Distintas perspectivas sobre qué es y qué significa trabajar en equipo en una organización.
Por Ernesto Gore y Marisa Vázquez Mazzini
Así como las definiciones acerca de qué es trabajo en equipo no son unívocas, el significado que éste asume y las competencias que requiere varían notablemente según la perspectiva de organización de que se trate.
Nótese que, en este caso no nos referimos a diferentes tipos de organizaciones, fenómeno al que nos referiremos más adelante, sino al hecho de que las organizaciones suelen ser pensadas desde diferentes metáforas (Lakoff y Johnson, 1980; Gore, y Dunlap, 1988) ya sea como instrumentos que permiten el logro de fines, como arenas de interacciones sociales o como organismos que deben sobrevivir en un medio ambiente.
Cada una de esas miradas resalta ciertos aspectos de la organización y del trabajo en equipo y oculta otros. La elección de la mirada es central en la constitución de lo que luego serán los contenidos de la enseñanza del trabajo en equipos.
Perspectiva instrumental
Una organización puede ser vista como un conjunto de personas que actúa en forma más o menos previsible para lograr ciertos objetivos, algunos de los cuales son compartidos.
La existencia de objetivos y lo previsible de la acción son más o menos indispensables para hablar de organización. Casi no puede pensarse en una organización sin la existencia de algún propósito común y de cierta coordinación de las acciones que se desarrollan para alcanzarlos. Para que distintas personas puedan desarrollar en el tiempo acciones complementarias, coordinadas, hace falta que esas acciones sean, al menos en parte, previsibles. Es cierto que la gente no siempre es previsible, también es cierto que las organizaciones no siempre funcionan.
Cualesquiera sean los mecanismos para que las acciones de las personas se orienten hacia objetivos comunes, éstos deben actuar permitiendo que la gente haga algunas cosas e impidiendo que haga otras: las organizaciones además de ser instrumentos para lograr objetivos, son intentos de condicionamiento o control de la conducta.
Los objetivos de una organización, su estrategia, su estructura formal, sus normas y procedimientos, los criterios de división del trabajo, facilitan algunos aprendizajes e inhiben otros.
La disposición racional de los esfuerzos puede explicar por qué alguna gente aprende algunas cosas en ciertas organizaciones y no en otras. El criterio de racionalidad o sujeción a objetivos puede ser particularmente útil cuando se quiere explicar por qué las cosas son como son, o incluso cuando no se quiere explicar nada sino sólo justificar.
Aunque no queda duda de que estos factores condicionan muy fuertemente la posibilidad de aprendizaje, el planteo tiene varias restricciones: en primer lugar, el conocimiento que se tiene de los objetivos nunca es absoluto. En segundo lugar, los objetivos no son siempre compartidos, la gente no sólo actúa para lograr objetivos comunes sino también para imponerlos o sabotearlos. A veces, ni siquiera le interesan. Tercero, la existencia de objetivos no explica por qué la gente, a veces, los acepta. Esto obliga a referirse a aspectos no necesariamente relacionados con la estructura organizativa, tales como las cosas que la gente cree, acepta o rechaza.
Por último, el planteo de racionalidad organizativa supone racionalidad e información perfecta en los seres humanos. Lo real es que en una organización no sólo es difícil saber por qué pasan las cosas, también es difícil saber simplemente qué cosas sucedieron o están sucediendo. Siendo la información tan ambigua, también el aprendizaje que sigue a esa información suele resultar poco predecible.
Perspectiva social
Hemos visto que para entender cómo es que las organizaciones facilitan o inhiben aprendizajes, no alcanza con entender la organización como proyecto racional. Es también necesario verla como un ámbito humano donde se perpetúan y modifican modos de relación que otorgan significado y sentido a la experiencia.
Una organización no consiste sólo en un sistema de estructuras formales, procedimientos y objetivos, sino también en relaciones capaces dar sentido a esas estructuras, procedimientos y objetivos.
