Por Alberto López

Managers Magazine  

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías del siglo XXI.

Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.

A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.

El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”.

Winston Churchill. Ex primer ministro británico.

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.

El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba.

Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.

Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU.

 “Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”.

Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc…

Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”.

Michael Porter. Profesor de Harvard.

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía.

Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”.

Peter Drucker. Padre del management moderno.

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin.

Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”.

Vladimir Lenin. Ex presidente soviético.

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia.

Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”.

Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’.

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades.

En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”.

José Ortega y Gasset. Escritor.

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”.

Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

8.) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”.

Ken Blanchard. Consultor y empresario.

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades.

En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”.

Les Luthiers. Artistas.

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible.

Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”.

C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan.

Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores.

Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Alberto López

Publicado el: 09/01/2008 por Wharton.Universia. Wharton es la primera escuela de negocios del mundo según el Ranking de Financial Times.

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Fuente: Managers Magazine 

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Por Amalio A. Rey 

Emotools  

Este artículo trata sobre cómo abordar la estrategia en tiempos de turbulencias, cuando la vieja planificación resulta ineficaz e ineficiente. En su lugar, emerge un espíritu-wiki que apuesta por la experimentación, la detección de patrones por muchas antenas conectadas en red, los espacios de creación basados en identidades flexibles pero coherentes, la intuición informada y la serendipidad.

Los mapas confortables se han ido para siempre, así que necesitamos hojas de ruta en forma de trazos de hitos donde parar y repensar el siguiente puerto. Aquí tienes 10 recomendaciones sobre cómo navegar en la complejidad.

Vivimos en un mundo de una complejidad sin precedentes. La información completa es una quimera más que nunca. Los blancos se mueven, son dinámicos. Las interacciones se multiplican, y con ellas las posibles causas que explican los problemas. Las amenazas y oportunidades provienen de cualquier parte.

En este escenario tan incierto resulta cada vez más difícil diagnosticar, y mucho más predecir y planificar como se ha venido haciendo hasta ahora.

La tesis de este artículo es que en contextos tan impredecibles, la función de “planificación” cambia necesariamente de naturaleza, porque no tiene mucho sentido seguir insistiendo en planes basados en premisas rotundas, objetivos numéricos minuciosos e itinerarios predeterminados que sólo contribuyen a coartar la capacidad de reacción.

Me parece esencial que reconozcamos la necesidad de conceder un mayor margen para la experimentación, abandonando así la quimera de la planificación exhaustiva y completa, y asumiendo dos premisas complementarias:

• Tolerancia a la ambigüedad (gestión del proceso): aceptar márgenes más amplios para improvisar y probar, e incluso lanzando productos y servicios más “abiertos” al mercado para ver qué ocurre con ellos.
• Tolerancia al error (gestión de los resultados): admitir que el error es parte del camino hacia los buenos resultados, y que las empresas han de cometer errores inteligentes.

Así evitamos la “obsesión del perfeccionista” que consiste en posponer las decisiones clave, como lanzar un nuevo producto al mercado, hasta disponer de información completa o tener controladas todas las variables que puedan afectar los resultados.

Por suerte, y eso conviene tenerlo en cuenta, el coste de probar, de ensayar y de equivocarse se está reduciendo drásticamente con la ayuda de las redes sociales, los simuladores y de otras técnicas. Lo más importante es reconocer la innovación como lo que es: un proceso experimental de naturaleza incierta, en el que no podemos preverlo todo.

No preconcebir tanto, ni planificar en exceso, pues la clave puede estar en el trayecto. O como bien advierte Ward Cunningham, “lo que es importante en un proyecto es lo que no se anticipa”.

El mejor resumen de todo esto lo plantea Michael Schrage del MIT con esta idea:

“No hace falta el mejor plan posible, porque la realidad lo cambia todo, sino dotarse de sistemas capaces de ordenar y canalizar eficazmente la improvisación colectiva que es mucho más flexible”

Lo aconsejable ahora es: 1) recurrir a la flexibilidad, 2) conceder más importancia a la experimentación, 3) confiar en la intuición informada, 4) navegar alertas ante la feliz eventualidad de descubrimientos y, 5) guiar el rumbo por señales o “patrones” que sólo las antenas bien entrenadas sabrán identificar entre tanto ruido.

