Las barreras de entrada I
Por Luis María Inzaurraga
En un reportaje de la revista Gestión (volumen 2,
mayo/junio 1997) Michel Porter, profesor de la
cátedra
Roland Christensen de administración de
la Harvard Business
School), dice que las herramientas operativas como ser
“la
calidad total”, “la
reingeniería” y “la
organización que aprende”, son herramientas muy
valiosas para las organizaciones, especialmente para
Latinoamérica.
Pero que con esto no basta,
sino que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas
operativas son cosas que todas las empresas deben aplicar, pero la
estrategia es aquello que hace diferente a una empresa en particular.
Cualquier compañía que no tenga una estrategia es
muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia.
En el libro Administración
Estratégica:
un enfoque integrado, Hill y
Jones dicen que la estrategia es
” la determinación de las metas y objetivos
básicos a largo plazo en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y la
distribución de recursos para lograr estos
propósitos”. Mintzberg hace
hincapié en
que las estrategias pueden provenir del interior de la
organización. De acuerdo al concepto de Mintzberg, podemos
clasificar a las estrategias en planeadas y emergentes
(las que surgen
dentro de la organización sin un plan formal). Del producto
de estas estrategias surge la estrategia realizada.
Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener
en claro en que sector industrial se va a mover. Uno de los elementos
fundamentales es conocer las barreras de entrada que impone la
industria a aquellos competidores potenciales que desean ingresar.
“Las barrieras de entrada son elementos de
protección para las empresas que pertenecen a un sector
industrial dado”
Michel Porter, expuso el concepto de
barreras de entrada en su
libro “Estrategia competitiva
(1980). En el fondo, cualquier
barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es que el
competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para
entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores
serán las barreras de ingreso para estos competidores.
Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales
rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos
industriales sean altos.
El presente trabajo, profundiza en su primera parte el
concepto de barreras de entrada clasificándolas en
“Hard” y “Soft”.
Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de
entrada y de salida, observando los riesgos que implican cada un de
estas combinaciones.
A continuación se desarrolla la matriz de nuevas
entradas de Georges Yip, en donde se ven diferentes
maneras de entrar a
un sector industrial, tratando de esta manera de sortear las barreras
de entrada que la industria ofrece.
Las barreras de ingreso y de egreso competitivos
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva
lo
constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar
altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento
en forma más segura y la obtención de barreras
resulta más importante que el mero conocimiento de estar en
una posición de privilegio o de contar con una
“estrella” o con “una vaca
lechera” en términos de la matriz B.C.G. (ver Estr@tegia Magazine –
Sección Administración - Edición 36)
Porter categoriza a las barreras de entrada y de salida, en
base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se
analizan, según el tipo de barreras, las
características de las utilidades a lograr y los niveles de
riesgo para las inversiones en dichos mercados.
Barreras de entrada
• Economía de escala
• Diferenciación de productos
• Requerimientos de capital
• Costos de transformación
• Acceso a los canales de distribución
• Desventajas en costos independientes de la escala
• Política gobernante
• Precio deteriorado de entrada
• Grado de integración vertical o valor
agregado
Barreras de salida
• Activos especializados
• Costos fijos de entrada
• Interrelaciones estratégicas y entre
otros negocios y diferentes áreas
• Barreras emocionales
• Restricciones sociopolíticas
En base a los distintos componentes determinados para cada
mercado como barreras de entrada y de salida, habiéndose
categorizado como alto o bajo según corresponda, se
construye una matriz de análisis de dos columnas por dos
filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia
competitiva.
|
Barreras de salida |
| Barreras
de entrada |
|
Bajas |
Altas |
| Bajas |
Baja rentabilidad con poco
riesgo. Ej: Comercios minoristas |
Ingresos bajos y riesgosos. Ej:
Productos masivos baja escala |
| Altas |
Alta rentabilidad con poco riesgo |
Ingresos altos y riesgosos. Ej:
Producción masiva alta escala |
Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se
consigan generar altas barreras de ingreso al segmento o sector
industrial y se logra tener bajas barreras de salida, se
obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la
mejor de las alternativas estratégicas.
Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho,
la rentabilidad será baja y el riego alto cuando las
barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del
negocio son altas.
El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por
Michael Porter, considera a las barreras de entrada como elementos de
tipo hard o asociados a “inversiones
hard”, tales
como economías de escala, requerimientos de capital, grado
de integración vertical, etcétera.
La construcción de una planta, la compra de
instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de
“barreras hard”. Las barreras del tipo
soft son las asociadas a inversiones
soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios
al cliente y management en general.
Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o
sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo a diferencia de
las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una maquina, en
cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de
barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica
mínima del hard con el máximo posible de barreras
soft. De esta manera se logra la mayor protección
dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y
se reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran
turbulencia.
Ahora bien, este análisis de las barreras de
entrada, de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo que se
tiene estando en el sector, según sean altas o bajas las
barreras, es un análisis funcional para las empresas que ya
están en el sector. Pero que pasa con las que quieren
ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el sector. La
matriz de nuevas entradas de George Yip y el
análisis de ataque y
defensa competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.
Matriz de Nuevas Entradas de Georges Yip
Georges Yip propone
cuatro estrategias de entrada a un sector industrial:
|
Con
igual estrategia que el líder |
Con
distinta estrategia que el líder |
| Más
recursos que el líder |
Ataque
frontal |
Guerra
relámpago |
| Menos
recursos que el líder |
Mini
dúplica |
Ataque
lateral |
Guerra relámpago: Significa
entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará
obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder
generar un negocio estrella sin pasar, o pasando
muy
rápidamente, por el cuadrante incógnita, en
términos de la matriz BCG.
La guerra relámpago es una alternativa para
empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos
tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta
reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del
líder frente a una nueva estrategia.
Ataque lateral: Requiere menos
recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riego en
cuanto al tiempo posible de respuesta del
líder. Con
al ataque lateral se generara un negocio
incógnita.
Ataque frontal: Es el ataque
más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos
para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el
líder. La estrategia utilizada será similar a la
existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace
dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se
obtendrá un negocio “vaca
lechera”. El
ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas
dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al
líder en su sector.
Minidúplica: No es una
estrategia recomendada. Implica generar un negocio
“perro”, y al no contar con ventajas
competitivas
no se lograra obtener rentabilidad.
Las barreras de entrada II
En
esta edición de Estr@tegia Magazine veremos un
análisis que complementa al análisis de Yip de la
edición anterior, el Ataque
y Defensa Competitiva de Al Ries
y Jack Trout y, una vez definida la estrategia
competitiva, las alternativas de estrategias genéricas que
se pueden utilizar: Liderazgo total en costos, liderazgo enfocado en
costo, liderazgo total en diferenciación, liderazgo enfocado
en diferenciación. Por último se
expondrán casos de empresas y como estas ingresaron al
sector industrial.
Ataque
y Defensa Competitiva
Al Ries y Jack
Trout proponen cuatro formas
relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector
industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo
con la envergadura o posición en el mercado de las empresas:
- Principios de defensa:
- Sólo el líder del mercado tiene
la opción de jugar a la defensiva.
- La mejor estrategia defensiva es atacarse a
sí mismo.
- Los movimientos de la competencia siempre
deberán ser bloqueados.
- Principio de ataque directo: a ser utilizados por empresas
que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado.
- La principal consideración es la fuerza del
líder.
- Hallar una debilidad en el punto fuerte del
líder y atacarlo.
- El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo
más reducido posible: concentrar el ataque.
- Principio de ataque lateral:
- Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un
área donde no pueda ser contestado.
- La sorpresa es muy importante.
- Continuar el ataque es tan importante como el ataque
mismo.
- Formas de ataque lateral:
- Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio
tiene que ser mucho más bajo que los precios de la
competencia; de esa manera se estaría utilizando otra
estrategia.
- Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto
precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional
de alta calidad.
- Distribución: Cambiar los canales de
distribución es una buena manera de implementar un ataque
lateral.
- Formato o tamaño del producto: Tratar de
encontrar nichos libres cambiando el formato del producto.
- Tecnología: Con innovaciones
tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.
- Principios de la guerrilla: Estos principios son
para las empresas chicas, sin poder ni posición
económica, que no puede competir con el líder.
- Hay que tratar de encontrar un nicho en
algún lugar de la demanda para poder defenderlo.
- No importa el éxito que se logre, nunca se
debe actuar como líder.
- Estar preparado para salir del negocio en cualquier
momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.
Estrategias
genéricas
Una vez que analizo el sector
hacia donde va dirigido el negocio y defino como voy a penetrar en
él, elijo que estrategia genérica voy a seguir, o
sea en que se va a basar mi liderazgo.
|
Líder en costo |
Líder en diferenciación |
| Para todo el
mercado |
Liderazgo total en costo |
Liderazgo total en diferenciación |
| Para un nicho o
segmento |
Liderazgo enfocado en costo |
Liderazgo enfocado en diferenciación |
No conviene la elección de una estrategia de
posicionarse en la mitad, o sea, no elegir ninguno de los cuatro
enfoques específicos.
Es difícil que una empresa que quiera ingresar a un
sector industrial elija la diferenciación en costos a no ser
que sea una empresa con un cierto peso en el mercado y que este
interesada en posicionar un nuevo producto que competirá con
otros ya instalados. Esta dificultad es debido a que las empresas que
ya están en el sector, por lo general, tienen una
economía de escala y un know how que las hace ya tener una
ventaja con respecto en costos, difícil de alcanzar por
aquellas que quieran entrar.
Liderazgo total en costo: Esta estrategia
genérica se basa en tener costos reales, más
bajos que todos los competidores; para ello es muy importante conocer
cuales son los “impulsores de costos”
críticos que deben de tener en cuenta. Esta
estrategia genérica esta muy ligada a las
economías de escala y a la curva de experiencia (como antes
se dijo).
Liderazgo enfocado en costo: Es una
estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos
específicos o segmentos de la demanda.
Liderazgo total en diferenciación:
La estrategia se basa en una diferenciación del producto o
servicio y todo lo asociado a éstos, creando
características percibidas como únicas por los
consumidores.
La diferenciación puede adoptar diversas formas:
diseño o imagen de marca, tecnología atributos de
producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no
ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.
La diferencia se logra creando una posición
defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos,
sino, por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas
diferenciales sobre los competidores.
Al igual que al anterior, se basa en tomar todo un mercado, y
no sólo un segmento del mismo.
Liderazgo enfocado en diferenciación:
Esta estrategia genérica es similar a la anterior, pero se
basa en actuar sobre un determinado segmento o nicho especifico, un
grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o
específico, u otras formas diferentes de
segmentación. Es un enfoque ideal para empresas que no
cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de
su desarrollo.
La diferenciación
Hoy en día ganar un
nuevo cliente cuesta más que mantener satisfecho a uno que
ya consume el producto o servicio. De ahí que las empresas
estén constantemente generando estrategias tendientes a
reforzar él vinculo existente con el consumidor ya ganado.
Nuevas sabores, nuevos tamaños, líneas light,
nuevos colores, nuevo packaging etc., todo sirve para captar la
atención.
Las empresas que pretendan ingresar a un sector, no deben
pasar por alto este detalle y tienen que esforzarse en buscar aquella
ventaja competitiva que la competencia no ofrece.
Investigación
Si la solvencia económica lo permite, estas
compañías deben realizar, antes de ingresar al
sector industrial, estudios de mercado. La estrategia de
investigación debe concentrarse en el desarrollo de temas
importantes.
Pruebas de conceptos:
¿Tiene el concepto un atractivo lo suficientemente amplio
como para tener éxito? ¿A que segmentos del
mercado atrae mas? ¿Cuáles de los beneficios son
los más llamativos para los compradores potenciales?
