¿Ha muerto la planificación estratégica? 
Por Xavier Marcet
Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias.
El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.
La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.
Norman Wolfe publicaba esta semana en su blog de la revista Fast Company un post de título sugerente “Strategic Planning is dead – Long life Strategy Execution”. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra.
Xavier Ferrás en su tesis sobre innovación cuestiona seriamente la validez de la planificación estratégica clásica arguyendo que la base competitiva para sobrevivir en mercados maduros se encuentra más en la capacidad de innovar que en la capacidad de planificar rígidamente. Ferrás hace un repaso sensacional a la historia del management y sitúa la innovación como una fase posterior a la de la planificación estratégica.
Por otro lado, los debates sobre talento han puesto otra vez de manifiesto la importancia que algunas organizaciones han dado históricamente al talento por encima de la estrategia con un argumento que podría resumirse en: “contrata a los mejores y ya sabrán lo que hay que hacer en cada momento”. Sería el caso de instituciones como la Universidad de Cambridge que sigue esta máxima desde hace siglos y no le ha ido mal.
A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.
¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no.
Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación.
Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos.
Tiene razón Norman Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos.
No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.
06 abril 2010
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Fuente: El blog de Xavier Marcet
Imagen: Strategy Execution
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Alrededor de la planeación estratégica
Alrededor de la planeación estratégica
Por Carlos Ruiz González*
La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual se define la estrategia de la empresa, mismo que debe tomar en cuenta:
Una vez elaborado el diagnóstico de ambos aspectos, se debe formular la estrategia definiendo objetivo u objetivos a alcanzar, planes de acción para lograrlo y recursos necesarios y tomando muy en cuenta cómo definiremos el modelo de negocio, es decir, a qué clientes atenderemos, qué necesidades les satisfaceremos, cuál será nuestra propuesta de valor y cómo nos organizaremos para entregar dicha propuesta.
Un viaje donde importa más el recorrido. En efecto, la planeación es como esos viajes donde lo interesante no es el destino sino el recorrido, al estilo de un crucero o de un “roadtrip”.
Es en el recorrido donde nos haremos preguntas, nos cuestionaremos paradigmas, observaremos con atención el entorno, identificaremos con esfuerzo nuestras debilidades o limitaciones. De esta manera el destino (el plan estratégico o la estrategia) resultará menos importante que el recorrido.
Una anécdota de Napoleón. Peter Drucker, el más importante gurú del Management del siglo XX, citaba a Napoleón, quien afirmaba que sus batallas nunca salían como las había planeado y sin embargo las planeaba muy bien (y afirmó que la mayoría de ellas las ganaba).
Aquí obtenemos una importante enseñanza: planear le servía al emperador francés no para que las cosas salieran exactamente como las había planeado, sino para que salieran bien, pues cuando la realidad se interpone en el logro de los objetivos, el haber planeado ayuda a subyugar los obstáculos que tratan de impedir el logro de los objetivos. Aunque el resultado final difiera un poco de lo planeado originalmente.
Planear no es definir el futuro. Es más bien, en palabras de mi colega Miguel Ochoa, forjarlo. El ejercicio de planeación no es como si estuviéramos en un laboratorio donde obtenemos los resultados deseados gracias en buena medida a contar con un entorno muy controlado. No. Estamos en la realidad que vamos a intentar modificar (una labor que a menudo es a “contrapelo”) por lo tanto, más que definir a nuestro gusto el futuro, lo “forjamos” gracias al plan (entendiendo por forjar el “fabricar y formar”, como lo señala el diccionario).
Planear tiene que ver con la inteligencia. Actuando con sagacidad para evaluar nuestra posición, con objetividad para detectar oportunidades y amenazas, con humildad para descubrir nuestras capacidades y limitaciones, con astucia, magnanimidad y audacia para proponernos objetivos difíciles pero alcanzables. A la hora de ejecutar haremos también uso de la inteligencia, pero sobre todo de la Voluntad.
Planear es formalizar el ser proactivo. Todos hablan de la importancia de la proactividad (el famoso autor, Stephen Covey la señala como uno de los hábitos de la gente eficaz, en su famoso libro de los 7 hábitos de gente altamente eficaz) Pero, ¿cómo “aterrizar” la proactividad? Planeando. Planeando es cuando realmente empezamos a anticiparnos, a ser proactivos, a visualizar cómo queremos ser, a dónde queremos llegar, qué objetivos deseamos alcanzar.
Planear es identificar las capacidades que hay que adquirir o desarrollar para ser mejor.
El ejercicio de planear, bien llevado, nos hace visualizar con claridad las capacidades que habrá que tener. ¡Qué bueno si ya las poseemos! Habrá entonces que perfeccionarlas, pero si no es así, habrá que adquirirlas o desarrollarlas. Siempre es bueno saber cuáles son nuestras limitaciones y qué vamos a hacer para corregirlas.
Dirigir es un saber prudencial, es decir, un oficio donde la virtud que más nos sirve es la prudencia. El Dr. Carlos Llano afirma en su libro “Análisis de la Acción Directiva”, que la prudencia consiste en tres pasos:
Hacer la Planeación Estratégica (planear) es llevar a cabo los 2 primeros (diagnosticar y decidir lo que haremos).
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