Edgar H. Schein, profesor el MIT es el padre del concepto moderno de cultura empresarial. Su definición de cultura empresarial es: “El conjunto de supuestos y creencias aprendidas sobre la cual las personas basan sus conductas diaria”. Para Schein, la cultura tiene tres niveles, los artefactos, los valores y los supuestos.

Niveles de la cultura empresarial

1. Artefactos

Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar

a. Arquitectura y Diseño

Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignación de espacios de estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese espacio?

b. Estilo

El estilo de liderazgo  es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”. “Socializar no es lo mas importante ni ayuda en la empresa”. “Todos valemos como personas”. “Las jerarquías no son importantes”.
Si usted es jefe o gerente: ¿Qué transmite su estilo?, ¿Son las creencias que usted necesita para hacer su empresa exitosa?

c. Lenguaje

El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. Pregúntese: ¿Cómo puede modificar el lenguaje en su empresa para transmitir que su institución necesita competir?

d. Símbolos

Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden ser metafóricos como una placa en una pared que dice: “El cliente siempre tiene la razón”. Pueden ser metafóricos como globos de colores para representar la alegría y la fiesta. Puede ser un logotipo o isotipo.
Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos. Son fáciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa. No se puede cambiar la cultura con un símbolo

e. Rituales

Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación, De reconocimiento, De premiación, De comunicación, De transición, De finalización. 97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas ofrecieran buenas ceremonias de reconocimiento y sólo un 37% se sintieron reconocidas después de una ceremonia pobre de reconocimiento

f. Historias, mitos y leyendas

Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan la cosas en la organización.

g. Formas de relacionarse con la autoridad

El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes supuestos.

h. Forma de tomar decisiones

Unas empresas actúan tomando decisiones “demasiado concensuadas”. Las decisiones pueden tomar mucho tiempo. Se pierde eficiencia. Se puede restar competitividad.
Los supuestos son: Si todos están de acuerdo hay menos riesgo, hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisión, los buenos jefes son los que siempre logran consensos. Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la última palabra. No se delega poder. Los empleados tienen que consultar hasta el último detalle.

i. Cómo se resuelven los conflictos

Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de la empresa.

j. Como se entera de las cosas

Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas. Las personas necesitan siempre más información. Siempre se debe comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas que hacen grandes esfuerzos por comunicar. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca comunicación informal.

Reflexión final sobre los artefactos

Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan frustración y cinismo en el personal. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a  formar la cultura que su empresa necesita.


2. Valores

Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal.

¿Qué son los valores?

El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas:
Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para otros son preferencia humanas, incluyendo conceptos como la estética, la moda, el dinero.
Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”. Para Moragues, los valores “regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que valoramos”. Para Bolívar Carreras, los valores “están asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos.

Los valores contienen supuestos

Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.

Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos:
“El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con escuchar”.

El valor mas común

Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las persona en la organización aprendan el valor de orientacion a resultados y lo compartan.

Valores aprendidos y enunciados

Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo.
Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas


3. Supuestos de la cultura

Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.

Como se crean los supuestos en las empresas

Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula...
En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas,
Los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.
Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle !!!
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos.(no son tontos....)

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos.
La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.
Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera
Aunque nunca supo porque le pegaban…

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo.
El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato.
Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo volvieron a golpear.
El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería:
“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así!”

¿Suena conocido?

Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático:
Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial
Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas

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Fuente: SlideShare 
Imagen: Schein culture 

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Arquitectura Empresarial: el nuevo reto de los negocios 

Por Jorge Yrivarren 

Desde que las empresas se convirtieron en «tecno-adictas», la preocupación de la alta dirección y del gerente de tecnologías de información (TI) ha sido el alineamiento de las TI con los objetivos del negocio.

Sin embargo, esto no ha sido fácil y, más bien, ha seguido un difícil proceso evolutivo: desde la época en que se tenía a la computadora como una herramienta para ahorrar costos, automatizando las planillas y la contabilidad, hasta convertirse en una ventaja competitiva que le permita a la empresa brindar un servicio superior a sus clientes gracias a la mediación de las TI.

