Por Diego Martos 

Diego Martos Emprendedor 

Usamos la palabra para existir, para movernos e influenciar en conseguir algo ante los demás, por lo que el uso de esta conjunción "pero" tiene algunas acepciones positivas y negativas que trataré de explicar desde la observación de cómo nos comunicamos, especialmente desde nuestro comportamiento.

Supongo que vosotros os uniréis a mi experiencia en la que observo (muy a menudo) que usamos el "pero" como táctica inconsciente para decir que NO (ejemplo sencillo de esta semana santa; hoy luce el sol pero mañana lloverá). Si lo hacemos así estamos poniendo toda la preocupación sobre la lluvia más que sobre el buen día que hace hoy. ¿Es sólo información de mal tiempo?, ¿Es cuestión de oratoria o de actitud?, ¿Qué otras formulas existen para comunicarse positivamente si se pudiera?

Acepción Negativa  

Es legitimo usar el "pero" para contraponer un concepto aunque hemos de reconocer que al utilizarlo tanto estamos encuadrando nuestras ideas y experiencias más negativas (el dinero hace ricos a los hombres, pero no dichosos - hoy me siento feliz, pero sé que no durará).

Algunas personas funcionan con un patrón habitual que minimiza constantemente el lado positivo de su experiencia con la palabra "pero". Reconozcamos que somos poco claros y que nos cuesta un mundo utilizar otras conjunciones (y, aunque) como vía positiva y conectada con los demás (aunque sólo influya un 7% hemos de cuidarlo).

Desafortunadamente lo utilizamos de manera indiscriminada y lo que es más curioso, lo defendemos actitudinalmente como si fuera un combate de boxeo verbal hasta llevar la razón (ya, ya... pero deja te que te cuente). Es como si fuera una escalada de a ver quien tiene o es capaz de subir al ego más alto.

Acepción positiva 

Sin marcar tanto las tintas en la acepción negativa he de decir que también se puede utilizar para dar fuerza o énfasis a la expresión (pero que noche más hermosa!) o (Diego juega pero que muy bien!)

Dicho esto que está pero que muy bien!, entiendo desde mi perspectiva que en todo comportamiento hay una intención positiva. Por experiencia es siempre más fácil responder a la intención positiva que a la expresión de un comportamiento problemático.

Saca el genio creativo que hay en ti y dale permiso a tu centro de atención positivo para actuar contra el patrón "sí, pero".

Acepción humorística 

En el mundo de los peros ya hay demasiados desesperos así que mejor será si utilizamos el humor dentro de nuestro lenguaje. Por supuesto será impactante siempre y cuando esté en el contexto adecuado no vaya a ser que alguien te ponga realmente "peros".

Y grandes soluciones  

Nosotros en nuestros talleres de formación utilizamos una práctica para combatir el famoso "pero". El objetivo es reconocer en pareja "lo que más me gusta de tu idea es... y". Como ejemplo y sobre un contexto de una reunión familiar, el primer participante comenzará a contar algo (propongo ir este finde a casa de mis padres) a lo que el otro participante dirá "lo que más me gusta de tu idea es... y (que te parece si vamos en mi moto)". Naturalmente el primer participante seguirá la secuencia de su compañero anterior tal que partido de tenis, hasta que nosotros paramos el ejercicio.

Otro ejercicio es identificar nuestros patrones verbales nos puede ayudar a influir positivamente. El reecuadre con "aunque" constituye un buen ejemplo que se aplica substituyendo la palabra "pero" por "aunque", en cualquier frase en la que "pero" disminuya algún aspecto positivo de la experiencia.

Por tanto recomiendo que utilicemos y sustituyamos los ?pero? por ?y?, conjunción esta última que muestra de mejor manera que se trata de una relación entre dos ideas diferentes que pueden o no tener alguna coincidencia. Esto hará que nuestras palabras tengan más poder que sin duda influirá en una mejor comunicación.

Si lo prácticas y lo observas te darás cuenta que une las afirmaciones en una co-creacción sin precedentes!!

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Publicado por Diego Martos

lunes 25 de abril de 2011

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Fuente: Diego Martos Emprendedor  

Imagen: Negative person 

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Por Germán R. Udiz 

Pymes y Autónomos  

Tal y como comentábamos hace dos días, una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar.

Llevar una conversación madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas técnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la agresividad.

Seguramente reconocerán algunas de ellas pues pueden surgir de manera espontánea cuando intentamos defendernos manteniendo la calma y el tipo.

1. Rendición simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es útil en negociaciones de todo tipo. Ejemplo: “Entiendo lo que dices y puede que tengas razón pero deberíamos buscar otros enfoques”.

2. Ironía asertiva: ante una crítica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del emisor. En su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede ser una salida asertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados. Ejemplo: “hombre, muchas gracias”.

3. Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar la empatía aceptándolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendición simulada pero sin ceder terreno. Ejemplo: “Entiendo lo que dices pero así viene estipulado en el convenio”.

4. Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crítica para lograr la información que queremos obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentación. Ejemplo “dice que no le convence el producto pero ¿qué es lo que no le gusta exactamente?”

5. Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo empeoraría las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad. Ejemplo: “si, empecé la reunión algo tarde pero suelo ser bastante puntual”.

6. Ignorar: al igual que la ironía asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores “violentos” o alterados. En este caso se procura retrasar la conversación para otro momento donde ambos estén en buena predisposición para el diálogo. Ejemplo: “creo que ahora estás un poco alterado. Lo mejor es que te tranquilices y hablemos cuando estés calmado”.

7. Romper el proceso de diálogo: cuando se quiere cortar una conversación se puede utilizar la comunicación breve para mostrar desacuerdo, desinterés, etc… Como se suele decir: “ a buen entendedor pocas palabras bastan”. La utilidad de esto radica en esos momentos en los que tenemos prioridades distintas y queremos expresar que no es el mejor momento para la conversación. Ejemplo: “no pinta mal”, “si”, “quizás”, “si no te importa hablamos luego”.

8. Disco rayado: no tiene por qué significar que tengamos que repetir la misma frase, lo cual es de poca educación. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin dejarnos despistar por asuntos poco relevantes. Ejemplo: “si, pero lo que yo digo es…”, “entiendo, pero creo que lo que necesitamos es…”, “la idea está bien pero yo pienso que…”

9. Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En estos casos hay que delimitar muy claramente hasta dónde llega un punto negociado. Ejemplo: “sí, puedes utilizar la sala de reuniones pero para coger el proyector primero debes hablarlo con administración”.

10. Aplazamiento: en una reunión es buena idea llevar un papel o cuaderno donde tomar notas. En este caso podremos anotar consultas o críticas para abordarlas en otro momento y así no alejarnos del objetivo del momento. Ejemplo “tomo nota para hablarlo en la próxima reunión”.

Para muchas personas es cuestión de aplicar el sentido común pero otras deben esforzarse en aplicar estar técnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociación o simplemente en el día a día de un puesto de responsabilidad donde los problemas se presentan constantemente.

En Pymes y Autónomos | La comunicación como habilidad básica de un vendedor, Cinco razones para tomar notas en las reuniones, Haz tus reuniones más productivas

Grudiz 26 de enero de 2011 | 09:00

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Fuente: Pymes y Autónomos   

Imagen:  Assertive   

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Por José López Ponce

Rizomática

Algunos de los que nos dedicamos a la consultoría, decimos que una presentación en PowerPoint (o cualquier otra herramienta para elaborar presentaciones) lo aguanta todo, desde justificar una guerra, a vender una loción para favorecer el crecimiento del pelo.

En unas cuantas diapositivas podemos estructurar un discurso presuntuosamente sintético sobre los más diversos temas y objetivos que en general van acompañado de diagramas, imágenes, cuadros financieros o estadísticas, y otros elementos multimedia y de animación.

El PowerPoint es una herramienta que nos permite elaborar los materiales de soporte para una conferencia o clase magistral, la presentación comercial de un producto o, entre otros, la presentación del lanzamiento de un proyecto y su seguimiento.

Asimismo, el PowerPoint permite disimular con una inusitada habilidad la debilidad de una proposición, la vacuidad de un plan de negocio, expuestos ante un público siempre respetuoso. Porque gracias a la distracción visual el orador puede ocultar fácilmente los fallos, muchas veces ridículos, de su argumentación.

