Pensamiento Imaginactivo

Adam Bradenburger y Barry Nalebuff

(Resumen libro) Co-ompetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.
El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.
Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de co-ompetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para obtener máximos beneficios.

Parte I – Co-ompetencia y el Juego de los Negocios

 
Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El que acumule mas puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Co-ompetencia provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.
La co-ompetencia es parte competencia y parte cooperación.
Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener mas éxito en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.
Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor porción de ese mercado.
Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.
Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco elementos básicos de la misma: 1) Participantes – usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y "complementadores" (aquellos que proveen productos y servicios que agregan valor a los suyos) 2) Valores agregados – la empresa que agrega mas valor a la red de valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos participantes, cambia la estructura de poder.
3) Reglas – al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder. En los negocios, las reglas son negociables.
4) Tácticas – si cambia la percepción de los participantes, puede alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr cambiar las percepciones.
5) Alcance – comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han establecido para mejorar su posición competitiva.
Para reflexionar:
“Debes poder competir y cooperar a la vez” - Ray Noorda, fundador de Novell
“En un día cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador, competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad
“No tienes que soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch

Parte II – Cambiando el Juego de los Negocios

Elemento 1 – los participantes (o jugadores)

Cada vez que los participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para lograrlo, hay que:
1) Promover mas competencia. Los clientes deben ofrecer a potenciales nuevos proveedores:
- Subsidio de la inversión de capital
- Contratos de compra garantizados
- Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para poder mejorarla)
- Mejor acceso a la información
- Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras
- Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:
- Educar al mercado acerca de sus productos y servicios
- Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia del mercado
- Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos compran, mas le comprarán a usted
- Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus productos
3) Aumentar el número de proveedores:
- Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)
- Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de penetración viable
- Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la competencia
4) Aumentar el número de "complementadores":
- Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los complementos nuevos o más económicos
- Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios
- Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios
5) Introducir nuevos competidores:
- Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras empresas a desarrollar mejores versiones del producto
- Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia
- Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas
Si usted está por entrar en una industria, debe preguntarse:
“¿cuál de los participantes actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.
Para reflexionar:
“Si no tienes un competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida” – Bill Smithburg, CEO Quaker

Elemento 2 – valores agregados
Toda red de valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa.
El desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos formas:
1) A lo largo del eje calidad-costo - haciendo mejores productos a menor costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos a un costo mayor proporcional.
2) Crear relaciones sólidas con sus clientes, a través de programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:
- Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero
- Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos
- Da las gracias con productos que generen mas negocios
- Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho
- Informa bien sobre los beneficios del programa - Evita grandes descuentos para obtener nuevos negocios
- Es desarrollado agresivamente
- Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores
Para reflexionar:
“Si cualquiera lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale School of Management

Elemento 3 – reglas
Muchos toman las reglas de negocios (formales e informales)
como estáticas. Lo cierto es que no son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede cambiar las reglas – y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.
Recuerde también que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios, orientadas a lograr:
transacciones justas, mercados competitivos y que se cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se desarrollan a través de contratos entre las partes.
Contratos con los clientes
1) Contratos de “cliente mas favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de precio.
2) Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo, puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de entregar).
Contratos con los proveedores – además de los contratos antes
descritos:
1) Contratos “tome o pague” – el comprador se compromete a
tomar un mínimo de mercancía al precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.
Contratos mercados de consumo masivo
Los mercados masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente, no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores.
Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus clientes.

Para reflexionar:
“Cuando las reglas del juego se hacen inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas” –
Harold Laski

Elemento 4 – tácticas
Cada cosa que haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones.
Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado para:
1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:
- Acepte pago por resultado
- Ofrezca garantías en sus productos y servicios
- Regale muestras gratis
- Haga mucha publicidad
El momento crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.
2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y potencialmente dañina) información. Para ello:
- Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron éxito
- Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote
- Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron estas
En negociaciones, evite:
- Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación
- Hacer explícitas las amenazas implícitas
- Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes
3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:
- Esconder los precios muy altos o muy bajos
- Esconder situaciones oportunisticas
- Frustrar a quienes comparan precios.
Crear complejidad tiene su lado negativo también– aumenta sus costos y pueden desmotivar al cliente. Úselo con cautela.
Muchas industrias se deciden en términos de la opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se vuelven el único juego.
Para reflexionar:
“Si no lo puede convencer, confúndalo” – Harry S. Truman
“La percepción es la realidad” – Bishop Berkeley

