Por EOI 

EOI en abierto 

Durante el SIMO Open Green 2011 tuvimos la oportunidad de escuchar a muchos ponentes que participaron en las diferentes mesas y conferencias que allí se desarrollaron. Si algo tuvieron en común todas las intervenciones fue su caracter visionario acerca de los modelos de negocio del futuro ligados a Internet, las nuevas relaciones y formas de trabajar en la empresa y los nuevos enfoques de negocio para los emprendedores.

Como no podíamos desaprovechar este potencial de conocimiento que desfilaba por el stand de EOI en SIMO se nos ocurrió proponer un sencillo juego de imaginación en el que los participantes tenían que pensar la escuela de negocios del futuro. El resultado fue muy interesante y sorprendente.

Aquellos que piensan que está ya todo inventado no pueden estar más equivocados. Ante nosotros se abre un nuevo paradigma en lo que a formación de postgrado se refiere. Un cambio estructural que abarca todos los ámbitos de la educación y que está transformando las escuelas de negocio.

Nuestros expertos nos hablaron de una escuela del futuro con las siguientes características:

1. La escuela como un espacio abierto al entorno, que se configuraría como una transición entre la formación académica y el mundo empresarial bajo la perspectiva del ?Learning by Doing?, basada en el uso intensivo de las nuevas tecnologías.

2. La escuela como un laboratorio de emprendedores, en el que el aula colaborativa sería el soporte presencial del aprendizaje.

3. La oferta formativa se compondría de programas flexibles y multidisciplinares.

4. La perspectiva de la formación del futuro se centraría en itinerarios basados en la autoconstrucción de un proyecto empresarial y vital. El conocimiento compartido, la reinvención contínua del alumno, la recepción de flujos de conocimiento y experiencias de manera multidireccional (entre compañeros, con los profesores, con los expertos invitados, etc.) y la potenciación del intraemprendimiento serían los pilares de la experiencia del alumno en la escuela, y sus fuentes para la construcción del proyecto.

5. Esta formación experiencial iría acompañada indudablemente de una formación en valores, generando personas autónomas, que se sepan autogestionar adquiriendo no sólo habilidades directivas sino habilidades para la vida y el auto conocimiento. La formación de postgrado rompería así las barreras de la educación en gestión de empresas para pasar a gestionar vidas. Así, valores como la solidaridad, la protección del entorno, la transparencia, la flexibilidad, el criterio y la ética se configurarían transversalmente en todos los ámbitos de actuación de los alumnos.

6. El papel de los profesores muta para ser coherente con el itinerario de autoexploración del alumno. El profesor se tornaría en guía de la experiencia del alumno, un mentor que aporta su bagaje, pero también un gurú que inspira y motiva al alumno. Por tanto, el talento sería la fuente que dote al profesor de su posición de liderazgo en el grupo, y no por el hecho de ser profesor en sí mismo.

7. Con la modificación de perspectivas y roles, las relaciones y la morfología del aula cambia también. El aula se configura como un espacio abierto e integrador de todo el ecosistema que rodea al alumno. Un espacio experiencial y de interacción, de trabajo y de diálogo. El aula, en definitiva, debería de ser el nodo de conocimiento básico para el alumno. En esta aula las relaciones de colaboración son las facilitadoras de los flujos de creación individual y colectiva. Para llegar a esto, las relaciones se han de tornar más horizontales, líquidas y multidireccionales.

Espacios, perspectivas, relaciones? Como vemos, el cambio que se avecina en la formación de postgrado es estructural. Lo que aquí adelantamos es tan sólo una síntesis del collage que los participantes dibujaron en SIMO. A continuación podéis ver el vídeo completo:

http://www.eoi.es/blogs/open/imaginando-la-escuela-de-negocios-del-futuro/

Licencia:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons

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Fuente: EOI 

Imagen: Business school 

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Por Edwin Amaya 

1000 ideas de negocios 

Emprender y administrar un negocio, representa enfrentarse constantemente a la toma de una serie de decisiones desde el mismo momento en que inicia el proyecto y tal vez mucho antes. Infinidad de preguntas surgen y todo emprendedor quisiera tener la varita mágica que le revele el futuro para saber si las decisiones que tomará son correctas.

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Sin embargo, en la práctica esto no es así. Por ejemplo algunas cuestiones usuales que requieren una decisión son:

¿Cuándo debo iniciar?
¿Cuánto me conviene invertir?
¿Que tipo de negocio debo poner?
¿Que medios utilizaré para promocionarme?
¿Invierto ahora en esto o espero?
¿Contrato a esta persona o a esta otra?
¿Sigo con este proveedor o lo cambio?

Esto por mencionar solo unos pocos ejemplos. Hoy te comparto al menos 10 consejos para tomar decisiones correctas en los negocios.

1. La decisión conlleva consecuencias, siempre.

Cada día, cada momento, cada segundo debemos tomar decisiones pero debemos tener muy claro que junto con ellas, tomamos las consecuencias de las mismas. Por ejemplo, si decidimos contratar un vendedor, sabremos que representa un impacto en nuestro presupuesto pero a la vez representará un aumento definitivo en las ventas.

2. Las consecuencias de una decisión no siempre se pueden medir de inmediato.

Los resultados podrían percibirse a corto, mediano y largo plazo. Estar conscientes de cuándo veremos los resultados es fundamental ya que una decisión puede ser algo positivo a corto plazo pero podría ser negativa a largo plazo. Ejemplo: bajar o subir precios.

3. En cuestiones técnicas es conveniente buscar asesoría para tomar la mejor decisión.

Si necesitas comprar una máquina especial, si necesitas implementar un nuevo sistema. Siempre deberás conseguir a alguien que ya tenga ese sistema o esa máquina y que te pueda ofrecer una perspectiva realista de cómo es la experiencia tanto en aspectos positivos como negativos, de esa manera te ahorrarás muchísimos dolores de cabeza por imprevistos.

4. Reúne toda la información posible previo a decidir.

Uno de los grandes errores en los negocios es decidir acerca de algo sin contar con toda la información necesaria para que tu juicio sea acertado. De forma similar, decidir bajo efecto de emociones fuertes como enojo, ira o tristeza nunca es conveniente. Reúne siempre toda la información relevante a aquello en lo que tengas que decidir, especialmente si son conflictos laborales.

5. Hazte preguntas (planifica estratégicamente).

Una técnica conocida para tomar decisiones acertadas es hacerse preguntas como ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde?. Responderlas acerca de esa situación en especial te permitirá clarificar tus pensamientos y definir cuándo es el momento adecuado para algo.

6. Analiza otras alternativas.

Antes de decidir, explora siempre otras alternativas. No significa que tu decisión sea mala, simplemente significa que podría haber otras mejores. Para ello es conveniente definir tu sentido de prioridades y urgencia y tomarse el tiempo para analizar si puedes obtener los mismos resultados de forma distinta. Por ejemplo: decisiones como reducir personal, aumentar precios, invertir en un evento, etc.

7. Haga una lluvia de ideas.

Reunir a tu equipo de trabajo o bien reunir a un grupo de personas muy sensatas, creativas e inteligentes que te ayuden a crear una lluvia o tormenta de ideas para evaluar o mejorar tu propuesta también es un método que funciona muy bien. Esto es conveniente por ejemplo para decidir el nombre de un producto, colores para un uniforme, un logotipo o eslogan, etc.

8. Finalmente Decida!.

Si estás en el proceso de tomar una decisión de negocios, es importante decidir. Vacilar o dudar por largo tiempo acerca de algo solamente crea un sentido de inseguridad negativo. Ante la duda, siempre es conveniente dar el paso. Es mejor equivocarse y rectificar el camino que no hacer nada. Pero lo peor de todo puede ser quedarse en el espacio de la duda. Ejemplos: cuando necesitas prescindir de un empleado, cuando quieres dejar de prestar un servicio o incluso cuando necesitas cerrar tu negocio, lo cual no es el fin.

9. Evalúa los resultados.

Decidir acerca de algo es tan solo el inicio del proceso. Luego, debes monitorear y dar seguimiento a aquello sobre lo que has tomado una decisión. Debes buscar retroalimentación que te permita evaluar y tener un mejor criterio en futuras oportunidades.

10. Evita la ansiedad.

Otro error común que debes evitar, es tomar decisiones por ansiedad o por presiones del entorno. Recuerda que no por decidir de inmediato habrás resuelto con efectividad y en su real magnitud una situación. Así que busca momentos de serenidad para escribir y evaluar todos los aspectos relevantes a tomar en cuenta.

En conclusión podríamos decir que una decisión es buena si además de producir resultados económicos o comerciales, produce tranquilidad, crecimiento, desarrollo y paz.

Si deseas más ideas de negocios:

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Publicado por Edwin Amaya - domingo, marzo 27 2011

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Fuente:  1000 ideas de negocios 

Imagen: Small business owner  

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En la web:
- Las 5 decisiones de una estrategia de marketing online  by Tristán Elósegui
- The Science of Decision-Making & the Art of Choice | Brain Pickings
- Dan Ariely asks, Are we in control of our own decisions? | Video on TED.com

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Por Augusto N. Lapp  

Aporrea.org  

Si nos atenemos a la Teoría General de la Administración, todo sistema administrativo puede considerarse como tal cuando presenta una particular teoría administrativa, despliega una específica forma de organización, y además es desarrollado por un grupo social con una racionalidad y una ética propias para la acción práctica o el desempeño de sus funciones.

Es así entonces que podemos reconocer tres tipos diferentes de sistemas administrativos, tanto en las organizaciones del sector público como en el privado. El propósito de las siguientes notas es estudiar estos sistemas.

“La ambición organizada siempre derrota a la democracia desorganizada”.

-Matt Taibbi, Rolling Stone Magazine.

Burocracia

De acuerdo con la Teoría de la Administración, la burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la búsqueda de esos objetivos [1].

Los orígenes de la burocracia –como forma de organización humana- se remontan a la antigüedad, pues se utilizó inicialmente en la economía del antiguo Egipto, en la Mesopotamia, así como en el Modo de Producción Asiático. Sin embargo, es la aparición de la economía monetaria y del Estado moderno el factor más importante para su desarrollo. Como forma de dominación legal o racional se opuso a la forma de dominación tradicional estamental-patrimonial, lo significó la transición hacia la sociedad burguesa capitalista [2].

Es por ello que generalmente se asocia la organización burocrática con las formas de dominio del capitalismo; pero la realidad es que un Estado, cualquiera sea su tipo, es difícil que pueda funcionar sin los servicios de un adecuado aparato técnico-administrativo.

Para Melinkoff [3], la burocracia es tanto un modelo de organización como un grupo social. Como organización esta se basa fundamentalmente en una relación de supra-subordinación con diferentes niveles jerárquicos y está constituida por un conjunto de unidades (denominadas unidades estructurales de la organización) que cumplen funciones especializadas. Y como grupo social, la burocracia no constituye una clase, pero sí tiene adscripción de clase. Particularmente, es en la Administración Pública donde se concreta la acción del grupo social burocrático, y es parte integrante del Estado y demás instituciones de la formación social, por lo tanto refleja parte de los fenómenos que en ésta ocurren

Las características del modelo burocrático de organización están descritas en innumerables trabajos sobre el tema. Sucintamente, y siguiendo Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales:

1) Carácter legal de las normas y reglamentos;

2) Carácter formal de las comunicaciones;

3) Carácter racional y división del trabajo;

4) Impersonalidad en las relaciones;

5) Jerarquía de autoridad;

6) Rutinas y procedimientos estandarizados;

7) Competencia técnica y meritocrática;

8) Especialización de la administración separada de la propiedad;

9) Profesionalización de los participantes, y

10) Completa previsibilidad del funcionamiento.

Chiavenato [4] señala que Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia sobre las otras formas de asociación. Para él, comparar los mecanismos burocráticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina con otros modos no-mecánicos de producción. Así, para Weber, la burocracia es la organización eficiente por excelencia, no obstante que el lego pasó a dar el nombre de burocracia a los defectos del sistema y no al sistema en sí mismo.

En este sentido, Chiavenato advierte que el propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática que enfrenta un dilema típico: de un lado, existen presiones constantes de fuerzas exteriores para obligar al burócrata a seguir otras normas diferentes a las de la organización, y de otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente.

Robert Merton [5], por su parte, notó también las consecuencias imprevistas o indeseadas que llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevistas Merton dio el nombre de disfunciones de la burocracia, para designar las anomalías del funcionamiento responsable por el sentido peyorativo que el término burocracia adquirió frente a los legos en el asunto. Brevemente, estas disfunciones de la burocracia son las siguientes:

1) Mayor internalización de las reglas y exagerado apego a los reglamentos;

2) Exceso de formalismo y de papeleo;

3) Resistencia al cambio;

4) Despersonalización de las relaciones;

5) Categorización como base del proceso decisorial;

6) Superconformidad con las rutinas y procedimientos;

7) Exhibición de señales de autoridad, y

8) Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público.

Para Chiavenato, las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de que la burocracia no tiene en cuenta la llamada organización informal, que existe, desafortunadamente, en cualquier tipo de organización, ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas) que necesariamente introduce variaciones en el desempeño de las actividades organizacionales. Según este mismo autor, frente a la exigencia de control que dirige toda la actividad organizacional es que surgen las consecuencias imprevistas de la burocracia.

Al respecto, cabe recordar aquí las observaciones de Ernesto “Che” Guevara referidas a las dificultades que se presentaron en los primeros años de la Revolución Cubana, a causa precisamente de varias disfunciones que presentaban tanto los restos de la antigua administración de la dictadura como a la inmadurez de los primeros aparatos estatales de la revolución. Específicamente en su artículo titulado “Contra el burocratismo” [6], Guevara señala tres causas de tales disfunciones:

1) “Una de ellas era la falta de motor interno”, entendido como “la falta de interés del individuo por rendir su servicio al Estado y por superar la situación dada”, que estaban basadas “en una falta de conciencia revolucionaria o, en todo caso, en el conformismo frente a lo que anda mal”;

2) “Otra causa es la falta de organización…La falta de organización tiene como característica fundamental la falla en los métodos para encarar una situación dada”; y

3) “La tercera causa, muy importante –destaca Guevara-, es la falta de conocimientos técnicos suficientemente desarrollados como para poder tomar decisiones justas y en poco tiempo”.

