende a nadie pero tampoco emociona a nadie. En vez de promover el libre intercambio de opiniones contradictorias tienden a intercambiar lugares comunes y a silenciar los debates provocativos.”

• “Bajo determinadas circunstancias, la deliberación no modera, sino que más bien radicaliza los puntos de vista”.

• Tendencia a la confirmación: “Los que toman decisiones suelen elegir inconscientemente aquellas partículas de información que tienden a corroborar sus intuiciones preconcebida”.

• El recurso exclusivo al ordeno y mando “es demasiado costoso en términos de tiempo, requiere muchísima información y socava la iniciativa de los trabajadores y los mandos intermedios”.

• “Quizás el mayor problema de la corporación rígidamente jerarquizada en muchos niveles era, y sigue siendo, que se desincentiva el libre flujo de información, en buena parte porque hay demasiados jefes y cada uno de éstos viene a ser un obstáculo o un futuro enemigo”. Por ello, “los ejecutivos triunfadores tienden a no revelar informaciones que traten de rivalidades intestinas, dificultades presupuestarias, etc.”

Finaliza el libro con una reflexión sobre la democracia como sistema político que tiene su actualidad en el contexto actual de apuesta por la presencia de tecnócratas en los gobiernos europeos. Surowiecki es contundente al respecto: Confiar en que una élite aislada, no elegida, va a tomar las decisiones idóneas, es una estrategia imprudente, después de todo lo que hemos aprendido sobre la dinámica de los pequeños grupos, la mentalidad gregaria y la falta de diversidad”.

Y sigue machacando el clavo: “En cualquier caso, la idea de que la solución correcta a los problemas complejos estriba sencillamente en consultar a expertos, presume que haya unanimidad de éstos en cuanto a las soluciones. Pero no la hay, y si la hubiese es difícil creer que la opinión pública decidiera ignorar sus consejos. Las élites son tan partidistas y tan poco devotas del interés público como el votante medio.

Pero hay algo más importante, y es que si reducimos el tamaño de un cuerpo decisorio, estamos reduciendo al mismo tiempo la probabilidad de que las decisiones sean finalmente idóneas. Por último, muchas decisiones políticas no se reducen a decidir cómo hacer algo. También se decide lo que hay que hacer y algunas decisiones implican valores, compromisos y elecciones sobre el tipo de sociedad que deseamos vivir.”

Y remata su razonamiento afirmando que “en último término la política versa sobre la repercusión de los actos del gobierno en la vida cotidiana de los ciudadanos. Por tanto, parece contradictorio postular que la mejor manera de hacer política consista en distanciarse de la vida cotidiana de los ciudadanos tanto cuanto sea posible. (…)

Una democracia precisa el influjo constante de información que percibe a través del sufragio universal. Esa es una información que los expertos no pueden conseguir, porque no forma parte del mundo en el que ellos viven.”

Publicado por Enrique Sacanell en 21:42

domingo 8 de enero de 2012

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Fuente: La danza del cambio 

Imagen: Collective intelligence 

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Por Rodolfo de Juana  

Muy Pymes  

Nunca es fácil hablar con un trabajador para decirle que está despedido. Nunca es fácil decir a un miembro de nuestro equipo que no estamos del todo contentos con su trabajo y que debería mejorar. Existe un determinado tipo de conversaciones que, en el mundo laboral, son difíciles de mantener. Y sin embargo son necesarias.

Pero de cómo las enfoquemos, y de cómo nos preparemos para mantenerlas, dependerá en buena medida el resultado final. Nos lo cuentan en un estupendo artículo de Inc.com que te resumimos a continuación

1. Evita negociar 

Uno de los peores que podemos cometer en convertir lo que tiene que ser una decisión firme, en una negociación. Es cierto que si lo que estamos pidiendo en una subida de salario, saber negociar va a jugar a nuestro favor pero en muchas otras conversaciones, deberemos evitarla, ya que nos puede apartar de lo que era nuestro objetivo principal.

En este sentido si percibimos que nos estamos moviendo hacia ese terreno, podemos salir de él diciendo algo tan simple como “Esto no es negociable, es algo que te estoy comunicando, es algo que va a pasar”.

En otras ocasiones nuestro interlocutor tratará de desviar la conversación hacia otros derroteros, y seremos nosotros los que tengamos que volver a atraer su atención hacia el foco central de lo que queremos comunicar.

2. Procesa tus emociones como una persona adulta 

Otro de los grandes problemas que podemos experimentar, es el de dejarnos llevar por nuestras emociones. Si somos emocionalmente inteligentes y sabemos procesarlas como adultos que somos, normalmente actuaremos de una forma racional.

En cambio, si procesamos nuestras emociones como los niños, dejándonos embargar por ellas, las posibilidades de perder el control en una situación delicada, son bastante altas.

Incluso si estamos realmente enfadados, no tiene ningún sentido comenzar a gritar, tirar cosas, romper platos… porque no va a cambiar nada. Si procesamos correctamente nuestras emociones, podremos transmitirlas a nuestro interlocutor de una forma muy firme sin perder las maneras. Probablemente así conseguiremos más, porque no habremos perdido el control.

3. Evita dulcificar el mensaje 

Cuando intentamos dulcificar nuestro mensaje con frases como “no te preocupes que no es para tanto”, o “ya verás como todo va a ir bien”, etc. cuando realmente sabemos que no va a ser así, corremos el riesgo de estar lanzando el mensaje equivocado, un mensaje que puede ser mal interpretado y que no hace ningún bien a nadie.

El problema con este tipo de mensajes es que siempre contienen un alto componente de insinceridad, y nuestro interlocutor lo percibe.  Cuando por ejemplo tenemos que decir a uno de nuestros empleados que está haciendo mal determinadas cosas, debemos asegurarnos que el mensaje que le trasladamos es claro, que no hay ambigüedades.

