Por El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del “talento” como si eso fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones.
Nos quedamos tan anchos diciendo que “lo importante es promocionar a los mejores”, cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que utilizamos para definir y medir “lo mejor”.
Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo con más utilidad y fundamento.
Una consiste en ensanchar la definición del liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de si mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín bocazas.
La otra es revisar cómo los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es decir, cómo deciden “quién encaja” y quién no, porque en ese proceso también hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de dirección más diversos o, no descubrir con sorpresa que los guapos ganan más que los feos (un 12% más exáctamente, según un estudio de la Universidad de California publicado hace 3 años en el Journal of Economic Psychology).
La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos, también en el mundo económico. La actual economía incorpora los conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por ejemplo, que los “consumidores” y los “agentes económicos” no son actores perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta aplicarlo al comportamiento de los directivos, apesar de los numerosos ejemplos de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las compañías.
Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones empresariales, la consultora McKinsey está desarrollando toda una línea de investigación y divulgación de lo que llaman “The case for behavioral strategy” consistente en aplicar las ciencias del comportamiento al ámbito de la toma de decisiones directivas. Dentro de ese programa de investigación, han llegado a cuantificar el impacto directo en beneficios que tendría que los ejecutivos tuvieran una toma de decisiones más racional y menos sesgada en general. La investigación muestra que lo crítico para tomar buenas decisiones de negocio no es tanto la calidad de los análisis sino el proceso posterior de interpretación y filtrado. No hace falta analizar más sino asegurar que no nos dejamos llevar por los sesgos humanos habituales en cualquier toma de decisiones:
- Sesgo de patrón previo. Habitual en los directivos con más experiencia, que tienden a vincular y relacionar situaciones presentes con otras ya vividas. Por ejemplo, pensar que el perfil de éxito sigue siendo el mismo que el de hace 20 años.
- Sesgo de acción. Consiste en dejarse llevar por el estilo del ejecutivo que muestra más confianza y un perfil claramente orientado acción, en lugar de escuchar también los perfiles que hablan de los riesgos e incertidumbres, o de aquellos que también hablan de lo qué ha salido mal y no sólo de los grandes éxitos de la empresa.
- Sesgo de estabilidad. Es la tendencia a anclarnos en nuestras primeras ideas sobre un tema, y a intentar confirmarla con los datos del análisis que encajan, pasando por alto el resto. En una decisión sobre talento, sería esa intuicion por la que sabemos cual es el mejor candidato, sin necesidad de proceso formal de evaluación o de contrastar nuestra opinión con la de otras personas.
- Sesgo de interés propio. Ocurre cuando la decisión se toma en función exclusivamente del interés personal, sin tener en cuenta el impacto en la organización (por ejemplo, decidirse por un candidato a promoción en función de la propia carrera y posicionamiento interno).
- Sesgo social. Tendencia a la conformidad con el grupo y en particular con su líder. Tiene mucho peligro en las discusiones sobre el talento en la empresa porque podría acabar clonando el estilo de liderazgo del actual director general, ya que nadie se atreve a cuestionar a los candidatos de su preferencia.
Puesto que estos sesgos pueden estar presentes en cualquier toma de decisiones, también las nuestras, lo fundamental es tener prácticas internas que ayuden a una toma de decisiones más equilibrada y que neutralicen estas tendencias tan humanas. Recuerdo, por ejemplo, que hace algunos años en Accenture se utilizaba una especie de ”abogado del diablo” en las promociones a determinados niveles. Esa persona rastreaba en la trayectoria de los candidatos para buscar flancos débiles y llevarlos también a la mesa de decisión como una forma de enriquecer el proceso.
Es probable que todo el concepto de “talento” que es tan propio a las estrategias de diferenciación en Recursos Humanos tenga que ser revisado. Tammy Erickson lo cuestionaba recientemente en su artículo Are “High Potential” Programs an anachronism? al señalar que con organizaciones cada vez más planas y la evolución hacia un liderazgo más compartido y menos jerárquico, el foco “hacia arriba” de los programas de “talento / alto potencial” pierde su sentido. En cualquier caso, como el desmantelamiento del concepto de “talento” va a tardar en llegar, ya que ha costado muchas horas de consultoría crearlo, lo mejor es que, por ahora, prestemos atención a los actuales procesos de decisión sobre el talento en nuestras empresas para al menos minimizar sesgos y potenciar la verdadera meritocracia.
29 / Abril / 2010
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Fuente: Diversidad
Corporativa
Imagen: Talent
management
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Talentos versus Prima Donnas
Talentos versus Prima Donnas
viernes 1 de octubre de 2010
Por Steven Berglas
He dedicado mi carrera a estudiar los efectos del éxito en aquellos que lo obtuvieron, y ahora, como coach en liderazgo, ayudo a quienes tienen problemas para gestionar sus problemáticas consecuencias.
