Proactividad y éxito profesional 

Por Maria Pallarés 

Area RH  

¿Por qué las personas proactivas consiguen resultados y son capaces de afrontar las situaciones de crisis? En este artículo se describen los rasgos del comportamiento proactivo, se hace un repaso de algunos trabajos de investigación que relacionan proactividad y éxito laboral; y se reflexiona sobre la importancia del comportamiento proactivo en la sociedad globalizada.

Comportamiento proactivo vs. Comportamiento reactivo

Dos personas que trabajan en un mismo entorno laboral, con responsabilidades idénticas y bajo las mismas circunstancias pueden realizar su trabajo de maneras muy distintas. Una cuestiona la manera habitual de trabajar si no obtiene los resultados deseados, emprende constantemente nuevas acciones y genera cambios constructivos en su entorno. La otra se conforma con su situación actual y no hace nada para cambiar lo que no funciona. La primera persona se comporta de forma proactiva, la segunda, lo hace de forma reactiva.

En un contexto laboral tan cambiante como el actual el comportamiento individual juega un papel decisivo en el éxito profesional. Sentarse y esperar a que los demás hagan que sucedan cosas es el comportamiento típico de las personas reactivas. Estas personas suelen comportarse como un avestruz -escondiendo la cabeza bajo tierra- o como un bombero -esperando que se declare el fuego para combatirlo. En cambio, la persona proactiva se levanta cada mañana dispuesta a hacer que pasen cosas, a crear oportunidades y a encontrar nuevas soluciones.

¿Qué es la proactividad?

El concepto de proactividad se ha puesto de moda en el ámbito de la dirección de empresas. Se espera que los directivos y gerentes sean proactivos y también las compañías construyan sus futuros de forma proactiva, aunque no todo el mundo coincide en la forma de definir la proactividad. Este concepto tiene diversas acepciones como sucede con otros tantos términos que se han introducido recientemente en el léxico del mundo empresarial, pero que no se encuentran en el diccionario.

Veamos algunas de estas definiciones

Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de liderar su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cómo quiere reaccionar ante esos estímulos y centra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo. Para Covey la proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento qué queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

Ralf Schwarzer sostiene que el comportamiento proactivo es la creencia de las personas en su potencial para mejorarse a sí mismas, su situación y a su entorno. Las personas que se rigen por este comportamiento anticipan o detectan estresores potenciales y actúan para prevenirlos. Según esta definición, la proactividad está estrechamente relacionada con la sensación de control y de autoeficacia. Las personas que se consideran eficaces, que piensan que pueden controlar la situación y solucionar sus problemas, tienen más facilidad para emprender la acción.

Para Bateman y Crant la proactividad supone crear cambio, no sólo anticiparlo. Según estos autores ser proactivo no consiste únicamente en tener flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto sino que es preciso tomar la iniciativa para mejorar un negocio.

Proactividad y éxito profesional

Se han publicado varios trabajos sobre proactividad y éxito profesional. Bateman y Crant han llevado a cabo distintos estudios en los que analizan el comportamiento proactivo y lo relacionan con distintas medidas de logro, liderazgo, rendimiento y resultados de carrera. Estos investigadores, tras entrevistar a distintos colectivos -banqueros, vendedores, estudiantes de MBA, emprendedores, presidentes de compañías, etc. - afirman que el comportamiento proactivo tiene consecuencias positivas demostrables tanto para los empleados como para las organizaciones.

Seibert y Crant establecen una clara relación entre la personalidad proactiva, la innovación y la iniciativa en un estudio sobre una muestra de 773 alumnos de escuelas de negocios y de ingeniería. El impacto positivo de la innovación en el éxito laboral se asocia a aquellos empleados capaces de encontrar soluciones a los problemas; en cambio, las personas que sólo desafían el statu quo pero no ofrecen soluciones pueden experimentar repercusiones negativas.