Hoy, ya se le reconoce a las TI las siguientes dos funciones: soportar la eficiencia operativa y sostener la efectividad estratégica, lo que la convierte en la más compleja de las competencias empresariales. Es en este contexto que aparece la arquitectura empresarial (AE), que según el enfoque de negocios que le da Michael Platt, de Microsoft, «[…] is a conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization. The intent of an enterprise architecture is to determine how an organization can most effectively achieve its current and future objectives»1.

Un enfoque más técnico lo proporciona Minoli (2008)2, cuando señala que la meta de la AE es crear un ambiente unificado de TI en toda la empresa y sus unidades de negocio, de «estrechos enlaces simbióticos» con el lado de negocios de la organización y su estrategia. De ahí que el propósito de la AE sea crear un mapa de los activos de TI y los procesos de negocio, además de un conjunto de principios de gobernanza, que conduzcan a «una discusión permanente» acerca de la estrategia del negocio y cómo puede ser expresada mediante las TI.



DE LOS ARTÍCULOS SEMINALES AL PROBLEMA METODOLÓGICO

Fue en la década de los años 1980 que, algunos autores de temas estratégicos y de gestión, se percataron del nuevo papel que desempeñaban los sistemas y las tecnologías de información en las empresas. Estamos hablando de F. Warren McFarlan (1985)3, Michael E. Porter y Victor E. Millar (1986)4 y Marc S. Gerstein (1988)5. McFarlan sostenía, en aquel entonces, que «los nuevos sistemas electrónicos pueden añadir valor al producto y vencer el equilibrio de fuerzas con los competidores»; Porter y Millar advertían que «la revolución de la información está transformando la naturaleza de la competencia»; y Gerstein profetizaba que «el cambio tecnológico es en esencia irreversible y, para bien o para mal, la tecnología de la información estará presente en todas partes».

No obstante, nada de estos parabienes podían ocultar las dificultades por la que todavía atravesaba una tecnología joven, con apenas treinta años en el mercado. Las grandes computadoras, mainframe y minis, aún dominaban el mercado, sus costos eran altos y tenían una escasa capacidad de procesamiento (las PC apenas habían entrado al mercado en calidad de juguetes y pasatiempo); las aplicaciones de software, en su mayoría se hacían in-house y las empresas mantenían inmensas tropas de analistas, programadores, operadores y digitadores en ambientes muy fríos y de acceso solo a los iniciados.

La única conexión entre el departamento de PED (procesamiento electrónico de datos) y las demás áreas de la empresa era la famosa OyM (organización y métodos), que cumplía la función de traductor de los requerimientos de las áreas usuarias a los analistas-programadores.

Para muchos entendidos, el problema central aquí era la falta de diálogo entre los tecnólogos y la administración: no hablaban el mismo idioma, la jerga del técnico y el argot del negocio no conciliaban. Sin embargo, este problema, si bien importante y evidente, era apenas epidérmico. Un problema mayor se escondía: la falta de una metodología madura.



DE LA INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN A LA INGENIERÍA EMPRESARIAL

James Martin, un ex IBM y proveniente de las canteras de la informática y las ciencias de la computación, fue quien destapó el problema metodológico al reconocer que si bien la ingeniería de software se había sistematizado bastante, en cuanto método, técnicas y herramientas, aún mantenía las orejeras que no le permitían ver que el software se construye para que la organización, y las personas que la componen, lo utilicen. Es así que propuso su Ingeniería de la Información (II) como metodología holística y top-down para enfrentar básicamente el aislamiento y la falta de integración de las aplicaciones empresariales, estableciendo que estas deben planificarse, analizarse, diseñarse y construirse a partir de los objetivos y metas empresariales, guiadas por los factores críticos de éxito de las empresas y sus altos directivos, aprovechando las oportunidades internas y externas de usar TI en beneficio de la empresa.

