La Gerencia
Por Jorge Nascimento Rodrigues (2002)
La gestión es una ciencia empírica antigua. Siempre tuvo prácticos eximios y numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones más recientes apenas oyeron hablar, como el francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el japonés Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. De otros, probablemente, oirían hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado en "demonio" con el epíteto de "taylorismo") o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza que moldeó el grupo empresarial capitalista moderno.
Pero, sólo en la segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para el común de los mortales, algo que podía aprender y enseñar. Son muchos los académicos y consultores que asocian su nombre a esta "masificación". Pero el hombre que inició esta revolución tiene hoy 95 años. (En 2002)
Fue
bautizado como "Dr.Management", término que se rehusaba a reconocer.
Además, siempre advertía que No debemos encarar esas ideas como
"recetas" - sino como herramientas a adecuar según el contexto.
Incolda y el Cesa quieren rendir homenaje al padre de
Un acontecimiento histórico
La revolución iniciada por Drucker en los años 40 puede parecer
casi accidental - él mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gurú
de los gurus de management. Y confiesa que el éxito de ventas de The
Concept of The Corporation – el libro que escribió en 1946 basado en el
estudio de
El por qué de este
interés "popular" es comprensible, si retrocedemos a la época. Los prácticos
del mundo empresarial - como Alfred Sloan,
el hombre que cambió la cara de la administración y organización de las grandes
empresas, con su experiencia en
Drucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 - The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) - mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestión de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un público más amplio.
"El surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurrió algo semejante - una nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribió Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of Management.
Drucker no "inventó" la disciplina de la gestión – el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo. Después de este introito fundador, la película del management de la segunda mitad del siglo XX puede comenzar.
Exiliados & Heréticos
Los dos primeros grandes movimientos de gestión en la post-guerra son curiosamente protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la época o que sólo fueran escuchados en el "exilio", bien lejos de América y de Europa, donde el lector menos esperaría, ¡en Japón!.
El movimiento de
Todo
comenzó en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota
humillante) cuando Ichiro Ishikawa, primer
presidente de
Deming iba más allá de la tradicional visión "ingenieril" del control de calidad - traída al Japón inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy influenciados por el enfoque estadístico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho, para que ocurra en la práctica tiene que ser, liderada por la gestión -este fue el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio.
Los japoneses crearían un Premio - Deming Application Prize - cuyo primer ganador fue, en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado, aquellos años verían el surgimiento de los herejes de la llamada corriente de las relaciones humanas- de la "humanización" del lugar de trabajo y de un nuevo tipo de relaciones con los trabajadores. Actuaron muchas veces en el terreno de la casi clandestinidad, sin divulgar sus "experiencias" de creación de las "fábricas socio-técnicas" (el lector se sorprenderá al saber que la primera tuvo lugar en Procter & Gamble).
El movimiento comenzó a llamar la atención del exterior cuando The
Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despertó una ola de lectores y cuando el
artículo escrito en 1968 por Fredrick
Herzberg en
McGregor inventó una alegoría en torno de la oposición entre lo que designó como la "teoria X" y la "teoria Y"- o sea, en el primer caso ("X") tendríamos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los "ejecutantes"; en el otro extremo ("Y"), había que liberar el empeño y la competencia de todos, porque "el humano típico no es un haragán innato" y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen con eficacia – esta viene de la motivación, del compromiso.
A pesar del simplicidad de esta división -que el propio autor siempre rechazó -, la idea había tenido alguna experimentación práctica: McGregor había colaborado con el diseño de las fábricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se convertiría en un éxito de alto desempeño.
El Marketing no es un asunto de cosmética
Las ventas
eran tradicionalmente maquilladas con los típicos trucos que transformaban el
arte de vender en casi charlatanería. Hasta que un profesor de
El artículo estaba firmado por Theodore Levitt, a quien bautizaron como el "padre" del Marketing, cuando éste pasó a ser una disciplina respetada.
El artículo en cuestión pertenece a un grupo selecto de documentos académicos que transformaron, de hecho, la concepción del mundo de los prácticos en las empresas. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y "encajárselos" con trucos.
Esta emergencia del marketing surgió luego del renacimiento de las marcas (Marlboro, al final de los años 50, se convirtió en un caso de estudio.) El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo "inmaterial" (diríamos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.
El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A él le debemos expresiones como "segmentación", "posicionamiento" y "definición de target". Reforzó las convicciones de Levitt y nos dió esta perla de definición: “El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente.” Con Marketing Management, de 1967, el autor dio el puntapié inicial para más de 25 libros suyos hasta el día de hoy.