Otros trabajos destacan la importancia del comportamiento proactivo en el proceso de socialización dentro de las organizaciones; la relación entre el comportamiento proactivo y la capacidad para convertirse en un/una líder transformacional en el futuro o la mayor facilidad de las personas proactivas para conseguir logros de carrera por su capacidad para influir sobre las decisiones que afectan a su paga, promociones, etc.

El comportamiento proactivo en el entorno laboral

Tomando como referencia los resultados obtenidos en entrevistas realizadas a emprendedores y presidentes de distintas compañías americanas, europeas y asiáticas, Bateman y Crant consideran que las personas proactivas se caracterizan por lo siguiente:

1. Están buscando continuamente nuevas oportunidades.
2. Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
3. Anticipan y previenen problemas.
4. Hacen cosas diferentes, o actúan de forma diferente.
5. Emprenden la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
6. Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
7. Consiguen resultados tangibles, puesto que están orientadas a resultados.

Estas características del comportamiento proactivo en el trabajo pueden hacerse extensivas a otros ámbitos de la vida.

La importancia del comportamiento proactivo

Tal como indican todos estos estudios parece ser que el comportamiento proactivo es un factor determinante para competir y sobrevivir en un entorno tan cambiante y competitivo como el actual. Las empresas buscan personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que sepan gestionar la incertidumbre. Los emprendedores y pequeños empresarios tienen más posibilidades de gestionar con éxito sus negocios si son proactivos. Las personas que no están satisfechas con su trabajo o con su entorno laboral actual tienen la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar su situación y conseguir los resultados que desean.

Somos responsables de gestionar nuestras propias carreras, no podemos quedarnos sentados esperando que alguien venga a rescatarnos o a ofrecernos el gran trabajo de nuestras vidas. No es operativo quedarse anclado en la queja anti-sistema si lo que deseamos es cambiar nuestra situación actual. Ante la pérdida de empleo hay personas que caen en la depresión, en cambio, otras aprovechan esta coyuntura para montar un negocio propio y triunfar. No nos engañemos atribuyendo la responsabilidad de nuestros problemas únicamente a los agentes externos o a la presión del medio. Tenemos la responsabilidad de escoger nuestras propias respuestas ante lo que nos ocurre y de dirigir la acción de una manera inteligente.

Para tener éxito en el actual mercado laboral es preciso convertirse en un agente activo de cambio, tener iniciativa y saber hacer frente a la incertidumbre. La persona proactiva no espera a que los demás tomen decisiones por ella, actúa con determinación anticipándose a los problemas, baja a terrenos operativos y crea constantemente nuevas oportunidades.

Por último, hay que tener en cuenta que el comportamiento proactivo está orientado a resultados. Ser proactivo no consiste únicamente en proponer ideas o hacer reestructuraciones cognitivas para percibir la realidad de otra manera. Pensar el cambio está muy bien, pero no es suficiente; hay que ser capaz de transformar las ideas en acciones para obtener resultados.

Maria Pallarés

Maria Pallarés, Ph. D. y Coach Personal

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Fuente: Area RH  

Imagen: Engineer  

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Por Guy Kawasaki

Cooking Ideas 

Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿De quién?”, Don Marquis.

En la película “El Candidato”, el personaje de Robert Redford dice “¿Y ahora qué?” después de que él sea elegido. La mayoría de los empresarios se hace la misma pregunta después de obtener financiación. Y la respuesta es: “Ahora te toca hacer.”

Y la pregunta siguiente es, “¿Cómo podemos hacerlo?” Aquí es donde aparece el arte de la ejecución, y en un momento como éste, o se ejecuta o se muere.

1. Crea algo digno de ejecución.

Tengo una obsesión por los grandes productos y servicios, pero la ejecución de estos productos son mucho más fáciles si has creado algo significativo y sencillo. Es difícil mantener una motivación y entusiasmo mientras ejecutas algo que no merece la pena. Es fácil, mucho más fácil si tu producto está llamado a cambiar el mundo. Así que si tú y tu equipo estáis teniendo dificultades para ejecutar el proyecto, tal vez estáis trabajando en el tema equivocado.

