Juegos serios. Business Model Canvas

Por Visi Serrano

Blog de Visi Serrano

No afirmamos nada nuevo si decimos que estamos ante un mundo cada vez más interconectado y ante un sistema enredado cada día más complejo. Tampoco lo es continuar con una reflexión que nos lleve a concluir que la dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

Cuestionarse cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios son preguntas que nos hacemos a menudo.

Lo nuevo es encontrar respuestas a estas cuestiones. La propuesta popularizada por Alex Osterwalder puede satisfacer la necesidad de encontrar un método para diseñar nuevos modelos de negocio. Plantea una estrategia distinta para que de este remix de vínculos, culturas, mercados e ideas surjan nuevas industrias o se reinventen modelos de negocios innovadores.

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos,
experimentemos, ideemos, juguemos.

Una herramienta para una época de cambios: Se trata de una metodología para poner en marcha la innovación, ayudando a un equipo a esbozar, pensar y definir nuevas y competitivos modelos de negocio y un estilo distinto de gestión.

Un modelo de negocios no es un Plan de Negocios.

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Aunque puede utilizarse como una reflexión previa tampoco es un Plan de Gestión ni un Plan Estratégico. Son documentos estáticos que no suelen modificarse.

Lo que diferencia a los anteriores documentos o reflexiones es que un modelo de negocios es participativo, dinámico. Puede y debe ser modificado, rediseñado, o adaptado en base a los continuos y rápidos cambios. Porque se trata de describir como una organización crea, entrega y captura valor añadido.

Es en vano hacer con más lo que puede hacerse con menos. Ockham

Grupalmente se va proponiendo de manera participativa una conversación y una generación de ideas sobre un soporte o lienzo cuyo modelo se parece al de la imagen superior. Los contenidos y preguntas a responder se recogen en la tabla adjunta.

Este marco permite al grupo pensar en su modelo de negocios y representarlo de manera visual. Como sabes el mapa no es el territorio y el lienzo no va a recoger de manera exhaustiva y detallada todos los aspectos relacionados con el negocio.

Y justamente esta aparente crítica es, a mi juicio, su mayor virtud. Porque recogerá visualmente los aspectos del modelo de negocio claves, críticos y más importante.

Este tipo de reflexiones facilita innovar en el modelo de negocios abordando de manera simple QUÉ-QUIÉN-CÓMO-$. Además explota todo nuestro potencial rendimiento cerebral de este proceso, al abordar de manera equilibrada razón y emoción, lógica con visualización, integrando las habilidades más racionales de nuestro hemisferio izquierdo con las creativas del hemisferio derecho.

Por último, gracias al lienzo las personas participantes pueden centrarse en cada aspecto del modelo de negocio cuando sea pertinente y también tener una idea general de todo el modelo.

Al iniciar una reflexión desde este marco se suele proponer el uso de post-it. Su capacidad para removerlos, cambiarlos y modificarlos es un símbolo de cómo cada bloque y aspecto del modelo de negocio puede ser re-escrito en cualquier momento, permite un proceso de de evaluación rápida del desarrollo de modelo de negocio, la comprobación ágil de las hipótesis generadas de manera compartida, su mejora y la iteración.

lunes, 14 de mayo de 2012

Visi Serrano

Promuevo la Consultoría enredada. Me interesan el Desarrollo Organizacional, la Participación y las Estrategias Social Media.

Más Recursos:

Modelo de lienzo en inglés

The Business Model Canvas in 2 minutes (video)

Libro Generación de Modelos de Negocio de Osterwalder en Google

Board en Pinterest

Dibujo y Fotografía: autoría propia

en 19:10

Licencia:

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Fuente: Blog de Visi Serrano 

Imagen 1: canvases  

Imagen 2: Canvas   

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El ADN del Intra-emprendedor cómo ventaja competitiva

Por Andrés Ortega 

Human Being 

El concepto emprendimiento está de moda. Da la sensación de que estamos ante un descubrimiento único, no conocido hasta ahora. Hablamos de emprendimiento como algo novedoso, como si nunca antes se hubiese producido.

Reconozco que no me gusta la recurrente asociación que tiende a asemejar emprendedor con empresario o incluso con el profesional independiente que emprende un negocio o presta un servicio por cuenta propia, creo que el concepto es, en sí mismo, mucho más sustancial y que en él tienen cabida un abanico mucho más amplio de conductas perfectamente aplicables al contexto empresarial.

En el marco económico global en el que nos movemos sostengo la idea de que ha de producirse una transformación, un drástico cambio de paradigma, que necesariamente deberá venir auspiciado desde diferentes frentes y ángulos y, que implique que el empleado o trabajador por cuenta ajena de una organización asuma un rol diferente, que se transforme en intra-emprendedor, en un YO S.A., en un individuo como mentalidad de empresa, que vea en su empleador su cliente más valioso, que no sea reactivo al liderazgo establecido, sino que asuma su propio auto-liderazgo.

Las organizaciones necesitan emprendedores de puertas hacia dentro, personas que vivan en primera persona esta mentalidad y que contagien a la totalidad del colectivo, generando una cultura de “intra-emprendimiento”.

Creo firmemente en la necesidad de esta transformación que en ningún caso puede tener su origen de forma unilateral por parte del empleado que tenga la voluntad de evolucionar. La organización y su cultura son los principales aliados para que se articule este cambio, y, si no entendemos lo catársico de nuestros papel como empleadores, el potencial de un empleado con esta mentalidad se canalizará en otra dirección y presumiblemente esa actitud emprendedora se dirigirá hacia otra organización o hacia sus propios proyectos.

Emprender tiene en mi opinión un componente innato, implica la existencia de un cromosoma determinado en la secuencia genética de un individuo, si bien, el aprendizaje por observación, el modelado, es probable que juegue también un papel importante en el desarrollo de esta forma de vida organizativa. Independientemente de cuál sea su razón de ser, y, en la medida en que las empresas entiendan el incalculable valor añadido que puede aportar permitir esta forma de “ser y estar”, resulta conveniente saber identificarlo correctamente para, posteriormente, darle alas y permitir su arraigo y polinización.

¿Cómo identificar el ADN del intra-emprendimiento? ¿Qué hace un empleado “intra-emprendedor” diferente al resto?

1. Críticos constructivos:

Son personas que cuestionan el orden establecido, inconformistas por naturaleza, que suelen expresarse en positivo; dudan sobre la practicidad del “status quo” en vigor y se plantean por qué no se enfoca la realidad organizativa de una forma diferente.

2. Apetito por la innovación:

Promotores innatos de ideas. Personas ocurrentes, creativas, cuya imaginación proyecta ideas novedosas, diferentes, no implantadas, no desarrolladas hasta ahora, generadores de alternativas de forma natural.

3. Enfoque al fracaso como oportunidad de aprendizaje:

Son empleados a los que no les intimida el fracaso. Su estigma positivo viene dado por entender que el fracaso es simplemente una experiencia más sobre la que seguir fundamentando su proceso de aprendizaje. Su velocidad de “recuperación” ante un fracaso es su elemento diferenciador frente al resto.

4. Visión a medio-largo plazo:

Aunque pueda tener un objetivo a corto plazo como la mayoría de empleados, nunca perderá de vista si lo que hace contribuye de algún modo en el largo plazo, son empleados que levantan su mirada más allá del objetivo cortoplacista establecido, necesitan marcar un horizonte lejano para dar sentido a su actividad a corto plazo.