Esto no quiere decir que debamos ser bruscos o insensibles, pero tampoco hay que hacerle ver que “no es para tanto” porque no queremos que se sienta mal por ello, porque de esta forma no vamos a corregir el problema. Y por supuesto podemos aplicar esta sinceridad y seguir siendo comprensivos, apoyarle en lo que necesite, ser amables…

4. Evita los nervios 

Cuando tenemos que comunicar un mensaje importante, es vital no mostrarnos ni nerviosos ni inseguros.

Una buena técnica consiste en respirar profundamente antes de comenzar a hablar, realizar todas las pausas que sean necesarias para no hablar de forma atropellada e incluso hablar más lento de lo habitual si es necesario.

Permite que tu interlocutor tenga un momento para asimilar el mensaje que le acabas de transmitir.

Puede que haya un momento de silencio incómodo, pero no intentes rellenarlo con “palabrería”, sino que simplemente espera a escuchar lo que la otra persona tiene que decir, porque no se trata de mantener una conversación agradable, sino una conversación importante.

5. Prepárate para asistir a una “escena” 

Puede que al conocer el carácter de determinadas personas, podamos sospechar que la posibilidad de que “monten una escena” después de que les comuniquemos lo que le tenemos que decir, es bastante alta.

Prepárate mentalmente para ello. No les interrumpas si chillan o lloran (puede pasar cuando alguien es despedido). Más bien al contrario, permíteles que tengan un momento de intimidad para asumir la noticia manteniéndote en un silencio distante.

Lo que estamos haciendo en estos momento es asistir a un momento que puede ser doloroso para nuestro interlocutor, y estamos dejando que pasen el mal trago a su manera. No tenemos “derecho” a intervenir en este momento, a menos que la escena suba de tono y tome un carácter violento, se produzcan insultos que están fuera de lugar, etc.

En este momento, sin perder los nervios, simplemente diremos algo como: “Entiendo que no te gusta lo que te tengo que decir, pero esto no quiere decir que puedas comportarte de esta forma, tan fuera de control. Puedes calmarte, o me veré obligado a que otra persona tenga que intervenir”.

6. Un plan B 

Si realmente tememos cómo puede ser la reacción de una persona, siempre podemos optar por no tener esa conversación en solitario, sino contar con la presencia de una tercera persona que nos pueda apoyar si las cosas se ponen feas.

7. Sigue adelante 

Por último y si se da el caso, es importante hacer saber a nuestro interlocutor que lo que ahora pueda parecer tremendo, con el tiempo pasará, que quizás lo que está obteniendo es una oportunidad de cambiar, de re-enfocar su carrera o incluso su vida, de mejorar que, en definitiva, nada es para siempre.

Rodolfo de Juana 1/12/2011

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Fuente: Muy Pymes 

Imagen: Difficult conversation 

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Por Antonio Martínez 

Amazing 

Los seres humanos tendemos a sobrevalorarnos y autoengañarnos. A menudo adaptamos nuestra percepción de nosotros mismos y construimos una falsa explicación de lo que hacemos, a pesar de que los motivos últimos se nos escapan. Esta incapacidad para conocer nuestros estados mentales se conoce en Psicología como “ilusión de la introspección” y explica el proceso por el cual inventamos una justificación para decisiones que no sabemos cómo hemos tomado.

Una de las primeras aproximaciones la realizaron los psicólogos Richard Nisbett y Timothy D. Wilson en 1977, con una serie de experimentos que les sirvieron para hipotetizar que no podemos acceder al proceso mental que nos lleva a decidir y por eso inventamos la explicación. En el experimento, los investigadores entregaban algunos pares de medias a un grupo de mujeres y les pedían que escogieran el que más les gustara. Una vez hecha la elección, las mujeres explicaban los detalles que les habían decidido, como la textura, el color, la apariencia…, sin saber en ningún momento que todas las medias que les habían entregado eran idénticas.

El proceso quedó aún más claro con el experimento realizado por Petter Johansson y Lars Hall en el año 2005. Esta vez, los investigadores mostraban a los sujetos parejas de fotografías para que escogieran aquella cara que les pareciera más atractiva. Sucesivamente, cada sujeto iba escogiendo y justificando la elección sin saber que, mediante un sencillo juego de manos, el experimentador había cambiado su primera opción por la contraria. Para que lo entendáis mejor, veamos este ilustrativo vídeo del experimento (paciencia porque merece la pena):

BBC Choice Blindness 

http://www.youtube.com/watch?v=wRqyw-EwgTk

Si os fijáis, el experimentador da el cambiazo en el último instante y entrega al sujeto la cara que precisamente no ha elegido, de modo que éste acaba justificando una elección que nunca ha hecho. La gran mayoría de los sujetos sometidos a la prueba (un 70%) no se percató del engaño e inventaba los motivos por los que había elegido la cara. Para entenderlo mejor: un sujeto podía decir, por ejemplo, que elegía una cara porque le gustaban las mujeres con gafas y haber elegido en principio la foto de una mujer sin gafas.

 Petter Johansson y Lars Hall | Neuromagic 2011 | Crédito Foto: Javier Peláez (irreductible)

Otra de las conclusiones curiosas del experimento es nuestra tendencia natural a sobrevalorar nuestras capacidades: preguntados después de las pruebas, hasta un 84% de los sujetos que fueron engañados se mostraban seguros de ser capaces de detectar un engaño semejante si se lo hacían delante de las narices.

A este fenómeno los investigadores lo bautizaron como “ceguera a la elección” y ha sido objeto de otras muchas pruebas igual de curiosas. Otra prueba clásica se realiza en un supermercado y ha vuelto a ser publicado recientemente por el mismo equipo de investigadores de la Universidad de Lund.