Pruebas de producto:
¿Es el producto físico tan bueno como lo puede
ser? ¿Cómo se compara con la competencia?
Cumplimiento del concepto:
¿Satisface el producto físico las expectativas
creadas por el concepto? (Buenos productos y buenos conceptos no
necesariamente van juntos. Siempre es bueno verificar).
Pruebas del nombre: Esto se debe
hacer al principio, ya que el nombre, en realidad, se convierte en
parte del “concepto” una vez que el producto llega
al mercado.
Pruebas de empaque: Esta es la
etapa en la cual se toma la mayor parte de las decisiones sobre el
empaque y se efectúa la mayoría de las pruebas
sobre el mismo. Una vez que el producto esta en el mercado, rara vez se
hacen cambios en el empaque. Es mejor hacer la investigación
al comienzo y acertar desde la primera vez.
Investigación de la publicidad:
Se debe desarrollar una estrategia de publicidad (y de los anuncios
específicos) que lleve a la práctica el concepto
y que sea consecuente con el nombre y el empaque.
Pruebas de ventas simuladas y mercadeo de prueba.
Por lo común estos son los dos últimos pasos
antes de que el producto salga al mercado. Son los últimos
puntos de control del “paquete” final y completo de
producto, anuncio, nombre y empaque.
Seguimiento: Es importante
estructurar desde el principio un sistema para hacer el seguimiento de
los componentes clave de las ventas: conocimiento por parte del
comprador, compras de ensayo y compras subsiguientes. Esto se hace con
frecuencia a través de campañas
periódicas de entrevistas telefónicas. (Se pueden
usar también datos de paneles de compras, aunque ellos no
dan una medida del conocimiento por parte del consumidor). El
seguimiento de estos componentes proporciona las bases para decidir si
las ventas se están realizando como se esperaba o si es
necesario hacer cambios (Por ejemplo, si el conocimiento por parte del
consumidor esta por debajo de lo que se anticipaba y como resultado las
compras de ensayo son bajas, es posible que sea necesario reevaluar la
publicidad. Si las compras subsiguientes son bajas, el problema puede
estar en la calidad del producto).
Caso de Estudio: SAN ISIDRO REFERESCOS
En 1997, el mercado argentino de
las gaseosas, sodas, jugos, aguas y aperitivos amargos sumó
ventas por $ 4.600 millones. Durante el último quinquenio,
el sector exhibió promedios anuales de crecimiento que
oscilaron entre 5 y 15% según los segmentos. Las gaseosas en
1997 facturaron $2.143 millones, que representan casi la mitad del
total del sector. Pero los jugos en sus distintas presentaciones
lograron una perfomance notable: entre 1991 y 1997 triplicaron su
volumen de producción y el consumo per cápita
escaló de 16.6 a 42.1 litros anuales.
A fines de 1996 Rafael Guida, presidente y dueño de
San Isidro Refrescos (Sirsa), era un ex embotellador de Coca Cola. La
política de concentración de proveedores del
gigante de las gaseosas lo había llevado a vender su
contrato de concesión a la mexicana Femsa en U$S 60 millones.
Pero Guida aún conservaba la planta, una
dotación de 200 operarios y un conocimiento profundo del
mercado. También sabía que en América
latina 30% del mercado de las gaseosas estaba en manos de productores
independientes, mientras que en la Argentina esa
participación apenas rozaba el 4%.
Guida ideó una estrategia que se asentó
sobre tres ejes del negocio: adquirió las licencias
internacionales para producir RC Cola, Upper 10, Seagram’s
Ginger Ale y Sunkist, penetro los dos segmentos inferiores del mercado
– integrados por fuertes consumidores de jugos- con las
marcas Haarlem y Sao y se convirtió en el proveedor de las
gaseosas de marcas propias de las cadenas Wal-Mart y Norte.