5. Predisposición al aprendizaje:

Siempre están dispuestos a enriquecer su bagaje de conocimientos, la mochila en la que almacenan sus conocimientos no tiene fondo; incorporan toda forma de enriquecer su know-how, bien sea de la mano de la organización, externamente o de manera autodidacta, su proceso de aprendizaje es continuo y permanente.

6. Persistencia en su orientación a resultados:

Para ellos no se trata solamente de estar orientados a resultados, esto es algo demasiado obvio; el rasgo diferencial es su persistencia y constancia hacia la consecución de sus targets, no desisten en la consecución de su objetivo porque creen en él, suelen trabajar en modo acoso y derribo hasta que logran alcanzar su meta.

7. Intra-lídres:

No requieren de una supervisión cercana y huyen del “micromanagement”, son líderes de sí mismos y potenciales referentes organizativos por la totalidad de sus rasgos; autosuficientes en la manera en que se gestionan y administran su tiempo.

8. Proactividad como “leit motiv”:

Su lema es ocuparse en lugar de preocuparse, por lo que siempre les encontraremos haciendo algo, ocupados en todo tipo de actividades, indoor y outdoor, no se permiten la licencia de “perder el tiempo”, su proactividad es dirigida y está conectada con todos los rasgos anteriores.

Estos son probablemente tan solo algunos de los comportamientos o conductas observables a simple vista en aquellos individuos cuya secuencia genética implica una orientación al intra-emprendimiento.

El reto que las organizaciones tienen ante sí, es, en creer en la necesidad de que el empleado se transforme en intra-emprendedor, entendiendo que su ADN, y las conductas derivadas de esta forma de vida, en la medida en que tengan cabida dentro de la organización, se convertirá sin lugar a dudas en su mayor ventaja competitiva en el mercado, en el sello que acuñará el éxito de su modelo de negocio respecto de sus principales competidores.

By @ Human Being

abr 20 2012

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Fuente: Human Being  

Imagen: Intraemprendedor   

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169. RT @eMnegOcios: Ejecutivos peligrosos vs. Ejecutivos ejemplares - el mundo de los negocios http://t.co/SgyXzQfr May 07, 2012
170. RT @ignacionacho: Leyendo: "El camino hacia la agilidad organizacional" http://t.co/5kHrVc3f May 07, 2012
171. RT @ricardollera: Cómo liderar el cambio http://t.co/ngeOfIy7 May 07, 2012
172. RT @wikinnovacion: Coworking: ecosistemas para la innovación http://t.co/efgFX0BV vía @antoniogr May 07, 2012
173. RT @wikinnovacion: Serendipia, el valor del caos y de esperar lo inesperado http://t.co/D3X4Ykuw vía @ContuNegocio_es de May 07, 2012
174. RT @mikel_uriguen: Blog de Eduard Punset » Nuestra cultura heredada no sabe nada de emociones http://t.co/lBQCHe7u via @twttimes May 07, 2012
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192. RT @CesarCalderon: Antoni Gutiérrez-Rubí » La ansiedad de Sarkozy. La serenidad de Hollande http://t.co/gjA0NpvS via @twttimes May 07, 2012
193. RT @arpcalidad: Los costes y sus causas « Personas y sistemas http://t.co/ks8j8jeV via @twttimes May 07, 2012
194. Cómo Internet está cambiando la forma en que funciona el cerebro humano http://t.co/QcAgFFBd vía @lanacioncom May 07, 2012
195. RT @gustavomktred: Cómo Internet está cambiando la forma en que funciona el cerebro humano - 05.05.201... http://t.co/OW5vuqSr via @twttimes May 07, 2012

http://www.allmytweets.net/#manuelgross

Por Javier García-Martínez 

Análisis Madri+d 

Hace cien años, la ciencia vivió una de sus épocas doradas en las que alumbró las teorías que han dado forma a nuestra visión actual del cosmos: la mecánica cuántica, la relatividad, la estructura del átomo. Hoy en día, la ciencia es más amplia y profunda de lo que era al principio del siglo XX, pero también más especializada y compartimentada y menos osada.

Uno se pregunta, ¿cuáles son las grandes teorías del siglo XXI, las nuevas respuestas a las viejas preguntas que podrían definir el conocimiento -y estimular la tecnología- dentro de 100 años?

Puede ser útil pensar en la evolución que ha experimentado la ciencia -desde los avances realizados por personas como Einstein, Curie, o Bohr hasta los programas de investigación bien planificados que involucran equipos de científicos- como si se tratara de una empresa que comienza siendo pequeña e innovadora. Sin duda, algo valioso y audaz se pierde cuando se convierta en una megacorporación.

Como explicó el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton M. Christensen en su libro, The Innovator’s Dilemma, las grandes empresas tienden a ignorar las innovaciones disruptivas y se centran en lo que perciben como las demandas de sus clientes actuales. Se olvidan de que el valor real reside en la creación de nuevas oportunidades de mercado. Henry Ford, quien produjo el primer automóvil económicamente asequible, dijo: "Si le hubiera preguntado a la gente lo que ellos querían, habrían pedido un caballo mejor (o, en algunas versiones, más rápido)."

La cita puede ser apócrifa, pero ayuda a aclarar este punto: en lugar de mejorar los productos y servicios ya existentes, las innovaciones disruptivas crean demanda de productos y servicios que los clientes todavía no saben que necesitan. Dichos mercados nuevos fueron bautizados como "océanos azules" por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de la escuela de negocios INSEAD en su libro Blue Ocean Strategy.

Las ideas disruptivas son también es resultado de la creatividad de los grandes científicos. La teoría de la evolución por selección natural de Darwin y las teorías de la relatividad de Einstein, son ejemplos de océanos azules creados por científicos geniales.

Por desgracia, cada vez es más difícil para los científicos la práctica de la ciencia disruptiva. La carrera académica ejerce presión sobre los resultados inmediatos, la necesidad de publicar continuamente e incontables obligaciones académicas y administrativas, hacen muy difícil explorar ideas arriesgadas. Mientras tanto, hay pocos alicientes para que los científicos sean ambiciosos. Una mayor especialización en la investigación científica, la presión para trabajar temas de gran impacto y la dificultad de obtener ayuda para investigar en proyectos audaces incentiva a los científicos a centrarse en proyectos menos arriesgados.

Necesitamos una ciencia acumulativa. Las preguntas que otros hicieron deben ser respondidas de forma precisa y rigurosa. Pero es poco probable que el pensamiento gradual nos lleve muy lejos en la solución de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día. Desde la generación de energía limpia a la vacuna contra malaria, desde el cambio climático al agua potable accesible a todos, necesitamos que nuestros mejores científicos piensen de manera disruptiva para encontrar soluciones radicalmente nuevas.

¿Cómo llegar a ser en un científico disruptivo?

Por supuesto, la predisposición personal juega un papel importante. Algunas personas son por naturaleza más críticas, creativas y audaces que otras. Pero hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar nuestra capacidad de generar grandes avances. Estos son algunos consejos prácticos:

1. Como estudiante, haz cursos fuera de tu especialidad.

Cualquiera que sea tu "segunda pasión", pasa algún tiempo aprendiendo sobre ello. Si no tienes una, encuéntrala. Steve Jobs abandonó Reed College después de un semestre, pero se quedó el tiempo suficiente para asistir a un curso de caligrafía. Jobs dijo una vez: "Si nunca hubiera asistido a ese curso en la universidad, Mac nunca habría tenido múltiples tipos de fuentes o fuentes proporcionalmente espaciadas" - características que hicieron único a Apple y atrajeron a innumerables clientes.