2. Establece metas.

El siguiente paso es establecer metas. No cualquier tipo de objetivos, sino metas, que encarnan estas cualidades:

a. Mensurables. Si un gol no es medible, es poco probable que lo puedas meter. En un inicio, los objetivos cuantificables son cosas como los plazos de envío, descarga y el volumen de ventas. La antigua línea “Lo que se mide se hace” es cierta. Esto también tiene consecuencias en el número de goles, porque no se puede (ni debe) medir todo. De tres a cinco objetivos medibles sobre una base semanal ya son muchos.

b. Realistas. Tener unos objetivos conservadores y, con un poco de presión, éstos se incrementarán un 10 por ciento, después utilizad eso como meta mensual. Por ejemplo, si crees que fácilmente vas a vender un millón de unidades en el primer año, has definido tu meta de 100.000 unidades mensuales. No hay nada más desmoralizador que el establecimiento de una meta conservadora y alcanzar el 10 por ciento de su pronóstico. Se podría pensar que dicha práctica, conducirá a las organizaciones a un menor rendimiento, debido a que no tienen un reto asumible.

c. Pertinentes. Un buen objetivo es muy relevante. Si tu empresa es de software, tu objetivo es un número de descargas de tu versión beta del software. No es tu posición ranking en Alexa, así que decirle a la compañía que se centre en conseguir estar indexada en 50.000 sitios web en el mundo en términos de tráfico, no es tan relevante como 10.000 descargas al mes.

d. Adaptables. Una meta puede ser medible, alcanzable, relevante y que te meta en una ratonera. Digamos que has creado una página web de contenidos. Tus objetivos medibles, alcanzables y relevantes son tener 100.000 usuarios registrados en los primeros noventa días. Hasta ahora, todo bien. Pero sólo estás dedicando esfuerzos al conteo de cadáveres, sin tener en cuenta lo farragosa que es tu página. Así que si 100.000 personas n han registrado pero nunca más regresan, tus objetivos están desvirtuados. Asegúrate de que tu objetivo abarca todos los factores que harán de tu organización una empresa viable.

3. Posponer, o al menos, restar importancia a objetivos sensibleros.

Objetivos sensibleros como “crear un gran ambiente de trabajo” son vanos. Pueden hacer que los fundadores se sientan bien, incluso pueden hacer que los empleados se sientan bien. Pero las empresas que llegan a las metas medibles son felices. Los que no, no lo son. Tan pronto como se empieza a perder los objetivos medibles, todo lo sensiblero va por la ventana.

4. Comunicar los objetivos.

Muchos equipos ejecutivos fijan metas, pero no se lo comunican a la organización. Para que las metas sean eficaces, deben ser comunicadas a todo el mundo. Los empleados deben levantarse por la mañana pensando en cómo van a ayudar a lograr estos objetivos.

5. Establecer un único punto de responsabilidad.

Si le preguntas a sus empleados quién es el responsable de una meta y, nadie responde en diez segundos, no hay suficiente control de responsabilidades. Los buenos empleados deben aceptar la responsabilidad. Los excelentes empleados, buscan un gran responsabilidad. Los trabajadores pésimos evitan la responsabilidad.

6. Seguimiento a un problema hasta que se hace o no pertinente.

Muchas organizaciones establecen metas e incluso, miden los progresos hacia éstas. Sin embargo, después de un corto período de tiempo, algunos de los objetivos ya no están en el radar, porque la gente empieza a centrarse en las cosas más frescas e interesantes. Por ejemplo, corregir errores en la versión actual de una aplicación de software, no es tan interesante como el diseño de un nuevo producto, pero los actuales clientes piensan lo contrario. La leyenda dice que Pat Riley, el entrenador de los Lakers de Los Angeles, midió las estadísticas de sus jugadores y publicó el progreso de cada jugador en su casillero.

7. Premiar a los triunfadores.

Recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos tiene dos efectos positivos. En primer lugar, los logros, que es lo que más emociona a la hora de hacer tu trabajo. En segundo lugar, saber que la compañía tiene una ejecución seria. La forma en la que se recompensa puede ser dinero, opciones sobre acciones, notificar a todos que “esta persona esta entregada”.