Una vez desmontado el mito del control, el nuevo estratega de la innovación tendrá que desarrollar ciertas actitudes y aptitudes. Ahí resumo mi decálogo:

1. Espíritu-wiki: 

Actuar con agilidad confiando en que la innovación se hace camino al andar. Antes solía usar con frecuencia en mis cursos una frase que se achaca a Abraham Lincoln “Si tienes nueve horas para cortar un árbol, mejor dedica siete a afilar el hacha”. Pero ya he cambiado el discurso porque aprendí que unos cuantos hachazos bien dados al principio pueden ayudar a palpar la dureza del tronco y a descubrir densidades más vulnerables.

Se aprende y se innova mucho más rápido, y mejor, “haciendo” que elucubrando o planificando.

Demasiado análisis puede generar parálisis e incluso, malas decisiones. La idea de actuar rápido, con agilidad, y de “innovar haciendo” tiene mucho que ver con la cultura de la wiki, donde es posible cambiar cosas, editar, actualizar, corregir y todo esto con la mayor informalidad posible.

Ese proceso de aprendizaje colectivo es medular en la “nueva” estrategia, y por eso llamo “espíritu-wiki” a este enfoque alternativo de la “planificación”.

Se necesitan líderes con vocación de acción, de esos que andan a paso ligero, porque mientras más pronto se empieza a manosear la realidad, más pronto reduces incertidumbre. Juan Freire lo explica a su manera: No entiendes realmente el problema hasta que no empiezas a implementar las soluciones.

La receta se completa siendo, como aconseja Ramón Sanguesa, un buen “practicante reflexivo”: mientras haces… reflexiona, aprende, sistematiza... pero ¡¡no dejes de hacer, ni de pensar!!

2. Lucidez para detectar patrones: 

Distinguir dentro del barullo unas pocas señales “estables” (llamémosle “patrones”) que sirvan de referencia para navegar con un rumbo coherente, aunque imperfecto. Fijar rumbos del tipo “a-final-de-año-estaré-aquí, el-próximo-allí, y en-tres-años-allá” puede resultar, como mínimo, inútil. Todo se reduce ahora (¡¡ni más, ni menos!!) a entrenar buenos sensores que sepan separar los patrones del ruido.

3. Tolerancia a la ambigüedad: 

Aprender a convivir con la ambigüedad, evitando así que genere estrés en la gestión. Esto implica comprender que un margen significativo de incertidumbre es natural e inevitable. Actitudes de “obsesión-por-el-control” son nocivas para la innovación.

4. Capilaridad distribuida: 

Muchos ojos ven más que uno, pero sólo si están entrenados y empoderados. La detección de señales o “patrones” de interés estratégico ya no es una tarea exclusiva del gran capitán (incapaz de mirar a tantos lugares a la vez), sino que depende del trabajo colaborativo de muchas antenas conectadas en red.

Cohesionar la interacción y optimizar los procesos de evaluación-criba entre tantos marineros es el desafío más complicado de los modelos distribuidos de navegación.

Un buen capitán de los de ahora tendrá que saber que generar un sentido de pertenencia que potencie la observación activa y propicie una mejor detección colectiva de oportunidades compensará con creces su limitada capacidad para mirar a tantos flancos.

5. Coherencia identitaria: 

Definir un modelo identitario en el que nos sintamos cómodos, que responda más a lo que uno quiere ser, y no a lo que dictan las modas.

El retrato-robot de lo que uno quiere ser ha de prever muy pocos rasgos, aunque robustos. Nada de trazar rostros y anatomías concebidas al detalle, que no dejen apenas espacio a la imaginación.

La coherencia y armonía del modelo (basado en unas pocas reglas o principios) será mucho más importante que entrar en detalles truculentos de los rasgos de identidad. Un modelo flexible y abierto, pero coherente y singular.