Adhocracia

Otro sistema administrativo es el denominado adhocracia. De acuerdo con el ilustrativo trabajo publicado por Todomonografías.com [7], el enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qué grado de organización y reglamentos es conveniente. En vez de favorecer la organización y administración mecanicista propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal. Aunque no defiende la anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos.

Según Wikipedia, la palabra adhocracia fue acuñada en 1964 por Bennis y Slater, y Henry Mintzberg incorporó este concepto en su tipología de las configuraciones organizacionales.

La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es remplazar la máquina social con varias unidades orientadas a las personas y relativamente auto administradas para que se efectúen algunas partes de la tarea total. Los equipos de trabajo se forman y se disuelven según se necesite. La organización ideal la constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La característica central del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. La autoridad tenderá a estar descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija en funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando.

En general, la idea en que se basan estas innovaciones es que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones beneficiarse de la participación y competencia de los seres humanos. Este resultado contrasta con la administración cada vez más detallada y completa de las organizaciones que (en opinión de los críticos de la burocracia) ha llegado al punto de rendimientos decrecientes.

La literatura relacionada con este modelo administrativo suele mencionar como experiencia demostrativa el sistema de algunas tribus de indígenas que llegaron a desarrollar varias organizaciones ad hoc para llevar a cabo determinadas tareas, entre ellas las de cazar, luchar o construir. En tales ocasiones, simplemente iniciaban los trabajos que podían realizar, sin que mediaran arreglos explícitos o una dirección centralizada del jefe supremo de la organización. Y las tareas se cumplían. También ciertas revistas de negocios publican reportajes acerca de las iniciativas de grandes compañías modernas que están ensayando la adhocracia [8].

Otra experiencia más cercana es la de las Misiones organizadas por el gobierno de Venezuela, para resolver problemas en los ámbitos de educación, formación para el trabajo, y organización de pequeñas y medianas unidades productivas, desarrollo de las artes, fortalecimiento de la defensa territorial, salud y vivienda, así como otras cuestiones destinadas a reducir las desigualdades generadoras de las tensiones políticas y sociales que están presentes en nuestra realidad, y que la burocracia estatal no ha sabido o no ha querido resolver [9].

Pero igualmente es conveniente advertir que en la literatura también se señalan importantes anomalías y se formulan críticas de este sistema administrativo: Por una parte, se critica al adhoquismo esa “vertiginosa provisoriedad que exige la constante readecuación de los objetivos e instrumentos de la acción individual y colectiva a los cambiantes vientos de la coyuntura, que – al decir de Martin Hopenhayn [10]- lleva la instauración de una suerte de “imperio de lo efímero”, con el consiguiente auge del “cortoplacismo” que en la esfera política remata en la metamorfosis de las formas, de lo táctico y lo estratégico, de los estilos y de lo discursivo, monstruosamente reconvertidos en fines autonomizados por completo de cualquier utopía, o, en términos menos exigentes, de cualquier ideal mínimamente trascendente”.

Por otra parte, se señala que por ser una forma especial de organización humana, anti-jerárquica, altamente flexible y orientada fundamentalmente hacia la innovación y el cambio, la adhocracia requiere de un nivel muy alto de conciencia individual y colectiva para poder desarrollar las tareas de una manera ética y efectiva. Más sin embargo, la experiencia ha demostrado que ese nivel de conciencia no siempre existe, y que al igual que la burocracia su rendimiento en cierto punto también llega a ser decreciente. Particularmente son muy criticadas algunas prácticas adhocráticas en la gestión pública, como aquellas de “parir brillantes iniciativas que tras la efímera efervescencia se van quedando orilladas, víctimas de la inconstancia, la falta de sistematización y documentación metodológica, la carencia de planes de implementación y seguimiento” [11].

Así entonces, como observa el trabajo de Todomonografías.com, aquí tenemos dos respuestas contrarias a la pregunta: “¿Qué grado de detalle y alcance debe tener un sistema administrativo? La respuesta burocrática es “un alto grado”. La respuesta adhocrática es “un grado no muy alto”. Pero también existe una tercera perspectiva, el enfoque de contingencia o situacional responde a la misma pregunta así: “Depende”. De acuerdo con el autor de esta monografía, la respuesta trasciende lo trivial ya que pasa a especificar de qué depende el nivel de detalle y en general de un sistema administrativo bien diseñado; las características de la tarea que va a efectuarse y las personas que la llevan a cabo.

Según esta misma fuente, la investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adaptan al sistema burocrático o adhocrático de administración. Pero algunos hechos indican que un buen “ajuste” dependerá del tipo de tareas y de la clase de personalidades involucradas. Así por ejemplo, un buen ajuste estaría constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrático y personas que muestran una dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultad la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad y a orientarse a los valores colectivos más que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consistiría en una tarea inestable, un sistema administrativo adhocrático y personas bastante independientes y creativas.

Mafiocracia

Un tercer sistema es el que aquí llamamos mafiocracia. Mafia es un término utilizado a nivel mundial que se refiere a una clase especial de crimen organizado. Extendido desde su origen en Italia meridional actualmente el término también se usa para identificar tanto a simples grupos delictivos organizados como a las asociaciones de individuos que emplean métodos no claros o ilegales en sus negocios o puestos de trabajo. Por mafiocracia se entiende entonces el sistema en el cual se sustentan, se organizan y se administran las prácticas de ciertos grupos delictivos.

La mafiocracia posee su racionalidad y un código de ética particulares, las cuales están sustentadas en la vertiente más negativa de la ideología capitalista. Como ya se sabe, existen en el capitalismo dos vertientes: una que está representada por un sector de capitalistas cuyo motivo central de vida es la avaricia, estos son emprendedores e individualistas, poseen un tipo de carácter con orientación acumulativa [12], gustan de atesorar riquezas en base a la explotación del trabajo ajeno y la usura. Algunos autores asocian estas motivaciones con las ideas religiosas del protestantismo y el judaísmo.

La otra vertiente está representada por individuos motivados por una ambición desmedida de riqueza fácil y rápida, como todos los capitalistas fundan su conducta en la denominada ética de los intereses materiales, su caracterología es individualista, improductiva y explotadora [13], persiguen su bienestar particular a costa de lo que sea. En esta vertiente se encuentran mezclados yuppies impacientes de las áreas financiera y bancaria, empresarios y comerciantes deshonestos, lobistas y gestores corruptores, y obviamente funcionarios corrompidos de los sectores públicos y privados, junto a otros delincuentes avezados e insensibles.

La mafiocracia es un sistema de organizaciones delictivas que cual una mala hiedra se aprovecha de las disfunciones de todos los otros sistemas humanos para poder penetrarlos y dominarlos de una manera abierta o subrepticiamente. Es por tanto un sistema parasitario. Ya hoy para nadie es un secreto el hecho de que las organizaciones o asociaciones mafiosas han alcanzado un inmenso poder y una gran difusión en los más diversos campos de la actividad humana alrededor todo el mundo.

Desde el sistema financiero y bancario, seguros, casas de bolsa, inmobiliarias y de venta de divisas; el sistema económico de empresas públicas y privadas, gremios y sindicatos; el sistema judicial, policial y penitenciario; el sistema aduanal y portuario; el sistema de salud y hospitalario, hasta obviamente la producción y el tráfico de armas y drogas, el contrabando de bienes y personas, así como muchos otros campos han sido penetrados o controlados por estas organizaciones delictivas.

Cierta literatura ha querido atribuir el origen de las prácticas delictivas nacionales e internacionales exclusivamente en las mafias de los llamados “Estados fallidos” que, por supuesto, los ubican en las regiones subdesarrolladas del llamado Tercer Mundo.

Para esta literatura, si existe alguna conexión delictiva entre las regiones del Sur atrasado y el Norte desarrollado (como por ejemplo las que se da entre los productores de drogas colombianos, traficantes mexicanos y grandes distribuidores y consumidores estadounidenses; o como la que existe en la extracción y el tráfico ilegal de piedras preciosas, o  de minerales valiosos y maderas nobles, entre mafias africanas y grandes talladores y traficantes europeos y judíos), entonces los países desarrollados serán las víctimas de esa relación, en tanto que los países atrasados serían los victimarios.

Es obvio que existen mafias a lo interno de todos los países, y no sólo están organizadas en torno a las sustancias estupefacientes y psicotrópicas, o los minerales valiosos y escasos, también las hay que se confabulan para llevar a cabo grandes estafas económicas y financieras que afectan tanto a los estados como a los ciudadanos:

Cabe recordar aquí, por ejemplo, la mafia de políticos y funcionarios corruptos que en la ex URSS acaparó bienes y materias primas para traficar con ellas en el “mercado negro”, que saboteó la economía nacional al tiempo que descomponía a la burocracia soviética; Otra que operó no hace mucho en Venezuela, organizada en torno a la estafa bancaria, inmobiliaria y el tráfico de bonos y divisas, que evidentemente influyó sobre el índice inflacionario de aquel momento; o también las mafias de funcionarios públicos y operadores sindicales que presuntamente existen en las industrias nacionales del hierro [14], del aluminio [15] y la construcción.

Pero indudablemente las mafias más poderosas se encuentran en los países desarrollados, son ellas en verdad las grandes financistas, las que dictan sus propias pautas y controlan los grandes mercados. ¿No constituyen acaso verdaderas mafias las asociaciones financieras-bancarias y la militar-industrial estadounidenses, que actualmente gobiernan la economía global?

Si alguien tiene alguna duda al respecto, vale la pena leer como una simple muestra el artículo de Matt Taibbi, de la revista Rolling Stone [16], en el que cuenta la historia y devela el papel del banco de inversión Goldman Sachs en la crisis económica global y prácticamente en todas las burbujas financieras de las últimas décadas. Taibbi culpa a los Goldmanites -algo como: los aurófagos, famélicos y feroces alquimistas del dinero de la gente- de manipular desde el interior del gobierno las regulaciones financieras y los mercados de valores a su beneficio. Además de favorecerse extensamente del rescate financiero, el cual es orquestado por sus ex dirigentes transformados en funcionarios del gobierno.

La lista de ex directivos de Goldman Sachs en las más altas posiciones del gobierno de Estados Unidos es escandalosa, parece como si Goldman Sachs fuera la antesala de las secretarías financieras del gobierno –dice Taibbi-.

Por ejemplo, el último secretario del Tesoro de George W. Bush, el ex CEO de Goldman, Henry Paulson, fue el arquitecto del plan de rescate, un sospechoso plan de auto-servicio para canalizar miles de millones de sus dólares a un puñado de sus viejos amigos en Wall Street.

Robert Rubin, ex secretario del Tesoro de Bill Clinton, pasó 26 años en Goldman antes de convertirse en presidente de Citigroup - que a su vez tiene un rescate de los contribuyentes de $ 300 mil millones otorgados por Paulson.

There's John Thain, the asshole chief of Merrill Lynch who bought an $87,000 area rug for his office as his company was imploding; a former Goldman banker, Thain enjoyed a multi-billion-dollar handout from Paulson, who used billions in taxpayer funds to help Bank of America rescue Thain's sorry company.

Los directivos de los bancos nacionales de Canadá y de Italia son ex alumnos de Goldman, como también lo son el jefe del Banco Mundial, el jefe de la Bolsa de Nueva York, y también los dos últimos jefes de la Federal Reserve Bank de Nueva York.

Conclusiones

Cada uno de los sistemas administrativos que acabamos de estudiar tiene su importancia, su racionalidad y sus características particulares, por lo que se han ganado por derecho propio un lugar en la Teoría Administrativa como en el interés de las personas.

1. Uno de estos sistemas administrativos es la burocracia. De acuerdo con la literatura especializada, la burocracia  presenta dos aspectos, uno positivo y otro negativo. Por un lado, los administradores partidarios de la burocracia la valoran como un tipo de sistema o modelo administrativo que tiende a permitir una mayor predictibilidad, imparcialidad y eficiencia en el desempeño organizacional y personal.

Por el lado negativo, el público común, o el lego, pasó a dar el nombre de burocracia a los defectos del sistema, viendo la burocracia como sinónimo de una pesadilla de trámites engorrosos, insensibilidad de los funcionarios, torpeza formalística e ineficiencia.

2. La misma literatura administrativa presenta a la adhocracia como un sistema opuesto a la organización y administración mecanicista propias de la burocracia. Se afirma que las organizaciones adhocráticas gozan de ventajas por estar orientadas fundamentalmente hacia la cooperación, la innovación y el cambio, que son más flexibles, pues ellas se adaptan mejor a situaciones por naturaleza versátiles.

Sin embargo, también se señala que la adhocracia muestra una peligrosa tendencia a la desorganización, a obviar la planificación estratégica, a evadir o retardar la solución de los problemas estructurales; que más bien tiende a prevalecer una visión cortoplacista y la constante readecuación de los objetivos e instrumentos de la acción individual y colectiva a los cambiantes vientos de la coyuntura y de la gestión por crisis.

3. Por último, la mafiocracia es el sistema en el cual se sustentan, se organizan y se administran las prácticas de ciertos grupos delictivos. Como dice Taibbi: es la ambición organizada. Este sistema-parásito ha llegado a ser muy poderoso, se alimenta de las disfunciones de todos los otros sistemas humanos (adhocráticos o burocráticos) y puede acabar con las democracias débiles o desorganizadas. Se sustenta fundamentalmente en la ideología del capitalismo y en la corrupción.

Por tanto, no hay mejor remedio que un combate integral:

En primer lugar, se debe impulsar la toma de conciencia del deber social, al tiempo que se destruye la lógica del capital, que justifica la ambición de riqueza y poder y propicia la corrupción;

En segundo lugar, se debe implementar un efectivo control institucional y social en todas las áreas de actividad administrativa;

Y en tercer lugar, el control administrativo no es suficiente, debe existir una justicia eficaz para que recaiga sobre los infractores todo el peso de la ley.

Referencias

[1] Chiavenato, Idalberto (1990), “El modelo burocrático de organización”, en Introducción a la Teoría General de la Administración, Cap. 11, Tercera edición, Mc Graw-Hill, México, p. 307.

[2] Melinkoff, Ramón V. (1990), El problema político de la administración pública, Editorial Panapo, Caracas, p. 126.

[3] Ibíd.

[4] Chiavenato, I. Ibíd.