8. Establecer una cultura de ejecución.

La ejecución no es un evento, un impulso hacia el logro de los objetivos de antaño. Más bien, es una forma de vida, y esta forma de vida se encuentra en el ADN de la organización. La mejor manera de establecer esta cultura es, para los fundadores en particular, el director general dando ejemplo de cumplimiento de las metas, respondiendo a los clientes, y prestar atención a los empleados y a las mediciones. Esta obsesión debe incluir que el CEO conteste e-mails y responda a las llamadas telefónicas.

9. Preste atención a su Morfeo.

Morfeo es el personaje de “The Matrix” el que le dio a Neo, la posibilidad de elegir entre la pastilla azul y la pastilla roja. Él era esencialmente, el supervisor adulto. La realidad fría y brutal es el mejor aliado de la buena ejecución. Y es importante encontrar una Morfeo que distribuye las pastillas de color rojo y permite a los empleados ver las cosas como realmente son.

• Por Guy Kawasaki |
• 01.10.2011 
• 09:23 h.

Otros artículos de Guy Kawasaki.

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Fuente: Cooking ideas   

Imagen: Man at work 

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Por Angel Castiñeira 

Estrategias de Negocios 

Quisiéramos sugerir tres aproximaciones diferentes y complementarias a la manera de entender el liderazgo y su aprendizaje. La primera y más académica es la que se hace desde la teoría, la segunda se hace desde la acción, y la tercera se hace desde la persona.

Podemos hablar de un proceso descriptivo-cognitivo, que explica en qué consiste el liderazgo, qué teorías hay y qué aportan al tema las diversas disciplinas que lo estudian.

Hay también un proceso generativo, donde planificamos y ejecutamos ejercicios y situaciones desafiantes de liderazgo y miramos qué hacemos y cómo lo hacemos cuando lideramos. Y, por último, hay un proceso reflexivo dirigido a la persona, que nos interpela sobre por qué lo hacemos y qué sentido damos a nuestras actuaciones.

- Desde el primero se observa y estudia la realidad del liderazgo.

- Desde el segundo se actúa sobre la realidad y se aprende desde la práctica.

- Desde el tercero se contempla la acción, el yo y la realidad, se elaboran los propósitos que nos guían, los valores que nos orientan y nuestras fuentes de energía vital.

Con la primera aproximación (la del conocimiento) trabajamos ideas, conceptos, observaciones, interpretaciones y teorías sobre el liderazgo. Con la segunda (la de la acción), aprendemos métodos y técnicas desde la experimentación y la actuación en incidentes críticos, en desafíos y retos organizativos y en el trabajo con equipos que ponen en juego aspectos del liderazgo. Por último, desde la tercera (la de la persona), intentamos profundizar en el crecimiento como personas, en calidad humana, trabajando nuestros propósitos y los sentidos últimos que guiarán nuestras acciones. Desde el supuesto de que el talento personal también redundará en la mejora de nuestro talento profesional.

A veces se han utilizado varias metáforas para referirse a estas tres vías de aprendizaje y desarrollo.

- Al conocer se le ha llamado "mirar desde el balcón", "observar desde las gradas", incluso "ir a la escuela".

- A la vía de la acción remiten expresiones como "bailar en medio de la pista", "salir a jugar al campo de fútbol", o "muscular en el gimnasio".

- Por último, para la vía del proceso indagador usamos metáforas del tipo "meditar en el monasterio", "encontrar un santuario", "forjar el carácter" o "cultivar actitudes".

El mundo académico ha privilegiado y todavía privilegia la aproximación teórico-cognitiva. Es lógico. Pero esta es una aproximación limitada. Porque reducir el aprendizaje del liderazgo a esta dimensión tiene grandes peligros, entre ellos creer que con la asimilación de la teoría (o de las teorías) es suficiente. Pasa como con el carné de conducir. Podemos aprobar la teórica, pero necesitamos también dominar la práctica.