La organización, como el mundo, es un contexto ambiguo, donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante; para ello, la gente construye y comparte significados que conforman una cultura organizativa que ayude a disimular la incertidumbre y ofrezca algunos parámetros y algunas seguridades. Una cultura organizativa es un patrón de supuestos básicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna.
Cada cultura organizativa, confiere a la organización y a sus miembros una cierta identidad.
- En una cultura orientada hacia los resultados, se aprenden criterios de eficiencia, se valoran los logros, se otorga autoridad sobre la base del éxito, se mide el valor de ideas, cosas y gente por su posibilidad de conducir a resultados.
- En una cultura orientada hacia el poder, se aprende a conseguir influencia. Los logros, la autoridad y el éxito son considerados tales sólo en relación con la situación de equilibrio político de la organización.
- En una cultura orientada hacia la gente, el valor es estar en buena relación con los demás. Nada es importante si crea conflicto.
- En culturas fundadas en procedimientos, lo importante no es qué se hace, ni a quién sirve, sino si se han seguido las normas que rigen esa acción.
Es claro que cada una de esas culturas organizativas, no sólo atrae distinto tipo de gente, sino que refuerza ciertos rasgos e inhibe otros. La expresión “trabajo en equipo” sin duda tiene significados diferentes en cada una de estas culturas.
Las organizaciones son instituciones capaces de crear sus propias instituciones; confieren identidad, orientan la atención, recuerdan y olvidan, clasifican y conforman nuestros pensamientos. Como todas las instituciones, su mayor logro es hacer que su rol pase inadvertido.
Sin embargo, el hecho de que la construcción del pensamiento sea un hecho social, y consecuentemente organizacional, no significa necesariamente falta de racionalidad.
Puede haber una racionalidad a otro nivel.
Toda organización es, desde cierta perspectiva, una respuesta a una pregunta que no puede ser contestada individualmente. ¿Cómo hacer que la gente hable a la distancia, cómo ir de un lugar a otro volando, cómo curar gente enferma, cómo dar una jubilación, cómo crear y compartir conocimiento, hacer una guerra o mantener una paz? son preguntas que en nuestra sociedad sólo pueden ser contestadas organizativamente. Ninguna persona aislada sabe hacer esas cosas.
Este aprendizaje colectivo, sugiere el surgimiento de una racionalidad, o de un concepto de racionalidad, ligado a la calidad de relación que los miembros de la organización mantienen entre sí y que ésta mantiene con el sistema total.
Si la racionalidad es un emergente de la dinámica organizativa, resulta también que la división de la información entre distintas áreas abroqueladas entre sí, la creación de tabúes acerca de la discusión de asuntos críticos, el ocultamiento sistemático de los errores, sólo puede llevar a la construcción de teorías equivocadas, que sirvan para mantener en el corto plazo equilibrios precarios de poder a costa de la calidad de las respuestas de la organización a su gente y a su entorno.
Cuando una organización genera espacios de baja calidad de relación, lo que se aprende en esos espacios no sirve para responder a la realidad, sólo para adaptarse a esa peculiar modalidad de ese espacio organizativo. La pregunta que surge entonces suele ser: ¿cómo es que las organizaciones pueden superar esas barreras de aprendizaje y responder al contexto?
En principio, no es cierto que siempre puedan superarlas. Las culturas son más resistentes a la ambigüedad del contexto que las estructuras. En tanto son sistemas de creencias, resultan difícilmente rebatibles por la experiencia, ya que constituyen precisamente criterios para interpretar la experiencia. Para muchas organizaciones, sufrir, languidecer y morir es más fácil que cambiar su forma de abordar la realidad.
Cuando se analiza una organización como si esta fuera un ente vivo, se notará que tanto su estructura como su cultura reflejan una historia de interacciones con el mundo, exactamente igual que la conchilla de un caracol refleja su propia evolución. Como se ve, estamos ya en el tercero de los factores que condicionan el aprendizaje: la relación con el medio ambiente.