[5] Merton, Robert K. y otros autores (1952), Readers in Bureaucracy, The Free Press; citado por Chiavenato, I., p. 323.

[6] Guevara, Ernesto (2004), Contra el burocratismo, Ministerio de Comunicación e Información, Caracas.

[7] Todomonografías.com (s/f), Administración de sistemas – Parte I y II, en http://www.todomonografias.com/economia-y-empresa/administracion-de-sistemas-parte-1/   Consulta: 15/06/11

[8] Ibíd.

[9] Müller Rojas, Alberto (2007), Adhocracia vs. Burocracia, en http://www.aporrea.org/ideologia/a48284.html, Fecha de publicación: 31/12/07

[10] Hopenhayn, Martin (1994), Ni apocalípticos ni integrados: aventuras de la modernidad en América Latina., Fondo de Cultura Económica; citado por Atilio Boron, en: “El marxismo y la filosofía política”, Crítica marxista, http://www.rebelion.org/docs/115891.pdf

[11] El Troudi, Haiman (2010), La Política Económica Bolivariana (PEB) y los dilemas de la transición socialista en Venezuela, CEPES y Monte Ávila Editores, Caracas, p. 172.

[12] Véase: Fromm, Eric (1975), Ética y Psicoanálisis, Fondo de Cultura Económica, México, D. F.

[13] Ibíd.

[14] Véase el artículo de Isasis, Arnoldo (2011), La mafia de la cabilla en ciudad Guayana y la patria que queremos, en http://www.aporrea.org/contraloria/a125156.html, Fecha de publicación: 15/06/11

[15] Ver: “Frente Socialista de ALCASA exigen que se investiguen también a las mafias del aluminio y sus operadores sindicales”, Por: Prensa UNETE-Bolívar / Frente Socialista de Trabajadores de Guayana, en http://www.aporrea.org/endogeno/n183315.html,  Fecha de publicación: 21/06/11

[16] Taibbi, Matt (2009), “The Great American Bubble Machine”, Rollin Stone magazine, Volume: 1082-1083, July 09-23, 2009; Website: www.rollingstone.com/.../the-great-american-bubble-machine-20100405, Posted April 5, 2010.

Por: Augusto N. Lapp  anlapp1@hotmail.com

Fecha de publicación: 08/07/11

Copyleft 2002, Aporrea.org

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Fuente: Aporrea.org  

Imagen: Bipartidismo y banca privada

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Por Aníbal de la Torre 

Bitácora de Aníbal de la Torre   

Evidentemente este listado es cómico y ficticio. Cualquier parecido con la realidad de la Red es pura coincidencia y si te ves reflejado en cualquiera de las subespecies definidas no pasa nada, no es malo, es parte del juego y son otras formas de aportar cosas, bien desde el punto de vista del conocimiento, bien manteniendo a la gente mosqueada .

Gurú 1.0 

En el marco del hinduismo, gurú significa ‘maestro espiritual’. Desde hace muchos siglos este término se ha empleado en la India. El maestro espiritual era considerado una persona importante que mostraba el sendero del yoga, enseñaba las técnicas de meditación, y a quien se le pedían consejos. (Fuente Wikipedia).

Gurú 2.0 

Persona conocida en Internet que ofrece, normalmente en conferencias bien remuneradas o en blogs que han incorporado publicidad después de tres años funcionando, acertados análisis sobre la realidad tecnológica del momento y vaticina, con cierta exactitud, el futuro cercano en cuestiones relacionadas.

Gurú 

Usado en tono despectivo, casi el único uso que se le da en la actualidad, apunta a charlatanes de la modernidad cuyas prácticas diarias no valen un pimiento y son incapaces de trabajar con nadie cerca, pero que montan pobrepoints fantásticos y comunican más o menos bien, hablando de lo que jamás han puesto en práctica sobre Internet, Redes Sociales y medios sociales.

Guruseo 

Dícese de toda actividad relacionada con gurús. Suele tener formato de evento endogámico donde repiten el 90% de las figuras y se entremezclan varias de las subespecies aquí descritas.

MicroGurú 

Persona con bastante creatividad para escribir por debajo de los 140 caracteres, que no deja títere con cabeza machacando de forma divertida cualquier cosa que se mueva; suelen tener personalidad ermitaña y a base de destruir de manera no argumentada junto a una legión de más de 5000 palmeros, intenta sentar microcátedra en la Red. Eso sí, jamás han hecho nada productivo más allá de esta actividad.

MetaGurú 

Los que en todo momento, y como actividad exclusiva, se dedican a determinar quiénes son guruses en sentido despectivo y quiénes no. Como suelen tener un cierto coro de palmeros (no más de 20) pueden ocasionar un efecto mariposa que termine por hacer bajar el caché por conferencia del gurú objetivo del ataque.

LinguaGurú 

Persona creativa que nadie sabe demasiado bien a lo que se dedica, con dotes comunicativas aseadas, pero que es capaz en una conferencia de 45 minutos meter 3 ó 4 sentencias tan brillantes que serán retuiteadas decenas y decenas de veces y proyectadas a Facebook otras tantas, lo que le otorga una excelente popularidad y una agenda que tiembla al pensar que su práctica tiene límite finito.

PrácticumGurú 

Profesional, más frecuente en el sector público, que por desempeñar un trabajo se cree ya en la posesión de la verdad absoluta y se le debe presuponer un desempeño acertado de su actividad. Normalmente no acepta ningún tipo de opinión externa al colectivo al que pertenece, y exige una valoración positiva de su trabajo por el simple hecho de echar las horas por las que se le paga. Sí, suele coincidir que la calidad del trabajo que desempeñan deja muchísimo que desear.

PelotariGurú 

Habilidoso en detectar los futuros gurús en cualquiera de sus acepciones, convirtiéndose en sutil palmero, seguidor, retuiteador y conversador suyo. El beneficio en prestigio y económico está servido.

Gurusa 

Sólo hay una, es indefinible y tengo la suerte de conocerla . Para más información, seguir a @NoLolaMento.

P.S.

Evidentemente este listado es cómico y ficticio. Cualquier parecido con la realidad de la Red es pura coincidencia y si te ves reflejado en cualquiera de las subespecies definidas no pasa nada, no es malo, es parte del juego y son otras formas de aportar cosas, bien desde el punto de vista del conocimiento, bien manteniendo a la gente mosqueada

04.03.11 19:01:42, por Aníbal

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: Bitácora de Aníbal de la Torre   

Imagen:  Gurú  

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Dr. Francisco Suárez

Suele ser tedioso el intentar definir los límites y significados de una especialidad o subespecialidad del saber humanos. Más importante es, sin lugar a dudas, comenzar a hablar acerca de las cosas a las que se refiere ese saber quizás sea más ilustrativo que la mera descripción del alcance de la disciplina que se quiere estudiar. Pero varios años del dictado de la materia me han resignado y convenido que a pesar de lo afirmativo anteriormente, no es conveniente obviar un intento de delimitación si se quieren evitar confusiones iniciales.

Para delimitar este campo del conocimiento es necesario ubicar a esos especímenes contemporáneos denominados ORGANIZACIONES. Es común decir que nacemos, nos educamos, trabajamos y morimos en organizaciones, lo cual daría lugar a suponer que todos sabemos qué son las organizaciones. Pero una cosa es el conocimiento vivencial y otra, bien distinta, el conocimiento nocional.

Existencialmente podríamos dar ejemplos de organizaciones tales como empresas, sindicatos, partidos políticos, escuelas, cárceles u hospitales. Nocionalmente deberíamos preguntarnos qué es lo que tienen en común y también en qué se diferencian de otras formas sociales como son la familia, las comunidades de barrio o los movimientos sociales.

A título demostrativo del grado de consenso logrado en la materia daremos la definición de un psicólogo norteamericano y una socióloga alemana.

El primero de ellos es Edgar Schein quien define a la organización como: la conducción de las actividades de un cierto número de personas, que intentan conseguir una finalidad y objetivo común explícito, mediante la división de funciones y trabajo y mediante la jerarquización de la autoridad y la responsabilidad.

La segunda, es Renate Mayntz y plantea que los rasgos comunes que estas entidades tienen efectivamente son:

1º) ser formaciones sociales, totalidades articuladas con un número previsible de miembros y una diferenciación interna de funciones.

2º) están orientadas de una manera consciente hacia fines y objetivos específicos.

3º) tienen en común es estar configuradas racionalmente, al menos en su intención con vistas al logro de esos fines y objetivos (son entes estructurados).

En estas y muchas otras definiciones provenientes de cualquier disciplina social, encontramos presente el hecho de que son entes sociales encaminados explícitamente hacia el logro de fines específicos con un mínimo de división horizontal y vertical del trabajo.

La infinidad de organizaciones, el papel que ellas juegan como mediadoras entre los individuos y los valores que intentan institucionalizar, su papel como agentes u oponentes del cambio, le han asignado tanta importancia que se han convertido en objetos de estudio por parte de diferentes científicos sociales, entre ellos, los sociólogos.

La Sociología de las Organizaciones se preocupa por develar los factores, el contexto, los trasfondos y las fuerzas que operan, rodean y subyacen a las organizaciones como sistemas sociales en continua interacción con el ambiente.

El fenómeno organizacional es analizado por la sociología a tres niveles diferentes, dependiendo de la perspectiva, intereses y el marco metodológico-teórico e ideológico del analista preocupado por dicho fenómeno.

Estos tres niveles hacen referencia a: El individuo, La organización en sí, La sociedad como una globalidad.

Desde el punto de vista del individuo los problemas objetos de atención son fundamentalmente los referidos al tipo y grado de participación y pertenencia en y a diversas organizaciones. Las motivaciones que lo llevan a participar, permanecer y ascender dentro de ellas. Su comportamiento y reacciones, etc.

Cuando se estudia la organización en sí misma el foco se ubica en la estructura de poder, el sistema técnico, la distribución de recompensas y castigos, el sistema normativo e ideológico, los fines, objetivos y metas. Los procesos de cooperación, conflictos o comunicación, etc. La influencia del entorno sobre la organización y viceversa.

Cuando se estudian las organizaciones desde la perspectiva de la sociedad como una globalidad, se parte de la sociedad para formular algunas preguntas: ¿Hasta qué punto la independización de fines organizaciones lleva a conflictos en la sociedad capaces de generar rupturas serias? ¿Qué papel juegan determinadas organizaciones en las transformaciones sociales? ¿Cuáles son los efectos de una sociedad organizacional sobre el individuo en cuanto al grado de segmentación en roles inconexos o contradictorios que la superespecialización de una sociedad de masas puede producir? Etc., etc.

El propósito de la sociología como disciplina es el describir experiencias particulares que permitan generalizaciones que generen explicaciones y predicciones. Esta es la dialéctica propia del quehacer investigativo en la sociología de alas organizaciones, que partiendo muchas veces de estudio de casos, dan pie a la identificación de fenómenos, la elaboración de conceptos y la generalización de hipótesis que buscan su verificación en estudios de mayor amplitud para poder elaborar teorías que den lugar a la posibilidad de diagnosticar, explicar y predecir determinados desarrollos y procesos de las organizaciones.

Enfoque de la materia: Crítico, Contextual y Comparativo

Consideramos de suma importancia plantear el enfoque que se desea dar a la materia a los efectos de evitar equívocos innecesarios. Esto es preciso debido a la naturaleza de la emergencia histórica de esta disciplina, con sus objetivos manipulativos, adaptativos, acontextuados, empiricistas, ahistóricos y empresariales.

Deseamos dar un enfoque contextual.

Las organizaciones (sean empresas, cárceles, universidades, hospitales) sólo son entendibles si las consideramos como formando parte de un estructura económica. Esta estructura la condiciona en sus fines, estructura, procesos, etc. y a la vez ella puede ser protagonista de gran importancia en las transformaciones como propulsora u obstáculo de los fines colectivos de diferentes grupos, clases, fracciones de clases, etc.

La organización se encuentra en continua interacción con su medio: Es condicionada por éste y a su vez intenta controlar, dominar a aquél.

Basta mencionar una de las tantas formas organizacionales: las empresas multinacionales, para comprender esta última afirmación. Por otro lado, las cárceles sirven como ejemplo para mostrar como el medio condiciona a las organizaciones de acuerdo a cuales sean las fuerzas, clases sociales, hegemónicas y predominantes, para entender que tipos de personas, grupos serán los sujetos de esta organización y que se pretende hacer con ellos ya sea rehabilitarlos, mantenerlos en custodia, reintegrarlos a la sociedad, o preservar a la sociedad de sus supuestas desviaciones.

Este enfoque contextual se opone a una visión racionalista, que supone que lo que sucede dentro de las organizaciones y el logro de los fines es sólo el producto de su sabio diseño y su hábil conducción.

Nuestro enfoque es comparativo

Nuestro enfoque es comparativo porque consideramos diversos tipos de organizaciones, y no sólo a la gran empresa capitalista monopólica (como si ésta fuera la organización por excelencia, de la cual todo conocimiento teórico es derivables y toda su praxis es extensible a otros tipos de organizaciones, ya sean establecimientos agropecuarios, iglesias, hospitales o clubes de fútbol).

Es fundamental comparar viejas y nuevas formas organizativas, acorde con el desarrollo de las fuerzas productivas y los cambios en las relaciones de producción y trabajo en general. Por ello nos planteamos, organizaciones empresariales de distintas formas de propiedad (privada, estatal o social), universidades con distintas formas de participación de sus miembros integrantes, etc.

Para este tipo de análisis recurrimos a las experiencias locales, cuando ellas se hubiesen desarrollado suficientemente en nuestro medio. También apelaremos a experiencias vigentes en otros contextos, para poder inferir tendencias posibles en los procesos de transformación social en naciones con problemáticas afines y/o proyectos opuestos permite también brindar luz sobre la dinámica organizativa.

El enfoque comparativo ayuda a tomar conciencia de la naturaleza histórica y contextualmente específica de ciertas formas organizativas y las serias consecuencias que un transplante indiscriminado produce en las sociedades receptoras.

Por último este enfoque brinda la posibilidad de que el estudiante de administración se prepare y considere la posibilidad de brindar sus servicios a otras organizaciones que no sean sólo las de tipo empresarial. Esto permite ampliar sus posibilidades ocupacionales. A la vez evita que su sensibilidad tienda a absolutizar un conjunto de conocimientos y prácticas de validez específicamente circunscriptas a organizaciones y circunstancias históricas, que no son las que les corresponderán o en las que podrá actuar en un futuro no muy lejano.

