Pensamiento Imaginactivo

Open Innovation

Por Esteve Almirall

Si en los años sesenta nos hubiesen preguntado dónde estaban los mejores expertos en ordenadores, probablemente muchos habríamos coincidido en una marca o en un sitio: IBM y Silicon Valley. Sin embargo, si nos lo preguntan hoy, probablemente nos encontraremos con multitud de respuestas, todas ellas válidas y también probablemente con una diversidad de lugares, dispersos por todo el planeta.

Este hecho no hace más que ilustrar la realidad de que el conocimiento, aun el más especializado, ya no se encuentra circunscrito a los laboratorios de investigación de las grandes empresas o de las universidades más prestigiosas, sino que está ampliamente disponible y repartido en multitud de países, empresas y organizaciones. Esta no es una realidad exclusiva del proceso de innovación; las tecnologías de la información, que en gran parte han posibilitado y suscitado esta transformación, también lo han hecho en muchos otros campos. Baste recordar el libro de Tom Friedman The world is flat.

Sin embargo, cuando contemplamos el proceso de innovación en las empresas, vemos que en muchos casos se trata aún de un proceso interno. A partir de ideas provenientes del conocimiento o desarrollos tecnológicos propios, un proceso de selección escoge aquéllas que pueden ser más prometedoras, éstas se financian y llegan al mercado.

No obstante, éste es un modelo que contrasta no sólo con nuestra actual visión de la realidad -si el conocimiento está ampliamente disponible, ¿por qué vamos a tener nosotros solos las mejores ideas?-, sino con la opinión de muchos gestores de empresas. Por poner un ejemplo, en un estudio reciente de IBM, el 76 % de los consejeros delegados identificaron los partnerships y los proyectos de colaboración como una de las mejores fuentes de innovación, y los mejor situados declararon usar fuentes externas un 30 % más que los peor situados.

Open Innovation presenta un modelo donde los nuevos productos provienen tanto de fuentes internas como externas, y donde éstas pueden entrar a formar parte del proceso de innovación en todos los puntos de la cadena hasta llegar al producto final. Pero Open Innovation no contempla las innovaciones sólo como input en el proceso, sino también como output.

Los proyectos y las ideas de una determinada empresa no tienen por qué llegar al mercado únicamente a través de esta empresa como productos finales, también pueden hacerlo a través de licencias, spin-offs o como contribución libre a comunidades de desarrolladores (caso de Linux e IBM, MS o Nokia).

Si quisiéramos caracterizar el modelo resaltando aquellos aspectos diferenciales respecto a modelos anteriores, podríamos destacar:

• Open Innovation parte de la premisa de que la información y el conocimiento son abundantes y están ampliamente distribuidos.
• En los modelos anteriores el locus de la innovación era la empresa. Open Innovation entiende que los actores internos y externos tienen un papel similar.
• El acento en modelos anteriores se focalizaba en poner en el mercado el mejor producto posible (usabilidad, estudios de validación de mercado, etc.). Open Innovation pone el acento en la experimentación (living labs) tanto en producto como en modelos de negocio.
• Aparición de intermediarios en el proceso de innovación, que proporcionan acceso a la información, financiación, etc. y finalmente reducen los costes de transacción.
• El papel central del modelo de negocio en todo el proceso. En estructuras anteriores el modelo de negocio tenía un papel secundario en el proceso de innovación. En Open Innovation el modelo de negocio tiene un papel dual: a) la selección de productos y servicios por los que apostar, y b) la búsqueda y la creación activa de modelos que permitan comercializar aquellas ideas que no encajan en el modelo de negocio actual.
• Open Innovation considera proyectos aunque no encajen en el modelo de negocio. Estos proyectos pueden ser relevantes ya sea porque se dirigen al propio mercado o a mercados potenciales donde podemos capturar valor.
• Open Innovation entiende la innovación como un proceso global, de esta manera las unidades de negocio no sólo compiten internamente sino también con el exterior.
• Un papel proactivo de la gestión de la IP (sigla inglesa de «propiedad intelectual») a través de licencias, licencias cruzadas o incluso donación de patentes.
• Un conjunto de métricas nuevas en la evaluación del proceso de innovación, en consonancia con el cambio de locus y la comprensión global del proceso que proporciona el nuevo modelo (actividades de innovación fuera de la empresa, número de partnerships, número de spin-offs, etc.).

La realidad de Open Innovation

Hace unos meses tanto IBM como Microsoft nos sorprendían a todos donando un buen número de patentes a la comunidad Open Source. ¿Se trata sólo de un gesto propagandístico?, ¿sabían que productos como el cepillo de dientes Crest SpinBrush son el resultado de prácticas de Open Innovation?

Open Innovation no es un modelo académico, sino la conceptualización de un cambio de enfoque en la gestión de la innovación por parte de empresas tan relevantes como IBM o Procter & Gamble.

IBM. La llegada de Lou Gestner a IBM propició muchos cambios, algunos de ellos como el aplanamiento de la estructura, la desinversión y los despidos son de sobra conocidos por todos, otros sin embargo quizás no lo son tanto.

Por ejemplo, IBM empezó a abrir su línea de negocio en semiconductores, fabricando para otros. Así fue como los chips de Transmeta fueron manufacturados por IBM y se llegó a acuerdos con Toshiba y Semiconductor Manufacturing Ltd. de Singapur. IBM consiguió de esta manera dejar de perder dinero en esta línea de negocio y empezar a ganarlo.