Por esta razón, las escuelas de management y otros centros especializados en la formación directiva han hecho durante las últimas décadas grandes esfuerzos e innovaciones para ir incorporando aprendizajes prácticos relacionados con el ejercicio del liderazgo.

Las técnicas de role playing, el método del caso, los trabajos de grupo, las simulaciones competitivas, los juegos de negociación, mediación y resolución de problemas, las estrategias de comunicación, etc. son instrumentos que permiten incidir en la vertiente práctica del liderazgo y en algunas de sus competencias.

Acabamos de decir que en el liderazgo no es suficiente con la teoría sino que también nos hace falta la práctica. Ahora todavía queremos ir un paso más allá para afirmar que tampoco basta con la práctica. Es decir, tampoco basta con conocimientos y competencias. La razón es clara: el liderazgo no es sólo una cuestión de cómo hacer, sino también una cuestión de cómo ser.

Es importante tener un dominio sobre cómo hacer las cosas, pero la grandeza del buen liderazgo se arraiga en la calidad y carácter de las personas, en su autenticidad, en su autoconocimiento. Es decir, depende de su estado interior y de la calidad de su conciencia. Estamos sugiriendo que, en el fondo, aparte de la inteligencia lógico-formal (conocimientos) y de la inteligencia práctica (competencias), el liderazgo es también -y sobre todo- una cuestión de inteligencia existencial (conciencia).

Si prestamos atención sólo a las estrategias de acción, acabamos por olvidar las fuentes de nuestros objetivos y la naturaleza profunda de nuestro compromiso. Trabajamos entonces sobre las prácticas pero olvidamos trabajar sobre los propósitos que orientan estas prácticas y las hacen relevantes.

Si buscamos hoy iniciativas serias que se acerquen a la dimensión personal y reflexiva del liderazgo nos daremos cuenta de que el panorama es bastante escaso, y a veces incluso parece esotérico. Los académicos nos ayudan a saber. Los consultores nos explican lo que necesitamos hacer y cómo hacerlo. Pero nadie nos ayuda a encontrar y construir itinerarios personales para crecer existencialmente como líderes.

Si seguimos tirando del hilo de las metáforas, podemos concluir que los directivos han asumido que para el aprendizaje del liderazgo deben ir a la escuela y deben muscular en el gimnasio, pero no ven nada claro eso de meditar en un monasterio, y aun está menos claro con qué tipo de monjes.

Hay una cierta conspiración de silencio en torno a las dimensiones personales más profundas que intervienen en el ejercicio del liderazgo. Un silencio que, en definitiva, cuando se consolida se convierte en vacío. ¿Pero no debería también formar parte del desarrollo de los líderes la exploración de este tercer tipo de (auto) conocimiento?

Àngel Castiñeira

Publicado por Rodolfo Salas en 1:05 AM

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Fuente: Estrategias de Negocios  

Imagen: Leadership styles   

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Por Juan Merodio 

¿Conoces el método AIDA? Es una de las bases en estrategias de marketing tradicional y tiene como objetivo lograr con éxito en proceso de venta de un producto/servicio. Se compone de cuatro puntos: Atención, Interés, Deseo y Acción. Y hoy más que nunca este método tradicional sigue estando vigente ya que también es aplicable a las estrategias de marketing en Redes Sociales.

Vamos a ver cómo cada una de las cuatro partes de AIDA nos va a ayudar a conseguir nuestros objetivos empresariales en Social Media.

Atención

Lo primero que debemos hacer si queremos destacar sobre la competencia es llamar la atención de nuestros clientes, ya que el consumidor recibe multitud de mensajes publicitarios y la mayoría los obvia, entonces ¿por qué no va a hacer lo mismo con los nuestros?

Para evitar que esto suceda debemos llamar la atención del cliente de una manera distinta al resto y para ello vamos a utilizar redes como Facebook, Twitter, YouTube y Linkedin. Para llamar la atención de los clientes no debes pensar en venderles sino en presentarte y ofrecerles tu ayuda, nada más. En base a esto se generará conversación e interacción con los clientes.