¿Cuántos oradores serían capaces de continuar con su presentación si, en la mitad de ésta, dejase de funcionar el sistema de proyección? Creo que muchos de ellos se quedarían en blanco y serían incapaces de balbucear cuatro proposiciones seguidas.

En este punto decir que tras la lectura del libro de Franck Frommer: “El pensamiento PowerPoint. Ensayo sobre un programa que nos vuelve estúpidos“, coincido con él en la mayoría de sus valoraciones, porque la herramienta de presentación, por su forma de exponer y, sobre todo, de concebir el pensamiento en la sociedad contemporánea, es un soporte para la transmisión de la información y el saber donde prima la forma sobre el contenido, una forma particular de expresión del discurso que propone un tipo de exposición que modifica profundamente las relaciones entre los individuos.

Gracias a Frommer, he tenido la ocasión de descubrir el texto de Edward Tufte, un experto norteamericano de la comunicación gráfica, titulado The Cognitive Style of PowerPoint, un texto muy recomendable por su carácter demoledor y polémico.

Entre los diversos casos que analiza con altas dosis de ironía, es de destacar el pormenorizado análisis de una sola diapositiva desentrañando los mecanismos gráficos y discursivos que contribuyeron a pasar por alto, en la NASA, informaciones esenciales que habrían podido alertar sobre el accidente que posteriormente sufrió la nave Columbia en el año 2003.

En su texto, Tufte nos advertía sobre los riesgos de abusar o usar mal este tipo de soporte:

“Las ventajas que puede suponer para el presentador el PowerPoint tiene un coste para el público y efectos sobre los contenidos. Estos costes culminan con el estilo cognitivo de las plantillas que PowerPoint ofrece por defecto: para abreviar la demostración y el recorrido del pensamiento, el espacio se reduce a su expresión más simple (el cuadro), la argumentación sigue un solo camino jerarquizado que se convierte en una suerte de estructura-modelo a partir de la que se organiza todo tipo de contenidos, alterando de paso todo relato, todo hecho, todo acontecimiento al transformarlo en fragmentos mínimos, que se suceden rápidamente, y al privilegiar la información anecdótica sobre el análisis, la ilustración ramplona o naif en un marco con el logo, los soportes más preocupados por el formato que por el contenido, los torpes dibujos por los cuadros de cifras, y el conjunto elaborado con esa especie de sonrisa afectada del comercial que transforma la información en argumento de venta y al presentador en un experto de marketing”

En el libro de Frommer o en el texto de Tufte, el lector no encontrará consejos para hacer sus diapositivas más legibles o atractivas, ni una guía para redactar buenos títulos, ni siquiera consejos sobre cómo encontrar buenas imágenes, amenizar una reunión o expresarse en público… Pero si encontrará un análisis que ayuda a comprender y evaluar los efectos del “pensamiento PowerPoint”.

Lo cierto es que después de la lectura del libro las presentaciones se ven de otra manera, con una mirada más crítica de los formatos donde los esquemas y los diagramas aparecen como argumentos de autoridad pero, al mismo tiempo, tienen la función de decorar, ilustrar y divertir a la audiencia. Consiguen captar la atención y asimismo la distraen y, en lo que se refiere al arte de la oratoria en sí mismo, no es muy distinto al arte del actor, en el mejor de los casos, o al malabarista, en el peor.

Para terminar, añadiendo sal y pimienta a esta entrada en el blog, el PowerPoint permite que un necio con una presentación más o menos bien estructurada y, sobre todo, bien diseñada pueda ser percibido como un experto por la audiencia.

Mientras que un experto, con un pensamiento bien organizado, las ideas claras y con conocimiento profundo del tema sobre el que expone, la audiencia lo percibirá como tal, y la presentación queda reducida a un simple apoyo en la comunicación, cuyo valor radica en la aportación de datos suplementarios o a ilustrar con esquemas u otro elemento multimedia algún aspecto de su discurso.

El problema es que muchos necios, hoy en día, acaban siendo percibidos como expertos gracias al PowerPoint.

El PowerPoint tiene que ser como el lápiz de Guille, el hermano pequeño de Mafalda, personajes creados por Quino, una herramienta capaz de convertir en contenido todo nuestro conocimiento y saber.

Publicado el 11 enero 2012 por JoseLopezPonce

Blog bajo licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 License

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Fuente: Rizomática 

Imagen: Presentations 

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En la web:
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Por Javier Velilla 

Impresiones 

Lo comentábamos en el post anterior: al menos 10 razones y 5 tendencias que explican porqué determinadas acciones en comunicación no funcionan. Algunas de las soluciones pasan ineludiblemente por cuestiones como el cambio cultural, el liderazgo, o el replanteamiento de rutinas profesionales en el interior de las organizaciones.

Hoy el peligro es la frase “aquí siempre lo hemos hecho así”. No hay que fijarse (sólo) en el contenido que denota, sino en la falta de adaptación a un entorno que sí se ha transformado (y es más competitivo, exigente y centrífugo).

Elizabeth Kübler Ross fue una reconocida psiquiatra suizo-estadounidense experta en las etapas del duelo. En un modelo que ha hecho enorme fortuna, establece cinco grandes fases. Aunque con obvias diferencias, podemos emplear este modelo para explicar las resistencias al cambio en una organización:

1.      Negación

2.      Cólera

3.      Negociación

4.      Depresión transitoria

5.      Aceptación y crecimiento

Transitar por estas cinco fases no es sencillo. No es inmediato ni obligatorio asumir que las cosas hayan cambiado o que vayan a transformarse. También es frecuente la cólera, que vive del rumor y de la mala comunicación interna. Un clásico que distorsiona el interior de las organizaciones. La negociación abre una fase para el regateo muchas veces cortoplacista, pero indica que muchas personas ya han aceptado el cambio.

En este punto la empatía es crítica. La siguiente etapa transcurre por la desesperanza transitoria, donde se pone de manifiesto un cuestionamiento de la competencia profesional y la autoestima. Por último, la persona puede alcanzar cierta aceptación en aras del crecimiento personal y profesional.

Muchos de los proyectos que realizamos en Comuniza tienen mucho de cambio cultural. Casi todos. En las clases y conferencias en las que participamos este tema despierta siempre mucho interés.

En este punto solemos rescatar la figura de John Kotter, uno de los autores más relevantes sobre el pensamiento gerencial contemporáneo. Su libro The Leadership Factor, publicado en 1988, es una referencia obligada. Más tarde publicó A Force for Change: How Leadership differs from Management (1990), Leading Change (1996), The Heart of the Change (2002) y Our Iceberg is Melting (2007).

Es verdad que los modelos son una simplificación de la realidad. Evidente. Pero ayudan a comprender cómo funcionan procesos mucho más complejos. Por eso nos sirven. Las obras de Kotter analizan cuestiones como el proceso de cambio, que exige tiempo para su implementación real, gestión y eficiencia.

En este sentido, instaurar un nuevo modelo de comunicación en el interior de una organización puede fundamentarse en el modelo de ocho pasos que define Kotter. No en vano, está concebido para alcanzar casi cualquier transformación organizacional con éxito:

1.      Establecer un sentido de urgencia.

2.      Generar una coalición que lidere el cambio.

3.      Impulsar una visión para dirigir el cambio.

4.      Comunicar la visión y las estrategias corporativas.

5.      Empoderar a las personas para actuar sobre la visión de la organización.

6.      Alcanzar resultados a corto plazo.

7.      Consolidar los avances para seguir profundizando.

8.      Institucionalizar los nuevos métodos mediante un nuevo liderazgo.

Este modelo se fundamenta en un liderazgo que influya, que active el comportamiento a partir de una determinada visión de la organización, y establece las medidas imprescindibles para que se haga realidad mediante una coalición cooperativa de personas motivadas y comprometidas.

El más reciente libro Empowered (Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business) de Josh Bernoff y Ted Schadler va, precisamente, en esta misma línea. Sería muy conveniente su traducción al castellano.

“When we published Groundswell in 2008, the challenge was creating strategies for connecting with customers in social environments like Facebook or blogs. As more and more companies do this, the challenge has shifted. The problem is not just connecting with empowered customers, it’s what this engagement does to corporations. It’s a management challenge. Because these technology projects are grassroots solutions conceived by HEROes (Highly Empowered and Resourceful Operatives), not top-down management initiatives, they require a transformation in the way companies operate”.