6. Gestión de un “espacio de creación”: 

El campo de juego es ahora infinito pero por pura eficiencia convendría definir fronteras manejables. Tanto caos puede llegar a ser nocivo. Esos límites configuran lo que a mí me gusta llamar el “espacio de creación” de una empresa, y que defino como aquel amplio territorio para explorar y crear, con fronteras delimitadas únicamente por la coherencia que supone la identidad elegida.

El término “creación” tiene mucho sentido. Significa que las fronteras se amplían, se alejan, para facilitar la aparición “dentro” de combinaciones aleatorias que entrañen oportunidades.

Pero tanta flexibilidad dentro se tiene que compensar con perímetros más robustos fuera, porque una buena estrategia consiste precisamente en saber decir que NO cuando lo que te proponen desdibuja o peor, contradice, tu identidad.

7. Intuición informada: 

Reducir la incertidumbre sigue siendo, por supuesto, conveniente para decidir. Eso no ha cambiado, pero sí hasta donde deberíamos llegar, y a qué coste. Es imprudente tomar decisiones despreciando cierta información, la mínima necesaria, así que conviene informarse.

Pero buscar datos cuesta tiempo y dinero, y a partir de cierto punto los datos no se traducen en conocimiento pertinente para decidir. Hay que optimizar ese punto a partir del cual es mejor confiar en la intuición (y en una buena interpretación del material que ya tienes) que obsesionarte con seguir buscando datos.

En un artículo de la Knowledge Wharton, se decía esto: “La verdadera innovación implica incertidumbre así que resultan clave la visión, el espíritu emprendedor y la confianza (…) No todo puede ser demostrado analíticamente cuando se trata de incursionar en terrenos desconocidos. Tanto esfuerzo predictivo descartaría la innovación radical”.

Por otra parte, demasiada información puede ser dañina para el espíritu innovador. Echo mano de la famosa frase que dice “si hubiera sabido que esto era así de complejo, jamás habría creado una empresa tan exitosa” o en otras palabras: “para crear empresas muy innovadoras conviene tener cierto punto de ignorancia” (y de locura, añado yo). Es decir, si lo supieras todo es posible que te paralizarías.

8. Serendipidad: 

Crear las condiciones para que se sistematicen los descubrimientos. El mundo de la innovación está reconociendo la importancia de este fenómeno mágico que se llama “serendipidad”. Se trata, ni más ni menos, que propiciar la paradoja de la “casualidad buscada” con la necesaria flexibilidad del descubridor. El buen estratega tiene que entrenar su disposición a cambiar de planes para convertir un traspié en oportunidad.

9. Pensamiento crítico: 

Interpretar los datos del mercado con la prudencia necesaria, con el prisma crítico del innovador. Esto es así porque la mayoría de los datos que se publican hoy están sesgados e incompletos. De nuevo la interpretación es más importante que coleccionar (buenos) datos.

10. Estrategia abierta: 

Integrar a los usuarios o clientes en los procesos de detección y evaluación de oportunidades. Los modelos distribuidos que mencioné antes son consistentes con esta premisa. No solo los marineros (además del capitán) tienen cosas que decir, sino también los pasajeros, que son los que disfrutan o sufren el barco. Ellos también “ven” cosas de las que conviene aprender para diseñar la estrategia.

Henry Mintzberg llamó hace tiempo “estrategia emergente” a aquella que no nace como resultado de un plan preconcebido y deliberado, sino que aparece impulsada por la acción. La acción genera un pensamiento que se traduce después en estrategia “espontanea”, pero lo primero que se hace es actuar:

La estrategia ‘premeditada’ se diferencia de la ‘emergente’. La primera se centra en el control, mientras que la segunda pone el énfasis en el aprendizaje.

La estrategia premeditada se empeña tanto en el control que termina descuidando el aprendizaje. Otros expertos en estrategia como Richard Pascale o Kathleen Eisenhardt también han tratado el impacto de la complejidad en el diseño de la estrategia. Aplicando conceptos de la “Teoría del Caos”, tan pertinentes para escenarios como éstos, han descrito el comportamiento de los llamados “sistemas adaptativos complejos” en los que la agilidad, la existencia de pocas reglas y el reconocimiento de la ambigüedad son factores clave para la supervivencia.