Enfoque crítico de la naturaleza y origen de los conocimientos

El enfoque central del curso será crítico de la naturaleza y origen de los conocimientos en uso de las disciplinas administrativas y especialmente de la literatura existente en las sociología de las organizaciones.

Se intentará desempañar la naturaleza del conocimiento en circulación, en cuanto a los supuestos subyacentes, es decir las concepciones del hombre y la sociedad que implican las teorías y enfoques organizativos, los valores e ideologías implícitas en las construcciones teóricas, -aquello que se intenta explicar- y el enfoque de su intención explicativa; el servicio de que grupo dentro de las organización y de que la clase social dentro de la sociedad, está el conocimiento, enunciaciones o declaraciones, conocimiento científico que para por universal y a -valorativo, que se brinda en los manuales, artículos de mayor prestigio y circulación en los medios académicos y gerenciales.

El aspecto crítico no supone la negación de todo lo existente en el área ni mucho menos, sino el intentar sacar a la luz y a la superficie lo que se encuentra en el trasfondo no explicitado por razones voluntariamente queridas o inconscientemente ignoradas.

El origen y fuentes de los conocimientos y sus modos de producción y reproducción, es otro de los temas objeto de un análisis crítico en la materia.

En este plano se encuentra el planteo de la naturaleza exogenerada de los conocimientos en uso. El transplante acrítico de estructuras científicas técnicas profesionales, aptas para producir conocimientos, entrenar profesionales y utilizar los conocimientos, es el fruto de la dependencia económico-cultural de nuestro país.

Estas estructuras en los países de centro, de los cuales dependemos, surgieron como respuestas más o menos válidas a los problemas organizativos de dichos países. Pero, esos problemas suelen ser muy diferentes de los que emergen en nuestros países latinoamericanos y por lo tanto, esas estructuras buenas para otros países son malas para los nuestros. Son malas no sólo por la incapacidad para generar respuestas pertinentes, sino también porque refuerzan la dependencia económica-cultural y frustran a la mayoría de los profesionales, productos del entrenamiento realizado por dicho estructura.

Si alguna validez tienen los conocimientos que se generan a los servicios profesionales que pueden prestar los profesionales, es para una porción de nuestras organizaciones, esto es las empresas multinacionales.

Por las características del proceso de institucionalización de las disciplinas administrativas, en las que existen usuarios actuales y potenciales disponibles para emplearlos, es que no se genera una infraestructura de producción de conocimientos autónoma, y por lo tanto el sistema exogenerado se nutre de una importación continua de conocimientos producidos en los países de los que dependemos.

Este modo de institucionalización de la profesión que menos contradicciones aparentes genera, es aquél que resulta más difícil de ser cuestionado o transformado por sus propios integrantes. Mucho más todavía cuando la calidad de los conocimientos aparenta un alto nivel al alejarse de la naturaleza y proverbios con que se nutría la teoría administrativa clásica y sustituirla por conocimientos de naturaleza abstracta y sistemática con un alto grado de formulación de lenguajes de difícil acceso para el usuario común, pero que en el fondo no varían substancialmente las características de los conocimientos, sino más bien su forma de presentación.

Revisión crítica de algunos enfoques o marcos teóricos sobre las organizaciones y sus supuestos principales

Este trabajo pretende ser una guía para orientar la reflexión crítica a realizarse en los cursos de la cátedra de Sociología de las Organizaciones y prolegómeno de un futuro artículo sobre el tema. La literatura sobre el tema es de tal manera extensa y heterogénea, que obliga a una selección cuidadosa de las escuelas y enfoques, que pueden contribuir y esclarecer los elementos subyacentes no explícitados de los principales enfoques organizacionales.

Ante esta situación he optado por recurrir a las fuentes de las cuales emergen posteriores pensamientos, que se presentan quizás en forma más compleja y formalizada. Es decir, he optado por referirme fundamentalmente a los clásicos. De los supuestos y elementos de análisis, he seleccionado aquellos que puedan ayudar a entender en su globalidad a esta especialidad sociológica y permitan no sólo desentrañar sus aspectos ideológicos, sino su modo de aproximarse a la realidad.

Como estilo, deliberadamente, he elegido aquél que pueda ser más polémico y presentar en forma más exagerada los rasgos que considero más significativo, a los efectos de que estos queden más a la vista, sabiendo que con ello se pierde precisión descriptiva y justicia evaluativa. Otra finalidad es resaltar los vacíos notorios.

Por otro lado, parto del supuesto de que el alumno conoce las teorías o enfoques a los cuales haré referencia, por haberlos estudiado en otras materias de la carrera de administración.

Para comenzar, diré que un elemento común a toda la moderna teoría de las organizaciones es su carácter notoriamente formalista.

En este sentido, el deseo de elaborar teorías, marcos referenciales o modelos que engloban a todas las organizaciones, sean estas empresas multinacionales, verdulerías, monasterios; como hospitales, cárceles y sindicatos, por mencionar unos pocos ejemplos conducen a generar una tendencia formalista con connotaciones a-históricas, a-contextuales, y exageradamente abstractas.

El deseo de comparar estructuras, tiempos ideales y formas sociales en sus características más universales, da lugar al surgimiento de un cementerio lleno de esqueletos, sin carne, ni vida. Por supuesto, no dejan de carecer de valor que todos los fósiles pasados y presentes tienen para entender cierto aspecto de su realidad. Pero nadie dudaría que se encuentran muy limitados frente a los seres vivientes de carne y hueso, con una historia y una situación ambiental determinada.

No se puede negar que las relaciones sociales y las organizaciones pueden tener características formales relativamente universales, como el hecho de que todas tienen fines estatuidos y reales, cierta forma de división del trabajo horizontal y vertical, tecnologías de distintos tipos al servicio de los fines generales y/o parciales, que todos deben reclutar miembros, que deben ser entrenados y son socializados; y que se integran de modos diferentes participando en distintos niveles, con distinta intensidad y dentro de estructuras de comunicación, decisión y distribución de las recompensas de las más variadas. Que en todas se dan procesos de conflictos, cambio, cooperación, competencia, estructuras de poder, comunicación, etc.

Para esto, si bien nos permite entender un aspecto de la realidad, nos oculta otro no menos importante; eso es la historicidad t articulación global dentro de un todo mucho más comprensivo y rica en elementos significativos.

Es difícil entender a las empresas multinacionales como organizaciones y por lo tanto, porque se estructuran de tal o cual manera, sin introducir ciertos elementos de historia socio-económico del país en que se insertan, de las distintas formas en que se ha desarrollado al capitalismo en los países del tercer mundo y las rivalidades inter-imperialistas en el plano internacional.

Así también, resultaría muy difícil entender la estructura, fines, tecnologías, conflictos y dentro de los hospitales mentales, sin entender el desarrollo y concepción de la psicología y psiquiatría en los últimos años, su inserción en nuestro medio, los fenómenos de clase social asociados a la psicoterapia, etc. Muchas veces este formulismo nos conduce a la elaboración de lo obvio.

Otra de las características bastantes comunes a las así llamadas teorías de las organizaciones administrativas es su origen de querer transformar un folklore de naturaleza prescriptiva proverbial (traducido en un conjunto de recomendaciones referidas a como lograr una administración exitosa, con prácticas gerenciales que supuestamente maximizan beneficios, eficiencias, relaciones sociales armoniosas, etc.) en un conocimiento de tipo científico universal, sistemático y encapsulado en formalizaciones de suma precisión y aparente rigor.

Uno de los elementos débiles de las así llamadas teorías administrativas, organizativas, es casualmente su pretensión de ser teorías. Pero en la mayoría de los casos son sólo marcos referenciales, es decir, un conjunto de conceptos y categorías útiles (a veces) como esquemas clasificatorios, otras como orientaciones generales, que plantean campos de fenómenos significativos para interpretar ciertos aspectos de la realidad. En otros casos, sólo con un conjunto de generalizaciones empíricas inconexas entre sí, inferidas de experiencias muy particulares probablemente realizadas por un ejecutivo exitoso y que tienen el valor de la genialidad o simpleza intuitiva del que desea transmitir sus experiencias.

A esta forma de generar conocimientos se les suman otros de naturaleza diversa, una de fuente racionalista deductivista, que a partir de una concepción de racionalidad capitalista postulan un modelo de empresario racional que optimiza la eficacia administrativa, bajo distintos tipos de supuestos.

Este tipo de elaboración no se diferencia significativamente del modo de producción de conocimiento de economía clásica, excepto en el grado de formalización, debido al avance de la lógica simbólica y otras herramientas intelectuales del mismo tipo. Pero su concepción del hombre es tributaria de una psicología simplista y de una concepción de sociedad formada por un agregado de individuos. Responde a-contextuadamente y a-grupalmente a una gama restringida y predeterminada de estímulos.

Cuando este modo y producción abandona la visión individualista, nominalista, de sociedad y de formas colectivas, la sustituye por una visión sistémica. Se concibe a las organizaciones como sistema en las que existen partes que interactúan dentro de ciertas fronteras, que son las propias, de aquello que se pretende analizar. En general se supone que las organizaciones (sistema), importan ciertos recursos, los transforman (en una caja negra) y exportan un bien o servicio como resultado de esa transformación.

En este caso se está postulando que todas las partes se interrelacionan entre sí, intercambiándose aquello para lo cual cada uno de los elementos que componen el sistema fue construido. Se da por supuesto cierto grado de equilibrio dinámico.

Los supuestos de la visión sistémica (integración de partes, límites claros, definidos, retroalimentación y contribución positiva de todas las partes), rara vez se dan en la realidad, sino que más bien tienden a oscurecerla, pues nos dan una imagen de la misma que sólo existe en la, mente de quien concibe un conjunto de actividades como formando parte de un todo sistémico. Es decir, la apelación a la idea de sistema ratifica la realidad. A nuestro juicio, la utilidad de la misma es la de poder entrar en un campo del cual conocemos poco, e identificar partes y detectar posibles interconexiones. Luego de cumplida dicha función, la misma es un impedimento que asfixia y entorpece la captación de la realidad.

Otra forma de aproximarse al conocimiento de la realidad organizacional, es la seguida por los cultores de la escuela de las relaciones humanas y continuadores. Esta escuela intenta inferir de la realidad el conocimiento por medio de un conjunto de investigaciones, y de allí llegar a la formación de generalizaciones empíricas.

Este método, si bien tiene la apariencia de rigor metodológico, padece de defectos de gran magnitud. Primero la fe ciega en que la montaña de datos e información, sin que estén insertos en una teoría, puedan adquirir sentido y valor explicativo, por medio de una mano ordenadora de naturaleza invisible. El empiricismo abstracto de la sociología norteamericana se parece mucho al liberalismo económico, en cuanto se supone que, por factores casi mágicos, la heterogeneidad de investigaciones apiladas una arriba de la otra, en un momento dado, han de ponerse al servicio del bien común, que es el conocimiento de las totalidades que nos interesa entender.

Otros de los problemas metodológicos de fondos de esta metodología, es la continua transposición de niveles de análisis. No se sabe si las proposiciones hacen referencia a los individuos y/o grupos dentro de la organización o atributos de la organización como un todo, o a las relaciones entre organizaciones.

Tampoco es del todo claro en el Aconcagua de investigaciones publicadas por esta escuela, si en el fondo existe una intención de teoría, o si lo que busca es la verificación de hipótesis con metodología propias de las ciencias físicas.

Por último, no sólo la falta de un marco teórico de cierta envergadura contribuye a la trivialidad del conocimiento. El excesivo énfasis en la precisión de las mediciones conduce a elegir temas que son posibles de ser investigados con las técnicas propias de las ciencias naturales. En estos temas suelen ser de menor relevancia los teóricos-políticos.

Un intento de superación de estas escuelas lo proporciona la escuela Inglesa, en su exponente más conocido: el Tavistock Institute, que propugna algo parecido a un método estudio-acción, donde el mismo investigador se inserta en las organizaciones para conocerlas y transformarlas.

El investigador no sólo es un "intelectual preocupado por el conocimiento en sí mismo", o un asesor que vende su conocimiento para que otro lo implemente en un proceso de transformación o desarrollo organizacional, sino que él se incorpora tanto en su doble papel, a una organización en cuya transformación él tiene un rol activo. De esta manera aquí se cambia el enfoque, integrado, por un lado, la visión de "verstahan" o compresión desde adentro de los ejecutivos intuitivos, con cierto rigor teórico-intelectual, propio de quien tiene el arte del investigador y el conocimiento del científico.

Aquí como en otras actividades, la praxis y el compromiso sensibilizan respecto a la problemática más relevante y ayudan a ver la realidad tal como la experimentan sus propios protagonistas. En este caso es necesario plantear que el compromiso de este tipo de investigador es parcial y preponderantemente con el sector patronal (Ej.: Los Glacier Proyects o los estudios en la India).

Lo valioso de estos estudios se encuentra, no en el rigor de la prueba, sino en el hecho que son estudios de caso, en los que el investigador tiene la visión del todo y por lo tanto en muchos casos llega a descubrimientos y aportes teóricos de gran significación como en el caso del "sistema sociotécnico" de Trist y compañeros.

Otro aspecto en común en la mayoría de los enfoques organizacionales se encuentra en el tipo de variable dependiente que debe ser explicada, es decir, la eficiencia de las organizaciones. Por lo tanto, la preocupación se centra fundamentalmente en cuáles son las variables independientes que lograrán maximizar la eficiencia productividad, beneficio, etc.

La explicación por supuesto va de acuerdo al enfoque que se aplique. En esto es donde varían substancialmente las así llamadas teorías. Es cierto que se dan excepciones y que algunas escuelas en forma primaria o secundaria, se preocupan por las relaciones entre las organizaciones y su contexto (Weber, Trostky, Mandel, Touraine, etc.), y como las organizaciones pueden servir u obstaculizar a los objetivos socio-políticos en las que se inserta. Otros se preocupan por la alienación del trabajador (Marx, Gartz, etc.) Otros, por las formas en que se puede maximizar la participación de los distintos integrantes de la organización en la teoría de las decisiones (experiencias de cogestión y autogestión) y distribución de los beneficios.