Genis Roca lo resumía en un tweet hace unos pocos días: “Social media no es marketing sino rediseño de procesos”. Totalmente de acuerdo. (Y más). El pasado viernes, en la segunda edición de Internet es tuyo, Marc Cortés afirmaba que Social Media no es tanto contratar a community managers (qué concepto tan de moda) como capacitar a los empleados para interactuar en las redes sociales.

Son necesarias organizaciones tal y como las describe Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y experto en la teoría de los sistemas. Senge se refería a organizaciones que aspiran a aprender para adaptarse a un entorno en cambio, un compromiso que exige visiones sistémicas y abiertas con procedimientos más centrados en el diálogo que en los resultados.

El entorno que describe Kotter es complejo (en el post anterior hablábamos de gaseoso). ¿Alguna consecuencia? El liderazgo ya no puede ejercerse exclusivamente por una sola persona; es necesario el trabajo en equipo, la colaboración, el concurso de voluntades y visiones. Es mucho más complejo, también más sostenible. No es trabajo de una persona -aunque sea un todopoderoso community manager, es labor de un equipo de personas que gestionan procesos y liderazgos.

La resistencia al cambio en enorme (seguramente en proporción directa a la soledad del community manager tradicional). Según Kotter, para que se produzca un cambio es necesario que el 75% de los directivos y gerentes de una organización asuman el cambio. Casi nada.

La urgencia debe ser el primer motor, aunque el miedo puede ser un freno. Un segundo mecanismo poderoso puede ser generar una coalición poderosa que convenza que el cambio es positivo e imprescindible. Esta coalición debe tener un liderazgo que, al mismo tiempo, se asiente en un equipo cohesionado emocionalmente.

A partir de estos avances, es posible generar una visión para el cambio, muy en la línea de las tesis del lingüista norteamericano George Lakoff. La clave: vincular los nuevos conceptos con una visión general que las personas comprendan y recuerden.

Lakoff asegura que el pensamiento se articula a través de marcos mentales y que, por lo tanto, es más poderoso el discurso que es capaz de generar las metáforas más eficaces y sugerentes. En este sentido, el discurso hegemónico tiene la capacidad de atrapar en sus redes neuronales la respuesta del adversario.

El reciente libro Cambia el chip de Dan Heat y Chip Heat plantea un revelador triple enfoque: racional, emocional y del entorno. Esta fase es clave para comunicar la visión de forma sintética, inteligible y atractiva. Esta visión, además, debe estar en el corazón de todos sus mensajes y comportamientos. Sólo de esta manera las personas recordarán esa visión y actuarán en consecuencia.

Los siguientes pasos son eliminar los obstáculos, asegurarse de triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio, y asentar el cambio en la cultura de la organización como recurso consciente para garantizar la sostenibilidad de la transformación.

Siguiendo con Kotter y la resistencia al cambio, su gestión interna se basa en cinco posibilidades, aunque en su opinión sólo tres funcionan. No es operativo para gestionar el cambio aspirar a la cooperación con los opositores internos, tampoco tenerlos en consideración. Funciona mejor distraer a los opositores con un encargo especial y complejo que no exija decisiones drásticas. También funciona, en su opinión, deshacerse de la oposición interna. Por último, recomienda que la presión social mayoritaria los inmovilice.

En definitiva, lo sintetiza de forma muy clara Clay Shirky: una revolución ocurre no cuando las personas incorporan nuevas herramientas, sino cuando adoptan nuevos comportamientos. Y en eso estamos.

This entry was posted on Domingo, mayo 15th, 2011 at 16:48

Impresiones, el blog de Javier Velilla, se acoge a la licencia de Creative Commons. Más información aquí.

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Fuente: Impresiones 

Imagen 1: Communication change 

Imagen 2: Kotter model   

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Por Rodolfo de Juana  

Muy Pymes  

Nunca es fácil hablar con un trabajador para decirle que está despedido. Nunca es fácil decir a un miembro de nuestro equipo que no estamos del todo contentos con su trabajo y que debería mejorar. Existe un determinado tipo de conversaciones que, en el mundo laboral, son difíciles de mantener. Y sin embargo son necesarias.

Pero de cómo las enfoquemos, y de cómo nos preparemos para mantenerlas, dependerá en buena medida el resultado final. Nos lo cuentan en un estupendo artículo de Inc.com que te resumimos a continuación

1. Evita negociar 

Uno de los peores que podemos cometer en convertir lo que tiene que ser una decisión firme, en una negociación. Es cierto que si lo que estamos pidiendo en una subida de salario, saber negociar va a jugar a nuestro favor pero en muchas otras conversaciones, deberemos evitarla, ya que nos puede apartar de lo que era nuestro objetivo principal.

En este sentido si percibimos que nos estamos moviendo hacia ese terreno, podemos salir de él diciendo algo tan simple como “Esto no es negociable, es algo que te estoy comunicando, es algo que va a pasar”.

En otras ocasiones nuestro interlocutor tratará de desviar la conversación hacia otros derroteros, y seremos nosotros los que tengamos que volver a atraer su atención hacia el foco central de lo que queremos comunicar.

2. Procesa tus emociones como una persona adulta 

Otro de los grandes problemas que podemos experimentar, es el de dejarnos llevar por nuestras emociones. Si somos emocionalmente inteligentes y sabemos procesarlas como adultos que somos, normalmente actuaremos de una forma racional.

En cambio, si procesamos nuestras emociones como los niños, dejándonos embargar por ellas, las posibilidades de perder el control en una situación delicada, son bastante altas.

Incluso si estamos realmente enfadados, no tiene ningún sentido comenzar a gritar, tirar cosas, romper platos… porque no va a cambiar nada. Si procesamos correctamente nuestras emociones, podremos transmitirlas a nuestro interlocutor de una forma muy firme sin perder las maneras. Probablemente así conseguiremos más, porque no habremos perdido el control.

3. Evita dulcificar el mensaje 

Cuando intentamos dulcificar nuestro mensaje con frases como “no te preocupes que no es para tanto”, o “ya verás como todo va a ir bien”, etc. cuando realmente sabemos que no va a ser así, corremos el riesgo de estar lanzando el mensaje equivocado, un mensaje que puede ser mal interpretado y que no hace ningún bien a nadie.

El problema con este tipo de mensajes es que siempre contienen un alto componente de insinceridad, y nuestro interlocutor lo percibe.  Cuando por ejemplo tenemos que decir a uno de nuestros empleados que está haciendo mal determinadas cosas, debemos asegurarnos que el mensaje que le trasladamos es claro, que no hay ambigüedades.

Esto no quiere decir que debamos ser bruscos o insensibles, pero tampoco hay que hacerle ver que “no es para tanto” porque no queremos que se sienta mal por ello, porque de esta forma no vamos a corregir el problema. Y por supuesto podemos aplicar esta sinceridad y seguir siendo comprensivos, apoyarle en lo que necesite, ser amables…

4. Evita los nervios 

Cuando tenemos que comunicar un mensaje importante, es vital no mostrarnos ni nerviosos ni inseguros.

Una buena técnica consiste en respirar profundamente antes de comenzar a hablar, realizar todas las pausas que sean necesarias para no hablar de forma atropellada e incluso hablar más lento de lo habitual si es necesario.

Permite que tu interlocutor tenga un momento para asimilar el mensaje que le acabas de transmitir.

Puede que haya un momento de silencio incómodo, pero no intentes rellenarlo con “palabrería”, sino que simplemente espera a escuchar lo que la otra persona tiene que decir, porque no se trata de mantener una conversación agradable, sino una conversación importante.

5. Prepárate para asistir a una “escena” 

Puede que al conocer el carácter de determinadas personas, podamos sospechar que la posibilidad de que “monten una escena” después de que les comuniquemos lo que le tenemos que decir, es bastante alta.

Prepárate mentalmente para ello. No les interrumpas si chillan o lloran (puede pasar cuando alguien es despedido). Más bien al contrario, permíteles que tengan un momento de intimidad para asumir la noticia manteniéndote en un silencio distante.