Como resume Jonah Lehrer en Wired, los investigadores sometieron a 180 consumidores a un sencillo experimento en el que les pedían que eligieran entre dos sabores muy distintos. Tras probar los dos sabores, pongamos mermelada y té, el sujeto elegía uno de los dos y el experimentador le ofrecía probarlo una segunda vez. Pero en esta ocasión había dado sutilmente la vuelta al bote, le ofrecía el sabor que no había elegido y le pedía que justificara su elección. Fijaos bien en el vídeo, porque lo hacen muy disimuladamente:

Choice blindness for the taste of Jam - Experiment design 

http://www.youtube.com/watch?v=58Lrzn7P0h8

Por increíble que parezca, menos de un tercio de los participantes se dio cuenta del engaño durante las pruebas. El resto, probó de nuevo el que creía haber elegido al principio y justificó su elección a pesar de que el sabor era completamente distinto.

En resumen, la “ilusión de la introspección” nos indica que aunque creamos tener un gran conocimiento de nosotros mismos, a menudo estamos improvisando una explicación con otros elementos. Aunque aún queda mucho por conocer sobre estos procesos cognitivos, lo que parece claro es que las cosas no son tan claras como a veces pensamos y que nuestro cerebro altera nuestras percepciones de forma permanente.

Así, por ejemplo, tenemos un sesgo que nos hace vernos a nosotros mismos como “mejor que el promedio” (Prejuicio de punto ciego), modificamos el recuerdo de lo que opinábamos para pensar eso de “ya lo sabía yo” (Sesgo restrosprectivo) o creemos que nuestras creencias y valores están mucho más extendidos de lo que realmente están (Efecto de falso consenso).

Si has llegado hasta este punto sin aburrirte, es el momento de que le eches un vistazo a la lista de prejuicios cognitivos, que debería enseñarse como materia forzosa en todas las escuelas, como antídoto a la estupidez en que nuestro cerebro nos hace caer a diario.

Por aberron | 19/08/2010 @ 16:20

Más info y fuentes: The Choice Blindness Lab (Lund University), Introspection illusion (Wikipedia), Hacerse el sueco (The Gray Matters), Lista de prejuicios cognitivos (Wikipedia) | Vía: Wired

Amazings.es se encuentra bajo licencia Creative Commons, Reconocimiento – NoComercial – CompartirIgual (by-nc-sa)

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Fuente: Amazing  http://amazings.es/2010/08/19/ceguera-a-la-eleccion-asi-inventamos-una-explicacion-para-nuestras-decisiones/

Imagen 1: Homer Simpson  http://images.paraorkut.com/img/pics/images/h/homer_simpson-12447.gif

Imagen 2: Petter Johansson y Lars Hall | Neuromagic 2011 | Crédito Foto: Javier Peláez (irreductible)     http://static.amazings.es/media/2010/08/Neuromagic-413-580x387.jpg

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Por Alfons Corrales 

Re-inventa 

Todos los días tomamos miles de decisiones, desde despertarnos hasta irnos a dormir. Por este motivo son fundamentales unos buenos principios de toma de decisiones para tener éxito en cualquier ámbito de nuestra vida: personal, familiar, profesional, etc.

Iceberg a la vista: Principios para tomar decisiones sin hundirse es el título de un libro de difusión publicado hace ya un par de años por Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella, ambos profesores del IESE. Tomando como hilo conductor la historia del Titanic e ilustrándonos con varias decenas de ejemplos y consejos, los autores nos guían por perennes principios de toma de decisiones muy ligados a sesgos cognitivos en los que es fácil que uno caiga.

Recomiendo firmemente su lectura por tratarse de una obra entretenida, ligera y fácil de digerir en tiempos muertos, al tiempo que es muy instructiva y, sobretodo, evoca a la reflexión e introspección personal a lo largo de sus 126 páginas.

A continuación, voy a resumir brevemente los 10 principios de toma de decisiones que se mencionan en el libro, aunque es fundamental la lectura del mismo si queremos comprenderlos verdaderamente en su plenitud:

1. Preócupate por decidir bien más que por acertar.

Si no decidimos activamente ni somos conscientes del proceso de toma de decisiones, difícilmente mejoraremos con el tiempo. No somos responsables de los resultados de nuestras decisiones, si no de cómo las tomamos.

2. Identifica claramente tus objetivos.

Reflexiona sobre cuales son realmente tus objetivos primarios y sé ambicioso si lo que buscas son resultados con impacto. Es fácil embelesarse con objetivos secundarios o ser excesivamente conformista con los resultados buscados.

3. Plantea tus problemas de forma realista.

Céntrate en los hechos y no en las opiniones o juicios de valor. No te centres en buscar culpables o en incluir la solución en el enunciado de los problemas, ya que estarás limitando tus alternativas y, en consecuencia, tu capacidad de decidir.

4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo.

La “huida hacia adelante” es un mecanismo subconsciente natural, así como buscar pretextos para justificar las decisiones erróneas. El enemigo muchas veces está en casa. Lucha contra tu propio autoengaño.

5. Atiende sólo a la información relevante.

¿Para qué quieres recabar miles de datos si estos no son significativos o su coste no compensa el valor que pueden aportar? ¿Tiendes a desestimar o minusvalorar información relevante porque es contraria a tus intereses?

6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala.

Tal y como se dice en el libro. “mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en todo momento replantearnos una situación y tomar mejores decisiones”. Además, hay que tener en cuenta que toda decisión implica asumir riesgos.

7. Sé creativo y genera alternativas.

Si tenemos sólo una única idea, estamos en grave peligro. Para decir bien es conveniente generar un buen número de alternativas y, para ello, es recomendable saber distinguir bien entre las fases de ‘generación de alternativas’ y ‘evaluación de alternativas’.