Interés

Ya has conseguido llamar la atención de los clientes por lo que es el momento que conozcan tus productos y servicios y empiecen a mostrar interés por ellos. ¿Cómo hacerlo? Puedes empezar a comunicar suavemente y con un valor añadido diferenciador ofertas que incluso pueden ser exclusivas para tus seguidores en Redes Sociales.

Deseo

El interés ya está conseguido y es hora de provocar el deseo de compra, y ello lo podemos hacer con el lanzamiento de promociones de prueba, descuentos especiales o incluso regalo de productos para prueba por parte del cliente. Una opción: un sorteo en Facebook.

Acción

Llegado este punto el cliente está decidido a realizar la compra de producto por lo que para cerrar con éxito el proceso de los cuatro pasos debemos facilitarle el acceso a la compra, es decir, si por ejemplo vendemos vuelos online y el sistema de pago de la web falla, habremos tirado por la borda todo el trabajo anterior, por lo que es importante que este último proceso esté optimizado al máximo a nivel de funcionamiento y usabilidad para el usuario con el fin de cerrar el proceso de compra.

Como has podido ver y siempre defiendo, las redes sociales son una evolución de la propia comunicación del ser humano y por lo tanto las bases del marketing tradicional siguen siendo válidas para los nuevos canales 2.0.

Autor: Juan Merodio

16 Noviembre 2010.

Licencia Creative Commons 

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Fuente: SocialBlaBla  

Imagen: AIDA model   

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La Innovación es acción. Reinventar el management (y los directivos) II 

Por Virginio Gallardo 

En el anterior post Reinventar el Management I vimos como una serie de expertos de máxima reputación nos advertían de la necesidad de Innovar en el Management y nos daban 25 ideas. Pero alguno de vosotros me comento que las Ideas son sólo guías, lo difícil es hacerlas realidad. Me comentó que este tipo de Ideas se repiten demasiadas veces y la dificultad es su ejecución. Las ideas sirven de poco, sólo sirven si aplican. Lo relevante es lo que podemos hacer, no las ideas que podamos tener. Por ello el Liderazgo e sobretodo acción. 

Según el “Leadership Manifesto” de George Ambler (un reconocido divulgador en Liderazgo con un excelente blog):  “Los líderes son aquellos que construyen el futuro, los que traen el cambio y los que retan al futuro mediante las ideas, sino no hay necesidad de cambio no hay necesidad de liderazgo”.

Ya sabemos quienes son los responsables (una vez más) de la acción, de llevar las ideas y los cambios a buen puerto: los líderes. Pero, ¿cómo lo hacen? Si la innovación es sobretodo acción, nos podemos plantear de de forma sistemática que hace nuestra organización y que debería hacer,  y determinar si se están construyendo las acciones que permiten a una organización ser innovadora.

Para ello te proponemos que sigas el método de las “tres cajas” de otro experto en hacer que las ideas se ejecuten Vijay Govindarajan  autor de las  Ten Rules For Strategic Innovators – From Idea To Execution, uno de esos libros que todo el mundo se pone de acuerdo en recomendar.

Este autor propone que analices cada proyecto que hace tu organización y lo pongas en tres cajas:

 Caja 1: Proyectos y acciones que permiten gestionar el presente

 Caja 2 : Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado

 Caja 3: Acciones que ayuden a crear el futuro

Para determinar el peso de cada caja siempre puedes establecer presupuestos que determinen que parte de presupuesto dedica tu organización a cada caja, lo puedes hacer en términos de personas o a puedes partir de la Agenda de los Comités Ejecutivos.

Las organizaciones gastan la práctica totalidad de su tiempo y presupuesto en la Caja 1. Y por tanto asumen que las nuevas ideas se gestionarán e implantarán solas. Hay una especie de noción absurda y romántica que los líderes inspiradores o los trabajadores comprometidos empujarán las nuevas ideas con independencia de los presupuestos o del esfuerzo organizativo. Se piensa que la energía que requieren los nuevos proyectos es despreciable y se solventa sobretodo con la iniciativa individual (y a veces es cierto y no hay otro remedio que sea así).