Martín (1989) definió II como «la aplicación de un conjunto interrelacionado de técnicas formales para la planificación, análisis, diseño, y construcción de sistemas de información sobre la base de enfocar la empresa como un todo […]»6. Se puede preguntar: ¿cuál es el objeto de estudio de la II? La respuesta equivocada es «un conjunto interrelacionado de técnicas»; la respuesta correcta es «la empresa como un todo». De allí que también se definió la II como «un conjunto de disciplinas automatizadas, aplicadas a toda la organización, para proporcionar la información correcta, a las personas correctas, en el momento correcto». Pocos años después complementó su II con las disciplinas de la gestión total de la calidad y la reingeniería de procesos de negocios, para formar lo que él denominó Ingeniería Empresarial (IE).

Es pues James Martin (1995) pionero de la Ingeniería Empresarial, que «está interesada en la arquitectura de las empresas del futuro y los métodos necesarios para cambiar la empresa »7. Visualizó a un emergente profesional: los ingenieros empresariales, que «necesitan estar preparados en métodos de cambio alternativos; necesitan entender las técnicas para cambiar la cultura organizacional y las tecnologías de información que influyen en muchos de los cambios».

Paralelamente, otro destacado informático, Ivar Jacobson, reconocido como iniciador de las tecnologías orientadas a objetos en el desarrollo de software, descubrió que los mismos estándares que se utilizan para modelar software, bien podían ser utilizados para modelar negocios, y propuso su Ingeniería de Negocios (IN). Jacobson (1995), también pionero, dijo: «la ingeniería de negocios es el conjunto de técnicas que una compañía usa para diseñar su negocio de acuerdo con metas específicas.

El conjunto de técnicas incluye: procedimientos paso a paso para diseñar el negocio, notaciones que describen el diseño, y heurística o soluciones pragmáticas para encontrar el diseño correcto, medido en términos de metas específicas»8. Su planteamiento fue verdaderamente radical y estableció un imperativo: «usted puede competir de manera más efectiva si usa los modernos principios de ingeniería para diseñar su compañía».



DE LA «PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD» A LA PRODUCTIVIDAD DE LAS TI

Sin embargo, no todos han visto con mucho entusiasmo la penetración de las TI en la sociedad como un todo. El premio Nobel de Economía Robert Solow, en 1987, planteó una famosa observación: «Uno puede ver la era de la informática en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad». Las respuestas académicas a esta paradoja tardaron un poco, mas fueron contundentes.

Oliner y Sichel (2000) concluyeron de manera categórica que «las tecnologías de la información han sido el factor clave para el aumento de la productividad»9; nada menos que Alan Greenspan (2000), presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos, atribuyó enfáticamente «el resurgimiento en el crecimiento de la productividad a la revolución de las tecnologías de la información»10.

Estudios posteriores mostraron que no todo el mérito podía atribuirse a las TI per se. Comentando un estudio del McKinsey Global Institute del 2003, Carr (2005) destaca que «si bien el uso innovador de las TIC fue sin duda muy importante, el ‘principal catalizador’ ha sido la ‘competencia más intensa’, que obligó a los ejecutivos a perseguir todo tipo de métodos creativos, a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías»11. En otras investigaciones, Carr encontró también que «para que las TIC eleven sustancialmente la productividad de una compañía, […] los incrementos dependen tanto de las innovaciones y los procesos de las organizaciones, como de la tecnología original en sí misma».

De estas controversias, por lo demás alturadas y académicas, queda clara la estrecha relación entre TI y negocio, que comprende a las personas (que hacen uso de «todo tipo de métodos creativos»), los procesos (de negocios de la organización, «a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías») y la tecnología («original», de la información y las comunicaciones- TIC), que son la esencia de las innovaciones que les permiten a las empresas enfrentar la «competencia más intensa».

De aquí también queda claro que las TI dejaron de ser solo un problema de los técnicos (léase CIO), la alta dirección (léase CEO) también las deben asumir como suyas.



DE LA GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE TI A LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Esta noción de la relación entre TI y negocios fue tomada por Maizlish y Handler (2005) para definir su gestión de portafolio de TI como «una combinación de gente, procesos y la correspondiente información y tecnología que detecta y responde al cambio […]»12.