2. Si te acabas de graduar, viaja por todo el mundo durante un año.

Viajar a países lejanos sin demasiados planes y mucha curiosidad es posiblemente la experiencia de aprendizaje más poderosa. Más tarde en la vida, repite la experiencia con la frecuencia que puedas, incluso si es sólo por períodos más cortos. En tus próximas vacaciones, visita un país cuya tradición, cultura e idioma sean muy diferentes al tuyo. Hablar con personas que no comparten nuestras creencias y prioridades más profundas te abre la mente. También merece la pena exponerse a situaciones en las que encontrar una solución requiere determinación, flexibilidad, empatía y paciencia: conseguir una habitación de hotel sin conocer el idioma o moverse por un país sin horarios de tren o autobús.

3. Hacer un esfuerzo consciente por cultivar la variedad y por luchar contra la inercia.

Nuestros horarios de trabajo, compromisos familiares, y otras responsabilidades hacen que demasiados días sean una mera repetición del día anterior. Los pensamientos más interesantes y las lecciones más importantes suelen tener lugar fuera de tu zona de confort. Practica actividades en las que pienses que vas a disfrutar, pero nunca has tenido la oportunidad de probar. Usa tu tiempo libre de manera más eficiente. Merece la pena traer un poco de novedad y variedad a nuestras vidas tan programadas.

4. Únete a un club deportivo o asiste a actos culturales en tu ciudad.

En el trabajo, la mayoría de los científicos hablan sobre todo con otros científicos, y la mayor parte del tiempo dichos científicos son además de la misma área. Pasa tiempo hablando con la gente cuya formación, intereses y trabajos sean tan diferentes del tuyo como sea posible. Averigua lo que les importa, cómo aprenden acerca de sus temas, cómo resuelven sus problemas y cuáles son sus principales retos.

5. Otra forma de encontrar nuevas ideas y perspectivas es leer mucho.

La mayoría de la gente visita siempre los mismos sitios Web, lee las mismas secciones de los mismos periódicos y compra libros en la misma sección de la librería. Añade nuevos intereses. Pregunta a tus amigos, familia, colegas, y otros conocidos para que te recomienden sus libros, sitios web o películas favoritos.

6. Echale un vistazo a lo que están investigando otras personas.

Del mismo modo, cuando leas las revistas científicas, échale un vistazo a lo que están investigando otras personas, especialmente de temas distintos a los tuyos. Lee la sección de noticias de las revistas y sigue de cerca temas controvertidos: la biología sintética, ingeniería metabólica, el uso de nanomateriales en la medicina. Este es terreno abonado para el conocimiento más interesante. Sigue con detenimiento cómo la sociedad reacciona ante ciertos temas de la ciencia porque esto podría ayudarle a anticipar las necesidades y preocupaciones sociales que se deben tratar.

7. Asiste a conferencias sobre temas interesantes fuera de tu campo.

En las conferencias internacionales, asiste a una o dos sesiones distintas a tu área. Acércate a personas que no conozcas a la hora del almuerzo y en las pausas para el café. Pregunta acerca de los problemas en los que están trabajando.

8. Cuando estás trabajando en el laboratorio, trata de demostrar que tus hipótesis son erróneas.

Asume que tus supuestos iniciales estaban equivocados. Planea y ejecuta tu trabajo en consecuencia. Esto te ayudará a pensar en ideas nuevas, obtener nueva información, y aumenta tu probabilidad de éxito.

9. Pregúntate a ti mismo, "¿Sobre qué quiero trabajar realmente?

¿Qué grandes problemas quiero resolver?" y luego trabaja duro para hacerlos realidad. Tienes más probabilidades de hacer algo con impacto, si trabajas en algo que es importante para ti.

Para los científicos jóvenes, en particular, la investigación disruptiva no es un camino fácil para las publicaciones, las becas, o el reconocimiento entre iguales. Por lo tanto, en las primeras etapas de tu carrera, es conveniente contar con un proyecto convencional en el que trabajes para conseguir los resultados que necesitas para tu tesis, post-doctorado, o beca, mientras que inviertes parte de tu tiempo en un proyecto ambicioso y de alto riesgo. Con el tiempo, podrás aumentar el tiempo que pasas en proyectos de alto riesgo y comenzar a desarrollar una visión a más largo plazo.

Pero no esperes demasiado tiempo. Si esperas hasta estabilizarte para hacer ciencia disruptiva pasarás tus años más productivos y creativos haciendo investigación incremental. Y lo más probable es que no cambies una vez que estés tengas una posición consolidada.

El apoyo de tu supervisor es esencial, ya que puede ser difícil de distinguir una idea loca de una brillante. No escojas a tu director de tesis solamente por el tamaño de su grupo, el dinero que tiene de proyectos y el número de sus publicaciones. Elige a una persona que tenga la mente abierta, que no tema al riesgo y te que dé libertad para explorar proyectos paralelos.

Konstantin Novoselov descubrió el grafeno mientras se hacía "un experimento de la noche del viernes". Un planteamiento fomentado por su director, Andre Geim, para que los miembros de su laboratorio probaran ideas de alto riesgo. Años más tarde, ambos compartieron el Premio Nobel de Física. Cualquiera que sea tu idea, cuenta con el apoyo de tu asesor para ayudarte a hacer un trabajo sólido y riguroso.

Si diriges un grupo de investigación, hay muchas cosas que puedes hacer para ayudar a la gente que trabaja contigo.

• Construye una cultura de respeto y tolerancia hacia los demás, hacia sus opiniones y cualidades personales.
• Fomenta el pensamiento crítico, desafiando las ideas más aceptadas y pide a los demás que desafíen las tuyas.
• Realiza las reuniones de grupo constructivas y bien planificadas, dedicando atención a nuevas ideas y proyectos.
• Reconoce los éxitos de las personas y sus contribuciones.
• Permite y alienta a las personas que trabajan contigo a emplear un pequeño porcentaje de su tiempo en la desarrollo de ideas novedosas.

Para mantener su ventaja competitiva, Google permite a sus ingenieros a pasar el 20% de su tiempo en sus proyectos favoritos. Algunos de los productos con más éxito lanzados por Google en los últimos años son fruto de esas ideas.

Durante la última década, Google ha sido una de las empresas más innovadoras en el mundo, pero ahora es grande y constituida. Al igual que muchas grandes empresas, que promueven la innovación disruptiva en un esfuerzo por evitar ser superado por compañías más pequeñas y creativas. El éxito de resistir a la tentación de la seguridad está aún por ver.

Muchos de los problemas más urgentes de la sociedad no se pueden resolver mediante la mejora de las tecnologías que tenemos hoy. Necesitamos soluciones más atrevidas y radicalmente nuevas. Estas no se encuentran en las playas infestadas de gente sino en los océanos azules todavía por explorar. Necesitamos una nueva generación de científicos disruptivos, el tipo de personas realmente creativas que puedan imaginar nuevos lugares y transportarse ellos mismos - y nosotros - a esos océanos azules.

Javier García Martínez
Director del Laboratorio de Nanotecnología Molecular de la Universidad de Alicante y vice-presidente del Consejo de Tecnologías Emergentes del Foro Económico Mundial

Javier García-Martínez es profesor de Química Inorgánica y director del Laboratorio de Nanotecnología Molecular de la Universidad de Alicante. Es cofundador de la empresa RiveTechnology Inc. con sede en Boston, que comercializa la tecnología que desarrolló durante su etapa post-doctoral en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Recibió la medalla al mejor químico europeo menor de 35 años y el premio TR35 de la revista Technology Review del MIT. Actualmente es vice-presidente del Consejo de Tecnologías Emergentes del Foro Económico Mundial.