Otro de los elementos que subyacen a casi todas las escuelas con excepción de la escuela marxista, es suponer una concepción de sociedad en la que lo normal es la armonía de intereses y que los conflictos son elementos patológicos producto de alguna teoría conspiracionista que atribuye a agentes externos a la organización la subversión de un orden natural de mutuo beneficio. La visualización de los responsables de turno de los conflictos, varía según las situaciones históricas (a veces los sindicatos o partidos políticos, o las ideologías importadas por los intelectuales) pero nunca se la conceptualiza como producto de contradicciones internas, que reflejan intereses dispares entre los integrantes que ocupa posiciones diversas dentro de las organizaciones.

Otra manera muy común de interpretar los conflictos era visualizarlos como productos de ruidos en el proceso de comunicación. El conflicto en este caso es visualizado, como aparente y por lo tanto fácilmente controlable, en base a técnicas de relaciones humanas (tema que volveremos a tocar cuando hablemos de escuela)

Desde aquí luego de haber visto alguno de los supuestos y orientaciones que engloban la mayor parte de la producción de conocimientos en este campo de la sociología y de las disciplinas administrativas (formalismo, proverbialismo, consensualismo, eficientismo, gerencialista, etc.) veremos aquellos supuestos, orientaciones y aproximaciones metodológicas que diferencian a algunas de las principales escuelas.

Otra de las características de casi todas las escuelas es la ausencia de los fenómenos de poder, entendiéndose las relaciones de superordinación y subordinación como fenómenos de coordinación de las tareas, producto de la división horizontal del trabajo. Coordinación que a lo sumo se traduce en problemas de autoridad y liderazgo, es decir, sólo poder legítimo y carismático. Nunca poder ilegítimo, es decir, visualizado como opresión de guante blando o duro.

Iniciaremos el análisis de las escuelas por separado.

Los intentos de clasificación conocidos como suelen ser sumamente insatisfactorios por no tener criterios unívocos ni categorías mutuamente excluyentes omnicomprensivas. Son formas de agrupar la literatura en el área, en términos mas bien cronológicos y algún rasgo sobresaliente, en vez de serios intentos metodológicos de encontrar un marco referencial apropiado para ubicar las escuelas con una lógica adecuada.

Entre uno de tantos intentos de clasificación citaremos el presentado por Richard Hall, que reformula a D. S. Plugh. Este primer autor identifica los siguientes enfoques:

1) Teorías gerenciales,

2) Teorías estructuralistas,

3) Teorías grupales,

4) Teorías sobre el individuo,

5) Los teóricos de la tecnología,

6) Los teóricos de lo económico,

7) Los teóricos del poder.

1. En las teorías gerenciales ubican a autores tales como Henry Fayol, Lyndall Urwick, Lutther Gulick, James Moonay y Federico Taylor.  Según Hall, estos autores tienen en común proponer un conjunto de prescripciones de cómo las organizaciones deben organizarse para obtener el máximo de productividad y eficiencia. Sus prescripciones pretenden ser de validez universal. Surgen de las prácticas de gerentes que intentaron transmitir sus experiencias para beneficio de otros gerentes.

2. Las teorías estructuralistas según Hall buscan estudiar que es lo que produce la diferencia entre las estructuras de las diversas organizaciones. Dentro de esta teoría se agrupan autores tales como Weber, Burns, Stalker, etc.

3. En las teorías grupales se encontrarían autores como E. Mayo, K. Lewin, y muchísimos otros que generalmente se asocian a la escuela de las relaciones humanas. La premisa más importante de esta escuela es la de que el grupo ejerce una influencia decisiva en el comportamiento del individuo, mayor que las normas organizacionales y las predisposiciones individuales.

4. Bajo el rubro de teorías del individuo se incluyen autores tales como Argyris, Maslow, March y Simon. La preocupación central de esta escuela se centra en el individuo, sus predisposiciones y los incentivos y recompensas capaces de movilizar su comportamiento en la línea deseada por los que detectan el poder y/o la propiedad. Hall ubica dentro de esta corriente a March y Simon, pues ellos consideran a la organización como a un conjunto de individuos embarcados en un proceso de toma de decisiones y, aunque reconocen condicionamientos organizacionales, su marco de referencia está construido alrededor de las motivaciones individuales.

5. En cuanto a los teóricos de la tecnología, ubica a autores tales como Woodwers, Thompson, Perrow, Trist. Todos ellos han pretendido demostrar que la variable tecnología es uno de los condicionantes de mayor peso relativo en la estructuración de la organización, aunque reconocen que no es el único determinante. Llegando a preconizar la existencia de un sistema sociotécnico.

6. Al referirse a los teóricos económicos, hace inmediata mención de autores como Cyart y March. Si bien utilizan a la empresa económica como base, sus ideas pueden extenderse a otras formas organizacionales. Su preocupación central se pone en evidencia al descuido de las decisiones económicas por parte de la mayoría de las escuelas, que según estos autores han privilegiado en exceso a las variables psicológicas. Ellos plantean que los factores económicos tiene una anterioridad a los otros en tanto actúan como factores de supervivencia.

7. Por último, en los teóricos del poder, Hall ubica a autores como Etzioni y Crozier. Ponen en evidencia el fenómeno del poder, como el otro gran ausente de las teorías organizacionales.

Como se puede observar, este esquema clasificatorio de todas las incongruencias mencionadas anteriormente, aportan muy poca luz sobre la problemática en cuestión. Sólo sirve para mostrarnos cuan compartimentalizado por regiones geográficas y grupos ideológicos se encuentra la temática organizacional. En este enfoque se omiten a autores, escuelas, etc. de la mayor importancia, tales como los aportes de las escuelas francesas, como autores tales como Friedman, Naville, Mallet, Touraine, Gortz, etc.

La escuela inglesa es presentada de una manera fragmentaria. Los aportes o sugerencias de la escuela marxista son omitidos totalmente. Las preocupaciones por problemas de la mayor significación para países del tercer mundo, relativa a la relación organizacional y su contexto, en temas tales como las empresas multinacionales, son totalmente ignorados.

Esta clasificación no sólo muestra el grado de etnocentrismo y de ideologización existente, sino también la precariedad teórica del área.

Las principales deficiencias de las teorías

A los efectos de sugerir un modo de aproximarse a los autores y escuelas intentaremos mostrar a título ilustrativo, el análisis que se podría hacer de alguna de las distintas escuelas y sobre todo indicar cuáles son algunos de los elementos en cuenta. A modo de guía, muy tentativa, sugerimos los siguientes aspectos para analizar lo que generalmente no se explicita y subyace en la mayoría de las teorías.

- Aquello que intenta explicar en primera instancia: es decir, cual es la variable dependiente de la teoría, escuela o enfoque de referencia. Entre otras, ésta puede ser la eficiencia, efectividad, el tipo de estructura asumida por la organización sobre el individuo, los modos de controlar el contexto, etc.

- Cuales son las variables independientes que se privilegian en el sistema, es decir aquello que se supone tiene el mayor poder explicativo dentro del esquema teórico, para dar cuenta de las determinaciones sobre la variable dependiente. Ej.: La tecnología, el contexto, la estructura de poder interno, la satisfacción en el trabajo, el grado de alienación, el sistema de comunicaciones, la forma que se asume la propiedad, el tipo de incentivo empleado, etc.

- Cuáles son las unidades de análisis, es decir, de quien se está predicando determinadas características, que se supone son influidas o influyen, que deben explicarse o explican algo. En este sentido las unidades de análisis pueden ser individuos, grupos, organizaciones, sociedades, clases sociales, etc. El tener en claro este aspecto ayuda a obviar el caer en la falacia del nivel equivocado en la explicación de distintos fenómenos. Es decir apelar a un nivel orgánico para explicar el nivel social o a un nivel psicológico para explicar un nivel cultural de naturaleza superestructural. En el fondo este tipo de transposición puede ser útil como elemento mediador imterpretativo pero difícilmente explicativo sin caer en un reducionismo simplista.

- Cual es la estrategia metodológica adoptada para adquirir el conocimiento que intentan aportar dichas teorías. Puede tratarse de interferencias de tipo inductivo o deducciones de un modelo apriorítico. También es necesario preguntarse el grado de generalidad intentado por los autores y en que medida dicho grado de generalidad resistiría el más elemental análisis lógico, empírico del mismo. El grado de generalidad, universalidad debe ser cuestionado en su dimensión espacial, temporal y organizacional.

- Que sectores, dentro de la organización y en la sociedad son los beneficiarios directos o indirectos, promotores de la elaboración teórica que se realiza. Hay que tener presente que en las ciencias sociales es muy difícil pensar en términos de neutralidad valorativa y que en muchos casos la ciencia y la técnica, consciente o inconscientemente, se han convertido en uno de los instrumentos de dominación más sutiles y poderosos que la sociedad occidental industrial posee en su actualidad histórica. En el caso de las disciplinas administrativas, lo más común es que los conocimientos surjan a consecuencia de un interés directamente explicitado por propietarios o gerentes, para resolver problemas prácticos de as organizaciones, o a raíz de subsidios de empresas, fundaciones de carácter empresarial, con el fin de lograr un avance del conocimiento en determinada línea.

- Qué concepción del hombre subyace a las formulaciones teóricas. O planteado de otra manera, que modelo psicológico, no explícitamente planteado, puede encontrarse como substrato de los diferentes enfoques. A título de ejemplo podríamos distinguir un esquema estímulo-respuesta
 propio de una psicología conductista en cualquiera de sus variantes, que siempre supone un hombre condicionado por estímulos. Estos se presentan como castigos o recompensas que refuerzan o inhiben ciertos comportamientos y que operan sobre la base orgánico-biológica del individuo. En este esquema de hombre no existe mediación mental de ningún tipo que interprete o defina los estímulos y situaciones desde una interioridad. Casi se postula la universalidad de percepción de estímulos, dada la universalidad orgánico-biológica. Por ende, se supone la igualdad de repuesta ante estímulos similares.

Podría suponerse cualquier otra de las múltiples concepciones del hombre, en las que sí existe una mediación simbólica de los estímulos y una interioridad que, si bien es emergente de un nivel orgánico, tiene su grado de autonomía e interpretación. Se puede concebir al hombre en una visión individualista atomista, o como formando parte de un todo social que lo sitúa en un contexto que lo condiciona, dando lugar a las múltiples interpretaciones psico-sociales del individuo, hasta poder llegar al extremo de concebirlo en una forma sobresocializada, es decir sólo como un producto de un medio sociocultural, etc.

En toda conceptualización y enfoque administrativo subyace una concepción de cómo es posible el orden y la integración dentro de la organización, como reflejo de una concepción similar, respecto a la sociedad.

Puede concebirse a la sociedad y el orden social establecido como un acuerdo de mutuo beneficio y comunidad de interés basado en el consenso alrededor de ciertos valores que mantienen unida a la sociedad y a cada una de las organizaciones. O también se puede concebir el orden social establecido como el producto de una situación de poder y coerción, en que las partes integrantes, si bien pueden tener intereses antagónicos divergentes o no complementarios, se mantienen unidos por la existencia de una situación de dominación, por un grupo más poderosos, al disponer de una multiplicidad de recursos a otros grupos que no sienten estar identificados con los fines y proyectos del grupo dominante.

En general, la mayoría de las teorías administrativas postulan una supuesta armonía de intereses y conciben al conflicto al poder como patológico en una caso, e irrelevante en el otro. Todo se presenta como cooperación, coordinación y carisma, que son formas de obscurecer las relaciones de dominación que pueden existir, sin negar que las otras relaciones existen y son importantes, lo que se desea remarcar es la prevalencia exagerada de lo consensual en detrimento de lo coercitivo-conflictivo.

En este caso las relaciones de poder son sustituidas por relaciones de coordinación y de autoridad cuya función principal es la de persuadir e ilustrar sobre la conveniencia de adoptar la solución que es la única y mejor de acuerdo a os supuestos de optimización. El supuesto subyacente en muchas de estas elaboraciones es el de la distribución diferencial de la racionalidad en la organización. Los participantes mayores son los que poseen una racionalidad instrumental plena y los participantes menores la poseen en escasa medida, suponiendo que son propensos a un comportamiento emocional-afectivo, que los dificulta ver el bien común, explicitado en el "único y mejor modo de hacer las cosas" (obstaculizando por bloqueos afectivos o semánticos). Por lo tanto, lo que se debería estudiar son los problemas de liderazgo y participación.

En el marco de una ideología que postula a-priorísticamente la armonía de intereses, en una sociedad capitalista, la participación se convierte en una de las tantas formas de manipulación e ilusión pseudo-participativa. Una verdadera participación en estas sociedades podría ocurrir si los propietarios estuviesen decididos a ceder poder de decisión sobre aspectos significativos, situación que históricamente se ha demostrado bastante improbable.

Sistemas cerrados versus sistemas abiertos

Por último, uno de los elementos centrales a tener en cuenta en el estudio de los enfoques organizacionales es la distinción entre dos concepciones distintas. De acuerdo a la terminología de Gouldner ellas serían modelos "racional" y de "sistema neutral". Thompson, siguiendo una larga tradición, las presenta como estrategias de sistema cerrado o estrategias de sistema abierto para el estudio de las organizaciones.

El modelo racional o la estrategia de sistema cerrado, en función del cual han emergido la mayoría de los enfoques clásicos supone que es relevante lo que surge por un acto racional e intencional, producto del diseño más apto para el logro del máximo de eficiencia y efectividad organizacional. Todos los recursos y elementos que poseen las organizaciones son los adecuados para la obtención de resultados predictibles. Los elementos externos al sistema son considerados irrelevantes, a excepción de aquellos que son incorporados en forma deliberada dentro de la organización y por lo tanto se encuentran bajo control (es decir, sin que puedan producir disrupción alguna al plan original).

Los desarrollos de la organización son producto de profundizaciones progresivas por medios racionales y científicos para alcanzar "el único y mejor modo". En este marco es comprensible la tendencia a universalizar fórmulas y técnicas a lo Taylor y Fayol. Se observa el profundo desprecio por el análisis de situaciones del contexto, que es conceptualizado como irrelevante.