Pero quizás el cambio más visible ha sido en el software. La adopción de Linux ha permitido no solamente limitar el coste de la creación y mantenimiento del software (IBM sólo emplea unos 100 millones de dólares en el desarrollo de Linux, los otros 800 millones provienen de otras compañías que participan en el Open Source Development Labs), sino que le ha permitido también un cambio importante en la manera de gestionar la innovación en software, pasando de un modelo cerrado a uno abierto, con historias tan exitosas como Eclipse, WebSphere, etc.

Procter & Gamble. En Procter & Gamble el proceso empezó con la llegada de A. G. Lafley en junio de 2000. Lafley heredó una empresa cuyas acciones habían descendido de 110 dólares a aproximadamente la mitad en menos de medio año. Junto con Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unas metas sin duda ambiciosas: «La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes». En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy en día tienen a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales. Sus éxitos más conocidos provienen del programa «Connect & Develop», de donde provienen iniciativas tan exitosas como el Cresh SpinBrush.

Referencias

Henry Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003, ISBN: 1-57851-837-7.

Henry Chesbrough. Open business models: How to thrive in the new innovation landscape, Boston: Harvard Business School Press, 2006, ISBN: 1-42210-427-3.

Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke, Joel West, eds. Open Innovation: Researching a new paradigm, Oxford: Oxford University Press, 2006, ISBN: 0-19-929072-5.

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Seis secretos para crear una cultura de la innovación

La empresa IBM realizó recientemente una encuesta a 1500 directores generales en 60 países. Ante la pregunta de cuál es la capacidad de liderazgo más importante, la creatividad fue la opción más destacada. 

El 80% de los directores generales encuestados afirmó que el ambiente de negocios está creciendo de forma tan compleja que exige nuevas formas de pensar. 

Menos del 50 % declaró pensar que sus organizaciones sí estaban preparadas para hacer frente a esta creciente complejidad. 

A continuación se exponen las seis acciones fundamentales que, en opinión de Tony Schwart, Director General de The Energy Project (redactor original de este artículo en The Harvard Business Review) se deben poner en marchar y que, según palabras del propio autor, “no ha llegado a identificar de forma completa ni en una sola empresa”.

Satisfacer las necesidades de la gente. Cuestionar la ortodoxia es una de las claves de  la creatividad y debería comenzar por cuestionar las propias bases del sistema de trabajo. En la medida en que las necesidades básicas (físicas, mentales, emocionales, mentales o espirituales) no estén debidamente cubiertas en el entorno laboral, más preocupado estará el personal por ellas y menos por el propio trabajo. Hay que empezar por preguntar a los trabajadores, a cada uno por separado, qué necesitan para trabajar de la mejor forma posible. Lo siguiente será definir las metas, unos objetivos medibles y unas responsabilidades concretas a asumir, pero, a partir de ahí, lo mejor será dejar que cada miembro de la empresa diseñe como mejor le parezca el esquema de trabajo para lograr dichos resultados. 

Capacitar en creatividad de forma sistemática. La creatividad no es magia y puede ser entrenada. Hay cinco etapas del pensamiento creativo bien definidas y aceptadas: aproximación  inicial, saturación, incubación, iluminación y verificación. No es que se desarrollen siempre de forma precisa y previsible pero proporcionan un camino a seguir para el cerebro, yendo y viniendo entre el análisis, el  pensamiento deductivo que reside en el hemisferio izquierdo, y el pensamiento basado en el panorama general y generador de patrones, residente en el hemisferio derecho.  

Alimentar la pasión. El modo más rápido de matar la creatividad es poner a la gente en puestos que no despierten su imaginación. Esto comienza a edades muy tempranas, los niños que son  animados a seguir su pasión desarrollan mejor disciplina, conocimientos más profundos y además resultan más perseverantes y resistentes frente a los contratiempos. Hay que buscar la manera de proporcionar a los empleados, cualquiera que sea su nivel, la oportunidad y el estímulo para seguir sus intereses y expresar sus talentos únicos. 

Dar importancia al trabajo. Las personas buscamos significados a las cosas. El dinero paga las cuentas pero no proporciona mucho más significado a lo que hacemos. Nos sentimos mejor con nosotros mismos cuando estamos haciendo una contribución positiva a algo más allá de nosotros mismos. Para sentirse realmente motivado, tenemos que creer lo que estamos haciendo realmente importa. Cuando los líderes pueden definir una misión de peso que va más allá de cada individuo su propio interés, es una fuente de combustible no sólo para aumentar sus resultados, sino también para pensar más creativamente sobre la manera de superar obstáculos y generar nuevas soluciones. 

Proporcionar el tiempo. El pensamiento creativo requiere unos plazos sin final definido con cierta libertad y sin una presión acuciante por obtener respuestas inmediatas y soluciones instantáneas. Pero el tiempo es un bien escaso y más en las organizaciones que viven por la ética de "más, más grande, más rápido", por lo que, irónicamente, la mejor manera de prestar la atención debida a la innovación es programar y calendarizar un tiempo exclusivo para la misma. 

Dar valor a la renovación. Los seres humanos no estamos programados para operar de forma continua, como las máquinas o las computadoras. Estamos diseñados para gastar energía durante períodos relativamente cortos de tiempo - no más de 90 minutos - y recuperar a continuación. La tercera etapa del proceso creativo, la incubación, se produce cuando nos alejamos de un problema que estamos tratando de resolver y dejamos que nuestro inconsciente trabaje en ello. Es eficaz caminar, escuchar música, o calmar la mente mediante la meditación, o incluso salir de fiesta. El movimiento, en particular los ejercicios que aumentan la frecuencia cardiaca, es otra buena forma para inducir el tipo de cambio de conciencia en que los avances creativos surgen espontáneamente. Estas actividades sólo son posibles en un lugar de trabajo que no sobrevalorar tiempo en el que “damos la cara” y no subestime el valor de la renovación.

Traducción de Eduardo Albalá

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