Publicado en Science el 10/02/12
Texto original en inglés: sciencecareers.sciencemag.org/  

Licencia Creative Commons 2.5. España.

……………………………………………………

Fuente: Madridmasd  

Imagen: Disruptive innovation  

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Innovar es la constante en esta época  

Por Miguel Antonio Mora Artavia 

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Como se ha discutido anteriormente en Habilidades Directivas y, aunque ya estamos de acuerdo en que la innovación no es una moda, si se puede decir que en este momento estamos en una época de innovación constante.

Actualmente lo que tenemos como constante es la gran cantidad de cambios que estamos viviendo, donde clientes, mercados, competencia, empresas, tecnología, entre muchos otros factores se someten todos los días a cosas distintas, lo cual nos genera una rutina de descubrimiento, de cambios, de nuevos negocios, de nuevas cosas, de innovar.

Por tanto, en estos días se deben introducir novedades en los productos, en los servicios, en la manera de mercadear y distribuir, es en esto donde no es permitido detenerse, ya que los clientes, usuarios, empleados e inclusive accionistas siempre van a pedir mejoras y si nosotros como organización no se las damos, se van donde las puedan obtener.

Buscando en varias paginas de Internet, encontré varios tips para innovar principalmente en PYMES, pero que a toda organización le son de gran ayuda.

Descubrir algo diferente en el producto o servicio, es la clave para alcanzar una ventaja competitiva en el nicho donde se encuentra nuestra empresa.

1. Identificar la competencia.

Si no me compran a mi, ¿a quien le compran? Pero no solo actualmente, también piense en su posible competencia futura.

2. ¿Qué ofrece mi competencia?

Productos, servicios, qué promociones tienen, qué ofertas hay vigentes, sus novedades y modificaciones. Qué hacen ellos para tener éxito? Cuáles son sus fortalezas y qué debilidades tienen. Preguntemos al cliente porqué les compra y porqué no les compran.

3. Conozca lo que ofrece la competencia

Compre los productos y servicios de ellos, analícelos, vea su calidad, su precio, sus características (materiales, especificaciones, etc.), qué ventajas tienen y qué desventajas hay, busque sus beneficios entre otras cosas.

4. Vea la publicidad de los rivales

Fíjese en todo, desde los carteles en las paredes, hasta en los anuncios de TV o Internet, identifique que se promociona más, cual es el mensaje que quieren dar al cliente, a quien se dirige ese mensaje?

5. Hable con los clientes

Ellos son la mejor fuente de información, pregunte por que lo prefieren, que les gusta y que se puede mejorar, que diferencia el negocio de los demás.

6. Use la Internet 

En la web se puede encontrar información, vaya a las páginas de la competencia, vea otras empresas, productos y servicios similares (vea qué ofrecen y como lo hacen), busque ideas que puedan ser aplicadas a su negocio. No copie.

7. Vaya a ferias, presentaciones y otros eventos 

Ahí se encuentran ideas y es posible relacionarse con proveedores, competidores (que pueden ser nuevos socios) y clientes.

8. Qué debe revisar?  

TODO, presentación del local, del personal, de los vendedores, de los productos y del servicio que se recibe, materiales publicitarios, tamaños, paquetes, precios, calidad, como se entrega el producto (envase, empaque), vea las obligaciones legales, ambientales y responsabilidad social.

9. ¿Qué puede hacer distinto?  

Todo lo que ha ido recolectando le permite ir determinando que se puede cambiar, ya sea en el producto o servicio que se ofrece, así como en los demás ámbitos del negocio (mercadeo, distribución, ventas, servicio al cliente. etc.).

10. NO se detenga 

Porque su competencia hace lo mismo que usted, generalmente si su empresa introduce una novedad en su oferta de productos y servicios, ellos también lo harán, y trataran de superarlo, por eso, hay que estar preparado, vaya un paso adelante, siga introduciendo novedades.

INNOVAR es una labor constante, no se detenga, anticipe el mercado, el cambio y la mejora deben ser permanentes.

Por ultimo cierro con esto que aparece en Internet en http://pymes.elfinancierocr.com/node/695, habla sobre un caso real.

Y recuerden que siempre es necesario escuchar al cliente, ellos saben que cosas nuevas y qué mejoras esperan de nuestra  empresa.

Saludos desde Costa Rica,

MM

12 may 2012 por Miguel Antonio Mora Artavia

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: Blogs EOI   

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Amalio Rey: "8 mitos del emprendedor tecnológico" 

Por Amalio Rey 

Emotools 

El 80% de los dolores de cabeza que sufren los emprendedores, se deben a menos del 20% de las causas. Aquí comento ocho mitos que los promotores de spin-off o empresas innovadoras de base tecnológica suelen cometer más a menudo.

Trabajo a menudo con emprendedores tecnológicos, o sea, gente que está creando spin-off o pymes de origen universitario o empresarial, pero que su idea de negocio es muy intensiva en conocimiento, con una fuerte carga científica y/o tecnológica.

Aquí vuelve a cumplirse la famosa Ley de Pareto (¿dónde no?) según la cual el 80% de los dolores de cabeza que sufren los emprendedores se deben a menos del 20% de las causas. Los fallos se repiten una y otra vez, así que he elegido ocho de esos errores que, de acuerdo a mi experiencia, cometen con más frecuencia las personas con formación científica o tecnológica que se deciden a impulsar un proyecto empresarial.

Antes quería recordar que, como indica su nombre, un “emprendedor tecnológico” es primero que todo, un “emprendedor”, y comparte oportunidades y obstáculos similares a los de cualquiera de ellos. Por resumirlo en tres rasgos, tienen que ser capaces de: 1) Innovar, 2) Arriesgar, 3) Perseverar hasta conseguir el objetivo. Solo que la intervención decisiva de la ciencia y/o la tecnología pueden complicar algunos aspectos del modelo de negocio y producir distorsiones en la percepción de dónde se genera el verdadero valor para el cliente o usuario.

Pues nada, ahí va mi listado de 8 errores o mitos que los llamados emprendedores tecnológicos suelen cometer más a menudo, y que por tanto deberían vigilar por el bien de su proyecto:

1. Complejo del artista

Mito: Los negocios tecnológicos de éxito se basan en la creación de productos y servicios originales, totalmente nuevos.

Realidad: Muchas EBTs de éxito lo han sido por hacer mejor lo que otros ya hacían.

A la hora de juzgar si el proyecto es prometedor, estos aspirantes a emprendedores tienden a obsesionarse con verificar si se trata de una aportación novedosa y original, como si de publicar un artículo en una revista de primer impacto se tratara. Pero la realidad demuestra que el mercado se fija poco en eso.

No estoy hablando de limitarse a copiar, sino de canalizar esa sed creativa hacia la búsqueda de nuevas conexiones entre piezas conocidas.

2. Entusiastas tecnológicos

Mito: Los clientes prefieren los productos y servicios más avanzados e innovadores tecnológicamente hablando.

Realidad: Los clientes quieren productos o servicios con los que vivir una buena experiencia, y quedar satisfechos. Buscan productos completos, y no perfectos.

El “entusiasta tecnológico” ama el cacharreo, la sofisticación, los artefactos, el lado más hacker y pasional de las invenciones. Y si desarrolla una solución rompedora y muy elegante desde el punto de vista técnico, tiende a sobrestimar su valor para el mercado, que funciona con parámetros muy distintos.