Elemento 5 – Alcance
En el mundo real el valor no existe aislado. Cada red de valor
se encuentra enlazada a otras redes, a través de participantes o
lugares comunes. El quinto elemento de la estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el alcance de su empresa hacia otras redes de valor.
En resumen, el objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar el valor agregado de su empresa.
Es necesario entender que las fronteras entre las redes de valor no existen sino mentalmente.
Algunas estrategias para entrar en una nueva red de valor:
1) Entrar con precios altos, de manera de no despertar una
fuerte reacción de los actuales participantes.
2) Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.
3) Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.
4) Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un producto reciben incentivos para comprar
otro producto distinto).
Cuando las cosas no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.
Para reflexionar:
“Michael Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El Padrino III

Parte III – Aplicando la teoría de co-ompetencia

Para aplicar la teoría de co-ompetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).
P: Participantes
1) ¿Ha definido por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los proveedores, competidores, "complementadores" y clientes tan detalladamente como pueda.
2) Desarrolle una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con los participantes listados anteriormente.
3) ¿ Cómo le gustaría cambiar los participantes de la red?
¿Quisiera agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen mas valor?
4) ¿Quién ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué posibilidades le sugiere esto?
A: Valor Agregado (Added Values)
5) ¿Cuál es su valor agregado en el presente?
6) ¿Qué puede hacer usted para generar mas valor?
Específicamente, ¿qué puede hacer para hacer más leales a sus clientes y proveedores?
7) ¿Cuál es el valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el valor de los otros participantes?
8) ¿Quién tiene el poder en su red de valor?
R: Reglas
9) ¿Cuáles de las reglas por las que se rige lo ayudan?
10) ¿Cuáles lo frenan?
11) ¿Qué nuevas reglas quisiera tener en efecto? Piense especificamente en contratos que quisiera firmar con clientes o
proveedores
12) ¿Tiene usted el poder para establecer estas reglas?
13) ¿Tiene alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?
T: Tácticas
14) ¿Cómo perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus percepciones al valor de la red?
15) ¿Qué percepciones quisiera usted fortalecer?
16) ¿Qué percepciones quisiera modificar?
17) ¿Qué es más ventajoso para usted, hacer la red transparente
u opaca?
S: Alcance (Scope)
18) ¿Cuál es el alcance actual de su red de valor?
19) ¿Quisiera usted cambiar dicho alcance? 20) ¿Le agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?
21) ¿Sería mejor para usted desvincular su red de valor de otra
que esté actualmente enlazada?
Mientras más frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica sobre el valor de su red, y en
consecuencia, estará en mejor posición de hacer los cambios necesarios a su favor.
Para reflexionar
“La Co-ompetencia reconoce que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-ompetencia una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace mantener una posición firme y lógica. Al mostrarle la vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más satisfactorio. Al retar al status quo, la co-ompetencia indica que se pueden hacer las cosas diferentes – y mejores” –

Adam Bradenburger y Barry Nalebuff.