8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias

No sólo sobre el problema, también sobre ti mismo y los demás. Tenlo siempre en cuenta, así como los potenciales resultados negativos de llevar a cabo una decisión en estos tres ámbitos. Mantén siempre el horizonte en el largo plazo.

9. Lo que decidas ponlo en práctica.

De nada sirve la reflexión si no viene acompañada por la acción. Si no hacemos lo que decidimos o no prestamos atención a cómo se ejecuta nuestra decisión, de poco habrá servido decidirnos por la alternativa más adecuada.

10. Sé consciente de que no todo es racionalidad.

El ser humano no es unidimensional. Entre otras, hay que tener en cuenta también la vertiente emocional. Por otra parte, el papel de la intuición es clave en las decisiones que se tienen que tomar con celeridad, aunque realmente sólo es valiosa si existe suficiente preparación previa en toma de decisiones.

Si te ha gustado esta entrada, además de leer el libro, te recomiendo seguir activamente a Miguel Ángel en Twitter y su blog: Toma de decisiones.

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Fuente: Re-inventa 

Imagen: Iceberg a la vista 

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- Las 5 decisiones de una estrategia de marketing online  by Tristán Elósegui
- The Science of Decision-Making & the Art of Choice | Brain Pickings
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Por Edwin Amaya 

1000 ideas de negocios 

Emprender y administrar un negocio, representa enfrentarse constantemente a la toma de una serie de decisiones desde el mismo momento en que inicia el proyecto y tal vez mucho antes. Infinidad de preguntas surgen y todo emprendedor quisiera tener la varita mágica que le revele el futuro para saber si las decisiones que tomará son correctas.

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Sin embargo, en la práctica esto no es así. Por ejemplo algunas cuestiones usuales que requieren una decisión son:

¿Cuándo debo iniciar?
¿Cuánto me conviene invertir?
¿Que tipo de negocio debo poner?
¿Que medios utilizaré para promocionarme?
¿Invierto ahora en esto o espero?
¿Contrato a esta persona o a esta otra?
¿Sigo con este proveedor o lo cambio?

Esto por mencionar solo unos pocos ejemplos. Hoy te comparto al menos 10 consejos para tomar decisiones correctas en los negocios.

1. La decisión conlleva consecuencias, siempre.

Cada día, cada momento, cada segundo debemos tomar decisiones pero debemos tener muy claro que junto con ellas, tomamos las consecuencias de las mismas. Por ejemplo, si decidimos contratar un vendedor, sabremos que representa un impacto en nuestro presupuesto pero a la vez representará un aumento definitivo en las ventas.

2. Las consecuencias de una decisión no siempre se pueden medir de inmediato.

Los resultados podrían percibirse a corto, mediano y largo plazo. Estar conscientes de cuándo veremos los resultados es fundamental ya que una decisión puede ser algo positivo a corto plazo pero podría ser negativa a largo plazo. Ejemplo: bajar o subir precios.

3. En cuestiones técnicas es conveniente buscar asesoría para tomar la mejor decisión.

Si necesitas comprar una máquina especial, si necesitas implementar un nuevo sistema. Siempre deberás conseguir a alguien que ya tenga ese sistema o esa máquina y que te pueda ofrecer una perspectiva realista de cómo es la experiencia tanto en aspectos positivos como negativos, de esa manera te ahorrarás muchísimos dolores de cabeza por imprevistos.

4. Reúne toda la información posible previo a decidir.

Uno de los grandes errores en los negocios es decidir acerca de algo sin contar con toda la información necesaria para que tu juicio sea acertado. De forma similar, decidir bajo efecto de emociones fuertes como enojo, ira o tristeza nunca es conveniente. Reúne siempre toda la información relevante a aquello en lo que tengas que decidir, especialmente si son conflictos laborales.

5. Hazte preguntas (planifica estratégicamente).

Una técnica conocida para tomar decisiones acertadas es hacerse preguntas como ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde?. Responderlas acerca de esa situación en especial te permitirá clarificar tus pensamientos y definir cuándo es el momento adecuado para algo.

6. Analiza otras alternativas.

Antes de decidir, explora siempre otras alternativas. No significa que tu decisión sea mala, simplemente significa que podría haber otras mejores. Para ello es conveniente definir tu sentido de prioridades y urgencia y tomarse el tiempo para analizar si puedes obtener los mismos resultados de forma distinta. Por ejemplo: decisiones como reducir personal, aumentar precios, invertir en un evento, etc.

7. Haga una lluvia de ideas.

Reunir a tu equipo de trabajo o bien reunir a un grupo de personas muy sensatas, creativas e inteligentes que te ayuden a crear una lluvia o tormenta de ideas para evaluar o mejorar tu propuesta también es un método que funciona muy bien. Esto es conveniente por ejemplo para decidir el nombre de un producto, colores para un uniforme, un logotipo o eslogan, etc.

8. Finalmente Decida!.

Si estás en el proceso de tomar una decisión de negocios, es importante decidir. Vacilar o dudar por largo tiempo acerca de algo solamente crea un sentido de inseguridad negativo. Ante la duda, siempre es conveniente dar el paso. Es mejor equivocarse y rectificar el camino que no hacer nada. Pero lo peor de todo puede ser quedarse en el espacio de la duda. Ejemplos: cuando necesitas prescindir de un empleado, cuando quieres dejar de prestar un servicio o incluso cuando necesitas cerrar tu negocio, lo cual no es el fin.

9. Evalúa los resultados.

Decidir acerca de algo es tan solo el inicio del proceso. Luego, debes monitorear y dar seguimiento a aquello sobre lo que has tomado una decisión. Debes buscar retroalimentación que te permita evaluar y tener un mejor criterio en futuras oportunidades.

10. Evita la ansiedad.

Otro error común que debes evitar, es tomar decisiones por ansiedad o por presiones del entorno. Recuerda que no por decidir de inmediato habrás resuelto con efectividad y en su real magnitud una situación. Así que busca momentos de serenidad para escribir y evaluar todos los aspectos relevantes a tomar en cuenta.