En contraposición, el modelo natural espontáneo de la estrategia de sistema abierto presupone que la organización emerge y se encuentra en una continua interacción con su medio ambiente, en la búsqueda de sobrevivir en condiciones de amenaza y constante incertidumbre.

Dentro de la organización interactúan partes deliberadamente creadas con un conjunto de elementos que surgen espontáneamente en un proceso adaptativo en función de las situaciones cambiantes en el medio ambiente. Dentro de este marco se puede ubicar tanto a la escuela de las relaciones humanas en su versión empiricista como en su versión estructural funcionalista.

Las diversas escuelas oscilan en sus formulaciones entre las distintas alternativas polares, planteadas en los ocho aspectos señalados a título indicativo de algunos temas que consideramos de mayor importancia para una captación de los trasfondos no explicitados y que, por lo tanto, dificultan su verdadera captación.

Dr. Francisco Suárez

Buenos Aires 1971

................................

Fuente:   http://www.scribd.com/doc/26166702/Suarez-Francisco-Introduccion-al-estudio-de-la-sociologia-de-las-organizaciones  

Imagen:  Sociologia organizacional

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Su último libro:
La era de la información: economía, sociedad y cultura. Madrid: Alianza, primera edición 1997-1998, segunda edición 2000-2003, tercera edición 2005-2006. Vol. I: La sociedad red. Vol. II: El poder de la identidad. Vol. III: Fin de milenio.

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Por M.A. José Juventino Martínez Arce 

En el presente artículo se abordan las generalidades de la metodología de sistemas (Systems Thinking) de Bertalanffy y Wienner y su influencia en el pensamiento administrativo contemporáneo. Se hace énfasis en sus bases teóricas que han permitido el desarrollo de varias propuestas metodológicas que continúan vigentes y que han constituido los cimientos de autores tan importantes como Drucker, Ackoff, Goldratt, Checkland, Jackson, Flood, Senge y todos aquellos relacionados con las filosofías de calidad.

Un acercamiento al pensamiento sistémico permite a los managers de hoy elevar sus capacidades de planeación estratégica considerando todos los elementos que entran en juego en la dinámica empresarial.

(I)

En la administración del Siglo XXI conviven una serie de teorías y enfoques cuyo origen se remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad Total, el Just in Time, la Teoría de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes y la Administración del Capital Humano, entre otros. Desde nuestro punto de vistas, todas estas tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistémico que surge a partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiener que, entre otras cosas, fundamentan la metodología de sistemas en su aplicación a la administración.

Si la competitividad de las empresas esta en relación directa con la habilidad de administrarlas, en un contexto de optimización de recursos de todo tipo que entran en juego en el proceso de producción de bienes y servicios, la administración contemporánea no puede hoy recurrir a los viejos modelos de gestión propuestos, a principios del siglo pasado por Taylor, Fayol, Weber, entre otros, autores pioneros de la administración científica.

Los nuevos paradigmas asociados a la creatividad y a la innovación, a la rapidez como estrategia para lograr ventajas competitivas, a la información como insumo básico de la producción, al valor agregado de los productos y servicios derivado del conocimiento y la inteligencia y, al aprovechamiento de las tecnologías de información como parte de la revolución de los negocios, exigen de modelos de administración que consideren a las organizaciones como entidades complejas, donde todos y cada uno de los componentes se interrelacionan dentro de sistemas y subsistemas con mecanismos de control que previenen, en un contexto sinérgico, la presencia de los procesos entrópicos y, por lo tanto, optimizan los procesos productivos y la prestación de servicios en una constante búsqueda para alcanzar ventajas competitivas, (la complejidad y el caos organizacional vistos de manera holística).

Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario establecer metodologías que simplifiquen las situaciones problemáticas a través de modelos sistémicos que guíen las acciones en un proceso continuo de evaluación y control.

Las viejas teorías que consideran a las organizaciones como entidades estáticas, construyeron supuestos que constantemente están perdiendo validez, sobre todo en organizaciones de clase mundial que ya no soportan la administración basada en estructuras rígidas y en suposiciones reduccionistas.

Por ello, influidos por la Teoría General de Sistemas y los conceptos de la Cibernética de Wienner, han surgido desde mediados del siglo XX y hasta nuestros días, nuevas propuestas teóricas y metodológicas que han permitido a la ciencia administrativa adecuarse a los nuevos requerimientos de las organizaciones. Con bases filosóficas sólidas, sobre todo deudas intelectuales con Kant y Habermas, el enfoque sistémico en la administración ha permitido el desarrollo de los modelos y propuestas de Checkland, Churchman, Boulding, Beer, Drucker, Senge y Goldratt entre otros, que constituyen, hoy en día, parte de los autores más reconocidos en el ámbito del management mundial.

Como se puede ver, la administración no escapó a esta corriente del pensamiento y, desde mediados del siglo pasado, fue una ciencia altamente permeable a los postulados sistémicos. Sin temor a equivocarnos, el enfoque sistémico de investigación y resolución de problemas, provocó la eclosión de diversas propuestas de gestión organizacional, tanto en los países occidentales como en las naciones del lejano oriente.

Específicamente, es fundamental, en cualquier intento de acercamiento al enfoque sistémico, recurrir a los trabajos de Checkland, Churchman, Ackoff y Beer cuyas propuestas sustentan varias metodologías actuales de intervención organizacional. De igual manera, es necesario recurrir o tomar como antecedente básico, los modelos de Ohno y de Kenichi Ohmae. Más recientemente, es importante considerar los trabajos de finales de la década pasada, elaborados por los ingleses Jackson y Flood y obviamente las aportaciones de Goldratt, Drucker y Senge.

No es nuevo señalar que en algunos países o regiones la competitividad de las empresas se encuentra en un deslizamiento permanente, debido a una serie de factores que van desde las relacionadas con el medio ambiente externo, ecológico, económico, social y político (factores exógenos) hasta los que tienen que ver con la administración propia de las organizaciones a su interior (factores endógenos) entre los que se pueden mencionar, la logística, el manejo de los inventarios, el control de calidad, la planeación estratégica, la administración del capital humano, la ética de los negocios, las acciones de mercadeo, los modelos de atención al cliente y la relación con proveedores, entre otros.

Un diagnóstico, quizá apresurado, es que la administración de las empresas, en muchos casos, todavía se lleva a cabo bajo modelos muy rígidos que inhiben la creatividad, que hacen poco uso de las tecnologías de información y que sustentan su funcionamiento en estructuras paradigmáticas poco o nada flexibles, incapaces de enfrentar con pertinencia los cambios rápidos del entorno y los retos de la competencia global.

El enfoque sistémico en la administración esta dirigido a construir, paradójicamente, con base en la destrucción creativa, modelos de administración que propicien el cambio organizacional, la innovación y la competitividad, al conceptualizar a las organizaciones como sistemas abiertos, considerando todos los componentes del mismo, los subsistemas, las relaciones de interdependencia que existen entre ellos y la influencia del medio ambiente.

De igual manera, el pensamiento sistémico estima a las organizaciones como entidades muy complejas, considerando que quienes participan en su funcionamiento son, a su vez, seres racionales y complejos. Adicionalmente, en el derrotero organizacional participan, como hemos visto líneas arriba, un sinnúmero de factores que dependen obviamente de la naturaleza de la organización y de sus objetivos.

Reiterando, las organizaciones son entidades muy complejas, por lo tanto, en la búsqueda de soluciones creativas a las diversas situaciones problemáticas, el pensamiento sistémico, en sus distintas propuestas metodológicas, indaga sobre la simplicidad en la complejidad, a través de la edificación de modelos de interpretación de la realidad en donde se identifiquen, con certidumbre, las raíces de los problemas y las posibles soluciones en los distintos niveles organizacionales. Por ello, la metodología de sistemas en administración es una de las mejores herramientas para la gestión organizacional y, como mencionan Stoner, Freeman y Gilbert (1996): “una de las corrientes de la administración que sobrevivirán en el siglo XXI”.

(II)

El pensamiento sistémico, metodología de sistemas o pensamiento en sistemas (Systems Thinking), que para fines de este artículo se considerarán como sinónimos, constituye un rompimiento del paradigma cartesiano reduccionista basado en el principio de causa-efecto que dominó la indagación científica hasta el primer tercio del siglo XX. Para algunos autores, como Fernández Isiord (2004) esta es una corriente crítica reciente:

En los últimos años esta surgiendo una corriente crítica con la definición de la visión, la misión y el posicionamiento estratégico en relación a un sistema de pensamiento cartesiano bajo el principio de causa-efecto, para dar paso a un pensamiento sistémico, que no sistemático, holístico, que propone nuevas vías de reflexión y de trabajo. Todo ello esta orientado a dar respuesta a una necesidad que tienen las organizaciones de hoy para seguir existiendo en el futuro, en un entorno donde la constante es el cambio, las variables que influyen en el devenir de las mismas son más de las que podemos imaginar y, por supuesto, incontrolables.

A pesar de esta respetable opinión, debemos mencionar que esta corriente del pensamiento no es nueva . Más bien, lo que estamos presenciando, es un renovado énfasis de la metodología de sistemas en diversos ámbitos de la ciencia y la tecnología, incluyendo, por supuesto, la ciencia de la administración.

El pensamiento sistémico en administración, como en todas las disciplinas científicas, deviene, fundamentalmente, del desarrollo de la Teoría General de Sistemas de Ludwig Von Berthalanffy y de la Cibernética de Norbert Wienner. Esto no quiere decir que estos autores sean los primeros que reflexionaron sobre el pensamiento sistémico ya que los fundamentos epistemológicos los podemos encontrar desde Platón y Aristóteles hasta Hegel, Kuhn, Boulding, Von Newman y Forrester, entre otros.

La teoría de sistemas plantea un nuevo marco de enfoque metodológico de muy amplia aplicación en distintas áreas de conocimiento, esto es, un nuevo paradigma científico que retoma la visión holística e integradora, como necesaria para una comprensión de la realidad, frente a los reduccionismos analíticos que fijaban su atención en aspectos muy concretos, sin considerar que éstos estaban sujetos a la dinámica del conjunto.

Si bien es cierto que, a través del pensamiento analítico (o reduccionismo analítico), la ciencia avanzó en todos sentidos, ha sido a partir de la Teoría de Sistemas que los avances científicos y las innovaciones tecnológicas se han acelerado desde la segunda mitad del siglo XX. Frente a la complejidad cada vez mayor de las organizaciones, la ciencia administrativa no podía ser la excepción.

La base conceptual o primigenia del pensamiento sistémico reside en la Teoría General de Sistemas que se define como “una nueva forma de comprender la realidad social” que considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez constituye el principio básico de la Sinergia). Es decir, en términos generales, se transita de un modelo mecanicista que enfatiza el análisis de las partes de manera aislada para acercarse al objeto del conocimiento, a un modelo sistémico (vitalista y organicista según algunos autores) en el que prevalece “el todo por encima de las partes, cuya comprensión está supeditada al todo, por lo que no pueden separarse de manera artificial de su engarce o ensamblaje con el medio que les da sentido. Se postula así que dichas partes, por separado, carecen de sentido y no pueden ser comprendidas”. Además, el todo tiene otras propiedades muy diferentes a la de cada uno de sus elementos vg. HCL más NaOH, que son corrosivos de manera aislada, mezclados dan sal común más agua.

En este sentido, Bartlett (2001) afirma que el pensamiento sistémico reúne las dos etapas básicas de apropiación del conocimiento: la fase analítica y la fase sintética (fig. 1.1).

El pensamiento sintético incorporado en el pensamiento sistémico permite, como afirma Ackoff, tener un mejor entendimiento de los sistemas complejos que si sólo utilizamos el pensamiento analítico, lo cual constituye un nuevo paradigma.

Fig. 1.1
Entendiendo el concepto del pensamiento sistémico:

Bartlett, Gary (2001).

Conclusiones

La importancia del pensamiento sistémico en administración, es que considera todos los elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su complejidad y dinamismo, propone el análisis de todas las partes, no de forma aislada, sino en su interrelación con todos los demás componentes. Como sostienen Leonard y Beer (1994), el pensamiento sistémico, sin importar las etiquetas, es la mejor herramienta para enfrentar la complejidad y los problemas organizacionales de alto dinamismo.

La estructura teórica del pensamiento sistémico esta soportada por los diferentes conceptos tomados de la Teoría General de Sistemas y de la Cibernética que han sido trasladados a la administración bajo el concepto sistémico del isomorfismo que establece, de acuerdo con Gigch (2003) la “existencia de principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta de entidades en muchos campos”.

José Juventino Martínez Arce

juven58@hotmail.com

Se puede reproducir parte o la totalidad del material contenido en Managers Magazine para uso no comercial, incluyendo el reconocimiento expreso del autor y un enlace a la página de Managers Magazine donde se hubiera publicado originariamente el artículo.

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Fuente: Managers Magazine  

Imagen: System thinking  

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Gencat bloc 

En los últimos tiempos las administraciones se atreven a usar las redes sociales para establecer una relación más fluida con la ciudadanía. Además de hacerlo con las herramientas adecuadas, este año se ha evidenciado la necesidad de disponer de una estrategia previa. El blog de gencat recoge un conjunto de predicciones para este año que viene hechas por personas expertas en redes sociales en la Administración.

A continuación os las presentamos. También os podéis descargar las predicciones en pdf. ¿Cuáles son las vuestras? ¿Nos las contáis?

1. Cristina Aced, consultora de comunicación

“Iremos, así, hacia una Administración más al servicio de la ciudadanía, en honor al origen etimológico de la palabra: ad ministrare (al servicio de)”

Espero (y deseo) una relación cada vez más cercana y más abierta. Gracias a las herramientas participativas, la Administración se puede acercar a la ciudadanía y hacerse más humana.

El hecho de facilitar la búsqueda de información sobre trámites y que esta información sea relevante y esté actualizada, o hacer posible la gestión de algunos trámites a través de la Red hará más fácil la vida de la ciudadanía. Y eso contribuirá a humanizar la Administración o, como mínimo, hará que se perciba de forma más positiva que en el pasado. Iremos, así, hacia una Administración más al servicio de la ciudadanía, en honor al origen etimológico de la palabra: ad ministrare (al servicio de).