Lo que estamos haciendo en estos momento es asistir a un momento que puede ser doloroso para nuestro interlocutor, y estamos dejando que pasen el mal trago a su manera. No tenemos “derecho” a intervenir en este momento, a menos que la escena suba de tono y tome un carácter violento, se produzcan insultos que están fuera de lugar, etc.

En este momento, sin perder los nervios, simplemente diremos algo como: “Entiendo que no te gusta lo que te tengo que decir, pero esto no quiere decir que puedas comportarte de esta forma, tan fuera de control. Puedes calmarte, o me veré obligado a que otra persona tenga que intervenir”.

6. Un plan B 

Si realmente tememos cómo puede ser la reacción de una persona, siempre podemos optar por no tener esa conversación en solitario, sino contar con la presencia de una tercera persona que nos pueda apoyar si las cosas se ponen feas.

7. Sigue adelante 

Por último y si se da el caso, es importante hacer saber a nuestro interlocutor que lo que ahora pueda parecer tremendo, con el tiempo pasará, que quizás lo que está obteniendo es una oportunidad de cambiar, de re-enfocar su carrera o incluso su vida, de mejorar que, en definitiva, nada es para siempre.

Rodolfo de Juana 1/12/2011

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Fuente: Muy Pymes 

Imagen: Difficult conversation 

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El mundo al compás del Twitter 

Por Horacio C. Reggini

Revista Criterio  

El homenaje a Marshall McLuhan a cien años de su nacimiento permite repensar qué entendemos por comunicación de masas y cuáles son los mitos y verdades de las nuevas redes sociales.

A cien años del natalicio de Marshall McLuhan (1911-1980), filósofo y sociólogo canadiense, y a cincuenta de la publicación de sus libros visionarios sobre la comunicación, referencias obligadas para pensar las relaciones entre el ser humano y la tecnología, parece oportuno rendirle homenaje y repasar sus ideas, máxime teniendo en cuenta que sus predicciones sobre las comunicaciones, el mundo conectado y lo que hoy conocemos como Internet han pasado a convertirse en realidad.

Dos precursores  

Pero antes conviene recordar a dos autores que también se anticiparon con sus escritos. Uno fue el argentino Domingo Faustino Sarmiento (1811-1888), quien en su discurso inaugural del cable telegráfico interoceánico que conectó la Argentina con Europa (5 de octubre de 1874), dijo: “Envío un saludo cordial a todos los pueblos que se hacen, por intermedio del cable, una familia sola un barrio”. Predijo entonces, acertadamente, hasta dónde nos conduciría el fenómeno actual de las comunicaciones a nivel planetario, y así se anticipó en casi un siglo a la expresión “aldea global” acuñada por McLuhan.

El segundo autor es el extraordinario poeta y ensayista británico, nacido en los Estados Unidos, T. S. Eliot (1888-1965), quien, en la sección I del poema “Burnt Norton”, primer poema de Cuatro cuartetos (Four Quartets), comienza: “Están presente y pasado presentes/ Tal vez en el futuro, y el futuro/ En el pasado contenido” (“Time present and time past/ Are both perhaps present in time future,/ And time future contained in time past”). Más adelante en su poema, después de las expresiones dedicadas al “tiempo pasado, el tiempo presente y el tiempo futuro”, escribió en la sección III: “No aquí la oscuridad, en este mundo gorjeante” (“Not here the darkness, in this twittering world”).

Vemos con sorpresa que utiliza la palabra “twittering”, que en inglés alude a los sonidos bulliciosos de los pájaros comunicándose entre sí en las matas de un jardín, y que en español llamamos gorjear. Es notable cómo el pensamiento metafórico de Eliot sobre el gorjeo de los pájaros a principios del siglo pasado se ha convertido en la realidad de millones de personas que en estos días utilizan continuamente la red Twitter, diciendo incluso que “twittean”.

El nacimiento de Twitter 

Jack Dorsey, Evan Williams y Biz Stone fundaron la red Twitter en 2006. En una entrevista publicada  en Los Angeles Times, Dorsey cuenta cómo surgió el nombre: “Intentábamos buscar un nombre que captara la esencia de los teléfonos móviles, de los SMS y de cómo podías estar actualizado en todo lugar y recibir novedades de cualquiera. Queríamos captar la sensación física de estar presente al lado de amigos contándoles pequeñas cosas. Y de hacerlo con el mundo entero.

Después de unas cuantas vueltas encontramos la palabra twitter, que era perfecta. Las definiciones que daba el diccionario eran: ‘una ráfaga corta de información intrascendente y los sonidos emitidos por los pájaros’. Y ello encajaba justo con nuestro producto. Los pájaros gorjean y esos sonidos no tienen ningún significado para nosotros, pero sí para otros pájaros.

Lo mismo pasa con Twitter: hay un montón de mensajes que pueden parecer inútiles y sin significado, pero depende de los receptores. Podíamos usarlo como un verbo o como un sustantivo; también podíamos decir twitteamos. El nombre Twitter ha sido responsable en gran parte de nuestro éxito. Nombrar algo y generar una marca en torno a ese nombre es verdaderamente importante”.

No deberíamos olvidar que T. S. Eliot, tanto en el poema “Cuatro cuartetos” como en “La tierra baldía” (“The Waste Land”) hacía referencia al pavoroso desorden que él entendía reinaba en el cosmos. Pensaba que había mucha superficialidad en la comunicación entre los humanos.

Encuentros imaginarios 

Ayer, mientras caminaba por la calle Florida, tuve un encuentro –a lo Woody Allen en su reciente película Medianoche en París– con T. S. Eliot, quien, sabiendo que yo conocía sus escritos, me preguntó: “¿Qué puede surgir de un tiempo que abandonó la búsqueda de la sociedad creativa por la obsesión de estar conectado?”. Con pensamientos dudosos, no le respondí nada y seguí camino a casa.

A los pocos pasos encontré a Marshall McLuhan, sonriente y feliz –quizás por sus predicciones cumplidas–, quien me prodigó un cariñoso saludo, siempre agradecido conmigo por haber divulgado sus libros.

Y justo enfrente de la plaza San Martín, cruzó hacia mí Domingo Faustino Sarmiento. Muy serio, indagó: “Decime, con ese asunto de las computadoras en que vos andás desde hace años, ¿no estarán por cerrar todas las escuelas en las cuales puse tanto entusiasmo?”. Me ruboricé, sin atinar qué contestarle, y callado entré en el edificio.

Las premoniciones de McLuhan 

En sus textos, McLuhan explicaba que empezábamos a darnos cuenta de que no siempre los nuevos medios son simplemente una gimnasia mecánica para crear mundos de ilusión, sino nuevos lenguajes con singulares poderes de expresión.

Históricamente, los recursos de los idiomas han sido configurados y utilizados en formas constantemente cambiantes. La imprenta modificó no sólo el volumen de la escritura sino también el carácter de un idioma y las relaciones entre el autor y el público.

La radio, el cine y la televisión llevaron los idiomas escritos hacia la espontaneidad y la libertad de los idiomas hablados. Ayudaron a valorar la conciencia del lenguaje social y del gesto corporal.

Añadía McLuhan: si los nuevos medios sirvieran para debilitar o corromper niveles antes alcanzados de la cultura verbal o de imagen, no sería porque hay en ellos nada inherentemente malo. Si hoy algunos no nos parecen aconsejables o convenientes, ello se debe a que no hemos podido dominarlos como nuevos lenguajes para integrarlos adecuadamente en la herencia cultural global.

Es increíble cómo pudo elucubrar McLuhan, años atrás, un fenómeno de las características actuales representadas por Twitter o Facebook. Para él, la difusión intensa de las comunicaciones sociales afectaba y afectaría, en grado superlativo, a la educación común, llevándola a lo que denominó “la escuela sin paredes” o “el aula sin muros”.

Resultaba habitual, ya en su tiempo, hablar de auxiliares audiovisuales para la enseñanza, pensando que el libro constituía la norma y los otros medios eran sólo accidentales. Se pensaba también que los entonces nuevos medios (prensa, radio y televisión) eran para comunicación de masas, y que el libro era un formato de características individuales, ya que se opinaba que aislaba al lector, contribuyendo a crear el yo occidental.

Sin embargo, el libro fue el primer bien comunicacional de producción masiva: todo el mundo podía tener los mismos libros. En la Edad Media esto era imposible. Los manuscritos y los comentarios se dictaban y la instrucción era casi totalmente oral y grupal. El estudio solitario se reservaba al erudito avanzado.