Juan Freire aborda este tema de un modo muy elocuente en uno de sus post, aunque centrado en la planificación de ciudades. Habla de la “hiperplanificación”, que según él solo sería útil en las organizaciones simples, y yo añadiría en entornos predecibles, que quedan pocos. Voy a parafrasear a Freire:

“Existe un espacio intermedio entre la hiperplanificación, que no deja margen a la iniciativa (…) y la ausencia de reglas. Diversos experimentos muestran que es posible crear (…) partiendo de pocas reglas que definan el contexto”.

Todo esto sugiere, en definitiva, la conveniencia de introducir más flexibilidad en los procesos de planificación. Abrir selectivamente el foco, estar más atentos a las oportunidades y abandonar la quimera del control.

Con tanta turbulencia tendremos que modificar los hábitos de navegación porque los mapas confortables se han ido para siempre. De la destreza y aptitud marinera depende ahora la certeza del rumbo. Las hojas de ruta habrá que concebirlas como trazos de hitos donde detenerse y repensar el siguiente puerto. También es el momento de fluir (de “dejarse llevar”) mientras buscamos (o encontramos) las mejores corrientes.

Para aprender más:

• Juan Freire: Aprendiendo de la ciudad informal. Blog Nómada
• Ramon Sangueza: Design Thinking: hacer, sentir, conectar, pensar y sentir, conectar y... Conectando que es gerundio.
• Carlos Molinari: Estrategia e innovación: ¿dimensiones en conflicto?
• Mercado: La teoría del caos o el desafío de gerenciar con reglas inestables.
• Bruce Nussbaum: The Randomness of Corporate Innovation.
• Richard T. Pascale : Change, agility and complexity.
• Richard T. Pascale: Surfing the Edge of Chaos. MIT Sloan Management Review
• Kathleen Eisenhardt and Shona Brown (1998) Competing on the Edge. Harvard Business School Press
• José Manuel Morán: Estrategas y mariposas. Caos, estrategia y liderazgo.

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Fuente: Emotools  

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Por David Carrero Fdez-Baillo

Parece que los fallos que cometemos los emprendedores (me incluyo como uno más) suelen seguir la misma pauta global, y son muchos los que al crear sobre todo su primer proyecto comenten errores. Ahora bien ya lo digo, mejor cometer errores y estrellarse para aprender que siempre todo sea un camino de rosas.

Entre los principales problemas a la hora de levantar un proyecto empresarial está la falta de ayuda, no siempre sabemos a quien pedir consejo o tenemos demasiada gente opinando, lo que puede provocar que nuestra idea no salga adelante. Es difícil encontrar un punto medio. Esto se une a que muchas veces no tenemos o no sabemos desarrollar un plan de negocio con una hoja de ruta clara de tiempos e inversión necesaria para llegar a los primeros objetivos. Es importante tener claro el máximo de puntos y confiar 100% en nuestro nuevo proyecto.

En cuanto a la financiación, lo dice Expasión y The Wall Street Journal, muchas veces asumimos que solo necesitamos el dinero para alquilar oficinas, compras equipos, llenar e inventario y conseguir que los clientes vengan a comprar, pero nos olvidamos que hay que pagar salarios, servicios públicos y otros gastos hasta que lleguemos al break even y cubramos gastos con ingresos. Y si tenemos muchos fondos disponibles hay que tener cuidado con contratar más personas de las necesarias y desperdiciar recursos valiosos en ferias, publicidad y otros.

Dentro del decálogo también destacan temas como centrarse demasiado en el producto o servicio que queremos vender y olvidarnos de las preferencias reales de nuestros consumidores reales. Pero además hay que tener cuidado de no pasar demasiado tiempo realizando ajustes que den ventaja a la competencia para robarnos clientes.

Los emprendedores, muchas veces, obviamos buscar un socio distribuidor, el cual es posible que conozca mucho mejor el mercado al que nos dirigimos que nosotros y así aprovechar un camino ya andado.