En conclusión podríamos decir que una decisión es buena si además de producir resultados económicos o comerciales, produce tranquilidad, crecimiento, desarrollo y paz.

Si deseas más ideas de negocios:

• Cómo iniciar un negocio con éxito
• El valor agregado hace tu negocio más rentable
• 5 Frases de éxito para empezar la semana
• La comodidad: enemigo de los negocios exitosos
• Aumenta tus ingresos: imparte tutorías especializadas
• Si, puedes ser un empresario
• Google, ejemplo perfecto de agresividad comercial

Publicado por Edwin Amaya - domingo, marzo 27 2011

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Hora de decidir: ¿Qué fuerzas sutiles conforman tus elecciones?

Por Pedro Donaire 

Bitnavegantes

Se supone que la toma de decisiones había sido ya superada por la ciencia desde hace tiempo. Se inició en 1654, con un intercambio de cartas entre dos eminentes matemáticos franceses, Blaise Pascal y Pierre Fermat. Sus puntos de vista sobre los juegos de azar ponen el fundamento a la teoría de la probabilidad. Y ya en el siglo XX, tales ideas fueron desarrolladas dentro de la teoría de decisión, una elegante formulación muy querida por los economistas y sociólogos de hoy.

La teoría de la decisión ve a los humanos como "optimizadores racionales". Dada unas determinadas opciones, sopesamos cada una, considerando su valor y probabilidad, y luego elegimos la que tenga la "más alta expectativa útil".

Con tu experiencia en la toma de decisiones, es probable que hasta aquí ya hayas notado algunos defectos. Hay una idea bastante ridícula de que los humanos son racionales, y la dudosa noción de que, aun en el caso de que pudiéramos acceder a toda la información necesaria, sería posible controlar sobre la marcha los cálculos de la probabilidad.

La teoría de la decisión explica cómo sería nuestra toma de decisiones si fuéramos computadores lógicos o seres omniscientes. Pero no lo somos. Simplemente somos simios bastante inteligentes, con un cerebro formado por selección natural para poder guiarnos a través de este mundo desordenado.

Los investigadores de la decisión han ignorado esta inconveniente realidad, ocasionalmente, se solía parchear la teoría cuando los experimentos revelaban excepciones a sus reglas. Pero este enfoque de rehacer y reparar iba a cambiar pronto. A principios de este año, un instituto independiente, llamado Ernst Strüngmann Forum, reunió a un grupo de grandes pensadores científicos de Frankfurt, en Alemania, para considerar el posible abandono de esa vieja e idealista teoría y empezar de cero con una nueva más realista, basada en los principios evolutivos.

Una larga semana de trabajo ofreció una fascinante exploración de las fuerzas que realmente dan forma a nuestras decisiones: rasgos innatos, emociones, expectativas, ideas erróneas, conformidad y otros factores muy humanos. Mientras que nuestra toma de decisiones puede parecer incoherente o, en ocasiones, francamente perversa, lo verdaderamente intrigante es la frecuencia con que estas fuerzas, aparentemente irracionales, nos ayudan a tomar la decisión correcta.

Tenemos que empezar a reconocer que muchas de nuestras decisiones no son conscientemente calculadas. Cada día podemos enfrentarnos entre 2.500 a 10.000 decisiones, que van desde asuntos menores acerca de qué marca de café beber hasta la cuestión de con quién debemos casarnos, y muchos de estas decisiones se realizan en las inexploradas profundidades de la mente subconsciente.

De hecho, Ap Dijksterhuis, de la Universidad de Radboud Nijmegen en los Países Bajos, y sus colegas, descubrieron que nuestro pensamiento subconsciente es particularmente astuto cuando se enfrenta a decisiones difíciles, como qué casa comprar o decidir entre dos coches con muchas características diferentes (Science, vol 311, p 1005).

¿Qué guían a estas sensaciones viscerales? Siendo inaccesibles a un examen de conciencia, el proceso se hace particularmente difícil de comprender. Una idea es que se basan en el análisis heurístico, reglas mentales que, aplicadas en las situaciones adecuadas, nos permiten tomar decisiones rápidas con un mínimo de esfuerzo cognitivo.

La "heurística de reconocimiento", por ejemplo, te dirigirá a elegir una opción familiar, allí donde hay muy poca información para seguir adelante. La "heurística de satisfacción", por su parte, te dirá que elijas la primera opción que cumpla o supere tus expectativas, de manera que cuando se retrase mucho tiempo una elección ya no estará entre tus intereses.

La vía satélite de la evolución

La heurística está moldeada por elecciones exitosas previas, ya sea por los circuitos cableados de la evolución o lo aprendido por ensayo y error, así que no es de extrañar que funcione. Peter Todd, de la Universidad de Indiana, Bloomington, ha demostrado, p. ej., que la satisfacción es una base sólida para la elección de una pareja romántica (New Scientist, 4 September 1999, p 32).

La heurística de reconocimiento, por su parte, puede asentar algunas de tus mejores presunciones ante la elección de multiples acertijos. Sin embargo, algunos críticos dudan de si nuestras elecciones subconscientes realmente se basan en un análisis heurístico, y argumentan que este enfoque de la toma de decisiones no sería ni rápido ni sencillo, en el plano cognitivo, dado que se necesita un mecanismo mental complejo para seleccionar la heurística apropiada para usar.

Nuestras emociones, pueden ser la fuerza motriz del subconsciente en la toma de decisiones. Ahora sabemos que lejos de ser la antítesis de la racionalidad, las emociones son en realidad nuestra navegación vía satélite de la evolución, nos dirige hacia las elecciones que tienen más beneficios de supervivencia. El enojo nos puede motivar a castigar a un transgresor, por ejemplo, para ayudarnos a mantener el orden social y la cohesión del grupo.