Antes de que apareciera la imprenta, los jóvenes aprendían escuchando, mirando, actuando. Y hasta hace pocos años, los niños alejados de las ciudades también de este modo aprendían el lenguaje y los conocimientos de sus mayores. Sólo aquellos que podían hacer una carrera profesional iban a los colegios.

La cantidad de información comunicada por la prensa, las revistas, las películas y la televisión ha excedido desde hace tiempo y en gran medida a la transmitida por la educación formal y los libros. Ese desafío destruyó, según McLuhan, el monopolio del libro, y derribó los muros de las aulas. En esa situación social profundamente trastornada resultó natural que muchos educadores percibieran a los nuevos medios más como entretenimientos que como formas auténticas de educación.

Sin embargo, no era convincente, argumentaba McLuhan, para quien estudiara con seriedad el problema, y recordaba que todos los grandes clásicos habían sido considerados originalmente entretenimientos ligeros; casi todas las obras vernáculas fueron así juzgadas hasta el siglo XIX. McLuhan puso como ejemplo que los films Henry V y Richard III, del famoso director inglés Lawrence Olivier, reúnen una riqueza cultural y artística que revela a William Shakespeare en un nivel sobresaliente y permiten un disfrute indudable.

Lo mismo sucede actualmente con muchas realizaciones que se pueden hallar en Internet. El secreto del éxito consiste en caminar hacia adelante, abriendo puertas desconocidas y haciendo cosas nuevas. Hoy estamos ante la inmensa magnitud disponible en la web, que impulsa a una mezcla de imaginación creativa con saber tecnológico.

McLuhan aclaró que la película fue a la representación teatral lo que el libro al manuscrito. Puso a disposición de muchos, en diversos momentos, lo que de otro modo hubiera quedado restringido a unos pocos, y a contados instantes y lugares. El video, al igual que el libro, es un producto de duplicación, y la televisión es contemplada simultáneamente por millones de espectadores.

Vale la pena señalar que ningún ser poderoso de la historia, ni siquiera el rey Midas, que convertía en oro todo lo que tocaba, tuvo en sus manos la posibilidad de duplicar hasta el infinito algo, como hoy puede hacerlo digitalmente una persona común. Las frases “medios de comunicación de masas” o “diversión para las masas” no son útiles y no tienen en cuenta el hecho de que los idiomas castellano o el inglés constituyen igualmente un medio de comunicación de masas.

Decía McLuhan: “En nombre del progreso, la cultura establecida lucha siempre por forzar a los nuevos medios a realizar las tareas de los antiguos”.

A menudo surgen denuncias sobre el carácter y efecto de las películas y de la televisión; sin embargo, sus buenas o malas características de forma y contenido, armonizadas con cuidado con otros tipos de arte y de técnicas, pueden convertirse en buenos instrumentos para la educación.

Saber expresarse y tener la capacidad de distinguir en asuntos cotidianos y en materia de información son sin duda el distintivo del hombre educado. Es erróneo suponer que existe una diferencia básica entre la educación y la diversión, aunque deberíamos ser menos optimistas acerca de educar divirtiendo y los poderes instructivos de los medios.

Esa distinción no hace más que liberar a la gente de su responsabilidad de entrar en el fondo del asunto. Es lo mismo que establecer una distinción entre la poesía didáctica y la poesía lírica basándose en que la una enseña y la otra divierte, cuando nunca ha dejado de ser cierto que lo que agrada enseña de modo mucho más efectivo.

Por C. Reggini, Horacio ·

Revista Criterio Nº 2375 - Octubre 2011 

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Fuente: Revista Criterio 

Imagen: McLuhan tweets   

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En la web:
- Marshall McLuhan el visionario del social media  
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3 tipos de relaciones profesionales.

Por Nacho Muñoz. 

conGestión de Personas. 

Quizá sea mucho simplificar, pero veo estos tres tipos de relaciones entre personas en entornos profesionales: rechazo, interés y confianza.

1. Relaciones de rechazo:

Seguro que conoces a dos personas que se conocen… y que no se soportan. Habrán tenido algún desencuentro, o quizá varios. Siempre y cuando no haya un interés común, se intentarán evitar. Incluso se criticarán a sus espaldas. También puede ser que se conozcan y que todavía no hayan tenido relación alguna, pero se sabe (normalmente por ambas partes) que no parece que eso pueda ocurrir.

2. Relaciones de interés:

“Por el interés te quiero, Andrés”, es el gran cajón en el que incluir la mayor parte de las relaciones profesionales. No lo critico, ojo. Si dos personas tienen interés en conocerse es precisamente por eso, porque les interesa hacerlo. Además, por ese interés puede que convivan durante mucho tiempo… y tan a gusto. Si nos interesa juntarnos con otros puede ser, grosso modo, por:

• Interés económico: La pela es la pela… juntémonos. Es lo más común, contruir cercanías con aquellos a los que nos interesa unirnos para, así, alcanzar metas profesionales conjuntas y retribuidas. ¿O no? Después de conseguir los objetivos, o no, pues hemos terminado, ya habrá otras para juntarnos. Si nos ha ido bien, buscaremos más proyectos. Si no, pues “si te he visto no me acuerdo”. La cuestión es que tiene que demostrarse la compatibilidad de ambas personas, en proyectos y valores, para que crezcan otros vínculos más duraderos y compromisos más fuertes.
  
  
• Interés por el conocimiento compartido: Nos apasiona lo mismo, compartimos inquietudes… juntémonos. No tiene por qué haber un interés comercial (aunque también) sino más bien el hecho de con-vivir una experiencia en torno a temas profesionales, temas vinculados al conocimiento que hace que seamos mejores profesionales. Hay que buscar a más gente como nosotros. Venga. Montemos un grupo en google o en facebook, montemos una wiki compartida, una CoP (comunidad de práctica) en toda regla… y/o vayámonos de cervezas de vez en cuando. Divirtámosnos en el proceso. No vamos a ganar pasta con todo esto, o a lo mejor sí, quien sabe. Normalmente puede que cueste más dinero que otra cosa pero, ¿qué más da? ¿y lo que estamos aprendiendo? ¿y lo bien que nos lo estamos pasando? Las relaciones que nacen desde el convencimiento de poder compartir con otros colegas experiencias y reflexiones profesionales puede generar, sin duda, la aparición de otro tipo de vínculos más fuertes. O incluso devolvernos a estadios de rechazo, quién sabe.
  
  
• Interés social: Esto es el boom de las redes sociales, cualquiera puede ser o decir cosas interesantes… sigámosnos. Con esto de lo dos.cero, por cada follow devuelto por un tuitero nace la posibilidad de una nueva relación de interés. Y es que una buena parte de amigos de facebook, followers de twitter o contactos de linkedin se pueden incluir aquí. Son una fuente de contactos para construir una relación que vaya más allá del mero “retuiteo” o “me gusta” correspondiente, pero mientras tanto la relación no es más que eso: una relación social a través de una herramienta 2.0.

3. Relaciones de confianza:

Hablo de una confianza genuina, no forzada. En la relación de interés también se puede confiar en el otro, pero es un interés condicionado por el escenario en el que se construye esa relación. Una relación de confianza, de hecho, va a proceder siempre de un tipo de relación previa, de una relación de interés. Pero en la relación de confianza genuina aparecen una serie de valores como la integridad, la veracidad, la justicia o la lealtad. Se es íntegro, sincero, justo y leal de manera mutua y porque, por convicción, hay que actuar así. El vínculo va mucho más allá de los intereses iniciales, porque hay un feeling consolidado… y se nota. Hay voluntad de crear algo más que una excusa para juntarnos, compartir más allá de lo meramente pragmático. Juntarnos en la salud y en la enfermedad, saber que lo vamos a pasar bien, pero que vendrán momentos en el que la cosa no estará para sonrisas.

La relación de confianza es la que construye compromisos y proyectos compartidos que quieren perdurar en el tiempo. No es un “cada uno va a lo suyo”, sino más bien un “vamos juntos a una”. Cuando entre dos personas, o entre más, nace una relación de confianza genuina, de repente trasciende una identidad superior y el sentimiento de pertenencia hacia “eso” (que puede llamarse empresa) es uno de los sentimientos profesionales más bonitos que pueden sentirse en el terreno profesional. Y mira que es criticado, por la cosa esta del individualismo…

Pero no sólo hay rechazo, interés o confianza genuina.

