Por Manel Muntada 
Durante una reciente reunión con un cliente
para la evaluación de los objetivos y alcances de un programa de
adecuación al proceso de cambio
organizacional por parte del Talento Humano,
revisábamos algunas metodologías y dinámicas de grupos para ser
utilizadas en los talleres de sensibilización, entre las cuales nos
llamaba la atención una experiencia basada en la analogía de las
distintas unidades de la organización con las diferentes partes que
integran un vehículo, haciendo una evaluación comparativa de la
importancia relativa de cada una de ellas en el direccionamiento
estratégico (la ruta hacia la cual orientamos nuestra conducción), la
excelencia operacional y de procesos (garantizar el adecuado
funcionamiento del vehículo, mediante su mantenimiento preventivo y el
aseguramiento de todos sus procesos asociados), así como en el logro de
los más altos niveles de satisfacción de los clientes y grupos de
interés relacionados (en este caso todas las partes, procesos y
servicios del vehículo que permiten alcanzar los niveles de seguridad,
comodidad y confort durante nuestro viaje, mientras nos aseguramos
llegar a nuestro destino dentro de los tiempos y condiciones requeridos
en la planificación inicial).
Tomando como base esta experiencia,
revisamos casos similares en otras organizaciones, encontrando como
puntos de coincidencia que si bien todas las unidades estaban
conscientes de su importancia en el direccionamiento estratégico, como
piezas que interactúan dentro de una suerte de tablero de ajedrez
corporativo, todas las unidades medulares asumieron el papel del motor
en el funcionamiento del vehículo, mientras que las unidades de apoyo se
consideraban a sí mismas como las ruedas, pero sin tomar en cuenta que
se requiere de unidades vitales como la transmisión, la dirección, los
frenos, entre otras, que son indispensables para asegurar el
funcionamiento y lograr el movimiento del vehículo como expresión final
del esfuerzo integrado (en el caso de la organización, sus unidades
operativas).
Ninguna organización puede funcionar
adecuadamente si las distintas unidades que la conforman actúan como
compartimientos estancos, aislados, que no mantienen relación con el
resto de la organización; por ello, es imperativo remover las barreras
existentes entre las personas, las áreas funcionales y las unidades para
poder aprender a trabajar juntos como un verdadero equipo, como un todo
indivisible en el que sus componentes interactúan entre sí para lograr
los objetivos y resultados previstos, sin que ello signifique nuestra
acción individual a expensas del todo ni actuar como un grupo en donde
el interés sea únicamente el de mantener cuotas de poder dentro de los
círculos de influencia, sino totalmente integrados y alineados hacia el
logro de una meta común: ¡el éxito!
De
esta analogía podemos extraer algunas lecturas importantes, las cuales
hemos evaluado bajo el enfoque del ciclo de alineamiento estratégico
desarrollado por Robert Kaplan y David Norton
en "The
Strategic Focused Organization" (1), en el que
nos presentan seis (6) principios básicos de todo proceso de
direccionamiento estratégico:
1. Liderazgo en la gestión del
cambio:
Debe mantenerse un enfoque centrado en la
búsqueda de una visión compartida, que permita la integración del
Talento Humano con base en la misión, visión, objetivos y valores
corporativos, destacando el compromiso con la estrategia a través del
aprendizaje, la participación en equipos de trabajo funcionales y la
sinergia entre todas las unidades que conforman la organización. Dentro
de este enfoque, el compromiso de la Alta Dirección con el proceso de
cambio organizacional debe ser considerado como un aspecto medular.
2. Alineamiento del liderazgo con los valores de la
organización:
Comprende la definición de los valores
corporativos, códigos de comportamiento y buenas prácticas de gestión
que deben conformar los principios rectores de la cultura
organizacional.
3. Hacer de la estrategia un proceso
continuo:
No es más que la presentación de la
estrategia en términos que sean fácilmente entendibles para todos los
niveles de la organización, convirtiéndola en una herramienta del
trabajo diario.
4. Alinear la estructura
organizacional con la estrategia:
Es
la integración del marco estratégico corporativo con su cadena de valor y
la estructura organizativa, dentro de un esquema de gestión por
procesos.
5. Traducir la estrategia en
términos operacionales:
Es llevar la estrategia a iniciativas
gerenciales accionables para alcanzar el desempeño deseado, asociándolas
dentro de un sistema de indicadores y de control de gestión.
6.
Hacer de la estrategia parte integral del día a día de la
organización:
Para hacer de la estrategia un proceso
continuo, ésta debe estar alineada con el modelo de dirección, el plan
estratégico, el plan de negocios, los planes operativos y el presupuesto
de la organización, por lo que la asignación de recursos y las
prioridades en la ejecución se determinarán dentro del marco de
referencia del direccionamiento estratégico.
(1):
Kaplan
Robert and David Norton.
The Strategy Focused
Organization.
Boston: Harvard
Business School Press, 2000, p. 416.
Administración del cambio
jueves 5 de agosto de 2010
Change Management
Estimados colegas,
Es un gusto presentar el próximo tema en este Blog de Gestión. El mismo tiene que ver con un aspecto particularmente importante de liderazgo. Entre otros factores, el avance constante de la tecnología en el mundo globalizado que nos toca vivir nos impone desafíos que nos llevan a replantearnos nuestro modo de pensar, de aprender, de enseñar y de gestionar tanto nuestra vida personal como profesional. Como Directores y/o Coordinadores tenemos una gran responsabilidad a la hora de comprender las tendencias, marcar el rumbo y sumarnos a los cambios que sintonicen con las necesidades cambiantes de la sociedad, fortalezcan la calidad y el alcance de nuestros servicios y nos mantengan a la vanguardia en el mercado. Todo esto dentro del marco de nuestros valores y nuestra misión. Tarea nada sencilla por cierto, ¿pero acaso podemos darnos el lujo de estancarnos? ¿Qué tan proclives somos a cambiar? ¿Cómo enfrentamos nuestros temores y eventuales limitaciones: defensiva o pro activamente? En este contexto, ¿cómo podemos liderar para facilitar el cambio en nosotros y en el entorno de nuestra actividad profesional?
Los invito a reflexionar sobre este tema y para ello comparto con ustedes una selección de dos artículos: “Arquitectura del Cambio Organizacional” y “Cambio Organizacional”.
Arquitectura del cambio organizacional
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/arqcambio.htm
“El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, la incorporación de nuevas tecnologías, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.
Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar, b) una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar, y c) un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: La transición.
Para recorrer la transición, todo facilitador o responsable de un proceso de cambio debe comenzar por:
Cambio Organizacional
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#RESIST
¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
La Resistencia al Cambio
“Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.”
¿Cómo se relacionan las ideas mencionadas con su práctica profesional dentro de la comunidad Alianza? Siéntase libres de compartir sus reflexiones y comentarios.
Publicado por Margarita en 11:12
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