Pero cuando se produce lo inevitable, organizaciones lentas en reaccionar o organizaciones que desaparecieron si poder preveer el mal del que morirían , esta extraña ilusión hace preguntar con extrañeza. ¿Dónde estaban los líderes? La respuesta es pensando en la Caja 1.

Alguien siguiendo la noción romántica dirá que los verdaderos líderes saldrán de la Caja 1 y luchando contra todo impulsarán a sus organizaciones mediante proyectos en el resto de las cajas. Bueno quizás sea así. Pero no parece demasiado difícil destinar recursos al resto de las cajas.

Puede que no todas las empresas ni todos los sectores deben trabajar con la misma intensidad en la Caja 2 y en la Caja 3, pero indudablemente esto es necesario en todas.

Una vez que hayas decidido poner algunas ideas en la Caja 3, y especialmente en la Caja2, te puedo recomendar un libro de acción, mi libro Liderazgo Transformador que mediante las Siete Herramientas de la Innovación siguiendo el “Viaje de las ideas” te guiará para que puedas aprovechar toda la energía de tu organización, para que las Ideas se hagan realidad.

Es un libro para la ejecución por que como ya sabrás el problema de la acción en la Caja 3, y especialmente en la Caja 2, es el fracaso. Fracaso que todos sabemos que es la mejor herramienta de aprendizaje, pero que siempre que puedas deberías evitarlo.

Efectivamente, necesitamos ideas que a modo faro te guíen en tu viaje, pero cuidado las organizaciones tienen numerosos escollos que pueden hacer naufragar tu viaje y evitarlo es un problema de ejecución.  Si, la maestría en Reinventar el Management, como de otras tantas ideas,  depende de nuestra capacidad de acción.

Abril 25, 2009 — vgallardo

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: Supervivencia directiva 
Imagen: Strategic innovator  

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Aquí describimos el proceso y las cuatro claves del mensaje o de la serie de mensajes que redundarán en una concurrencia exitosa al evento convocado por la organización: La Atención, el Interés, el Deseo y la Acción.

Por Manuel Gross Osses

Con demasiada frecuencia nos enteramos por la prensa o por la radio que alguna actividad o evento público convocado por alguna organización resultó fracasado, ya sea porque se suspendió a última hora, porque la cantidad de asistentes fue escasa, porque el local resultó inapropiado, o simplemente porque los espectadores se quejaron por la mala calidad de la organización.

Todas estas demostraciones de improvisación y falta de respeto hacia los supuestos destinatarios de la actividad ocurren en todos los niveles, desde el más modesto club de barrio hasta la más empingorotada institución pública.

La causa basal es la típica indefinición de los organizadores acerca de la meta u objetivo concreto que debe alcanzarse, unida a la incomprensión de la necesidad social que debe satisfacerse. Una segunda causa, a veces más impactante, es el pésimo manejo de los medios de comunicación, los que si no son olvidados son requeridos en el último minuto.

Lo que subyace es una mentalidad pueblerina que cree que basta una comunicación interna para que todo el pueblo quede enterado, ignorando o despreciando el hecho de que es necesaria una campaña de difusión pública, iniciada con una razonable anticipación, para que la importancia del evento quede fijada en la memoria colectiva de los interesados. Ya lo dijo Marshall McLuhan hace más de tres décadas: “Lo que no está en los medios no existe”.

¿Existe una mejor forma de comunicar?

Por supuesto. Basta con entender porqué las personas concurren a un evento: La acción de asistir se ejecutará solamente si existe previamente un deseo de participar. Y el deseo nace porque la actividad ha despertado una suficiente cantidad de interés. Naturalmente que para despertar el interés primero se debió llamar la atención del destinatario del evento.

Aquí resumidas están las cuatro claves del mensaje o de la serie de mensajes que redundarán en una convocatoria exitosa: La Atención, el Interés, el Deseo y la Acción, claves que describimos brevemente a continuación:

1. Dado el cúmulo de estímulos que cada persona recibe constantemente, debe enfatizarse que el llamado de Atención tenga la suficiente fuerza para que permanezca en la memoria de la gente.