Las relaciones profesionales pueden tener matices que pueden complementar o condicionar estos tres escenarios e, incluso, podrían constituir por sí mismas una categoría. A saber:

• Relaciones de indiferencia: estamos ahí, podríamos hacer cosas juntos, pero me da igual. No hay relación profesional, aún, aunque podría haberla. Pero cada uno está en lo suyo y aunque sabemos que podríamos pasar a otro estadío, por ahora nos vamos a quedar aquí. Hay prudencia para ir más allá.
  
  
• Relaciones de escepticismo: no me fío, no te fías, pero tan “amigos”. Ya sea por los valores que parece que tienes o por que no hay feeling inicial, mejor que cada uno vaya por su lado.
  
  
• Relaciones forzosas: eres el jefe, el compañero o el proveedor que han elegido otros para este proyecto… qué le vamos a hacer. La cuestión es que aquí estamos, compartiendo tiempo de trabajo. No nos conocemos mucho y nos tenemos que poner a prueba para que aparezca la confianza. O ya nos conocemos… y sabemos que esa confianza le va a costar mucho trabajo aparecer.

No sé, seguro se me escapan cosas en este análisis. ¿Se te ocurre algo que añadir o comentar?

2011 septiembre 8

Licencia 

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Fuente: conGestión de Personas  http://congestiondepersonas.com/2011/09/3-tipos-de-relaciones-profesionales/  

Imagen: Relaciones profesionales  http://3.bp.blogspot.com/_KNTowYwzLdw/SC5sHYctaeI/AAAAAAAAAIU/3ZgEEi9gYOM/s400/poder7.gif

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Personas enredadas. 

Por Asier Gallastegi. 

Korapilatzen enredando. 

A veces suelo hacer un pequeño ejercicio. Miro a las personas que forman un grupo, un equipo y me los imagino unidos entre si por lanas de colores. Les rodean la cintura y desde allí parten en busca de otra persona. Me gusta imaginar la telaraña que forman. Es enorme y cambia de tamaño y forma sin parar.

Los colores dicen cosas pero solo a veces los entiendo. Hay momentos en los que la lana de un color agrupa a personas sobre la misma tarea, otras a la gente con más relación, también en algunos casos a los más se pelean, los que llevan más tiempo, los que llevan menos, …

Otra información que me gusta descubrir es como de tensos o destensados se encuentran los hilos. Hay algunos que si se cortaran harían rodar a media docena de personas por el suelo, otras apenas se inmutarían, ya estaban desconectadas sin necesidad de tijeras.

Cuando una persona corre hacia uno de los cuatro puntos cardinales arrastra a cuantos se encuentran atrapados en su red. De alguna forma mueve a todas las partes que forman el conjunto.

Y esta imagen sirve para fijarnos en las personas que conforman nuestra organizaciones y conocer las filias y fobias pero también entre las relaciones que se dan entre estos/as y otras organizaciones, los clientes, las administraciones publicas, el entorno más cercano,…

Imaginaros ahora esa nueva red de lanas de colores. Ocupando, no ya nuestras oficinas, subiendo y bajando las escaleras, entrando y saliendo de panaderías, las oficinas de nuestros proveedores, las salas dónde hemos impartido o recibido formación,…

Hay gente que sigue prefiriendo ver un conjunto de personas desconectadas cuando mira a una de estas organizaciones. Puede ser que estén más entrenados en los nudos internos. Los que conectan corazón con riñón, con la cabeza y las manos y los pies. Es un buen entrenamiento, pero a menudo se pierden la parte del guión que habla de las dinámicas ENTRE por las apasionantes dinámicas INTRA.

(Introducción a un pequeño texto que estoy terminando para una revista de educación en el tiempo libre. Y no puedo dejar de acordarme de estas dos mujeres cuando escribo sobre redes de colores ;D)

Personas enredadas II; casidecalogo1

Por Asier Gallastegi 

Korapilatzen enredando 

Desde esta visión de personas enredadas y sin ninguna duda de dejarme algunos temas importantes en el borrador creo que esta pudiera ser una lista resumen de retos/ideas para nuestras organizaciones como red. Algunas están ya recogidas en varios posts de esta casa.  

Sirvan como “casidecalogo”:

1. Las peleas son solo peleas. La realidad no existe.
2. Pensamiento crea realidad. Cuidado con lo que imaginas, se puede hacer realidad.
3. No busquemos el consenso, miremos hacía el mismo lugar
4. Escuchamos particularidades como información de lo colectivo
5. Otras maneras de buscar profundidad; las causalidades son complejas
6. Cuidemos de lo raro y excepcional
7. Trabajamos en la frontera, en los limites
8. Cuidamos los relevos; reconocemos a los viejos y escuchamos a los nuevos
9. Aprendemos de lo que hacemos

Me centro hoy en las cuatro primeras:

1. Las peleas son solo peleas. La realidad no existe.

Lo que pasó siempre puede tener otras lecturas, siempre más complejas y casi siempre más acertadas y descriptivas de la realidad o a alguna de las fantasías posibles para contar lo que ocurre, o nuestro viaje por lo que ocurre.  Aquí, en el choque entre realidades absolutas, ya solemos tener nuestros enganches. ¿Cuánto debate por puntualizar y matizar hasta la extenuación temas tan complejos como imposibles de atrapar por las palabras?

 Dicen que “la realidad no existe y si existe nadie sabe como es” y si entonces gran parte de lo que nos limita son construcciones, ¿porque no probar a inventarnos otras “mentiras” que nos sirvan mejor?

Un primer paso, como sugerencia, puede ser dedicar más tiempo a escuchar. Encontraremos información matizada de todo lo que mantiene lo que esta como esta. Además de otras visiones seguro que complementarias, posiblemente contrarias, a las que tu habías construido, construyendo miradas más complejas y entrenadas.

2. Pensamiento crea realidad. Cuidado con lo que imaginas, se puede hacer realidad.

¿Cuántos cursos hemos hecho ya en los que ha aparecido la dichosa “profecía autocumplida” o familiarmente llamada “efecto pigmalion”? Pues mucho cuidado, parece que el acercamiento teórico esta aprobado pero seguimos conviviendo sin parar con este, por otro lado, complejo proceso de reducción de realidades.

Lo escribía el otro día en el blog y me vais a permitir la autocita: “Pareciera que es la realidad la que nos mueve para colocarnos en un lugar o en otro pero es justo lo contrario, son nuestras ideas, nuestra manera de entender el mundo la que va dando forma real a la realidad. Habrá procedimientos dónde las expectativas no influyan con semejante peso, pero en la construcción de las relaciones, las organizaciones y la sociedad son clave absoluta”.

A algunas personas tomar conciencia de este proceso les puede dejar nerviosas, como con miedo de imaginar. La buena noticia es que cambiando nuestro lugar podemos cambiar algunas cosas.

3. No busquemos el consenso, miremos hacía el mismo lugar.

La fantasía del consenso como la mejor de las alternativas, suele enredarnos en debates eternos dónde habitualmente la pelea toma forma de proceso participativo sustentada en batallas de poder al más puro estilo de la lucha libre. Mi primera pregunta: ¿podríamos trabajar para conseguir nuestros objetivos sin necesidad de tanta reunión buscando coordinar y acordar?

A menudo las relaciones dentro de nuestros equipos cogen tamaño e intensidad de telenovela. Lo compartían el otro día en el marco de la formación sobre participación genuina en Eutokia con Eugenio Molini, parece que desde el punto de vista de la productividad, solo uno de los puntos de vista posibles, cada tres años deberíamos de cambiar los equipos, rotar a las personas.

A veces solo un giro hacia lo que nos une y da sentido a nuestro trabajo, las personas con las que trabajamos sirve para colocarnos en nuestro lugar.

Y entonces, con los horizontes claros, las personas pueden trabajar en el mismo sentido sin invertir tanta energía en contrastar cada poco tiempo si esto es así, ni pretender controlar esfuerzos y dedicaciones.