2. Anna Cabañas, consultora

“Las necesidades reales y emergentes de los usuarios –internos y externos– serán, sin embargo, las que en definitiva marcarán la adopción de nuevas formas de hacer de la Administración”

Habrá un contraste de modelos: los que implicarán proyectos que justifiquen la existencia y el uso de las redes sociales y que forzarán la implantación en la Administración; y otros, que se orientarán a integrar y diluir estos nuevos paradigmas en el quehacer cotidiano de las administraciones con tal de añadir valor a los servicios resultantes. Las necesidades reales y emergentes de los usuarios –internos y externos- serán, sin embargo, las que en definitiva marcarán la adopción de nuevas formas de hacer de la Administración.

Dejar de hablar de administraciones públicas 2.0 será el gran reto de la nueva década. La evolución real de las administraciones se producirá de manera natural y fluida, alejada de restricciones que la fijen a una u otra versión, donde la capacidad de innovación será un ingrediente básico para la transformación y donde el uso de la tecnología será una simple anécdota en la creación de una nueva Administración pública.

Será el resultado de haber aprendido que acabamos requiriendo las herramientas que necesitamos para satisfacer las necesidades, antes que atender las necesidades que las nuevas herramientas hacen posible, porque lo que estimulará a las administraciones a prosperar por esta vía es que el retorno también sea de a nivel de tangibles: traducir su uso en valor.

3. Simon Collister, consultor de redes sociales en Gran Bretaña, especialista en el sector público y ONG

“El gran reto para la Administración será llevar las cosas un paso adelante y financiar las prestaciones de los servicios públicos utilizando la tecnología web 2.0”

Con el alargamiento de la situación económica actual – y que en algunos países europeos incluso irá a peor- hay una posibilidad real de que los primeros pasos llevados a cabo para utilizar la tecnología para marcar la diferencia en los servicios públicos y, en última instancia, en la vida de las personas, tienden a ser substituidos por una reticencia a continuar innovando.

Esta reticencia es el resultado de un doble desafío a los innovadores sociales. En primer lugar, es probable que desaparezcan las oportunidades de financiamiento para las innovaciones –los proyectos no probados-. En segundo lugar, actualmente hay una falta probada y escalable de proyectos 2.0 de servicio público que pueden ser desplegados para demostrar el potencial de la prestación de servicios públicos habilitados para Internet. Eso sitúa a los innovadores sociales, las autoridades locales y las administraciones con visión de futuro en un dilema.

Aunque el deseo de la innovación sigue vivo, la realidad de los recortes en servicios públicos potencialmente ha puesto fin a la experimentación real. Potencialmente, los proyectos crowdsourcing y Wikinomics para mejorar la percepción de la Administración y su compromiso con los ciudadanos serán útiles –y estoy seguro de que veremos más en un futuro- pero el gran reto para la Administración será llevar las cosas un paso adelante y financiar las prestaciones de los servicios públicos utilizando la tecnología web 2.0.

4. Marc Cortés, especialista en estrategias empresariales en la Red

“A través de los mecanismos que las redes ofrecen, poder escuchar y evaluar las opiniones de la ciudadanía”

Las administraciones de manera permanente han vivido (y viven) de espaldas a muchas realidades, pero parece evidente que no pueden permanecer pasivas delante del desarrollo de la red social, sobre todo porque permiten llegar más fácilmente a la ciudadanía.

A menudo vinculamos las redes sociales a tecnología y olvidamos que lo más relevante es que están formadas por personas que se relacionan. Las administraciones públicas tienen que empezar a desarrollar actividad en estos espacios en, como mínimo, dos líneas:

Desarrollar presencia para ofrecer servicios. Si más de 2 millones de catalanes, por ejemplo, están en Facebook, quizá será necesario plantear que éste sea un espacio para ofrecer servicios de información, por ejemplo, a estos ciudadanos; escuchar lo que la ciudadanía dice. A través de los mecanismos que las redes ofrecen, poder escuchar y evaluar las opiniones de la ciudadanía como herramienta para desarrollar o adaptar las políticas concretas que haga cada Administración.

5. Roc Fages, consultor de proyectos de estrategia e innovación

“La Administración deberá saber escoger con criterio hacia donde apuntan sus apuestas 2.0. O bien actúan para los trabajadores públicos, o bien piensan más en la ciudadanía”

Este 2011 será posiblemente el año del realismo 2.0 en la relación entre les redes sociales y la Administración pública. El realismo 2.0 implica, por un lado, que cada vez más los usuarios 2.0 avanzados seleccionan mucho el uso que hacen de las herramientas 2.0. Por otro lado, los usuarios que están fuera de la red social a nivel profesional, son activos a nivel personal pero no le acaban de ver una finalidad de relación con empresas o organizaciones públicas.

Por lo tanto, la Administración deberá saber escoger con criterio hacia donde apuntan sus apuestas 2.0. O bien actúan para los trabajadores públicos, o bien piensan más en la ciudadanía. Personalmente, creo que la mejor apuesta es la interna. Además, la falta de recursos debido a la crisis económica hace más realista y menos arriesgado invertir esfuerzos en dospuntozerizar a los nuestros antes que hacerlo con una ciudadanía que, a pesar de los 500 millones de usuarios que tiene Facebook, todavía ve estas herramientas como un juego.

6. Jose Antonio del Moral, consultor experto en redes sociales, autor del blog ‘Redes sociales’

“El open data será una de las grandes frustraciones de las administraciones, pues no lo usará nadie o casi nadie. Se revisará para que sea algo más fácil de emplear y más cercano a los intereses de las empresas”

Se dejará de hablar tanto de gobierno abierto, a la vista de que la gente es reacia a participar.

El open data será una de las grandes frustraciones de las administraciones, pues no lo usará nadie o casi nadie. Se revisará para que sea algo más fácil de emplear y más cercano a los intereses de las empresas. Más hojas de cálculo (Excel) y menos API.

Los esfuerzos se centrarán en la escucha activa y, sobre todo, en utilizar las redes sociales para saber mejor qué demandan los ciudadanos y poder atenderles mejor. Se realizará un gran esfuerzo en formación de funcionarios, ya que se comprenderá que deben implicarse en las redes sociales para estar en contacto con los ciudadanos.

La Administración abierta no son un montón de herramientas (lo que se entendía hasta ahora) sino un montón de personas (funcionarias) dispuestas a hablar y resolver problemas a través de medios sociales.

7. Tona Pou, estratega en Internet Social

“La presencia eficiente de las administraciones públicas en las redes sociales necesita que esta comunicación, diálogo o conversación se lleve a cabo, antes que nada, dentro de la Administración”

No soy muy optimista por lo que se refiere al avance de las redes sociales en la Administración pública. No es que no se usen cada vez más, pero se hace de forma propagandística. Difícilmente se podrá establecer (en general) un diálogo o conversación entre las administraciones públicas y la ciudadanía. Posiblemente se usan las redes sociales para hacer encuestas, para pedir opinión, para demostrar que una administración es abierta y transparente… El problema es que la Administración pública no es ni abierta, ni moderna ni transparente.

La presencia eficiente de las administraciones públicas en redes sociales necesita que esta comunicación, diálogo o conversación se lleve a cabo, antes que nada, dentro de la Administración. Mientras los sistemas, la comunicación institucional y el departamento jurídico sean los tres actores que más fuerza tienen a la hora de decir qué nivel tecnológico debe tener la información, qué información y cómo se debe difundir, y de qué forma debe quedar regulada esta información, la presencia en las redes sociales no será más que una fachada.

De todas formas, creo que todo este sistema restrictivo está destinado a cambiar, y que el 2011 será el año en que se hagan los primeros pasos para dar coherencia a la presencia interna y externa de las administraciones públicas en las redes sociales. Si no lo creyera así, ¡no discutiría tanto en el trabajo!

8. Dolors Reig, psicóloga social, profesora social media, redes sociales, innovación educativa

“Será cada vez más importante la colaboración ciudadana que, a través de redes sociales vinculadas a dispositivos geolocalizados, podrá tener cada vez más protagonismo en cuestiones hasta ahora casi exclusivas de las administraciones”

Respecto a características, tendencias concretas, será cada vez más importante la presencia, con aplicaciones específicas para Iphone, Android, Rim (Blackberry), de la web móvil y todas las oportunidades y nuevas necesidades que genera; la realidad aumentada; la presencia de las administraciones en la nueva capa de bits geolocalizados que observaremos; o la colaboración ciudadana que, a través de redes sociales vinculadas a dispositivos geolocalizados, podrá tener cada vez más protagonismo en cuestiones hasta ahora casi exclusivas de las administraciones (seguridad, transporte público, con Twitter como protagonista, son buenos ejemplos).

Un debate actual, y que se resolverá probablemente los próximos meses, es si estas nuevas posibilidades de participación en línea son equivalentes o menos importantes que otros tipos de participación más presencial. Se lleva al extremo, como ejemplo, en los EUA, donde ya se plantean si la presencia creciente de los procesos electorales en Facebook, Twitter e incluso Foursquare, comporta cambios reales en el comportamiento cívico de la votación.

Resulta seguramente un período contradictorio, con algunas administraciones conscientes de la importancia de la web social y la sociedad de la conversación, conviviendo con otras que nieguen, probablemente debido a un pánico escénico mal solucionado, su seriedad. En este sentido, otro debate actual que dará que hablar el 2011 gira alrededor de si los tuits archivados, los posts de blogs políticos, pueden o no ser considerados comunicados oficiales.

9. Genís Roca, especialista en estrategias empresariales en la Red

“El 2011 será el año del control. Se definirán y se estabilizarán toda forma de procedimientos en las redes sociales”

La capacidad de los ciudadanos para organizarse, vertebrarse y compartir opinión en la Red cogió despistadas las administraciones. El fenómeno ha sido vertiginoso, y no estar comportaba el riesgo de no conocer la conversación que se produce en ella, de ver suplantada la identidad en estos nuevos espacios digitales y, sobre todo, el riesgo de parecer poco moderno. Era necesario moverse y el resultado ha sido que cada área y cada departamento ha hecho lo que ha querido y lo que ha podido, dando pie a una amplia pero descontrolada presencia de las administraciones en las redes sociales.

El 2011 será el año del control. Se definirán y se estabilizarán toda forma de procedimientos en las redes sociales. Quién y cómo puede abrir un espacio institucional en la Internet social. Con qué objetivos y qué métrica, con qué línea editorial y qué colaboradores, con qué protocolo para gestionar las crisis y un largo etcétera de mecanismos de control. Y el control llevará implícito cerrar espacios que se han abierto sin mucho criterio, estabilizar cuadros de comando y aplicar sistemáticamente rutinas y protocolos. En cualquier caso, seguimos avanzando, y a mi entender, en la línea correcta.

10. María Salido, diseño y desarrollo de proyectos sobre redes, conocimiento y tecnología

“Las redes sociales serán un aliado para que las organizaciones dediquen menos tiempo y recursos a los procesos de bajo valor y aprovechen el excedente para innovar, generar valor y crear nuevas formas de producción y relación que aumenten la riqueza de su entorno”

Son tiempos difíciles, es necesario hacer más por menos y a la vez es necesario transformar el rol que juega la Administración en una sociedad que ha cambiado substancialmente desde que las actuales estructuras sociales fueron concebidas. Las redes sociales, Internet, las nuevas tecnologías, serán un aliado para que las organizaciones dediquen menos tiempo y recursos a los procesos de bajo valor y aprovechen el excedente para innovar, generar valor y crear nuevas formas de producción y relación que aumenten la riqueza (en sentido amplio) de su entorno.

Estas herramientas tendrán, pues, un doble impacto en las estructuras públicas: ganar eficiencia gracias a un uso optimizado del conocimiento, y ser el motor de cambio hacia un nuevo rol de la Administración, al ser capaces de aprovechar conocimiento experto fuera de sus fronteras; de diseñar nuevas formas, formato y motivos en su relación con el usuario de sus servicios; de dar soporte y crédito a plataformas de ciudadanos autoorganizados para resolver problemas comunes; de poner en marcha proyectos de aplicación de políticas públicas coordinando toda forma de agentes; en definitiva, de convertirse en un hub de conocimiento y de coordinación de toda la energía que necesitamos para gestionar la complejidad creciente de nuestra sociedad y dotarla de instrumentos de mejora y adaptación a los nuevos contextos.

11. Isabel Troytiño, consultora y responsable de contenidos laboratorio de redes sociales de innovación

“Facebook y otros medios de socialización sólo son repositorios de informaciones efímeras cuyos contenidos podrán aprovechar las administraciones únicamente si hay profesionales detrás que los filtren, los gestionen y los sepan utilizar”

Las administraciones, de por sí, deben prestar un servicio a la sociedad. Las vías de consulta y estudio de la sociedad para el desarrollo de sus actividades no son directas. A través de las herramientas de Internet, las administraciones pueden acceder a la ciudadanía y hacer consultas de una forma mucho más sencilla, y más fácil de almacenar que antes del uso de la Red.

Aún así, Facebook y otros medios de socialización sólo son repositorios de informaciones efímeras cuyos contenidos podrán aprovechar las administraciones únicamente si hay profesionales detrás que los filtren, los gestionen y los sepan utilizar para crear algo de nuevo, desde convocatorias y subvenciones a material publicitario de su actividad, desde proyectos con la comunidad al aprovechamiento de recursos y fuerzas vivas.

Lo primero que debe preguntarse es qué quiere hacer la Administración en materia de redes sociales (virtuales). Después ya se verá si será en medios sociales generalistas ya creados o en redes sociales virtuales con objetivos concretos, con el riesgo de que la ciudadanía se las apropie para trabajar mano a mano en la elaboración de los servicios. Este es el paso más difícil que más se debe pensar.

Si no se está dispuesto, el 2011 las administraciones utilizarán medios de socialización porque están de moda y gastarán el dinero en publicitar su iniciativa de moda 2.0, que poco tiene que ver con los procesos (largos) de cambio y participación ciudadana, porque la innovación se asiente en nueves formas de trabajar con los medios tecnológicos de los que disponemos hoy en día.

12. Marc Vidal, experto en socioeconomía digital

“El reto de los territorios digitales de la Administración pública ya no es ser operativos sino lograr que éstos abran debates que generen interés”

Ya está pasando, pero durante el año que viene el prosumidor político (ciudadano que interactúa con la Administración) dejará de percibir las plataformas públicas como un escenario donde sólo pueden informarse definitivamente, y pasarán inevitablemente a exigir espacios para poder participar.