Estrategia y Paradigma
Los años 60 asistirían, también, al triunfo de la estrategia -como disciplina "reina" del management. Un historiador económico, Alfred Chandler, en1962, escribió Strategy and Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente que debería "liderar".
Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían después en conformidad con la estrategia. Igor Ansoff publicó, cinco años después, Corporate Strategy, y lanzó la moda del planeamiento estratégico (que daría al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la crisis petrolera de los años 70).
Ansoff fue
vice-presidente de
Kenichi Ohmae, un japonés desconocido, que se doctorara en energía nuclear en el MIT, escribiría en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales sólo lo descubrirían en 1982, con la traducción del libro). La tesis del consultor de McKinsey en Tokio era que el secreto de los japoneses no residía en grandes staffs de planeamiento estratégico en las empresas - la clave era un estratega talentoso que se guiaba por un triángulo estratégico: la empresa, los clientes y la competencia.
Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la "gran fractura histórica" de los años 70 (abandono del patrón oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de crecimiento industrial, "take off" de la computadora personal). En The Age of Discontinuity (1969) habló del surgimiento del "trabajador del conocimiento" y de su impacto en la economía y la sociedad.
Fue precisamente en estos años que se difundió la idea de "cambio de paradigma" y de comenzar a "pensar lo impensable" con los futuristas como Herman Kahn, la pareja Toffler (con el primer libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribió el célebre relato Limites al Crecimiento), y con los sociólogos heraldos de la "sociedad pos-industrial", como Daniel Bell y Alain Touraine.
La competitividad
Al
comenzar la década de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el
trabajo de un académico de
A Porter le debemos el modelo de las cinco fuerzas competitivas - la entrada de nuevos competidores, la amenaza de substitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores - y el concepto de estrategias genéricas.
Con este último, Porter abrió tres puertas para la orientación de una empresa: competir por la diferenciación, liderar por el costo, o focalizar. Quien escoge bien, tiene éxito. "Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre", escribió el Profesor de Harvard.
Japoneses y Excelencia
Pero, casi en la penumbra, nuevos protagonistas de geo-economía comenzaban a dar cartas. De pronto, al inicio de los años 80, Occidente descubría sorprendido lo que bautizarían como "gestión a la japonesa" (fue también por esa época que se supo del éxito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas).
En junio
de 1980, un programa televisivo de
Los libros sobre este "modelo" de paulatina innovación "incremental" ocurrieron en 1981 - por la pluma de William Ouchi (que acuñó el célebre título Teoria Z, una noción inspirada en los trabajos finales de McGregor antes de su muerte en 1964, y que subtituló 'El desafio japonés') y con The Art of Japanese Management, de Richard Pascale y Anthony Athos.
El contra-ataque americano a este deslumbramiento por el Japón no se hizo esperar.
Con alguna
ingenuidad y ausencia de rigor en la investigación científica, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que
había empresas exitosas en América. En un golpe literario, por pura casualidad,
produjeron el libro de gerencia más vendido - En busca de
Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: "El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la 'excelencia' fue en su época un mensaje revolucionario", confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 20 años de publicación del libro.
También, en este período, nace la idea de "cultura de empresa" con el libro de un psicólogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, en 1985. Fue el quien escribió: "La empresa es un vehículo económico inventado por la sociedad. Las empresas no tienen derecho divino para sobrevivir. Pero los sistemas de valores y las filosofías sobreviven. Las personas las llevan con ellas".
Más tarde haría la radiografía de las varias culturas de gestión en choque dentro de las organizaciones y que tienen dificultades en coexistir - la de los prácticos, la de los ingenieros y la de los ejecutivos. El éxito resulta de "alinearlas" y de promover el "diálogo cultural cruzado entre ellas", recomienda Schein.
La industria de los gurús
El éxito editorial del libro de Tom Peters y Bob Waterman abrió terreno a una verdadera industria - de "best sellers" y de gurús, entre académicos, consultores con experiencia en el terreno y meros diletantes. La primera parte de la década de los 90 vio sucederse un remolino de "best sellers", muchos de ellos pioneramente lanzados en la revista americana Harvard Business Review y después transformadas en verdaderos negocios de consultoría de masa – como sucedió con la reingeniería inventada por Michael Hammer, un profesor de ciencias de computación del MIT, en1990.
El artículo original en
La reingenería sería, mientras tanto, víctima del contexto del "downsizing" en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedaría "filtrada" definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permitió"cabalgar" el boom posterior.
La década
de los 90 asistiría, de hecho, a la multiplicación de las herramientas de
gestión - concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas
por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artículo inicial en
1990 en
En particular, el artículo de Hamel y Prahalad - "TheCore Competencies of the Corporation" - tuvo mucho eco en los medios empresarios.