LosRecursosHumanos.com - Luz García Ovejero

El objetivo de este artículo es tratar la importancia de la gestión de la cultura organizacional y saber cuales son los factores que hay que contabilizar, medir y en definitiva aprender a gestionar para que la cultura juegue a favor y no en contra de los objetivos de la organización.
En la práctica la importancia hacia la gestión de la cultura corporativa la determina la alta dirección quien tiene que creer en gestionar este elemento clave y en segundo lugar la deben poner en práctica todas las áreas especialmente el área de recursos humanos.
La cultura corporativa o cultura organizacional es una especie de inconsciente que tienen todas las organizaciones. Los programas de capacitación y desarrollo pueden fallar o no cumplir con los objetivos previstos si no se ha hecho un análisis de la cultura para que esta se adapte al proyecto vigente.
Hay organizaciones que no gestionan ni dan importancia ni entienden la cultura corporativa. Tanto es así que ésta les juega en contra.
Pongamos el ejemplo de la organización donde su personal de atención al público está quemado, están en desacuerdo con las políticas, las aceptan a regañadientes, no saben aplicarlas en la práctica, y todos los días pelean con clientes que pagan todos los meses por un servicio (y por consiguiente les pagan el sueldo). A su vez el management, cree que los clientes están cada vez más exigentes, y que los problemas tienen que ver con los "cambios de la sociedad" entre otros factores externos y no con la mala preparación o selección del personal a cargo.
La realidad es que el management es deficiente, las personas elegidas para atención al público tienen escasas competencias para esta tarea, aunque  el producto se vende porque es bueno y es único en el mercado. Por esto es que todavía el tema de la atención al cliente está muy relegada en esta empresa cuya cultura organizacional parece indicar que perciben a los clientes como fuentes de problemas y no como fuentes de beneficios.
Este es un caso donde algunos aspectos de la cultura corporativa claramente convergen en contra de los objetivos del negocio de una organización
determinada.
Las organizaciones mediante la correcta gestión de sus recursos humanos pueden liberar potencialidades ocultas en las personas para aprovecharlas  en beneficio del cumplimiento de los objetivos corporativos. Muchos procesos de este tipo fallan porque no se ha conseguido el compromiso necesario de las personas.
Para Justo Villafañe, experto en comunicación, la gestión de la cultura corporativa debe ser el punto de partida de cualquier estrategia corporativa.
Entender la naturaleza de la cultura corporativa es vital para llevar adelante programas en el que participan todos los empleados ya que la dimensión
humana de cualquier empresa ú organización se expresa através de la cultura corporativa.

La cultura corporativa tiene para este autor diferentes componentes y funciones:

1. La identidad corporativa (el somos)
2. El sistema de valores corporativos (el pensamos)
3. La unidad estartégica (el hacemos)

En estas tres dimensiones, el ser, pensar, hacer es donde se manifiesta genuinamente la cultura de una organización.
Cada uno de estos componentes puede ser observado a partir de un conjunto muy amplio de indicadores culturales, ya que todos ellos construyen día a día  la cultura corporativa.

Los más importantes son:

1) La historia de la organización. Tiene que ver con la historia de su fundador si tuviese, de su fábrica o edificio, de sus productos emblemáticos, los hitos clave del país en los que participó la organización,  y los pequeños mitos y anécdotas que tiene toda organización y que son recordados y enzalzados por sus miembros.

2) La estructura y organización interna. Otro factor que expresa la cultura, la estructura organizacional. El diseño orgánico y funcional, los procesos de tomas de decisiones, las políticas corporativas, especialmente la política de recursos humanos tiene que ver con este aspecto. Hay organizaciones que tienen estructuras más planas que otras, con 3 o 4 niveles jerárquicos y que todos trabajan en equipo con todos, incluso con pares en otros países. Hay empresas que tiene estrcuturas jerárquicas extremadente burocráticas y gigantescas donde la palabra "autorización" lo es todo.  Estudiado por muchos autores, especialmente Pierre Bourdieu, se sabe que en forma inconsciente, las estructuras físicas determinan las estructuras de pensamiento de las personas.

3) Relaciones jerárquicas o estilos directivos. Las formas de dirigir a los empleados, la organización de las tareas, los proceso de delgación y como estos se definen que y en quien se delegan los temas, el liderazgo, los mecanismos de influenncia, control y poder internos.

4) La configuración corporativa. Los valores compartidos, la motivación, como gestionan de la comunicación interna, los incentivos y todos aquellos componentes que afectan un condicionan el clima interno.

5) La disposición espacial y geográfica de la organización. Si tiene edificos corporativos, fábricas, fragmentación geográfica si es una empresa local o global,  si poseen filiales en otros países o en provincias (o ambos) Si los empleados hacen trabajao de calle como los carteros, trabajo en alturas, de oficina o fabril. Como se organizan estos espacios es clave para entender la cultura corporativa.

6) La imagen externa y la proyección social. Son índices culturales de gran importancia. Aquí vemos dimensiones como la identidad visual, los estilos de comunicación, la promoción externa, la política de patrocinios, las marcas, el grado de permeabilidad social, impacto de las acciones de RSE, y muchos otros comportamientos y  formas de relacionarse con agentes externos y la forma en que estos perciben a la empresa.