Después de esta introducción previa, este es el decálogo de errores con algunos apuntes propios: 

1. Lanzarse solo a emprender, aunque yo no lo considero un error, depende de la dimensión del proyecto, siempre que contemos con ayuda de terceros para por ejemplo la dirección financiera.


2. Pedirle consejo a demasiadas personas. O también no pedir consejo a nadie, buscar ayuda y consejo siempre aporta una visión diferente que puede ayudarnos a ver que vamos por el buen camino o corregir errores antes de salir.


3. Dedicar demasiado tiempo al desarrollo de productos o servicios, descuidando las ventas.


4. Enfocar el proyecto a un mercado demasiado pequeño. Es mejor pensar en grande para tener más posibilidades abiertas con nuestro proyecto, aunque luego nos cueste llegar a todo el mercado, pero el esfuerzo de estar abierto a un mercado más grande suele ser pequeño.


5. Entrar en un mercado sin un socio distribuidor, siempre que exista este. Si pensamos entrar en un mercado en el que podemos contar con socios distribuidores que ya conocen clientes y nos pueden hacer crecer más rápido es muy interesante y no debemos dejar pasar esta oportunidad.


6. Pagar demasiado para conseguir clientes. Mide como inviertes en publicidad, eventos, … para generar imagen y captar clientes.


7. Conseguir poco capital para iniciar el proyecto. Aunque no siempre es necesario tanto capital como solemos pensar.


8. En efecto conseguir demasiado capital también puede ser un problema porque podemos no medir como gastamos nuestro dinero para emprender


9. No disponer de un plan de negocios, pero además creo también muy importante no olvidarnos de tener un plan de marketing, un plan financiero, un plan estratégico, … son planes que aunque no estén desarrollados en muchos folios es bueno tener creados.


10. Por último pensar demasiado el plan de negocios. Este punto lo veo como que no debemos perder demasiado tiempo una vez que las bases están sentadas, pues la competencia puede adelantarse si damos muchas vueltas.


11. No te olvides de acudir a eventos de emprendedores, no hace falta que estés en todos, pero alguno de vez en cuando no hace daño. Te aportará experiencia, contactos, … Son muchos los que puedes seguir a lo largo de un año como Iniciador, SeedRocket, First Tuesday, …

Enviado por David Carrero Fdez-Baillo el 8 Septiembre 2010
El Twitter de este autor es @carrero

Creative Commons (no comercial) 2010 Carrero

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Fuente: Carrero 
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Por Javier García Cuenca

La participación social y la creación de contenidos de los consumidores en mi opinión sigue el principio de la inercia en dos direcciones:

-Por un lado es difícil que se genere contenido cuando no existe contenido. Asimilando la creación de contenidos la ley de los cuerpos en reposo. De la misma forma cuando sobre un producto o servicio existe contenido este se tiende a multiplicar.

-Por otro lado las personas se suelen dejar llevar por la opinión de las masas, es decir si el contenido generado es negativo es difícil que alguien se atreva a opinar lo contrario y viceversa.

Conclusión: Es conveniente incentivar la generación inicial de contenidos positivos sobre tu producto o servicio.

2. Principio de la deriva:

"Si tu producto no es excepcional el contenido generado por el consumidor sobre tu producto o servicio tenderá a ser negativo"

Este principio se basa en que es mucho más probable que un cliente insatisfecho cree contenidos que que lo haga un cliente satisfecho. La energía generada por la insatisfacción es muy superior a la creada por la satisfacción. No olvidemos aquella vieja regla de que un cliente insatisfecho habla con 11 personas y uno satisfecho con dos o tres. Hoy en día un cliente insatisfecho gracias a Internet lo cuenta a miles de personas. Hemos pasado del boca- oreja al boca - altavoz.

Conclusión: Es importante incentivar a los clientes satisfechos que generen contenido de tu producto o servicio, de lo contrario al igual que una nave a la deriva tiende a encallar, el contenido generado por el usuario de tu empresa tenderá a ser negativo.