2. Captada ya la Atención, un aporte de más información debería provocar el Interés por conocer más datos acerca del evento.

3. Si los datos son coincidentes con las expectativas de la persona o de la comunidad provocarán el Deseo de participar.

4. El deseo se transformará en la Acción final de concurrir solamente si se han dado todas las facilidades necesarias y si los organizadores han generado la confianza en que el evento será exitoso.

Finalmente, debemos considerar que con la masificación de los servicios de Internet, cualquiera persona de la organización, no necesariamente un dirigente, puede crear sin costos adicionales un blog, un grupo y hasta un modesto fotolog donde pueda publicar las sucesivas informaciones relacionadas con un evento planificado, de tal forma que se produzca en los lectores el efecto Atención-Interés-Deseo-Acción.

Usando los métodos tradicionales de la prensa escrita, la forma correcta de enviar comunicados de prensa se describe en este sitio.

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La sociedad chilena parece más preocupada de cortar que de desatar nudos, de actuar antes que de pensar, de adoptar cursos de acción antes que cursos de pensamiento.

Por Manuel Gross Osses

Después del jolgorio dieciochero la vida continúa y hay que volver a trabajar, ojalá con un mejor ánimo, porque para eso sirven las fiestas. Balances y recuentos hay muchos, donde destacan un hecho negativo y uno positivo. El negativo es la destrucción del Hotel del Lago, en Pucón, por el dantesco incendio cuyas imágenes estuvieron en todos los medios nacionales. Lo positivo es el gran aumento de la cantidad de visitantes que llegó a la zona lacustre y en especial a nuestra Villarrica, cifra que la Cámara de Turismo estima en un 50%. La clave de este aumento estaría en la buena campaña publicitaria realizada, que demuestra, además, que la inversión publicitaria es altamente rentable, como lo es, también, toda actividad intelectual que visualiza ventajas y desventajas con anticipación a la ocurrencia real de los hechos. Es decir, es siempre beneficioso pensar antes de actuar.

En este sentido, poseído por la resaca post "fiestas patrias", me limitaré a comentar el muy esclarecedor artículo "Pensamiento y Acción" del abogado y periodista Agustín Squella publicado el viernes 7 de septiembre en El Mercurio, cuyos párrafos más significativos son los siguientes:

“Lo que falta hoy en Chile es pensamiento. Se advierte mucha acción, superabundancia de emociones, exceso de encuestas, sondeos telefónicos de opinión cada semana, pero escaso pensamiento. Me refiero a pensamiento filosófico, político, jurídico, económico, social. El déficit no es igual en todos esos campos y tampoco es similar el impacto que la menesterosidad de pensamiento tiene en el desarrollo del país según se produzca en uno u otro de tales ámbitos, pero lo cierto es que no tenemos una situación satisfactoria en producción de pensamiento de calidad.”

“Supuesto que Norberto Bobbio tuviera razón cuando dijo que los intelectuales desatan nudos y los políticos los cortan -una imagen que muestra la diferencia entre hombres de pensamiento y hombres de acción- lo cierto es que la sociedad chilena parece más preocupada de cortar que de desatar nudos, de actuar antes que de pensar, de adoptar cursos de acción antes que cursos de pensamiento. Las personas y los conglomerados que ellas forman piden decisiones y no se muestran muy dispuestas a esperar a que tales decisiones sean precedidas del pensamiento que les hace falta para resultar viables, pertinentes y eficaces."

"La fórmula ideal es la que propuso Bergson: que los hombres de acción se comporten como si fueran hombres de pensamiento, y que éstos lo hagan como si fueran hombres de acción. Puesto que si la acción sin pensamiento es ciega, éste sin aquélla arriesga ser infecundo.”

Por mi parte, puedo agregar que, si el pensamiento sin acción es infecundo, la acción que no produce resultados beneficiosos es inútil.

Foto: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/
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(Una versión preliminar de este artículo fué publicada en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, el sábado 22 de septiembre de 2007)

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