En todo este tiempo, nunca encontré a alguien que fuese universalmente conocido como un gran talento que no valiese su peso en oro para la organización a la que estuviese afiliado. Más que oro, digamos platino.
Mientras que mi perspectiva es compartida por muchos CEOs que mueven montañas para obtener ese gran talento, no son pocos quienes cuestionan la validez de esta política: “Prefiero mil veces a personas con un buen carácter que a las estrellas con talento”. Esta apreciación muchas veces no es merecida, dado que el auténtico talento, ese jugador franquicia y súper estrella, no se transforma con el paso del tiempo en un carácter desordenado y megalomaníaco que tan mal nombre da al talento.
Estas Prima Donnas no son talento. Una vez que se consigue diferenciarlos, los problemas del trabajo con súper estrellas se ven reducidos.
El talento nace, no se hace
Las Prima Donnas, por el contrario, son generadas por los deterioros que sufrieron a edades tan tempranas, que pareciesen haber nacido para alcanzar grandes cotas –y agraviar al mismo tiempo–, pero no es así. Hasta donde nos puede ilustrar el campo de la Psiquiatría, las Prima Donnas son niños que poseen uno o varios atributos raros y que, como consecuencia de traumas, se transforman en la base para un comportamiento compulsivo de búsqueda y consecución de logros.
A veces, una Prima Donna nace como consecuencia de haber recibido reprimendas de sus padres por lo que estos definen como rendimientos por debajo de las expectativas. Prometiéndose no volver a sufrir estas excoriaciones verbales de sus ascendientes, el chico trabaja sin descanso para destacar. La buena noticia es que frecuentemente consigue sus objetivos (y aquellos con padres hipercríticos que no consiguen destacar muchas veces acaban en la cárcel). Desafortunadamente, el coste psíquico que el joven ha de pagar para no ser verbalmente eviscerado nunca desaparece. Estos chicos sobrecompensan de forma tan drástica, para desviar los castigos paternos, que se vuelven frágiles psicológicamente.
Exigentes, egocéntricos, narcisistas, un grano en el culo (conseguidores con quienes no se puede vivir).
“El talento es un don divino. Se Humilde. La fama la otorgan las personas. Se agradecido. El engreimiento es personal. Ten cuidado”, decía John Wooden.
Talento
En mi léxico, Talento son aquellos excepcionales atributos que poseen algunas personas. Son aquellos jugadores franquicia por quienes se paga millonadas. Operacionalmente, el talento es lo que tienen una elite de individuos identificados por el principio de Pareto –la regla del 80/20–. El 20% están arriba y consiguen el 80% de los resultados de una compañía.
En el lenguaje de los negocios (gracias al reconocimiento de su valor por Jack Welch) al talento suele llamársele jugadores A. Dice Welch de ellos: “Las personas A son aquellas que no sólo tienen energía sino que la transmiten a todos quienes entran en contacto con ellos. Hacen del negocio algo productivo y divertido al mismo tiempo”.
Explicado de una forma sencilla, los jugadores A ejercen un efecto sinérgico –una de las razones por las cuales no se puede vivir sin ellos–.
Prima Donnas
El motivo por el que la mayoría de las personas piensa que el talento impone peajes intolerables en los equipos es que puede ser frecuentemente confundido con Prima Donnas.
Al comienzo de sus carreras, tanto el talento como las Prima Donnas consiguen resultados sin efectos nocivos para quienes les rodean, pero antes de que pase mucho tiempo se ve de qué pie cojean las Prima Donnas. Estos individuos son inseguros híper conseguidores que ven la vida en blanco y negro y para quienes cualquiera en su entorno representa un riesgo o un potencial obstáculo en sus objetivos. Antes de que la inseguridad domine sus vidas, las Prima Donnas pueden aportar al equipo, pero dado que su motor es el patológico deseo de consecución –y no la alegría que motiva al talento cuando se realiza un buen trabajo–, desde el momento que un Prima Donna alcanza un objetivo, ya está buscando otro. Y frecuentemente sus objetivos son distintos de los de sus compañeros de equipo (y de sus jefes), pero no le importa nada. Se siente obligada a dar buena imagen y maldice a cualquiera que se cruce en su camino.