Geoffrey Moore, en su conocido libro “Crossing the Chasm”, habla de los “whole products”, o “productos completos” para referirse a aquellos que están diseñados de tal manera que generan un satisfacción completa en el usuario, porque contemplan todos los aspectos que influyen en la experiencia de uso o consumo (simplicidad, servicios de post-venta, plazos de entrega, garantías, formación, manuales de usuario, etc.)

Esto necesita de mucha empatía por parte del emprendedor, para realizar una observación profunda de las necesidades de los usuarios, incluyendo las emociones, hábitos de uso e incluso, los prejuicios. Esa actitud abierta, de poner el centro del proceso en un enfoque antropocéntrico, suele plantear dificultades a los científicos o tecnólogos que se adentran en el campo del emprendimiento, porque ambos mundos suelen responder a culturas muy distintas.

3. Personas vs. Ideas: El equipo promotor

Mito: La empresa no debe crearse mientras no se tenga una excelente idea de negocio, contrastada en todos sus aspectos en el mercado.

Realidad: El equipo promotor es más importante que la idea. El éxito empresarial “se hace camino al andar”.

Las ideas están sobrevaloradas. Incluso cuando se trata de una solución tecnológica sofisticada, que ha costado mucho conseguir. Es mucho más importante el equipo, ¡¡las personas!!, que la van a llevar del laboratorio al mercado, las que van a convertir el prototipo o dispositivo tecnológico en un producto o servicio que se use y se venda.

Si el equipo promotor es bueno, si están las personas que deben estar; la idea de negocio puede fallar porque el equipo sabrá cómo reformularla o encontrar nuevos caminos que conduzcan a un proyecto sostenible.

Como dice Jesús Encinar: “Es necesario que en el equipo fundador haya habilidades complementarias. Tres programadores pueden ser muy amigos pero es mejor si son: 1 programador + 1 financiero + 1 comercial”.

4. Perfeccionismo académico vs. Vocación de acción

Mito: El nuevo producto no debe salir del laboratorio de I+D hasta que esté perfecto, sin probabilidad de fallo alguno.

Realidad: La “oportunidad” es más importante que la “perfección”.

Éste es un problema típico en la creación de spin-off desde el mundo académico, y yo lo achaco a la “Cultura del Paper”, o sea, al rigor al que están acostumbrados los investigadores para poder publicar en las revistas de primer impacto, donde les obligan a demostrar cada hipótesis que proponen, porque es así como (afortunadamente) funciona la ciencia.

Pero el mundo de los negocios no funciona así. Está lleno de incertidumbre, información incompleta, tolerancia a la ambigüedad, y presión por el cumplimiento de plazos. Así que hay que andar ligeros y rápido. Si se te va la mano con el rigor, siempre llegas tarde.

Según mi experiencia, a los emprendedores tecnológicos les cuesta entender que pronto hay que salir del laboratorio a “patearse el mercado”. Que llega un momento, mucho más pronto de lo que ellos suponen, de sustituir el análisis y la planificación por la ejecución y la acción. Menos “estudio de gabinete” y previsiones teóricas, y más contacto directo con los potenciales clientes. Esto afecta también el timing que consideran adecuado para desarrollar su plan de negocio.

No hace falta tanto exhaustivismo. Por el contrario, “se aprende a emprender emprendiendo”, y eso exige foco, intensidad, tensar la cuerda, andar rápido, a costa de imperfecciones que la academia no perdona, pero el mercado sí.

5. Creatividad sin foco => dispersión

Mito: El negocio irá mejor mientras más amplio sea mi mercado-objetivo. Tengo que aprovechar todas las oportunidades que se me abran.

Realidad: Un negocio sin foco, sin una segmentación precisa, carece de identidad, y está perdido.

Los científicos y tecnólogos son tan creativos, que a menudo tienden a dispersarse. Les cuesta mucho decir que no a un desafío que sea intelectualmente atractivo. Eso que es una virtud en la academia, no lo es en los negocios, donde hay que centrarse para conseguir resultados dentro de las “ventanas de oportunidad” que te abre el mercado.

Las empresas que pretenden satisfacer las necesidades de todos, no satisfacen a nadie. Hay que saber gestionar el Innovation Funnel, poniendo el acento en procesos de filtrado y selección de ideas que consigan un equilibrio entre flexibilidad (variedad, creatividad, proyectos ad-hoc) y eficiencia (enfoque de catálogo, productos) para asegurar la sostenibilidad empresarial.

6. Comunicación: Rigorismo y exhaustividad del mensaje

Mito: Mientras más ventajas destaque de mi oferta, más atractiva será. A más exacto sea, más van a valorarlo.

Realidad: Los clientes aman la simplificación. En realidad, no son capaces de manejar más de tres atributos o ventajas en su decisión de compra.

Antes hablaba del perfeccionismo de científicos y tecnólogos para referirme a que se preocupan en exceso de controlar todo lo que hacen para evitar cualquier error. Esto se refleja también en la forma de comunicar. Tienden a creer que es bueno contar todas las ventajas de su producto y se esfuerzan porque “no falte ninguna” a la hora de hablar de él. Otra vez vemos aquí los efectos de la Cultura-del-Paper. Pero la comunicación empresarial no funciona así.

7. Tecnocéntricos

Mito: En el negocio de la tecnología, los gastos de I+D representan el 90% del valor total del producto

Realidad: El marketing se come el 90% del coste final del producto también en los negocios tecnológicos, por mucho que nos pese...

Aunque las proporciones pueden variar según el tipo del negocio y de clientes para los que trabaje la empresa; es bastante común que los investigadores y tecnólogos que se deciden a crear una empresa a partir de un invento o desarrollo técnico caigan en el error de pensar que “lo más difícil ya está hecho”, y entonces atribuyan un valor exagerado a su contribución, a la parte tecnológica, subestimando los costes que acarrea convertir el prototipo en un producto o servicio con éxito en el mercado.

Esta visión hace que en algunos casos el emprendedor tecnológico se resista a ceder control de la propiedad/gestión de la empresa, o exija quedarse con un porcentaje de participaciones que no es realista y hace muy poco atractiva la entrada de recursos y competencias complementarias que necesita el negocio para ser viable.

8. Indolencia con la marca

Mito: Mientras tenga clientes, para qué importa la marca. Debo entender que las grandes compañías exijan anonimato a sus proveedores, y yo estoy encantado/a de trabajar para ellas.

Realidad: No conviene nunca trabajar con “marca blanca”. Y si lo haces, plantéate cobrarlo caro.

Este es un gran problema en los negocios intensivos en conocimiento. Los emprendedores sin experiencia tienden a aceptar con demasiada facilidad las condiciones que les ponen las grandes compañías a las que les proveen de soluciones tecnológicas.

La marca es una fuente de poder a la hora de negociar con cualquiera, porque es la contenedora de la reputación de la empresa. Si trabajas siempre como subcontratista, en la “sala de máquinas”, desde el más profundo anonimato, no generas un efecto acumulativo que permita mejorar el precio de lo que haces.

Pero si somos realistas, hay que reconocer que cuando la empresa es joven, trabajar con marca blanca puede ser el único camino para acceder a grandes clientes. Pero lo que yo digo es que eso hay que negociarlo, no se puede dar por hecho, así como así. Si el cliente quiere que no aparezcamos con nuestra marca, que lo compense de algún modo. Tendrá que pagar un plus por eso porque nos está ocasionando un perjuicio.