Para estos autores, el portafolio de TI no solo está formado por los activos de TI actualmente existentes en la organización, como pueden ser la infraestructura, el softpeqware, los datos y la información, las personas y los procesos, sino también por los proyectos de TI. Es decir, los que se encuentran en desarrollo y aún no son una realidad tangible, pero que sí son la expresión del alineamiento de las TI a las estrategias del negocio y a las necesidades de los diferentes stakeholders. Pueden ser considerados activos intangibles, pues todavía no han probado que cumplen su misión y aportan valor al negocio.

Aquí estamos usando el concepto de «valor» en el sentido que le dio Lucas (2000), cuando dijo «no se debe esperar que todas las inversiones en tecnología de información muestren un rendimiento mensurable, […] las inversiones pueden tener valor para una organización, aun sin un rendimiento financiero demostrable»13. ¿Cómo es esto? ¡«Valor» no es lo mismo que «rendimiento»!

Aquí podría advertirse que Lucas está introduciendo, a la noción de valor, el mismo componente subjetivo que le introdujo Porter cuando la definió como «[…] lo que está dispuesto a pagar el cliente».

Quizá lo más destacable de la propuesta de portafolio de TI de Maizlish y Handler sea el tercer componente, que denominaron «portafolio de descubrimientos » y comprende conceptos e ideas que buscan alinear, priorizar y establecer el balance de las nuevas tecnologías que formen la base de las estrategias de negocio y del cambio cultural. Pero, ¿dónde están esas ideas y esos conceptos? En las personas, es el talento de las personas, en su conocimiento tácito, que tendrá sus espacios y canales organizacionales para explicitarse, como lo sugiere la gestión del conocimiento.

He aquí el origen de la innovación y su círculo virtuoso: descubrimientos que se convierten en proyectos, proyectos que se transforman en activos, y activos que generan nuevas ideas, y así sucesivamente. En el fondo, lo que ha venido sucediendo es el cuestionamiento al concepto y definición de TI. Así lo sugiere Carr (2005), cuando afirma que «el significado de ‘TI’ [en el sentido que hoy comúnmente se le da] no incluye la información que fluye a través de la tecnología, ni el talento de las personas que usan esa tecnología. […] la información y el talento a menudo sientan las bases de la ventaja comercial. Esto ha sido así, y seguirá siéndolo».

Carr radicaliza su concepto de TI cuando sostiene que la importancia estratégica de las TI está decreciendo porque sus aplicaciones en la empresa dejan de ser «propietarias» (únicas) para convertirse en «infraestructurales» (commodities), llegando a ser un simple factor de producción. Como salida a este impasse recomienda: «a medida que decrece el valor estratégico de la tecnología, la habilidad con la cual se usa cotidianamente puede llegar a ser aún más importante para el éxito de la compañía».

El reto de las empresas es pues potenciar el talento de las personas, esa habilidad con la cual se usa cotidianamente las TI, lo cual solo lo puede hacer en el marco de una nueva visión proporcionada por la arquitectura empresarial, alineada con sus objetivos y estrategias. Para esto se necesita diseñar sus cuatro componentes: la arquitectura del negocio (o modelamiento de los procesos del negocio), la arquitectura de la información (o modelamiento de datos), la arquitectura de sistemas (o modelamiento de aplicaciones de sistemas de información) y la arquitectura tecnológica (o modelamiento de redes e infraestructura de hardware y software).

La AE construye la empresa del futuro. La AE no es una especialización, es una disciplina multi- y trans-disciplinar, es la convergencia de las ciencias del negocio y la de las TI, es el corazón de la Ingeniería Empresarial.


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Fuente: Punto de Equilibrio 
Imagen: Arquitectura empresarial 

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Esta foto muestra dramáticamente las obras de construcción de la Transcostanera, una vía de circulación rápida que según la Declaración de Impacto Ambiental del MOP "servirá para agilizar el tráfico hacia Pucón". 

Para cumplir con esa Declaración se está construyendo encima de lo que era la playa ubicada al final de la calle Aviador Acevedo, despreciando la posibilidad de mejorar el camino existente (en la foto, a la derecha de la fila de conos anaranjados) que tranquila y amablemente se extendía al costado y por entre los bosquecillos que se ven al fondo.

Aquí había una playa!!! 

Vista desde la calle Valentín Letelier en dirección a Pucón. (Foto: Víctor Durán)