4. Escuchamos particularidades como información de lo colectivo.

Con las gafas “intra” de las que hablaba hace un momento cuando un compañero/a comienza a llamar la atención o a tocar pequeñas notas disonantes respecto a la sintonía común todas las miradas se clavan en él. “Tendrá mal afinado el instrumento” “parece que no ha dormido bien”, “tiene problemas personales”, “algo he oído sobre…” y entonces todo se activa para que así sea.

No nos cuestionamos que ocurrió en su rededor –que somos nosotros- para que ocurriera lo que ocurrió.

La más inteligente de las preguntas cuando escuchamos ruidos en nuestras entidades es algo así como ¿qué me dice a mi esta situación de nuestro momento como organización? Y dedicarle un tiempo, que por supuesto quitaremos del que invertiríamos en adivinar porque esta persona hace lo que hace. De alguna forma si alguien se duele de su cintura puede que no tenga que ver con su cinturón sino con la lana que lo envuelve.

pd: Segunda parte de este articulo del que es os hablaba

Personas enredadas III; casidecalogo (3 de 3)

Por Asier Gallastegi 

Korapilatzen enredando 

Esta es la tercera parte y ultima de un texto. Aquí la primera parte y aquí la segunda. Continuamos con el casidecalogo.

5. Otras maneras de buscar profundidad; las causalidades son complejas

Es interesante sustituir los “porques” por los “paraques”. Lo he escuchado varias veces y me sigue gustando la frase “Si quieres tener un problema pregunta porqué”.  Vayamos tranquilos para entender que esta detrás.

No juguemos demasiado a la espeleología, pensemos más en sumas y restas. Si algo permanece, por mucho que parezca un sinsentido o nos este realmente doliendo, es porque nos esta protegiendo de algo real o fantasmagórico que parece amenazar a la forma que hemos tenido en el ultimo tiempo.

A veces planificamos una misma actividad año tras año y sin embargo no la llevamos a cabo nunca. Cuando le dedicamos un rato a reflexionar, miramos lo que se repite cada vez, nos damos cuenta de que, por ejemplo, realizarla le daría un peso a un departamento en concreto que no sabríamos muy bien como gestionar. Ese es el tema interesante y sobre el que podemos trabajar.

6. Cuidemos de lo raro y excepcional

Si hiciéramos una pregunta del estilo de ¿color del pelo en las personas de nuestra organización? o ¿afición al futbol? o ¿camisetas coloradas en la ultima salida al monte?, con algunos matices todas las representaciones graficas resultado de la explotación de estos datos nos dibujarían una campana de gauss. Dónde unos pocos serían fanáticos del futbol, otros pocos –al otro lado de la grafica- odiarían el futbol y su mundo y el resto se repartirían a lo largo del dibujo. En lo alto de la montaña muchos, a menos en Bilbao, dirían que son del Athletic ;D.

Y ¿si quisiéramos ver como es, por ejemplo, el compromiso en nuestra organización?. También nos encontraríamos con el mismo dibujo.

Se puede aprender un par de cosas de este ejercicio. Yo cada vez tengo más respeto por las esquinas. A veces señalamos a los que entendemos trabajan menos, se escabullen y ponemos como ejemplo a los que lo dan todo. Siempre –unos y otros- serán unos pocos, si se van llegarán otros para ocupar esos lugares, porque todo parte de un ejercicio de comparación.

La clave y se lo escuchaba a mi amigo Pablo Aretxabala, es acompañar al colectivo, a la organización, a alcanzar valores mayores.

7. Trabajamos en la frontera, en los limites

Recuerdo algunas reflexiones hace años cuando militaba como monitor de tiempo libre que recuperaban la apuesta por seguir explorando los limites. En la definición de nuestra acción hablábamos de “movimiento frontera”. Y… ¿qué es eso? Puede ser muchas cosas, yo escuchaba una llamada a salir de los muros de nuestros locales, abrir nuestras actividades a crios y crías diferentes, participar en comisiones e historias más grandes junto a otras personas y entidades con las que compartamos ese punto interesante y complejo de afinidad y complementariedad, …

Lo escuchábamos hace unos días en unas jornadas. Las empresas están desmantelando sus unidades de Innovación y desarrollo.  Del centro de nuestras organizaciones, de las relaciones de siempre,… es difícil que surjan cosas nuevas. No es una llamada a desconectar de lo que sabemos, sin este saber hacer, sin la experiencia y nuestra capacidad de trabajar no construiremos nada; ni nuevo, ni viejo.

Pero las personas y las organizaciones que rozan, que escuchan diferente, se manejan en la complejidad, construyen junto a otras.

8. Cuidamos los relevos; reconocemos a los viejos y escuchamos a los nuevos

Nuestras entidades tiemblan de manera cíclica. Las personas entran y salen. De pronto esa persona que siempre había estado con nosotros, el núcleo duro de nuestra organización decide que su ciclo ha terminado.

Sobre esto ya hay mucho escrito. Quizás hacer hincapié en algo parecido al sentido clásico de respeto en dos direcciones;

• Para los que entran: No te olvides de reconocer el trabajo realizado por las personas que han trabajado en ese lugar hasta ese momento. Eso significa estar atento a como se hacen las cosas, los ritmos, los rituales,…
• Para los que estaban: Es clave aprovechar toda la información que nos dan estas personas recién incorporadas. Se encuentran en una posición privilegiada para decirnos cosas frescas sobre las que nosotros ya jamás tendremos distancia suficiente.

9. Aprendemos de lo que hacemos

Generamos espacios para aprender desde la practica. Acción + Reflexión + Acción transformadora; ese es el guión dibujado por nuestros mayores y que en la practica suele coger forma de planificaciones con sus objetivos con diferentes concreciones, de evaluaciones cada tres meses o actividades especiales,… Algunas tienen la visión, paciencia e intuición como para aplicarlo en la relación educativa.

Cada situación, cada vivencia, es oportunidad para el aprendizaje. Pero la experiencia por si sola no construye conocimiento, es todo lo que  ocurre tras esta lo que facilita o dificulta que salgamos creciendo.

Evaluar esta bien, la formación es importante, compartir lo que hemos vivido en cada actividad,… Quizás no es tanto un tema de espacios como de la calidad de estos. No tenemos que cubrir expedientes, queremos aprender. A la información de matiz tenemos que completarla con visiones más globales.

Y en este momento en el que nos toca vivir cada vez cobra menos sentido generar espacios cerrados. Compartamos nuestras planificaciones, nuestras actividades… antes, durante y después. Si todos colgamos en nuestros blogs, por ejemplo, nuestros aprendizajes, otros construirán a partir de ellos.

¿Terminamos?

Este es mi particular resumen de ideas cuando pienso en las personas enredadas que conforman nuestras organizaciones. ¿Como lo veis?. ¿Qué hacéis o creéis interesante hacer, en concreto, para afrontar/aprovechar estas situaciones? Escucho…

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuentes:

- Personas enredadas http://korapilatzen.wordpress.com/2011/10/13/personas-enredadas/ Posted on octubre 13, 2011
- Personas enredadas II; casidecalogo1 http://korapilatzen.wordpress.com/2011/10/17/personas-enredadas-ii-casidecalogo1/ Posted on octubre 17, 2011
- Personas enredadas III; casidecalogo (3 de 3) http://korapilatzen.wordpress.com/2011/10/23/personas-enredadas-iii-casidecalogo-3-de-3/ Posted on octubre 23, 2011  

Imagen: Social relations    

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- Las cinco claves principales de la comunicación interpersonal    
- Las normas sociales en el comportamiento de los grupos  
- Cultura Organizacional: Definiciones y Tipologías (actualizado)
- Comportamiento Organizacional: Culturas Confiadas versus culturas Desconfiadas  
 

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Aprender a convencer 

Por Fosterwit 

Pymes y Autónomos 

Darwin definía al camaleon como “no es la más poderosa de las especies que sobreviven ni la más inteligente, pero es la más sensible al cambio“. En estos días para conseguir incluso lo más básico en el mundo empresarial se necesita tener una actitud camaleónica porque es la única manera de lograr sobrevivir.

De entre las habilidades que nos permiten ser camaleónicos, destaca sobre todas las demás la persuasión. 27 Powers of Persuasion: Simple Strategies to Seduce Audiences & Win Allies o 27 técnicas de persuasión, en castellano, es una publicación que muestra al lector como lograr ser persuasivo pero no invasivo. Para ello, nos recuerda que es muy probable que los demás olviden lo que se ha dicho, pero no cómo se les ha hecho sentir, siendo éste el secreto de la persuasión.