3. Principio de la sinceridad:

"Aceptar los errores mejorará la credibilidad de tus respuestas a los clientes"

Entiendo que contestar a los clientes diciendo que se han equivocado y que nuestra empresa siempre lo hace bien, no es la mejor manera de entrar en un dialogo constructivo con el cliente. Si nos hemos equivocado en mi opinión siempre es mejor reconocerlo que negarlo.
De hecho siempre que una empresa acepta una limitación o un error cometido mejora la credibilidad ante sus clientes y el cliente tiende a aceptar que las acciones que proponga la empresa para mejorar el problema o el mal servicio serán más creíbles, que en el caso de que utilicemos la negación por respuesta.

Conclusión: La sinceridad es dura y va contra la naturaleza de las empresas pero es una arma muy poderosa si sabe gestionar adecuadamente y se aprende de los errores.

4. Principio de la humildad:

"La arrogancia suele ser el mejor camino para fracasar en el dialogo con los clientes"

A los clientes no les importa lo buenos que somos o los premios que tenemos si les hemos fallado a ellos. Contestar con arrogancia suele incrementar el enfado del cliente y el contenido negativo que este genera.

Conclusión: Es importante que las respuestas a los clientes sean humildes y que agradezcan el tiempo que los clientes han perdido en contarnos sus problemas y en definitiva a ayudarnos a ser una empresa mejor.

5. Principio del silencio:

"La peor estrategia de la empresa es el silencio o dar la callada por respuesta ante las quejas o comentarios negativos de los clientes"

Si decides no tomar una decisión ya estas tomando la decisión de no hacer nada. En este sentido la percepción de una empresa, que no entra en el dialogo es mucho peor ,que la de otra que si lo hace. La primera con su silencio demuestra, que no le importa lo que sus clientes opinan de ella y que no está dispuesta a hacer nada para solucionar los errores que ha cometido. La segunda sin embargo con sus respuestas indica que está trabajando duramente en mejorar y que sus clientes son algo valioso e importante. A pesar de esto todavía son pocas las empresas que están activas en contestar a sus clientes.

Conclusión: Si no quieres perder clientes a marchas forzadas es imprescindible entrar en el dialogo con el cliente y más aún si este está insatisfecho.

6. Principio del tiempo:

"Cuanto más rápida sea la respuesta mejor será el desenlace"

Una respuesta excelente pero fuera de tiempo puede ser igual de insatisfactoria que dar la callada por respuesta. El cliente quiere una solución en el momento y el paso del tiempo en estos casos suele agravar su insatisfacción y el número de personas que el cliente infecta negativamente es mucho mayor.

Conclusión: Práctica la reconquista rápida. Envía un acuse de recibo inmediato y promete una respuesta en un plazo apropiado y por supuesto cúmplelo.

7. Principio del sacrificio:

"Indica claramente para que tipo de clientes es tu producto o servicio"

Es muy difícil que un producto o servicio sea satisfactorio para todos los segmentos de clientes y cada vez es más caro tener clientes insatisfechos. Por lo que en mi opinión es preferible indicar claramente para que tipo de clientes está pensado tu producto o servicio en tus respuestas y en toda la información que proporciona la empresa, que la alternativa de captar clientes que con una alta probabilidad quedarán insatisfechos.
Incluso si tu empresa no tiene el producto o servicio que pueda satisfacer a tu cliente recomienda el de la competencia que si lo pueda hacer. Muy probablemente ganarás un amigo y un evagelizador de tu empresa.

8. Principio de la denuncia:

"Denuncia con firmeza el contenido falso con pruebas convicentes"

No todo el contenido que se genera en internet es verdadero. Existen trolls e incluso competidores que generan contenido simulando ser consumidores que es completamente falso con la intención de desprestigiar a la empresa. En estos casos es necesario denunciar con firmeza estos contenidos aportando pruebas convincentes de forma que la empresa salve su reputación.

Conclusión: Los consumidores cada día son más conscientes de este tema y agradeceran una acción convicente y firme de la empresa

9. Principio de la acción:

"Indemniza a tus clientes por tus errores e indica claramente las acciones que la empresa tomará para que este problema no se vuelva a repetir"

Creo que no hay nada peor que justificarse ante los clientes por los errores cometidos. El cliente no quiere escuchar excusas quiere soluciones. Las empresas que se excusan no aprenden y están condenadas a ser cada día menos competitivas.
No hay nada mejor para la competitividad de las empresas que generar un ciclo de mejora continua y tomar las acciones para que los problemas no se vuelvan a repetir es un buen camino para alcanzar este objetivo.