El reto de los territorios digitales de la Administración pública ya no es ser operativos sino lograr que éstos abran debates que generen interés, que concuerden con lo que en realidad interesa y sobre los elementos que son necesarios para el ciudadano.

La Red es colaboración, comunidad y cambio constante. Las estructuras verticales serán las que deberán revertir sus procesos internos y de comunicación. Mientras los ciudadanos se comunican en un espacio fluido en el que impera la flexibilidad, las instituciones trasladan su modelo de organización burocrática a los escenarios digitales, haciendo imposible el encuentro entre ambas comunidades.

Supongo que el próximo año, como en los sucesivos, la adaptabilidad será la clave de todo el proceso para los actores públicos. La comunicación bidireccional y la transparencia empezarán a ser el primer paso hacia este nuevo escenario. Un paso que sólo puede y debe producirse a partir del sitio web oficial, la creación de aplicaciones móviles que faciliten su acceso con el apoyo de los canales 2.0 pertinentes, y una estrategia que dinamice y monitorice todos los espacios conversacionales generados alrededor de la propia institución.

14 diciembre 2010. 09:00

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Fuente: gencat bloc  

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Por Alberto Dotras  

Jason Fried, co-autor junto a David Heinemeier del libro Rework, parte de una premisa acerca del trabajo que yo comparto plenamente: la oficina no es un buen lugar para trabajar. Según Fried, las interrupciones tienen la culpa de que la gente no pueda hacer bien su trabajo en la oficina. Para hacer un buen trabajo, para pensar con profundidad en un problema y analizarlo detenidamente, se necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones, y en una oficina eso es prácticamente imposible de conseguir.

"En la oficina no tienes una jornada laboral; tienes momentos de trabajo", dice Fried. Es cierto que en la oficina puedes hacer muchas tareas (imprimir documentos, hablar por teléfono, reunirte,…), pero en realidad no haces un trabajo relevante al que le hayas podido prestar suficiente atención. Las continuas interrupciones en la oficina hacen que la gente realmente no termine su trabajo.

Para Fried el trabajo es como el sueño: no funciona cuando a uno lo interrumpen. Las interrupciones son el enemigo del sueño, del mismo modo que lo son de la productividad.

No es extraño que la gente prefiera hacer el trabajo importante en casa o cuando está sólo, porque ahí no hay distracciones. Bueno, habrá quien diga que en casa se van a distraer con otras cosas, como por ejemplo viendo la televisión. Pero como muy bien apunta Fried, este tipo de distracciones son voluntarias: “Uno decide cuando quiere distraerse con la TV. Uno decide cuando quiere bajar a dar un paseo”. Sin embargo, en la oficina la inmensa mayoría de las distracciones son involuntarias, ajenas a uno.

Los principales causantes de las interrupciones en la oficina son, según Fried, lo que él llama M&M, Managers&Meetings, es decir gerentes y reuniones. De los gerentes dice que su principal cometido es supervisar y, por ende, interrumpir a la gente. Y en cuanto a las reuniones dice que son de lo peor para el trabajo, que son tóxicas. “Si hay 10 personas en la reunión, es una reunión de 10 horas, no una reunión de una hora. Son 10 horas de productividad que se le quitan al resto de la organización”.

Tres recomendaciones

Fried ofrece tres sugerencias para convertir a la oficina en un mejor lugar de trabajo, “para que no sea el último recurso, sino la primera instancia”.

1. Su primera sugerencia es crear la figura de los "jueves sin hablar". Que por ejemplo los jueves por la tarde nadie en la oficina pueda hablar con otro. “Van a descubrir que se hace una tremenda cantidad de trabajo cuando nadie habla con nadie. Ahí es cuando la gente logra terminar las cosas, cuando nadie les molesta, cuando nadie les interrumpe”.

2. La segunda recomendación es pasar de la comunicación en persona (el cara a cara, tener reuniones,…) a modelos de comunicación más virtuales (correo electrónico, redes sociales corporativas,…), en donde las interrupciones/distracciones son por elección propia. “Uno puede cerrar el correo electrónico, pero no puede cerrar a su jefe”.

3. Y la tercera y última propuesta ya se mencionó anteriormente: evitar las reuniones a toda costa. “No digo que las pospongan, digo que las eliminen”, sentencia Fried.

Personalmente, me parecen loables estas propuestas de Jason Fried para hacer de la oficina un lugar más productivo. No obstante, yo soy más radical que él, pues considero que para trabajar realmente no necesitamos ir a una oficina, ni siquiera hará falta un escritorio; bastará con tu iPad, que es una herramienta de trabajo más eficiente, económica y personal que la oficina. El iPad será la única herramienta que tus empleados necesiten. Pero este será un tema a tratar en otro post…

05/12/2010

Alberto Dotras: No es necesario pedir permiso por coger contenido de este blog. Úsalo como quieras, compártelo, co-crea, re-crea,...

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Fuente: The Cool Ruler  

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Por Marcos Fontela

En su libro sobre Good to Great, Jim Collins, menciona como una de las características centrales de las empresas que han sostenido su crecimiento a lo largo del tiempo, el hecho de que suelen medir su éxito por un indicador casi exclusivo. Es decir, más allá de que se midan muchas variables, lo que tienen en claro estas compañías es qué indicador deben usar para saber si están logrando sus objetivos a lo largo del tiempo.

En rigor, Collins menciona que la mayor claridad de las compañías se da en relación a “el denominador” del ratio que sirve como indicador; el numerador es siempre la rentabilidad. Siempre el indicador utilizado es “rentabilidad por…”. Así por ejemplo, Collins menciona que la cadena de farmacias estadounidense Walgreens se mide a lo largo de los años en relación al índice de rentabilidad por visita a sus tiendas, mientras que Gillette se mide por rentabilidad por cliente y Philip Morris por rentabilidad por marca.

Asimismo, señala que la selección de estos indicadores refleja un profundo entendimiento del propio negocio, y que solo el proceso de seleccionar cuál debería ser este indicador ya es enriquecedor en sí mismo, al ser una discusión sobre las características del negocio. Si logramos consensuar cuál es nuestro denominador, estaremos de acuerdo en las variables centrales de nuestro negocio.

En mi experiencia, he visto que por simple que parezca, las empresas suelen tener enormes dificultades en medir lo que realmente importa. Entre varias fallas que he conocido, van aquí algunas de las principales:

1. El sesgo contable:

No se mide más que lo que pide la ley. La compañía lleva sus balances, pero la lógica de presentación de la información es la exigida por las formas legales, no la necesaria para hacer un análisis enriquecedor. En los casos más preocupantes, la información requerida legalmente se confunde con la requerida por el negocio…

2. El sesgo profesional:

Se mide lo que profesionalmente suena lógico. En lugar de medir lo que concretamente necesita el negocio en sí, se adoptan otros indicadores comunes a otras empresas. Así, desde la mirada del ingeniero, se establecerán indicadores de proceso o de eficiencia, o de calidad; si el líder es muy comercial, se medirán datos de clientes o de ventas; si es financiero, se medirá los resultados, el EBITDA, el retorno sobre capital invertido… El problema con esta mirada no es que estos indicadores sean incorrectos, sino que son insuficientes.

3. La ensalada de indicadores:

He conocido empresas que medían el tiempo que se tomaban los empleados para almorzar, pero que desconocían si ganaban o perdían dinero. Para ellas, hay una enseñanza importante de Collins: es habitual que el que mide demasiado (más allá de sus posibilidades reales) termina no distinguiendo lo importante de lo accesorio. Soy de la idea de que el esfuerzo de medición tiene que ser escaso, pero muy concentrado: medir lo importante, dejar todo lo demás.

4. El sesgo “ONG”:

Good to Great dice claramente que en todos los casos de las compañías analizadas, el numerador del indicador central era la rentabilidad. Por obvio que parezca, la mayoría de las empresas privadas tienen como objetivo a largo plazo ganar dinero. A corto plazo, se puede generar valor para el accionista de otras maneras (ganando cuotas de mercado, desarrollando tecnologías que a futuro rendirán). Pero a largo plazo la mayor parte de las organizaciones terminan teniendo un valor en directa proporción a su capacidad de generar rentabilidad a largo plazo. Pese a ello, es muy común ver empresas que se confunden por más tiempo del deseable los objetivos, y que se miden por otros “numeradores”: ventas, cantidad de clientes, etc.

¿Qué se puede hacer para evitar estos errores?

Las recomendaciones pueden sonar muy elementales, pero lejos están de ser de uso extendido. En mi trabajo con diversas compañías, hemos trabajado en:

1. Medir la rentabilidad:

Olvidémonos de todo lo demás. Si no estamos seguros de que sabemos cuánto estamos ganando, concentrémonos en eso. Incluso, un poco más: si no podemos estimar rápidamente si el mes pasado ganamos más o menos dinero que el mes anterior, no avancemos en ningún otro indicador: aclaremos primero este punto, y después avancemos en todo lo demás.

2. Definir rentabilidad:

No hablo de la rentabilidad entendida contable o impositivamente. Hablo de decidir el tratamiento de algunas cuestiones que tienen que ver con cómo, a nivel analítico, categorizaremos entre qué es gasto y qué inversión, qué es costo de única vez y costo recurrente, qué es gasto fijo y variable… Esta es una definición que deben hacer quienes conocen el negocio, no las normas contables.

3. Generar un sistema de información confiable:

Esto es mucho menos complicado de lo que parece. Una vez que queda en claro el punto 2, el resto es mucho más simple: ordenar la información para que sea práctico llevarla en forma actualizada, y que su forma de presentación sea ágil y permita tomar las decisiones que importan.

4. Definir el “denominador”:

Como indiqué más arriba, el mismo hecho de consensuar el “denominador” ya es un avance en sí mismo, y aunque no llegáramos a eso, el sólo hecho de discutirlo ya es enriquecedor. He facilitado varios procesos, y no dejo de sorprenderme cómo muchas personas comienzan a entender los fundamentos de su negocio recién cuando forman parte de estas definiciones del “denominador”. Y he comprendido que el valor de hacerlo en equipos de trabajo, que involucren a los principales decisores de las empresas, asegura una unidad de visión que es muy valiosa.

¿Qué es lo que podemos ganar eliminando la sopa de indicadores?

1. Entender mejor los principales desafíos futuros del negocio.

2. Focalizar el esfuerzo a futuro, concentrándonos en lo que realmente importa.

3. Compartir una visión con los principales decisores de la empresa.

4. Mejorar la perdurabilidad de nuestros negocios.

5. Facilitar la toma de decisiones.

En síntesis, lo importante no es medir, sino que hay que medir lo importante. 50% de lo importante es la rentabilidad, el otro 50% es algún indicador propio de su negocio. Pero… ¿sabemos cuál es ese otro 50%?

Marcos Fontela (http://marcosfontela.wordpress.com/)

Marcos Fontela es especialista en optimización de resultados de negocios y aceleración del crecimiento de empresas. Su vasto conocimiento cubre la mayor parte de las áreas corporativas: ha trabajado en áreas financieras, tecnológicas, comerciales, de recursos humanos, formación, desarrollo de negocios y alianzas. Su experiencia abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina. 

Esta noticia se publica con licencia:

Publicada el 09-11-2010 14:19

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Fuente: Globedia  

Imagen: Ratio analysis   

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Por Licenciada Heisbell Espinoza

A partir de la teoría estructuralista se empieza a observar a la organización como un sistema abierto en relación con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prácticas de la teoría de sistemas conducen a la aparición de modelos más aplicables a la realidad laboral como la teoría situacional o contingencial.


Introducción

Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definían su eficacia dependiendo de la organización interna. Desde el modelo clásico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.

A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, ya la teoría de sistemas propone que la apertura de una organización produce que ésta esté en constante intercambio de energía con su entorno; su naturaleza es orgánica, por lo que poseen una estructura jerárquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teoría conduce a la aparición de modelos más prácticos como la teoría situacional.

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.

Evolución Histórica de la Teoría Contingencial

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.

Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza, afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son:

- "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo),
- Entorno Estático y Segmentado,
- Entorno Perturbado y Reactivo y el
- Entorno de Campos Turbulentos"

(Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.

La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joan Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales.

Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.

Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.

Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.

Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos eventos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología".

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.

Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial halladas en la investigación, consideramos que la clasificación realizada por Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización

Las Organizaciones son vistas posteriormente a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.

Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.

Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan.

Estas variables son:

1. - La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización.
2. - El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila, 1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
3. - La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.
4. - El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
5. - La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
6. - La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
7. - El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.

Cuadro de Variables Contingenciales según Buenos Campos

Fuentes consultadas

- Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.
- Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigación. (6ª ed.). Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.
- Chiavenato, A. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. (5ta ed.). México: Mc Graw Hill.
- Chun, CH. (1999). La Organización Inteligente. (1aed.).México: Oxford University Press.
- Davenport, T. (1997). Ecología de la información. (1aed.). México: Oxford University Press.
- Dávila, C. (1992). Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico (1aed.). Bogota: McGraw Hill.
- Guizar, R. (1999). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. (1aed.) México: McGraw-Hill.
- Goldhaber, G. (1991). Comunicación Organizacional. (5aed.). México: Diana.
- Hall, R. (1973). Organizaciones: estructura y proceso. (2aed.). México: Editorial Prentice Hall Internacional.
- Hall, R. (1996). Organizaciones: estructura, procesos y resultados. (6taed.). México: Editorial Prentice Hall Internacional.
- Kenyon, B. (1989). La organización adaptable: anticipación y manejo de la crisis. (1aed.). México: Trillas.
- Koontz, H. Y Weihrich, H. (2004). (12aed.). Administración, una perspectiva global. México: Mc. Graw Hill.
- Sampieri, R. y Fernández, C. (1998). Metodología de la Investigación. (2ª ed.). México: Mc. Graw Hill.
- Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. (4aed.) Bogota: RAM editores.
- Soldevilla, E. (1972). Teoría y técnica de la organización empresarial. (1aed.) Barcelona: Editorial Hispano Europea.

 
Licenciada Heisbell Espinoza
heisbel[arroba]yahoo.com
Licenciada en Archivología. Componente Docente Andragógico. Maestría de Comunicación Organizacional (cursando actualmente).
18/04/2006

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Fuente: Monografías 
Imagen: Contingency 

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