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¿Es Abilene tu destino?

Por Astrid Moix 

Gestión Global 

Seguramente muchos de vosotros conocéis la experiencia de viajar con un grupo de amigos y sabéis lo difícil que puede ser organizar la ruta de cada día y ponerse de acuerdo en los sitios a visitar.

Cada uno tiene sus preferencias y consensuar un programa a gusto de todos puede ser bastante complicado, por lo que no es raro que al final uno acabe accediendo a las propuestas del que lleva la voz cantante, simplemente por no discutir y poder salir del hotel y empezar a ver algo. Pero todo sea por preservar la armonía del grupo y no dar la nota, aunque el resultado final nos resulte claramente insatisfactorio.

El caso extremo de esta situación es el que a modo de anécdota se describe en la llamada Paradoja de Abilene.

La historia comienza con una familia tejana sentada en el porche de su casa, en una calurosa tarde de verano. Alguien sugiere un viaje a Abilene, una ciudad que está relativamente lejos. Aunque nadie quiere ir, todos piensan que los otros sí quieren y por lo tanto acceden. El viaje resulta agotador y polvoriento y una vez allí no hay nada interesante que hacer, así que la familia decide volver. De regreso, todos descubren con asombro que en realidad a nadie le apetecía el viaje.

También en las organizaciones se da muchas veces la situación descrita en relación con el funcionamiento y la toma de decisiones en los equipos directivos. Existe un trabajo clásico de Irving Janis en Estados Unidos que analizó acuerdos de grupos políticos de élite y su impacto en algunas debacles americanas históricas, como la invasión de la Bahía de Cochinos o el ataque bélico a Pearl Harbor.

Janis comprobó que en esos y en otros casos parecidos, se había impuesto lo que denominó el pensamiento de grupo o búsqueda de la conformidad y el consenso prematuro en la toma de decisiones. El pensamiento del grupo presiona a sus miembros y estos acaban actuando de forma opuesta a sus intereses individuales, de manera que el grupo continua conscientemente con su desacierto, dado que nadie está dispuesto a dar el primer paso y expresar su objeción.

El pensamiento de grupo es gregario y genera decisiones mediocres. Por el contrario, el conflicto organizado facilita el intercambio de información y permite acceder a una gama más completa y variada de alternativas y soluciones. Adicionalmente, si resulta que el grupo es diverso en su composición, el efecto positivo del conflicto se potencia y con ello la posibilidad de dar vida a actuaciones más eficaces.

Sin embargo, en la práctica el conflicto es menos frecuente entre los equipos de lo que cabría esperar. El acuerdo aparente subyace en muchas decisiones que se toman a pesar de existir divergencias de opinión encubiertas que, tarde o temprano, acaban saliendo a la superficie, generalmente en el momento menos oportuno.

La disidencia es molesta y las personas con voz y opinión propia pueden ser tachadas de poco cooperativas. Muchos temen también que los conflictos conceptuales degeneren en una animosidad personal, lo cual no deja de ser cierto algunas veces, sobre todo en nuestro país, en donde tenemos una tendencia cultural a mezclar las relaciones personales con las profesionales.

La paradoja de Abilene nos enseña que nunca está de más validar de nuevo las decisiones tomadas y que si el debate en el equipo no surge espontáneamente, debe ser tarea del líder el provocarlo, generando la confianza y el necesario respeto entre sus miembros para que la crítica constructiva salga a la luz. Evitaremos así el desgaste de un viaje largo y caluroso a … ninguna parte.

Publicado por Astrid Moix en 19:13

Viernes, 16 de abril de 2010

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Fuente: Gestión Global  

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Adaptarse al cambio

Por Marc Vidal 

El blog de Marc Vidal 

En este blog se habla de modelos de negocio, de gestión de formatos en entornos de nueva economía que puedan sustituir los más tradicionales. Obviamente no es factible mutar una modelo de crecimiento de la noche a la mañana ni tampoco puede ser posible que una territorio que vivía de acumular ladrillos pase a ser el paraíso de la biotecnología aplicada.

Eso no puede ser y además es imposible. Lo que si es una opción es revisar como se puede transformar una parte de todo ello a pesar del escepticismo que despierta.

No quiero parecer el inventor de nada, ni el vendedor de cosas que puedan ser interpretadas de cambio imprescindible o que, con el análisis de hoy, se pretenda trasladar la impresión que defiendo este tipo de empresas como las “mejores” o “únicas” para el futuro de todos los emprendedores.

Hoy sólo quiero dejar una muestra diáfana de por donde van algunos modelos de gestión, de negocio y de innovación en la producción y su consumo que poco o nada tienen que ver con lo que ahora define nuestra modelo socioeconómico que languidece y muere poco a poco.

En un entorno económico en K.O. técnico, los nuevos modelos de negocio que sepan adaptarse, podrán sobrevolar los tiempos duros que aún quedan por soportar. En ese nuevo territorio aparecen conceptos como la economía relacional o de la atención, donde las nuevas aportaciones que las redes sociales y los escenarios digitales distribuidos ofrecen un canal claro para ajustar costes y cristalizar modelos.

Tenemos múltiples ejemplos de cómo empresas minúsculas lograron destacar en esos escaparates socializados.

La cúspide del debate entorno a esos nuevos entornos está colonizada por el famoso asunto de los derechos de autor y los activos que pueden ser copiados. En este sentido y para diferenciar factores me interesa que se comprenda que cuando algo es libre, no necesariamente es gratis y que en esa libertad de copia e incluso en su gratuidad puede estar la clave del negocio.

Sabemos de grupos musicales que venden más y de manera reiterada por que entregan gratis en un modelo “freemium” algunos de los temas de sus nuevos productos.

Durante un debate sobre economía del futuro (curioso compuesto) tuve una recriminación por parte del público criticando que mi discurso era una repetitiva exposición sobre que el “mundo ha cambiado mucho y que sólo nos quedaba una opción: adaptarnos”. La verdad es que, aun respetando la opinión, me reitero en mi posición.

Digamos que en los entornos económicos actuales el valor que más peso específico supone es la de “no erosión” o la de reducir al máximo los elementos que intermedian entre la creación de un producto y el consumo del mismo.

Esto sirve para todo y por ello se debe tender en este nuevo escenario donde limitar la fricción es fundamental, el crear empresas que no precisen de intermediarios en ningún campo, ni vendedores (ecommerce), ni distribuidores (fcommerce), ni publicidad asociada (socialshopping), etc… En ese sentido el producto cultural en Internet es la máxima expresión de la reducción de ese factor, hasta el punto que el soporte y la copia dejan de tener valor ya que con un click puedes obtener una copia.

Los que critican ese hecho lo hacen desde el punto de vista de que debe abonarse un importe determinado en consideración del hipotético valor derivado de esa copia y no del uso de la misma. Olvidan que cada una de ellas permite que el producto circule más y por extensión sea más conocido.

Este asunto es válido para los productos culturales y para cualquier otro que pueda ser efectivo en la gestión del comercio electrónico y susceptible de aceptar nuevos entornos valorados en las comunidades en red.

La relación de la industria creativa y formal con la distribución libre (que no gratuita) y/o descargas en Internet ha sido muy dura en una primera fase pero eso está cambiando a medida que, esas plataformas comerciales, van comprendiendo el nuevo entorno viéndolo como un aliado más que como un enemigo. La nueva relación “autor-consumidor” suele traducirse, como demuestran las estadísticas en un mayor consumo de esas creaciones.