Así lo afirma Peter Hammerstein, de la Universidad Humboldt de Berlín, Alemania, que ayudó a organizar el taller de trabajo. El asco, por otra parte, nos resulta fastidioso y moralista, lo que debe provocar elecciones que nos ayuden a evitar la enfermedad y evitar a esas personas que no siguen las reglas.

Y mientras que el miedo a menudo parece conducir a reacciones exageradas, cobra sentido si tenemos en cuenta los peligros que enfrentaban los humanos prehistóricos, dice Daniel Nettle, de la Universidad de Newcastle, Reino Unido. Si en una ocasión, cuando el crujido entre los arbustos era en realidad de un depredador, los que pagaron el precio más alto son los menos neuróticos de nuestros antepasados, y sus relajados genes no pasaron a la próxima generación (Personality and Social Psychology Review, vol 10, p 47).

La heurística y las emociones nos ayudan inconscientemente a centrarnos en lo que importa. Esto es tan importante como cuando tomamos decisiones conscientes, incluso las situaciones cotidianas más básicas son demasiado complejas para que nuestros cerebros puedan calcular toda la información necesaria. En vez de eso, tenemos que simplificar.

Gordon Brown en la Universidad de Warwick, R.U., afirma que clasificamos alternativas basándonos en una fácil cognitividad, las comparaciones binarias. Por ejemplo, al decidir si £ 2.20 es mucho por una taza de café, se puede recordar una media docena de ocasiones en las que se paga menos y sólo dos cuando se ha pagado más, lo que nos lleva a clasificar este café en la categoría de "caro", y elegir no comprarlo.

El así llamado enfoque de "decisión por muestreo" simplifica las opciones, pero también nos puede llevar a tomar malas decisiones, cuando la información limitada que se utiliza para clasificar las alternativas es incorrecta, o está basada en creencias falsas (Cognitive Psychology, vol 53, p 1). Si, por ejemplo, frecuentas la noche con amigos borrachos, eso te puede llevar a concluir que el consumo de alcohol debe superar el 20 por ciento en los bebedores, cuando en realidad el tope está en el 1 por ciento, lo que hace más probable que decidas hacer caso omiso de la problema.

Tal decisión por muestreo, podría incluso influir en tu elección cuando te enfrentas a amenazas más inmediatas: las personas que viven en una sociedad con altas tasas de mortalidad son más propensos a decidir ponerse en situación de riesgo que alguien que haya tenido poca experiencia de peligro.

Esto no es muy alentador, pero Alex Kacelnik, de la Universidad de Oxford, tiene una visión más optimista de nuestra capacidad de escoger y elegir la información sobre la que basamos nuestras decisiones. "La selección natural nos permite corregir nuestro comportamiento para hacer aquello que funciona", dice. Kacelnik cree que, la fuerza que más influye en la toma de decisiones es el aprendizaje por refuerzo. En otras palabras, aprender de la experiencia y las preferencias de lo que ha funcionado en el pasado. No hay nada polémico aquí. Pero, añade, también estamos influenciados por nuestros cambiantes estados internos, cosas como el hambre, la sed y la libido, por lo que las elecciones se amoldan a nuestras necesidades.

La teoría de la decisión ha luchado durante mucho tiempo con el problema de que la gente es incoherente (ver anexo "La lógica de la inconsistencia"), pero Kacelnik sostiene que las aparentes incoherencias en la elección pueden surgir simplemente porque nuestras preferencias cambian de acuerdo a nuestras necesidades. "La utilidad es un blanco móvil", señala. No podemos demostrar una "racionalidad económica" en la tradicional teoría de la decisión, sino que nuestras elecciones tienen su propia lógica, que él llama "racionalidad biológica".

La selección natural puede explicar, incluso, nuestra desconcertante propensión a evitar la elección y simplemente seguir al rebaño. Rob Boyd, de la Universidad de California en Los Angeles, señaló en el taller de trabajo, que hemos evolucionado el aprender de los demás, porque a menudo es la opción más sabia. "La mayoría de situaciones están mucho más allá de la capacidad de un individuo el conocer lo mejor que es posible hacer". Sin embargo, somos buenos en reconocer quien copia, aduce Laura Schulz, del Massachusetts Institute of Technology, que ha descubierto que incluso los niños pequeños evalúan la experiencia de sus "maestros".

Como resultado, nuestras tendencias conformistas, a menudo conducen a decisiones sorprendentemente buenas(New Scientist, 1 May 2010, p 40). Éstas nos permiten encajar cuando empezamos en una nueva escuela o en un nuevo trabajo, y hacer buenas compras de los últimos productos sin información completa sobre las alternativas. La otra cara, es que también podemos caer en una línea de comportamiento inmoral o ilegal de entre las que nos rodean o dejarnos llevar por líderes manipuladores.

La consideración de los demás es otro aspecto del comportamiento humano que se enfrenta a la teoría de la decisión. Hay muchas situaciones en las que un optimizador racional no debería cooperar, ya que usaría preciosos recursos que podríamos utilizar para mejorar nuestras propias circunstancias. Desde un punto de vista evolutivo, se podría argumentar que algunas formas de aparente altruismo nos ayudan a construir alianzas y a mejorar nuestra posición en la escala social, pero ¿qué pasa con las veces en que exageramos la cooperación?

Una donación anónima a la caridad, por ejemplo, no aumentar tu reputación ni convence a otros para ayudarte en caso de necesidad. En términos estrictamente evolutivos, es una mala elección. Pero lo hacemos de todos modos, por ese cálido resplandor del altruismo, que es como una especie de recompensa evolutiva a los jugadores en equipo, nos hace sentir bien. En efecto, somos engañados por un error mental. Y no es el único problema que poseemos. También se ha descubierto una variedad de prejuicios mentales que subyacen en algunos de nuestros comportamientos más ilógicos y arbitrarios (ver anexo "Errores mentales que nos hace parecer tontos").