Conclusión: El coste de perder un cliente suele ser alto por lo que una indemnización proporcionada al valor del cliente suele ser una muy buena inversión publicitaria. Si además conseguimos utilizar esta crítica como un movilizador de mejora el resultado no podría ser mejor.

10. Principio de los recursos:

"El coste de no entrar en el dialogo es muy superior al de hacerlo"

Me imagino que muchas personas pensareis que los principios que he propuesto tienen un importante coste en términos de recursos humanos, tecnologías de monitorización,etc..
Lo entiendo y es cierto, ahora bien, pensar e intentar cuantificar cual es el coste de una mala reputación online o de no generar un proceso de mejora continúa e imagino que coincidireis conmigo en que es muy superior al coste de entrar en el dialogo.

Bueno nada más, espero que la entrada os haya gustado. Quedo impaciente de leer vuestras correciones, sugerencias y comentarios.

Muchos saludos a todos

Actualización: Ya tenemos el wiki para modificar el contenido de esta entrada con vuestras aportaciones. Podeis entrar en el mismo pulsando el siguiente enlace: http://javiergarciacuenca.com/wiki

Publicado por Javier Garcia Cuenca en martes, julio 03, 2007   
martes, julio 03, 2007

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Fuente: Blog de Javier García Cuenca   
Imagen: Digital consumer 

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Por Cristian Borghello

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Por Catalina Franco R.

Teniendo en cuenta esta situación, el periodista digital y consultor de medios sociales Vadim Lavrusic creó una lista de los diez mandamientos básicos para usar correctamente una de las redes sociales más extendidas del planeta.

Twitter ha dado bastante de qué hablar desde el año pasado; no solo se ha convertido en el medio preferido de muchos periodistas e importantes medios de comunicación para actualizar noticias, artículos y entradas de blogs, sino que también es visto como una excelente herramienta de comunicación y denuncia que es utilizada por millones de personas en el mundo en momentos de tragedia como terremotos y tsunamis, así como en situaciones en las que no existe libertad de prensa para dar a conocer al mundo algo que está sucediendo, como se evidenció durante las pasadas elecciones en Irán, tras las cuales se hizo famosa la llamada “Twitter Revolution” o Revolución de Twitter.

Asimismo, existe otro tipo de usuarios que ve la red social como un espacio más simple en el que puede compartir sus pensamientos, contar lo que se está haciendo o entablar conversaciones con amigos a través de mensajes cortos.

Pero, por otro lado, también hay millones de personas que oyen hablar de Twitter sin tener idea de qué se trata o que han intentado empezar a utilizarla pero no han logrado encontrar su utilidad. Pensando en esto, el periodista digital y consultor de medios sociales Vadim Lavrusic desarrolló una lista de diez mandamientos que pueden ser útiles para aprender a usar correctamente esta red social, teniendo en cuenta los comportamientos que hasta ahora se conocen por parte de usuarios experimentados y exitosos.

Lavrusic parte del hecho de la importancia que ha demostrado tener Twitter para millones de profesionales como los periodistas y explica que ya esta red dejó de ser un juego para convertirse en un espacio dominante e influyente en nuestra cultura.

Cómo usar Twitter correctamente

1. Se debe dar crédito.

Él explica que dar crédito a los autores de aquello que se comparte en Twitter es una parte esencial de la comunidad de esta red, ya que no solo se respetan los derechos de autor y a los demás usuarios, sino que también les permite a todos encontrar el rastro de aquellos a quienes siguen los otros, topándose así con opciones interesantes para seguir. Tres opciones que menciona para dar crédito son: a través del Retweet, de Via @xxx o de HT xxx (heard through – oído a través de).