En menos de un año, esa estrategia le
había permitido controlar el 8% del mercado de Capital
Federal y Gran Buenos Aires. Jugando desde afuera, Sirsa factura
más de $ 5 millones cada mes, y espera llegar a cerrar su
ejercicio de 1999 con ventas por U$S 100 millones.
Este ejemplo, sacado de la revista MERCADO (Número
968- Julio 1998) pone de manifiesto la importancia de la experiencia y
del conocimiento “know how” para hacer frente a
grandes como Coca Cola y Pepsi. La estrategia de San Isidro Refrescos
fue de Ataque lateral y Diferenciación
enfocada en costos.
Ataques frontales y guerras
relámpagos
Un ataque frontal implica
irrumpir al sector con la misma estrategia que el líder y
una guerra relámpago significa entrar al sector industrial
con una estrategia diferente a la del líder. En ambos casos
se necesita ingresar con más recursos que el
líder. Ahora bien, cuales son las empresas capaces de tener
más recurso para ingresar a las industrias utilizando estas
estrategias.
La experiencia demuestra que las empresas que ingresan al
país por medio de inversiones extranjeras, ya sean directas
o indirectas, son capaces de ingresar con estas estrategias. Ejemplos
de esto es el caso de Parmalat, que logró ingresar a la
industria láctea, una industria consolidada, liderada por La
Serenísima y SanCor, mediante una inversión
extranjera y el caso de Toyota, que por medio de una
inversión extranjera directa construyó una planta
en Zárate y ahora compite en sector automotor.
Para una empresa nueva, que esta en la etapa embrionaria de su
ciclo de vida, quizás no convenga ingresar a un sector por
medio de estas estrategias. Tal vez le convenga ingresar mediante un
ataque lateral apuntando a un nicho del mercado, y a partir de
ahí, empezar a crecer expandiéndose.
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Fuente: Estrategia Magazine
Imagen: Marketing offensive
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Qué, Cómo de la Intelig. Competitiva
El qué, el cómo y el porqué de la inteligencia
La Inteligencia Competitiva como nuevo modelo de negocio. Actualmente, la dinámica y la saturación de los mercados están llevando al fracaso de numerosas organizaciones que no cuentan con metodologías y herramientas de análisis de su entorno. El liderazgo del mercado solo es posible alcanzarlo si se crean nuevos espacios o nichos para los que se innove inteligentemente, y esto es a partir de estrategias anticipativas en sintonía con la demanda actual y potencial.
12 de mayo de 2010
Infocenter, Centro de Vigilancia e Inteligencia Competitiva
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El primer interrogante, y que seguramente tiene tantas respuestas como profesionales que le han dedicado unas líneas a la Inteligencia Competitiva, es responder a la pregunta ¿qué es inteligencia competitiva? Los conceptos más elementales sostienen que Inteligencia Competitiva (IC) es una herramienta, los más teóricos y experimentados la presentan como un proceso. Mi postura, esbozada también en últimos artículos y noticias que he leído sobre la materia, luego de largas jornadas embebidas en aportar soluciones desde la perspectiva de la Inteligencia Competitiva, ésta "recientemente implantada" es una disciplina de gestión y dirección de las organizaciones. Un nuevo Modelo de Negocio.
Es un error confundir las partes con el todo. Por supuesto que se pueden utilizar herramientas de análisis y/o vigilancia, pero esto no es Inteligencia. Si lo acotamos solo al mundo de los datos, IC es un proceso que normalmente se asocia a la búsqueda, identificación, análisis y distribución de la información. Pero si restringimos el potencial de la IC a estos ámbitos, herramientas e información, la estaríamos infravalorando. La IC tiene y debe entenderse como una fuente de ventaja competitiva para liderar el mercado. No es suficiente su uso esporádico, tímido y solo por algunos miembros de la organización. La Inteligencia Competitiva debe partir desde las personas, para integrarse en los grupos de trabajo, los departamentos tácticos/operativos, y fundamentalmente en las esferas de dirección. La IC es estratégica.