Que la industria discográfica ingrese menos no es culpa del consumidor, sino de una deficiente adaptación al nuevo escenario. Ahora la gente consume más y por eso compra más también, pero compra en otros modelos y en lo que se ha venido a llamar “long-tail”. El ejemplo más fácil de comprender (radicalizando) es esa larga cola permitiendo que un consumidor compre directamente a un creador de modo totalmente legal tras haberse enamorado de su música en una descarga irregular o de haber escuchado la recomendación de alguien que hizo eso mismo.

En este debate suele malinterpretarse el valor de lo “gratis” y lo “libre”. El malentendido surge de la palabra en inglés que significa ambas cosas con un término único: “free”. Cabe determinar que libre no es gratis. Lo que se puede copiar libremente no significa que tenga un coste cero, pero resulta que Internet elimina la dependencia del autor sobre el soporte y por consecuencia deja de depender de una factoría de grabación que distribuye, promociona y vende sus creaciones.

Ahora el autor salvaguarda sus derechos en la copia con lucro o en la venta a precio razonable si es su deseo y puede establecer que lo que le interesa no es la venta sino la distribución para poder vender otras cosas que puedan ser asociadas al primer producto (el que se puede copiar) y que le reporte mayor beneficio incluso por el alto grado de conocimiento en el público que puede alcanzar.

El autor de hoy puede grabar en múltiples modos y espacios de altísima calidad como vemos todos los días, puede tener una producción exquisita por miles de profesionales que así se muestran en la red, puede promocionarse en términos sociales con una potencia que ninguna campaña estratégica y analógica pudiera lograr, puede vender directamente él en su web, blog o plataforma de ventas online y finalmente no precisa distribuir su obra pues está a un click de distancia. Eso es lo que ha cambiado y adaptarse o no, supone la desaparición.

Los sectores financieros, la administración, los medios, la industria y otros siguen empecinados en contrarrestar el peso de lo inevitable: que el usuario o cliente determina y que la ley de la economía básica habla que la supervivencia de un producto se somete al principio de “más rápido, más barato, menos difícil”.

Las administraciones, el gobierno inclusive, deberían de atender esas nuevas fórmulas puesto que empecinarse en la protección de los modelos enquistados en los modelos inmóbiles y los deberes asumidos no nos conduce más que al vagón de cola de una economía que no va a esperarnos otra vez.

Lo han hecho con un sistema bancario quebrado por su mala cabeza, lo han hecho con el modelo de fusiones que busca salvaguardar oficinas y estructuras analógicas en una banca cada vez menos presencial y más digital, lo han hecho con el modelo de gestión pública que sigue dependiendo de antiguas fórmulas vinculadas a la democracia participativa en lugar de la democracia deliberativa, lo han hecho con sus enquistadas orgías de debates inservibles en los que una oligarquía sigue decidiendo, lo han hecho manteniendo a base de subvenciones insultantes a mastodontes industriales que fabrican cosas ineficientes como automóviles que no se venden, lo han hecho con los recortes en innovación, lo han hecho con todo.

Me temo que los que debieran liderar un proceso determinado siguen presidiendo la pasividad, la incomprensión de la oportunidad que supone la nueva hipersociedad y sus retos, en un cambio de modelo que dejó de ser crisis hace mucho a pesar de que ellos siguen actuando, parcheando y gobernando como si lo que vivimos fuera algo puntual y no estructural. Así nos va, que lo gratis y lo libre se confunden como se confunden la deuda y el déficit.

Marc Vidal - 3 de mayo de 2012

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Fuente: El blog de Marc Vidal  

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- Declaracion de Independencia de la Blogosfera, de Juan Freire  
- Cultura Libre: 10 claves para leer a Lawrence Lessig   
- Copy-Left Manual de Uso - Ediciones Simbióticas PDF 209 páginas

En la web:
- Top 9 Internet Business Models  
- How the Record Label Business Model Died and Why it’s Changing Music Today  

Algunos sitios que promueven la independencia de la blogósfera y del ciberespacio:
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- ONG Derechos Digitales  
- Trato justo para todos  
- Liberación Digital  
- Ciudadanía Digital    
- Cultura Digital  
- Acceso al Conocimiento (A2K)  
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- Creative Commons.cl  
- Software Libre.cl  
- Revista Begins  
- Electronic Frontier Foundation (EFF)
- Guía Legal del Blogger  
- EFF: Legal Guide for Bloggers 
- No a la Ley SCD
    

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Cómo responder a una agresión  

Por Alberto Barbero 

Blog de Alberto Barbero 

"Entre lo que me ocurre y mi respuesta hay un espacio.
Es en ese espacio donde reside mi libertad, mi crecimiento y mi poder personal"
(Esteban Pinotti)

Andaba el otro día preparando algunas dinámicas de grupo para trabajar la asertividad y me encontré con la sorpresa de que mi hija de 8 años me dijo que le gustaba mucho lo de "cómo responder a una agresión" y que a ella le ayudaba.

Lo primero que pensé fue que esta era una prueba más de que el sistema educativo no va bien, y es que a estas alturas algunos todavía no nos hemos alfabetizado emocionalmente. Y lo segundo que pensé fue que las iba a compartir aquí por si le interesan a alguno de tus hijos ;-)

¿Cómo responder eficazmente cuando te sientes agredido en una conversación?:

1. Trata de aguantar el primer impulso.

Lo normal es que tanto tú como la otra persona os pongáis en estado de alerta y es muy fácil perder el control de la situación si te dejas llevar... Para tomar control puedes respirar varias veces profundamente girando toda tu atención hacia el proceso respiratorio o contar mentalmente hasta 20...

2. Deja que la persona que te está agrediendo se desahogue.

Trata de seguir centrándote en tu respiración (para mantener la calma) y de ofrecer una gestualidad relajada. Procura no interrumpir.

3. Solicita una explicación serena.

Algo así como "creo que podemos entendernos pero sería mejor si hablamos esto con tranquilidad..."

4. Trata de comprender lo que el otro quiere expresar

Y muéstraselo reformulándolo a tu modo: "A ver si te estoy entendiendo. Lo que quieres decir es que..."

5. Marca las diferencias entre hechos y opiniones.

Trata de ver junto con la otra persona en qué puntos hay opiniones distintas y qué cosas son hechos.

6. Trata de usar un lenguaje concreto, claro

Sin entrar en valoraciones personales. Algunos estudios resaltan que el 75% de las palabras que utilizamos para referirnos a personas o acontecimientos tienen algún componente de valoración subjetiva y que solo el 25% restante se refiren a conductas observables o hechos contrastables. Casi sin quererlo se nos deslizan valoraciones personales a la hora de conversar, y en las situaciones tensas suelen ser la semilla de malos entendidos y de espirales de mayor confrontación.

7. Propón aplazarlo para otro momento

Si en algún momento es difícil seguir la conversación, propón aplazarla para otro momento. La adrenalina sube rápidamente en las situaciones de tensión pero necesita de bastante más tiempo para volver a niveles normales.

¿Añadirías tú alguna otra pauta?

Publicado por Alberto Barbero a las 12:32

Miércoles 2 de mayo de 2012

To the extent possible under law, Alberto Barbero has waived all copyright and related or neighboring rights to this work. This work is published from España.