El término pasó a ser obligatorio y llevó a un cambio de óptica - del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa históricamente se involucró (y de las unidades de negocio que creó) a la identificación de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquirió. Este cambio de análisis fundamentó el movimiento de alienación y "outsourcing" de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en función del portafolio de competencias identificadas.
La primera mitad de la década asistió a una revolución silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradición arraigada: la gestión tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea, 1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, años 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organización multidivisional, 1923-25). 1990 traería de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicación de una obra de investigación académica muy ambiciosa - The Competitive Advantage of Nations. La visión macro-económica y geo-económica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultoría del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creación de indicadores de competitividad" de los países.
Para el gerente, emprendedor y responsable de políticas públicas, Porter masificó un concepto operativo muy útil con soporte empírico - el de "cluster" industrial identificable geográfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter "extendió" la noción al campo de la innovación en "Innovation: Location Matters", publicado en la revista Sloan Management Review (edición de Verano de 2001), adonde reafirma: "Nuestra investigación revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el éxito de una actividad de innovación".
Drucker,
una vez más, marcaría el tono de la época - en
El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década. Interrogado sobre el concepto Drucker respondió sin grandes vueltas: "Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento".
Y, todavía más polémico, diría: "El capital se volverá redundante, o sea, está por dejar de ser un 'recurso'. El capital es importante en tanto factor de producción, pero no es más un factor de control".
El interregno de
Con el
disparar de la masificación de Internet y con la transformación de
Los gerentes, súbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurús académicos y de las consultoras de gestión, y se volcaron hacia los nuevos "best sellers" que pintaban una nueva dinámica empresarial.
Un consultor canadiense forja el término "economía digital" con una obra con ese mismo título publicada en1996 - The Digital Economy: Promise and Peril in theAge of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revés las leyes económicas válidas a lo largo del siglo.
Los nuevos términos popularizados por esta literatura de la "Nueva Economía" comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la práctica de gestión: intangible, red, "soft", inversión de la formación de precios, obsoletización, etc. Conceptos que habían surgido en un contexto pre-Web, como la gestión del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas.
El "crash" del NASDAQ al principio de 2000 y la inversión en el clima psicológico de las "dot-com", colocó un punto final a este interregno.
Con el
comienzo de un nuevo siglo, la gestión pura y dura quiere regresar a las
candilejas. El primer académico en lanzar una pedrada al edificio teórico de
Todavía
debemos curarnos de esa dolencia infantil de
El fenómeno de la globalización
Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Más importante que la frontera doméstica es la internacional - global, dirán los más osados, en un siglo en que el término "globalización" está omnipresente.
Pero, ¿las empresas deberán "internacionalizarse "siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado doméstico al de exportación y después a la multi nacionalización), forzosamente lento (que implica décadas de aprendizaje y experimentación) y tendiente a "clonar" en otros lugares su cultura, o deberán pensar en forma "global" desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?.
Influenciado por el trabajo de Yves Doz, del INSEAD, acaba de publicar un libro en co-autoría con un portugués, José Santos, y con Peter Williamson, sugestivamente titulado From Global to Metanational. La noción surge del estudio empírico de casos entre los que sobresalen las finlandesas Nokia y Linux . Esto motivó que la corriente de investigación académica de ese país nórdico sea una de las más fuertes en esta materia. Estudió, sobretodo, la "voluntad genética de ser global" y el cosmopolitismo de los emprendedores y gerentes que lideran dichas "start-ups".
Fuente: Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor de Janela na web.
Publicado por INCOLDA – CESA, de Colombia
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Fuente: Comunidad de Emprendedores
Imagen: Peter Drucker
NOTA:
Este artículo es una re-publicación del artículo original “
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Artículo de 24 páginas acerca
de la obra de Peter Drucker: http://jpalaciosgil.googlepages.com/ManagementysociedadenlaobradePeterDr.pdf
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El Canon del Management
El Canon del Management
Carlos Cubeiro. martes 23 de noviembre de 2010
... he estado leyendo El canon del management. Los libros clave de Alfonso Durán-Pich. El autor se define como un manager profesional, que ha sido emprendedor, alto directivo, consultor y profesor de escuela de negocios (14 años dando marketing en Esade).
En algo más de 500 páginas, Alfonso Durán-Pich elige con excelente criterio los mejores libros de management de la historia, desde Management Científico (1911) de Frederic Taylor hasta Financial Intelligence (2006), de Karen Berman y Joe Knight. 54 obras de 48 autores, que Alfonso divide en cuatro escuelas: maquinista, humanista, clásica y nihilista.
De los pioneros, hasta mediados de los 40, tenemos además de Taylor a Henri Farol en su Administración Industrial y General (1918), Dale Carnegie y Cómo ganar amigos e influir sobre las personas (1936), Chester Barnard y Las funciones del ejecutivo (1938).