Sinergia y empatía son la conjunción de conceptos que mejor la definen. Información+Personas+Empresa+Mercado, todos alineados hacia un único objetivo: liderazgo. De nada sirve acceder a la mejor información si quienes escriben el destino de la empresa no son efectivos en la anticipación al mercado. En definitiva, si no son capaces de innovar. ¿cómo es el modelo de inteligencia competitiva? es el segundo cuestionamiento de esta propuesta. Como comentaba anteriormente, los diferentes artículos sobre la IC se limitan a la descripción de lo que se denomina el proceso de la IC, el cual se corresponde al ciclo de la información y que según autores, éste se describe entre 5 y 12 fases que se podrían resumir en planificación, búsqueda, recopilación, análisis y distribución de la información. Si bien, esta teoría ha sido universalmente aceptada, para quienes nos enfrentamos en el día a día con la resolución de conflictos desde la IC nos es necesario un planteamiento más complejo y más en sintonía con la realidad.
En este sentido, la IC debería entenderse como un Modelo Cíclico con capacidad de crear valor en el mercado al que se dirige. Para esto es necesario abordarlo desde un enfoque empático que proporcione inteligencia del entorno y desde un enfoque sinérgico que tenga alineado sus recursos, capacidades y valores que garantice a la organización una flexibilidad tal, que combinada con la capacidad de anticipación, posicione a la organización en lo más alto del mercado.
Finalmente, ¿porqué inteligencia competitiva? Hace tiempo que en el mundo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable y predecible. La continua aparición de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto pone en jaque a las empresas de todos los sectores. Hoy no hay margen para el error, y mucho menos para el conformismo y la pasividad.
¡Qué apocalíptico! Un futuro cada vez más incierto, difuso y turbulento enfrentado con un margen de maniobra cada vez más reducido. En este escenario muchas empresas se ven ante la disyuntiva de arriesgar innovando o por el contrario, permanecer a la sombra de los visionarios que trazan los caminos del éxito o peor aún, ver como sus sueños se diluyen con el devenir de los nuevos negocios que no han sido capaces de identificar. Pero también es cierto que no hay un único futuro, sino que hay diversidad de escenarios posibles y por supuesto, tantas oportunidades como escenarios seamos capaces de imaginar y anticipar. Aquí entra en juego la IC para reducir la incertidumbre y aportar luz para perfilar esos espacios de mercado aún no atendidos por la oferta. Es decir, minimizar el riesgo de la innovación.
Algunos teorías como la de Innovación Disruptiva (Clayton Christensen) y Océanos Azules (W. Chan Kim & Renée Mauborgne) ya se esfuerzan por explicar técnicas de identificación de nichos de mercado. Y todas ellas comparten como factor común la importancia de la información y los sistemas de vigilancia del mercado para poder innovar con éxito.
Es hora de que las empresas, y principalmente las Pymes que no tienen la masa crítica para dominar grandes mercados, empiecen a entender de que la innovación no debería seguir un modelo push asociado muchas veces a la miopía estratégica. En realidad, la Inteligencia radica en hacer todo lo contrario, innovar siguiendo el pull del mercado, intimando con éste. Allí están las verdaderas oportunidades. Y solo un Modelo de Negocio Inteligente que rompa los axiomas de las técnicas de mercado tradicionales permitirá a las empresas innovar con más acierto en un mundo donde el exceso de oferta e información ha posicionado al consumidor como rey del mercado. Un Modelo que reemplace el marketing por el "consumering", como titula su libro el profesor Javier Rovira.
Diferenciarse o morir se pronunciaba hace 8 años Jack Trout. Y esa diferenciación no puede venir por imposición sino por una combinación entre la implicación del mercado con las capacidades de acople de un Modelo Inteligente. La anticipación derivada de sistemas de alerta temprana que conviertan el ruido blanco del mercado en innovación marca la diferencia, hoy más que nunca, entre el éxito o el fracaso empresarial.
Alejandro Valentín Andrés, Director de Proyectos de INFOCENTER SL
Información seleccionada de IC, tres preguntas claves
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