El autor, Chris St. Hilaire, propone que la auténtica persuasión se basa en la capacidad para comprender a la audiencia que uno tiene delante, ya se trate de una persona o de un millón, y en crear un mensaje que encaje con lo que esa audiencia piensa de antemano. El modo de lograrlo es identificar a la audiencia y utilizar el lenguaje apropiado para que la gente apoye nuestras propuestas.

En el libro, se utilizan interesantes ejemplos sacados tanto del ámbito político como empresarial proporcionando veintisiete estrategias prácticas que se pueden aplicar de forma inmediata en cualquier situación. Sin ánimo de glosar las estrategias si que quiero destacar las que más comparto:

• Para neutralizar la negación, hay que evitar oponerse
• Convertir las debilidades en ventajas
• Reconocer la realidad de los demás
• Emplear el lenguaje emocional
• Asegurarse de que todos se implican
• Apoyar a los aliados
• Dirigirse a los indecisos
• Evitar los absolutos y las hipótesis
• Sacar provecho del silencio
• Desacreditar a las malas ideas poniendo en duda los detalles
• Ejercer de abogado del diablo

Realmente a quienes le pueda interesar entrar más en detalle sobre esta cuestión les recomiendo que se hagan con el libro porque su lectura no les defraudará. Aparte de dar consejos de utilidad para resolver situaciones conflictivas, ilustra como mejorar de un modo sencillo la capacidad de persuasión.

Fosterwit  18 de octubre de 2011 | 19:41

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Fuente: Pymes y Autónomos  

Imagen: Persuasión   

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Por Christian Leal

Bío-Bío Chile 

Un jefe no sólo es un supervisor. También es un líder de cuyo tino -o desatino- depende la motivación del equipo que se desempeña bajo sus normas. Así, mientras un buen jefe es capaz de hacer que cada persona brinde lo mejor de sí misma en pos de los objetivos de la empresa o institución, uno incapaz no sólo amedrentará a sus subalternos, sino que afectará su compromiso con la organización y creará un clima laboral adverso.

Lyz Ryan, de la publicación especializada en economía Bloomberg, reunió 10 de las peores frases que puede usar un jefe cuando se dirige a un empleado. Expresiones que además de sumar estrés, menoscaban la dignidad de cada trabajador.

1. Si no te gusta tu trabajo, encontraré a otro que le guste

Mientras un buen jefe está consciente de que la labor de un empleado trasciende a la transacción “trabajo-sueldo”, uno malo la restringe al hecho de que la persona obtiene una remuneración económica por lo que hace. Estos supervisores suelen recordarle al subalterno que “tú trabajas para mí” o -peor aún- que si se enferman o muestran desagrado podrán conseguir fácilmente a alguien que los reemplace. En cambio, un verdadero líder logra que el trabajador sienta que su contribución personal es lo más valioso para la empresa.

2. No te pago para pensar

Esta respuesta suele ser usada por los malos jefes en dos tipos de circunstancias: como justificación cuando se le presenta una idea que no les gusta, o cuando notan que su empleado tiene una iniciativa o ingenio que supera el propio, llegando a sentirse amenazado. Un jefe que maneja a su equipo bajo el concepto de “te pago para que hagas lo que ordeno y nada más” pronto tendrá un equipo desmoralizado y hará que sus mejores trabajadores sientan que el empleo les quedó chico para sus capacidades.

3. No quiero verte en Facebook / Twitter / ESPN mientras estés trabajando

Un buen jefe comprende que actualmente el trabajo de un empleado -al menos de los cualificados- hace tiempo trascendió la barrera del horario de trabajo. Un empleado profesional come, sueña y vive su trabajo, recibiendo y contestando correos hasta mucho después de marcar su tarjeta de salida. Por la misma razón, un líder entiende que está bien si toman descansos mentales en medio de su jornada para atender redes sociales, leer noticias o hacer alguna compra en línea. Es más: un empleado con algo de tiempo ocioso durante la jornada tiene más posibilidades de ser creativo y, quién sabe, hasta concebir alguna idea que le permita hacer o ahorrar a la empresa millones de pesos.

4. Lo tendré en consideración

“Lo tendré en consideración” es uno de esos eufemismos que los jefes utilizan pensando que pueden deshacerse diplomáticamente de una solicitud o propuesta, olvidando que todo el mundo sabe lo que significa: “Vete a trabajar y no vuelvas a hablarme hasta que yo te lo pida”. Un jefe que usa esta frase cuando interactúa con sus empleados, les está diciendo implícitamente que no le importa lo que piensen.

5. ¿Quién te dio permiso para hacer eso?

Usualmente, los jefes más preocupados de defender su cargo que de hacer su labor tienden a ser posesivos con sus atribuciones y las imponen incluso al límite de la irracionalidad. Todos conocemos casos en que alguien hizo o propuso algo, sólo para que el jefe lo rechazara y luego lo propusiera él mismo. Nuevamente, un mal hábito que sólo consigue desmoralizar a los trabajadores con más iniciativa del equipo.

6. ¡Deja todo y haz esto AHORA!

Mientras que durante una crisis es comprensible un cambio de planes para atender las urgencias, que ello sea la tónica diaria en el trabajo no lo es. Un buen jefe se asegura de planificar adecuadamente las tareas, en vez de dejarlas esperar hasta que están en su fecha límite. ¿Eres de aquellos empleados que todos los días reciben encargos urgentes “para ayer”? Cuando suceda, recuérdale a tu jefe que no hay problema en tomar un nuevo urgente… pero que eso retrasará el “urgente” del día anterior.

7. No me vengas con problemas: tráeme soluciones

Si bien es valioso animar a los empleados a resolver los problemas por sí mismos, esto no es excusa para que un jefe se niegue a cumplir su labor: ofrecer a sus trabajadores las condiciones adecuadas para realizar sus labores. Un mal jefe usará esta frase como un sinónimo de “Deja de quejarte y haz tu trabajo”, no sólo haciendo sentir al empleado como poco valorado, sino también afectando la productividad de la empresa.

8. Eso es un asunto personal

Una cosa son los asuntos personales de cada empleado. Otra distinta es cuando esos asuntos llegan hasta la oficina y afectan el clima laboral. Si existen malas relaciones entre trabajadores o alguien cometió una imprudencia en su tiempo libre que involucra su trabajo, el deber de un jefe es conversar con él para ayudar a resolver el tema, o incluso tomar medidas más drásticas si se trata de un asunto grave. Adherir al principio del laissez faire en estas circunstancias, es como dejar que dos hermanos se peleen hasta quedar sangrando.

9. Tengo varias críticas sobre ti… y aquí todo el mundo piensa lo mismo

Allí donde los buenos jefes se aseguran de hacer las observaciones pertinentes a sus empleados cuando es necesario, al tiempo que valoran el trabajo bien hecho, los malos jefes traspasan de inmediato sus percepciones -casi siempre negativas- e incluso lo hacen con un toque de maldad: “todo el mundo piensa lo mismo sobre ti”. El resultado de esta política es crear trabajadores desconfiados, que ven en cada compañero de labores a un delator, sólo hasta que se percatan que la estrategia usada con los demás es la misma. Un verdadero líder debe resolver los conflictos de forma regular, y no refugiarse en el supuesto apoyo de los demás para hacer una crítica que debiera tener sustento por sí misma.

10. Deberías sentirte afortunado de tener un trabajo

Sin duda el mayor de los insultos que puede proferir un jefe, no sólo porque implícitamente te considera tan incapaz que califica tu empleo como una obra de caridad, sino también porque incorpora la partícula del miedo permanente al despido.

No dejes que estas u otras frases desmotivadoras te hagan olvidar tus habilidades o tus objetivos personales. Allí donde un jefe no valora tus aportes, existen otros que estarán felices de que te desempeñes junto con ellos.

Martes 4 octubre 2011 | 12:47

Publicado por Christian Leal

Licenciado bajo Creative Commons (CC-BY-NC) 2009-2011 Radio Bío-Bío | Algunos derechos reservados

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Fuente: Bío-Bío Chile  

Imagen: Bad boss  

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