En los años 50, Peter Drucker y La gerencia de empresas (1954), Abraham Maslow y Motivación y Personalidad (1954), William White y El hombre organización (1956), Chris Argyris y Personalidad y Organización (1957), James March y Herbert Simon y Organizaciones (1958), Frederic Herzberg y La motivación del trabajo (1959).
En la década de los 60, Douglas McGregor y El lado humano de la empresa (1960), Alfred Chandler y Estrategia y Estructura (1962), Ted Levitt e Innovaciones en marketing (1962), Alfred Sloan y Mis años en la General Motors (1963), Igor Ansoff y Estrategia Corporativa (1965), Peter Drucker y El ejecutivo eficaz (1966), Martin Bower y La voluntad directiva (1966) y Philip Kotler y Dirección de marketing (1967).
En los 70, Robert Townsend y Arriba la organización (1970), Meadows y Los límites del crecimiento (1972), Henry Mintzberg y La naturaleza del trabajo directivo (1973), Schumacher y Lo pequeño es hermoso (1973) y Taiichi Ohno y El Sistema de Producción de Toyota (1978).
En los 80, Estrategia Competitiva (1980) de Michael Porter, El arte de la técnica empresarial japonesa (1981) de Pascale y Athos, En busca de la excelencia (1982) de Peters y Waterman, La mente del estratega (1982) de Kenichi Ohmae, Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis (1982) de Deming, The Change Masters (1983) de Rosabeth Moss Kanter, Alta Dirección (1984) de Harold Geneen, La lógica de la estrategia de negocio (1984) de Bruce Henderson, La cultura empresarial del liderazgo (1985) de Edgar Schein, Manual de Calidad de Juran (1988) y cuatro libros de 1989, el año de la caída del telón: On becoming a leader de Warren Bennis, La era de la sinrazón de Charles Handy, El poker del mentiroso de Michael Lewis y La empresa sin fronteras: la solución transnacional de Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal.
En los 90, Gestionando desde el filo (1990) de Richard Pascale, La quinta disciplina (1990) de Peter Senge, La sociedad postcapitalista (1993) de Peter Drucker, Reingeniería (1993) de Hammer y Champy, Compitiendo por el futuro (1994) de Hamel y Prahalad, The Rise and fall of strategic planning (1994) de Henry Mintzberg, Empresas que perduran (1994) de Collins y Porras, The knowledge-creating company (1995) de Nonaka y Takeuchi, Prophet of Management (1995) sobre Mary Parker Follet, El Cuadro de Mando Integral (1996) de Norton y Kaplan, El Dilema del innovador (1997) de Clayton Christensen, Capital Intelectual (1997) de Thomas Stewart, The living company (1997) de Arie de Geus.
Y del siglo XXI, El elefante y la pulga (2001) de Charles Handy, Empresas que sobresalen (2001) de Jim Collins, Hablando claro (2001) de Jack Welch y Financial Intelligence (2006) de Karen Berman y Joe Knight.
El canon del management es un libro impresionante, imprescindible para todos los que somos estudiosos de la dirección empresarial. La introducción histórica, la explicación de cada autor, el resumen de cada libro, los acontecimientos del año en que fue escrito, etc. son espectaculares. Gracias, maestro Durán-Pich, por proporcionarnos una guía tan supercompleta, de una utilidad mayúscula.
Como puntos de vista alternativos de un humilde aprendiz de management, creo que debería haber sido una selección de “los 50 principales”, me ha extrañado que el autor considere, por ejemplo, que Stephen Covey no aporta nada (es una copia, comenta) o que en los últimos diez años, desde el libro de Jack Welch, sólo incluya un libro de finanzas para no financieros.
Echo de menos, por ejemplo, Estrategia de océanos azules, de Kim Chan y Renée Mauborgne; Funky Business y/o Karaoke Capitalism, de Ridderstrale y Nordstrom; Primero, rompa las reglas, de Marcus Buckingham; Estrategias de Capital Humano, de Lynda Gratton; Leading Change, de John Kotter; Execution, de Ram Charan y Larry Bossidy; Why should anyone be lead by you? de Gareth Jones; The Leadership Mystique de Manfred Kets de Vries, The Leadership Brand de Dave Ulrich o The Knowing-Doing Gap, de Jeffrey Pfeffer.
Por no hablar de los “nuevos talentos”: Daniel Pink, Seth Godin, Richard Florida… o de nuestros compatriotas.
En cualquier caso, es importantísimo contar con un texto que compendie este siglo del management, desde la estrategia, el marketing, el talento, las operaciones, etc. Gracias, Alfonso, por un libro tan impresionante.
Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 14:31
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