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Fuente: Blog de Alberto Barbero   

Imagen: Intimidation   

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Por Robert Todd Carroll 

The Skeptic’s Dictionary 

El efecto Forer o Barnum es también conocido como el efecto de validación subjetiva o el efecto de validación personal. (La expresión, “efecto Barnum” parece haberse originado con el Psicólogo Paul Meehl, en deferencia a la reputación del cirquero P.T Barnum como maestro de la manipulación psicológica).

"Tenemos algo para todos". -- P. T. Barnum 

El psicólogo B. R. Forer encontró que la gente tiende a aceptar descripciones personales vagas y generales como excepcionalmente aplicables a ellos mismos sin darse cuenta que la misma descripción podría ser aplicada a cualquiera. Considera lo siguiente como si te fuera presentado como una evaluación de tu personalidad.

Forer dió un test de personalidad a sus estudiantes, ignoró sus respuestas, y dió a cada estudiante la evaluación anterior. Les pidió que la evaluaran de 0 a 5, con “5” significando que el receptor sintió la evaluación como una “excelente” valoración y “4” significando que la valoración fue buena. El promedio de valoración de la clase fue de 4.26. Esto sucedió en 1948. La prueba ha sido repetida cientos de veces con estudiantes de psicología y el promedio aún está alrededor de 4.2.

En conclusión, Forer convenció a la gente de que el podía leer exitosamente su carácter. Su exactitud asombró a sus sujetos, aunque sus análisis de personalidad fueron tomados de la columna astrológica de un puesto de periódicos sin tomar en cuenta sus signos solares. El efecto Forer parece explicar, por lo menos en parte, por qué tanta gente piensa que las pseudociencias “funcionan”.

Astrología, astroterapia, biorritmos, cartomancia, quiromancia, eneagramas, adivinación, grafología, etc., parecen trabajar porque aparentemente proporcionan análisis acertados de la personalidad. Los estudios científicos de esas pseudociencias demuestran que no son herramientas válidas de valoración de la personalidad, sin embargo cada una tiene muchos clientes satisfechos que están convencidos de que son exactas. Con todo, la multitud de validaciones personales o subjetivas de tales pseudociencias no son de relevancia para su exactitud.

La explicación más común dada para responder al efecto Forer es en términos de esperanza, pensamiento deseoso, vanidad y la tendencia de tratar de hacer la experiencia algo fuera de lo común, si bien la explicación del propio Forer fue en términos de credulidad humana. La gente tiende a aceptar afirmaciones acerca de ellos mismos en proporción a su deseo de que las afirmaciones sean verdad más que en proporción a la exactitud empírica de las afirmaciones medidas por algún patrón no subjetivo.

Tendemos a aceptar declaraciones cuestionables y hasta falsas acerca de nosotros mismos, si las estimamos positivas o lo suficientemente halagadoras. Frecuentemente daremos muchas interpretaciones liberales a afirmaciones vagas o inconsistentes acerca de nosotros mismos con el propósito de hacer que tengan sentido tales afirmaciones.

Los sujetos que buscan asesoría de psíquicos, médiums, adivinos, lectores de la mente, grafólogos, etc., con frecuencia ignorarán las afirmaciones falsas o cuestionables, en muchos casos, por sus propias palabras o acciones, suministrarán la mayor parte de la información que erróneamente le atribuyen al consejero pseudocientífico. Muchos de tales sujetos con frecuencia sienten que los consejeros les han proporcionado información profunda y personal. No obstante, tal validación subjetiva es de poco valor científico.

El Psicólogo Barry Beyerstein cree que “la esperanza y la incertidumbre evocan poderosos procesos psicológicos que mantienen a todos los lectores de personalidad pseudocientíficos y ocultistas en el negocio”. Estamos tratando constantemente “de darle sentido al bombardeo de información inconexa que encaramos diariamente” y “llegamos a ser tan buenos llenando y haciendo un escenario razonable de datos inarticulados de modo que algunas veces damos sentido a lo absurdo”. Muy seguido llenamos los espacios vacíos y proporcionamos un retrato coherente de lo que escuchamos y vemos aún cuando un examen cuidadoso de la evidencia nos revelaría que la información es vaga, confusa, obscura, inconsistente e ininteligible.

Los médium psíquicos, por ejemplo, con frecuencia harán muchas preguntas ambiguas y sin conexión en rápida sucesión de tal forma que da la impresión de estar accediendo a información personal acerca de los sujetos. De hecho, el medium necesita tener alguna comprensión de la vida personal del sujeto; así, el sujeto voluntariamente y sin darse cuenta proporcionará todas las asociaciones y validaciones necesarias. Los médiums se ayudan en este proceso usando técnicas de lectura fría.

David Marks y Richard Kamman argumentan que

Considerando que un consejero pseudocientífico inspecciona una valoración de carácter de un cliente forjada con trampas pueden facilmente dirigir al error y la falsa ilusión a la gente mejor intencionada.

Barry Beyerstein sugiere la siguiente prueba para determinar si la aparente auntenticidad de las pseudociencias mencionadas anteriormente pueden o no ser debidas al efecto Forer, a la confirmación de prejuicios, o a otros factores psicológicos. (Nota: la prueba propuesta también usa validación subjetiva o personal y no es con la intención de probar la veracidad de alguna herramienta de valoración de personalidad, sino para contrarrestar la tendencia al autoengaño acerca de tales asuntos).

Beyerstein hace notar que “ningún método de lectura de personalidad pseudocientífico u ocultista... ha superado exitosamente tal prueba”.

El efecto Forer, sin embargo, sólo explica parcialmente por qué tanta gente acepta como acertados los procedimientos ocultistas y pseudocientíficos de valoración de la personalidad. La lectura fría, el reforzamiento comunal, y el razonamiento selectivo también son base de esas falsas ilusiones. También, debe admitirse que mientras que muchas de las afirmaciones valorativas de una lectura pseudocientífica son vagas y generales, algunas son específicas.

Algunas de esas afirmaciones específicas cuando se aplican a un gran número de gente, algunas, por casualidad serán una descripción exacta de unos pocos. Podría esperarse cierto número de afirmaciones de valoración específica pero son de poca importancia científica en la validación de la estimación global.

Se han hecho numerosos estudios del efecto Forer. Dickson y Kelly examinaron muchos de esos estudios y concluyeron que en conjunto hay un soporte significativo para la aseveración general de que los perfiles Forer son generalmente percibidos como correctos por los sujetos en el estudio. Además, hay un aumento en la aceptación del perfil si este se etiqueta como “para tí”. Valoraciones favorables son “más fácilmente aceptadas como descripciones correctas de las personalidades de los sujetos que las desfavorables”. Pero las aseveraciones desfavorables son “más fácilmente aceptadas cuando provienen de gente con alto estatus que de gente de más bajo estatus”.

También se ha encontrado que los sujetos generalmente pueden distinguir entre declaraciones que son atinadas (pero que podrían ser aplicables a la mayoría de la gente) y aquellas que son únicas (acertadas para ellos pero no para el resto de la gente). Hay también evidencia de que las variables de personalidad tales como las neurosis, necesidad de aprobación, y autoritarismo están absolutamente relacionadas a la creencia en los perfiles tipo Forer. Desafortunadamente, la mayoría de los estudios Forer se han hecho únicamente en estudiantes universitarios.

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Fuente: The Skeptic’s Dictionary   

Imagen: Pseudociencias  

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En la web:
- Cómo combatir las pseudociencias y la fe irracional. ¿Debemos ser guerreros o diplomáticos? (I)
- Ciencia en el XXI: Decálogo para cultivar el pensamiento crítico
- El origen de las supersticiones
- La importancia de conocer el efecto Forer — Amazings.es

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