Entonces, ¿qué está pasando? ¿Ha evolucionado nuestro cerebro de tal manera que se han convertido en inadaptado para el mundo moderno? Una cosa queda clara, que los investigadores estudian con más detenimiento cómo decidimos realmente, en lugar de cómo se debería. Aceptar que no somos optimizadores racionales le hará la vida más difícil a los economistas y a todos aquellos que buscan una fórmula para la elección, y es por lo que algunos miembros del grupo de Frankfurt se resistían a abandonar la obsoleta teoría de decisiones. Sin embargo, una mejor comprensión de las fuerzas que sustentan nuestras decisiones nos podría ayudar a todos a tomar mejores decisiones.

Los conformistas, por ejemplo, podrían ser persuadidos para que adoptaran hábitos ambientalmente sostenibles, simplemente porque los demás ya los tienen. Todos podemos ser más conscientes de estos errores y sesgos que dan forma a nuestro comportamiento. El descubrimiento de la "fatiga de decisión", por ejemplo, es lo que hace cuatro veces más probable que los jueces concedan la libertad bajo fianza por la mañana que por la tarde, lo que nos puede persuadir a tomarnos más tiempo de espera cuando enfrentamos una serie de problemas difíciles (Proceedings of the National Academy of Sciences, DOI: 10.1073/pnas.1018033108). Y comprender que las conductas de tus seres más cercanos y queridos pueden sesgar nuestra visión de nuestro propio estilo de vida, podría hacernos reflexionar antes de decidir si seguir o rechazar un régimen de salud.

De todas las elecciones que enfrentamos todos los días, la decisión de intentar tomar las mejores decisiones es sin duda la más obvia.

Anexo: Errores mentales que nos hacen parecer tontos

El cerebro humano no calcula las elecciones como un ordenador racional, sin embargo, nuestras decisiones suelen ser efectivas. No obstante, algunos de nuestros sesgos mentales son difíciles de explicar.

En las situaciones nuevas, o aquellas en las que la información es limitada, tenemos la mala costumbre de basar nuestras decisiones en las conexiones aleatorias. Este efecto, denominado de anclaje, lo vio por primera vez Daniel Kahneman, de la Universidad de Princeton, y el fallecido Amos Tversky, y las consecuencias pueden ser desconcertantes. Un estudio descubrió que la gente escribía más ítems, cuando se les pedía que escribieran números más altos siguiente al propuesto, cuyo valor se desconocía, que cuando tenían que escribir un número más bajo.

Kahneman y Tversky también revelaron nuestras propias actitudes ante los riesgos. Tendemos a ser más cautelosos de lo que es lógico, cuando hay la posibilidad de obtener grandes ganancias o pérdidas pequeñas. Sin embargo, hacemos elecciones demasiado arriesgadas cuando existe la posibilidad de obtener una pequeña ganancia o una gran pérdida. En los últimos años, nuestra inclinación a subestimar eventos raros, pero catastróficos, ha sido llamada el efecto del cisne negro.

Otro de los factores que sustentan algunas malas decisiones es el sesgo de confirmación, nuestra tendencia a poner demasiado énfasis en algo que confirme lo que ya creemos. Entonces hay una aversión a la pérdida: se siente peor el perder algo lo que sea que ganar una cantidad equivalente, y nos protegemos de tal manera que da lugar a perder la oportunidad de obtener una ganancia. Además, cuando elegimos si deseamos continuar con una empresa, irracionalmente consideramos la inversión que ya hemos hecho en ella, la falacia del gasto irrecuperable. Mientras tanto, nuestro sesgo a corto plazo -el descuento temporal-, significa que tendemos a preferir más las pequeñas recompensas de ahora a los más grandes después.

Anexo: La lógica de la inconsistencia

Si prefirieses las manzanas a las ciruelas y las ciruelas a las peras, entonces la elección entre manzanas y peras, obviamente, sería las manzanas. ¿O no? En realidad, la gente no demuestra un comportamiento así de lógico. Este tipo de inconsistencia, conocida como intransitividad, ha dado un dolor de cabeza a los matemáticos que tratan de entender la toma de decisiones. Sin embargo, su error puede estar en el hecho de pensar en el cerebro humano como un ordenador, en lugar de cómo una entidad biológica resuelve el problema de cómo comparar manzanas, peras y ciruelas.

Es cierto que nuestra comprensión de lo que sucede en el cerebro cuando se toma una decisión es muy confusa, tal como se hizo evidente en Ernst Strüngmann Forum sobre la toma de decisiones en Frankfurt, a principios de este año. En general, se acepta que debe haber un "moneda común" mental para comparar las opciones. Esto es que, el cómo se llega a manzanas, peras, o lo que sea, todavía es un misterio. Sin embargo, Nick Chater, de la Universidad de Warwick, Reino Unido, sostiene que debido a que el cerebro carece de tiempo y potencia de cálculo, se evalúa sólo un limitado número de atributos para cada alternativa. Este proceso podría explicar la intransitividad, según el psicólogo cognitivo Danny Oppenheimer, de la Universidad de Princeton.

Se cree que el cerebro utiliza un tipo de sistema de votación: las diferentes áreas del cerebro sopesan los diversos atributos de las manzanas, peras y ciruelas, por ejemplo, y compiten entre sí para obtener su elección preferida. Si no hay un claro ganador, usted puede decidir cualquiera de las frutas, y dependiendo de la región pasa a tener ventaja en ese momento (ver diagrama). La intransitividad podría ser un subproducto de la forma en que funciona nuestro cerebro, en lugar de un rasgo que se haya desarrollado en propio beneficio.