Perspectiva orgánica
Las organizaciones pueden ser "inventadas" por sus miembros, o por algunos de ellos, pero eso no significa necesariamente que sean capaces de subsistir. Para hacerlo, deben ser capaces de responder a las demandas del medio ambiente, lo cual les exige ciertas estrategias, ciertos objetivos, cierta estructura y también alguna forma cultural que implique valores y actitudes "adecuados" a ese contexto (Hannan y Fredman, 1977)..
Organizaciones que han crecido en ambientes altamente competitivos y demandantes, muestran una estructura y una cultura donde coexisten, en equilibrio inestable y dinámico, alta especialización con alta interdependencia e intercomunicación entre áreas (Lawrence y Lorsch, 1967).
Recíprocamente, las organizaciones que se desarrollaron en contextos relativamente tranquilos, sin enfrentar desafíos serios a su subsistencia, suelen mostrar estructuras más rígidas y formales, con menor especialización y menor intercomunicación.
Para seguir el paralelo con el mundo de lo viviente, recordemos que las organizaciones que nosotros examinamos son las que han sobrevivido a un cierto proceso de selección. No todas las organizaciones que surgen, subsisten. Para que una organización subsista debe encontrar un nicho dentro del cual obtenga recursos.
En esa ubicación de un nicho que provea recursos, hay mucho de suerte. No todo es habilidad de los miembros. Cuando un nicho es próspero, una organización puede sobrevivir aun a costa de márgenes relativamente altos de ineficiencia. Recíprocamente, cuando se hace difícil seguir con cierto tipo de producción o servicio por falta de recursos, pueden morir organizaciones relativamente efectivas.
Todo esto tiene al menos dos consecuencias importantes desde el punto de vista del aprendizaje en organizaciones.
En primer lugar que lo que la gente aprende en un contexto organizativo no sólo tiene que ver con la estructura y la cultura de la organización, sino también con la ubicación de esa organización en la sociedad y los mecanismos sociales de selección de organizaciones. Muchas veces, si no siempre, les va bien a las organizaciones que están en el nicho adecuado, aunque trabajen mal; les va mal a las organizaciones que están en un mal nicho, aunque trabajen bien.
En segundo lugar, que en contextos relativamente quietos, la gente sólo tiene que aprender cómo hacer mejor lo que hace. Las organizaciones que brindan al contexto lo que éste requiere, pueden vivir y prosperar aún con niveles de conciencia y capacidad de cambio relativamente muy bajos. En contextos turbulentos, donde la competencia por recursos es muy alta y los criterios de asignación muy cambiantes, una organización que aspire a subsistir debe estar preparada para modificarse a sí misma desde sus propias energías. Algo así como una persona que, al caerse, se pusiera de pie tirando de los cordones de sus propios zapatos.
Un cambio de este tipo, obliga a los miembros de la organización a aprender a dudar de sus propios aprendizajes. Todo lo que la experiencia ha corroborado, pasa a ser simplemente una forma de inserción que ya no es viable. Es necesario convertir los objetivos en hipótesis que deben ser probadas, las intuiciones en realidades que deben ser vistas funcionando, la experiencia en teorías, cuya efectividad en un contexto no garantiza la efectividad en todos.
Ernesto Gore y Marisa Vázquez Mazzini
Abril de 2002
Referencias:
- Lakoff, G.; M. Johnson; Metaphors We Live By. Chicago. The University of Chicago Press, 1980.
- Gore E, D. Dunlap. Aprendizaje y Organización; una lectura educativa de teorías de la organización. Buenos Aires:Tesis, 1988.
- Hannan, M.T.; Freeman, J. The Population Ecology of Organizations. American Journal of 82 No5 pp. 929-966, Marzo de 1977.