2. No promoverse a sí mismo en exceso.

Lavrusic aconseja medirse en la auto promoción; dice que la comunidad puede cansarse de ver que alguien solo publica tweets sobre sus productos o servicios y empezar a verlo como spam ya que la gente espera encontrar información novedosa e interesante, aunque aclara que todo depende del tipo de persona que sea: si se es un medio de comunicación, un periodista o un bloguero, es muy posible que los seguidores lo que quieran es estar actualizados con los nuevos artículos y entradas, por lo que la situación sería diferente.

3. Utilizar los enlaces apropiadamente.

El autor explica que se deben compartir los enlaces que correspondan a la fuente de algo que se publica o que puedan proporcionar más información acerca de eso que se dijo, convirtiéndose de esta manera en algo útil para la comunidad de Twitter. Además, aconseja acortar los enlaces, sobre todo para facilitar la labor de quienes hagan retweet. Un buen sitio para acortar enlaces es bit.ly.

4. Se debe responder a los seguidores.

En este punto Lavrusic afirma que es importante mostrar interés por la comunidad respondiendo a aquellos que envían mensajes directos o respuestas, así se cuente con demasiados seguidores o no se tenga mucho tiempo.

5. Analizar bien a la hora de responder vs. enviar mensajes directos.

Se refiere a la prudencia que se debe tener con una información de interés público o privado; es decir, tener en cuenta las consecuencias y el impacto que puede tener una respuesta o un mensaje público (enviado como un reply @xxx), y pensar bien si es mejor enviar un mensaje directo (privado) o contactar a la persona por otro medio.

6. Diferenciar la propia opinión de los titulares.

Él recomienda, además de publicar el enlace, entrecomillar la información tomada de alguna fuente para aclarar que eso no lo dice quien lo publica y, aparte, utilizar algún método para diferenciar cuál es el comentario propio. Una opción que ofrece él es escribir así: “me (yo):xxxx”.

7. Seguir a aquellos que representan algún valor.

Este punto es importante. Lavrusic explica que la diferencia entre Facebook y Twitter es que el primero es para los amigos y el segundo para personas con las que se comparten intereses comunes e información (aclara que por eso en Facebook hay amigos y en Twitter seguidores). La recomendación es no seguir a todo aquel que lo sigue a uno, sino saber seleccionar a aquellos contactos que ofrecen algún valor para que exista un buen filtro.

8. No usar incorrectamente el recurso de enviar información sobre los propios productos o servicios a la comunidad de Twitter.

Es algo similar al punto de promocionarse demasiado, pero tiene que ver más con un tipo de spam que se dio mucho antes de que esta red lo controlara un poco y que consiste en promocionar el negocio propio enviando la información a otras personas en forma de reply. El experto aclara que hay excepciones en las que esto puede ser bien utilizado, por ejemplo cuando se conoce la necesidad de alguien de encontrar algo específico y se comparte con esa persona la información que necesita.

9. No utilizar “hashtags” en cada palabra.

Los hashtags son las palabras que van precedidas de un signo # y que sirven para agrupar tweets alrededor de temas en común de manera que las personas puedan buscar por temas y encontrar información que otros han publicado sobre estos. Lavrusic recomienda no excederse en el uso de esta herramienta pensando que a través de ella los tweets serán leídos por más gente y aclara que eso lo único que hace es dificultar la lectura de los mensajes (cuando se usa demasiado y no porque puede ser realmente útil).

10. No hacer retweet de los propios tweets.

Él explica que no se debe publicar varias veces lo mismo para obtener más clics y que si se va a hacer dos veces, se debe esperar un tiempo considerable.

Twitter para todos

Finalmente, es importante aclarar que Twitter es una red social que puede utilizar quien lo desee y para lo que desee; estas recomendaciones son útiles sobre todo para aquellos que quieren hacer de esta red una herramienta profesional y un espacio para contactarse con otras personas y empresas con intereses comunes que pueden llegar a constituirse en relaciones con mayor relevancia en el futuro.

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Miércoles 12 Mayo 2010
Catalina Franco
Vadim Lavrusic  http://twitter.com/lavrusik

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Fuente: Tendencias 21 
Imagen: Twitter etiquette 

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Por Antonio Flores  

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Fuente: Humanismo y Conectividad
Imagen: Portada 

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