Publicado con licencia creative commons, por Pedro Donaire el 11/16/2011 07:54:00 AM

Referencia: NewScientist.com, 14 de noviembre 2011 por Kate Douglas

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Por Andrés Vegas

El blog de Andrés Vegas 

Verano. Tiempo libre. Tiempo para pensar en algo más alla que en el día a día que nos consume habitualmente. Y tiempo de hacer nuevos propósitos, casi tantos como con el cambio de año. Tiempo, en definitiva, de proponernos y fijarnos nuevos retos, de tomar decisiones.

Decidir no es fácil: por definición la toma de una decisión implica a su vez una renuncia y siempre conlleva la posibilidad del error. Ese riesgo puede conducirnos a la trampa de la indecisión. Trampa porque, paradójicamente, no se puede no tomar decisiones. El hecho de hacerlo es en sí una decisión con la que entregamos el control de nuestro futuro a los demás y/o a las circunstancias de nuestro entorno.

Como sucede con cualquier otra actividad, a decidir también se aprende.  El proceso de toma de decisiones (tanto en el ámbito profesional como en el estrictamente personal) puede venir facilitado cuando se interioriza una serie de principios básicos que resumo a continuación:

Principio 1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar 

Decidir bien no es lo mismo que acertar. Uno puede errar habiendo tomado la decisión correcta y recíprocamente acertar habiendo adoptado una decisión errónea.

Principio 2. Identifica tus objetivos 

No seas Alicia:

El Gato se limitó a sonreír al ver a Alicia. Parece bueno, pensó Alicia; sin embargo, tiene uñas muy largas, y muchísimos dientes, así que comprendió que debía tratarlo con respeto.

– Gatito, gatito, dijo, un poco tímidamente, ya que no sabía si le gustaba que le llamasen así; pero al Gato se le ensanchó la sonrisa. Ante esto, Alicia pensó:”Vaya, de momento parece complacido”, y prosiguió: — ¿te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?

– Eso depende en gran medida de adónde quieres ir, -dijo el Gato.

– ¡No me importa mucho adónde…! –dijo Alicia.

– Entonces, da igual la dirección — dijo el Gato. Añadiendo: ¡Cualquiera que tomes está bien…!

Conocer nuestra meta nos permite actuar en función de nuestros objetivos en lugar de reaccionar ante lo que acontece a nuestro alrededor; nuestro objetivo determinará en gran medida cómo actuaremos. En definitiva, si no sabemos dónde vamos, a diferencia de Alicia, difícilmente llegaremos.

Principio 3. Plantea tus problemas de forma realista 

Asúmelo, no eres Superman. Ni siquiera Superlópez. Plantéate objetivos y planes de acción objetivamente realistas.

Principio 4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo 

No te ciegues por una idea o alternativa preconcebida; evita buscar argumentos que la avalen sin considerar otros que la cuestionen. No te resistas a aceptar el error si éste llega (mejorará, las cosas cambiarán). Es fácil caer si estamos rodeados de gente que comparte nuestros planteamientos sin cuestionarlos.

Principio 5. Atiende sólo a la información relevante 

Entendiendo por información relevante aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y cuyo coste es inferior al beneficio que aporta. No te dejes llevar por suposiciones:

“¡Quién diablos quiere escuchar a los actores hablar!” (Harry Warner, presidente de Warner Brothers, 1927)

“Los grupos con guitarras están en vías de desaparición” (Decca Records, 1962, año de aparición de los Beatles)

“No hay razón alguna por la que un individuo deba tener un ordenador en su casa” (Fabricante de ordenadores, 1977)

Principio 6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala 

Acepta que las cosas no tienen porqué salir cómo las has planeado; plantea escenarios y elabora planes de contingencia para cada una de ellos. No infravalores las consecuencias futuras de tus decisiones frente al presente.

Principio 7. Sé creativo y genera alternativas 

La primera alternativa no tiene porqué ser la mejor; cuanto mayor sea el número de opciones, en principio, mayor será la riqueza del proceso de decisión y, si este se sigue correctamente, mayor la calidad de la decisión adoptada. Genera alternativas. Y no te autoimpongas límites al hacerlo.

Principio 8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias 

Tendemos a juzgar nuestras decisiones por lo eficaces que son, obviando las consecuencias que puedan derivarse. A la hora de evaluar alternativas, valora tanto los riesgos como estas consecuencias.

Principio 9. Lo que decidas, ponlo en práctica 

No procrastines. Ninguna decisión es buena hasta que se lleva a la práctica: a la decisión le tiene que seguir la acción. Actúa. Adopta como criterio a la hora de evaluar posibles alternativas su aplicabilidad: emplear tiempo en adoptar una decisión que luego no va a poder ponerse en práctica no tiene mucho sentido.

Principio 10. Sé consciente de que no todo es racionalidad 

La racionalidad tiene unos límites individuales (la personalidad, la aversión al riesgo, el querer quedar bien, etc.) que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo (pesimistas/voluntaristas, los que piensan en que todo es blanco o negro o los que se dejan llevar por las primeras impresiones). Es decir, nuestros sentimientos, nuestra forma de ser, influyen en nuestras decisiones.

Existen igualmente límites organizacionales asociados a comportamientos políticos y de grupo (un ejemplo muy simple: la Paradoja de Abilene) que pueden alterar el desarrollo del proceso de toma de decisiones.

Sé consciente en todo momento del efecto que ambas dimensiones pueden tener en tu caso. Conócete a ti mismo y a tu entorno.

Créditos: Post basado en mis notas/resumen de la conferencia “10 principios para decidir con eficacia” a la que asistí hace un tiempo en el IESE. Ponentes: Pablo Maella y Miguel Ángel Ariño. El mérito, suyo.

Publicado el 18 de agosto de 2010 a las 12:50

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Fuente: El blog de Andrés Vegas  

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