- Lawrence, P.R. y J. W. Lorsch; Organization and Environment. Cambridege, MA: Harvard Graduate School of Business Administration, 1967.
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Fuente: La formación para el trabajo en equipo en la gestión educativa. Insumos para el formador, segunda parte.
http://www.udesa.edu.ar/files/img/Administracion/DTN29.PDF
Imagen: Work team
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Equipos eficacia
jueves 2 de septiembre de 2010
Equipos eficacia
Las dos causas aparentemente más comunes de baja efectividad laboral son los motivos (“no les importa”) y la capacidad (“no saben o no consiguen hacerlo”). Pero, en realidad, esos dos no son los primeros, sino los últimos lugares a los que uno tiene que ir cuando quiere buscar causas de baja efectividad. Muy pocas veces son la causa principal del problema. No tenemos duda de esto. Excepto unos pocos individuos raros, generalmente la gente se preocupa mucho por cómo se desenvuelve en el trabajo. Esto significa que la mayoría de la gente tiene tanto los motivos como la capacidad necesarios como para tener un rendimiento satisfactorio en casi todas las circunstancias laborales. Por lo tanto sólo deberíamos entrar a considerar esas variables (capacidad y motivaciones) cuando hayamos agotado todas las restantes posibilidades.
Información y Autonomía.
Si un directivo quiere realmente ayudar a la gente a mejorar su efectividad o rendimiento, entonces debe empezar por olvidarse de casi todo lo que ellos están aportando al trabajo (su repertorio de comportamientos) y concentrarse en el entorno de información personalizada y autonomía que usted como directivo ha creado para ellos.
En primer lugar, debe preguntarse a sí mismo si la gente tiene información suficiente y fiable que les indique cuál debe ser su parrilla de rendimientos clave, y si están siendo efectivos en su trabajo. Problemas en la orientación, consejos o feedback son los factores que más contribuyen a la incompetencia laboral, igual que al fracaso escolar.
A continuación debe examinar las herramientas, técnicas, métodos y elementos de organización que debe utilizar la gente para desempeñar su trabajo. Pregúntese si la gente ha estado involucrada en decidir sobre su diseño, desarrollo o aplicación, es decir, en decidir sobre cosas que les afecten. Además no olvide pensar si a la gente le falta algún tipo de preparación o necesita formación.
Finalmente revise las consecuencias que usted cono jefe proporciona a sus colaboradores, en el sentido de revisar si los rendimientos adecuados provocan de usted hacia ellos alguna diferencia respecto a los inadecuados.
Orientación clara
Si se desea mejorar el rendimiento de las personas, se debe empezar por mejorar la información que se les proporciona sobre su propio puesto de trabajo. En este sentido, dirección eficaz, orientación clara y confirmación de conductas son los ingredientes más poderosos para tener un buen rendimiento. Sin embargo, en la mayoría de los lugares de trabajo éstos son inadecuados o están prácticamente ausentes. Normalmente la gente no entiende la misión de su compañía o la estrategia de su empresa porque nunca se les explica. No tienen buenas medidas, metas y objetivos que puedan utilizar para controlar su propio rendimiento personal. No entienden de qué manera pueden contribuir con su comportamiento diario. No es de extrañar que no sean efectivos. No tienen la información adecuada.
No es infrecuente encontrar jefes que se rebelan contra esa idea de problemas de orientación eficaz a escala de cada puesto. Sin embargo basta acceder a una simple conversación informal entre colaboradores de esos mismos jefes para descubrir con toda su crudeza la ansiedad de querer prestar un rendimiento óptimo a la organización para la que uno trabaja y tener cotidianamente demasiadas dudas o demasiados desenfoques respecto a cómo hacerlo satisfactoriamente. Los sistemas, herramientas y habilidades de orientación eficaz individualizada son una y otra vez la clave.
Publicado por Maite Villafruela en 06:20 0 comentarios
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