La compulsión que motiva a las Prima Donnas a dar buena imagen es el miedo a que, si no tienen éxito de forma continuada, aspectos de su imagen personal, que deberían permanecer ocultos –una negatividad nacida de su historia– serían vistos por la humanidad, la cual les rechazaría. Esta compulsión por prevalecer les hace parecer talentos esforzados hacia la consecución, pero no es el caso. Las Prima Donnas frecuentemente obtienen resultados similares al talento, pero siempre a un precio. Cuando tienen éxito están motivadas a causar dolor a otros, al tiempo que demandan ser ensalzadas por su valor y consecución.
Tres test para discriminar
Dado que tanto el talento como las Prima Donnas comienzan pronto a dar resultados estelares en sus carreras y son infatigables en la persecución del éxito, es difícil diferenciar a aquellos que producirán dolores de cabeza de aquellos que harán que las mareas se eleven levantando todos los barcos. Peor aún, para cuando una Prima Donna dé la cara, el daño que puede haber causado es considerable. Por esta razón, y para amasar los recursos necesarios para mantener el talento satisfecho (el talento no es barato), se ha de aprender a discriminar entre dos tipos de personas de alto rendimiento.
Test nº1: Conócelos por lo que quieren
La forma más sencilla para diferenciar el talento de las Prima Donnas se descubre por lo que es necesario para satisfacerlas. El talento, aunque a veces peculiar, se desvive por el éxito y el placer de tenerlo. Las Prima Donnas buscan a la vez recompensas tangibles por buen desempeño y aclamación pública. El talento es frecuentemente tímido, evitando los focos y buscando tranquilidad tras un trabajo bien hecho. Las Prima Donnas no se conforman con haberlo hecho bien; necesitan tener su público. Dado que su inadaptado empuje nació con el objetivo de mantener a los críticos a distancia, la compensación no es completa hasta que los potenciales críticos (todo el mundo) son informados de que son estrellas. Warren Buffet –el oráculo de Omaha– aparece poco en público. Donald Trump, un personaje atraído por los conflictos interpersonales, tiene su propio reality show en televisión.
Test nº 2: Conócelos por su influencia en los demás
Aparte de la humildad y la pasión para ser de hecho el mejor –no meramente ser percibido como tal–, el talento demandará lo mejor de aquellos que le rodean. Curiosamente, el talento no es necesariamente un buen mentor, pero no son saboteadores, como lo son las Prima Donnas. Una cosa es no desear hacer sufrir a idiotas buscando apoyo del entorno para mejorar un desempeño inferior a lo deseado, y otra muy diferente es cortarle la cabeza, o humillar y castigar a desempeños imperfectos. La razón por la cual las Prima Donnas son tan críticas es porque se identifican con el agresor. Su padre les cortó a trocitos por no conseguir ser el primero de la clase; así que, en cuanto tienen oportunidad y poder, hacen lo mismo.
Test nº 3: Conócelos por cómo exigen ser mimados
Aristóteles observó que: “No ha existido ningún genio sin una pizca de locura”. Todo el talento es peculiar, en el mejor de los casos…, y obtuso en el peor. Ahora bien, las Prima Donnas son básicamente trastornadoras, negándose a dar a conocer sus deseos de una forma benigna. Conocí un excelso deportista que sobrepasó los precedentes récords en su deporte. Era, en privado, totalmente accesible y humilde. Para estar en las mejores condiciones recibía un trato especial, viajando solo y con habitación independiente. Tenía entrenadores particulares. Aunque este montaje era costoso, el resultado de asistencia y victorias era espectacular. Consiguió la grandeza sin tener que pisarle a nadie los callos. Se llamaba Cal Ripken Jr.
Años después, fui contratado por una firma de abogados para solucionar problemas entre socios, todos ellos Prima Donnas, con una elevada propensión a reprender, disminuir y abusar de sus asociados. ¿Por qué? Pues para tener un chivo expiatorio por si alguno de sus casos no acabase bien.
El talento evita el juego de echar la culpa a los demás
Cierto es que se niegan a rendir, a no ser que todos los cuchillos a su alrededor estén igual de afilados, porque quieren obtener resultados punteros que les permitan demostrar que son el cuchillo más afilado del entorno.
Una vez que se sea capaz de diferenciar el talento de las Prima Donnas, ha de recompensar el talento de forma que le vacune en contra de los intentos de secuestro mientras le masajean los egos. La única forma de conseguirlo es a calzón quitado y con el corazón en la mano, una perspectiva que intimida a los gestores.
Definía Michael Jordan lo que ha de hacer el talento para desarrollarse en plenitud: “Para tener éxito has de ser egoísta, pues si no, nunca lo conseguirás; una vez que alcanzas tu máximo nivel, has de ser generoso y accesible, estando en contacto sin aislarte”.Fuente: www.eexcellence.es
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