Teóricos y sus Teorías 
Por Luz Eneida Martínez-Jusino
Estas teorías convergen en algún punto todas. El momento que la empresa o institución quiera implementar la Gestión del Conocimiento primeramente tiene que aclimatar esas teorías a sus necesidades.
1. Michael Polanyi (1891-1976)
El primero en plantear lo que actualmente entendemos como conocimiento tácito fue M. Polanyi. Ese concepto de conocimiento está basado en tres tesis claves:
1. Descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de alegorismos.
2. El conocimiento es público, pero también en gran medida es personal, eso significa que el conocimiento al ser construido por seres humanos tiene un aspecto emocional.
3. En el conocimiento explícito se encuentra el más fundamental, el tácito. Todo conocimiento es tácito o está enraizado en el tácito.
El planteó que en cada actividad hay dos dimensiones del conocimiento:
1. Conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos –conocimiento focal-
2. Conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la interpretación de lo observado-conocimiento tácito.
Estas dimensiones focales y tácitas se complementan. El conocimiento tácito, que varia según la situación, funciona como marco o transfondo que permite efectuar las operaciones de observación de lo que esta en el foco de atención. Por ejemplo, al leer un texto, las palabras y reglas gramáticales funcionan como trasfondo tácito; mientras que el foco de atención recae sobre el sentido del texto.
Polanyi expresa que el lenguaje por sí sólo no basta para expresar el Conocimiento. El tiene una frase celebre que indica eso: “Sabemos más de lo que somos capaces de expresar”. La teoría que plantea es la forma en que el ser humano adquiere y usa el conocimiento. Para el Conocimiento es diferente a conocer. El prefería hablar de adquisición del conocimiento más que de tener conocimientos.
El identificaba tres elementos sociales tácitos para la transferencia del proceso de conocer por la práctica:
1. La imitación
2. La identificación
3. El aprendizaje
Estos son mecanismos de transferencia directa del conocimiento, ya que se transfieren hechos, reglas y datos sin un previo almacenamiento en un medio. El receptor reconstruye su versión directamente del conocimiento del emisor. Uno de los conceptos centrales es la tradición, constituye un sistema de valores fuera del individuo, describe como se transfiere el conocimiento en un contexto social. Lenguaje y tradición son sistemas sociales que almacenan y transmiten el conocimiento de la sociedad.
Él expresó que el conocimiento personal no es igual que las opiniones subjetivas. Da un ejemlpo, y dice, dos jueces deberían llegar a una misma conclusión en un caso, cuando a mí entender eso no es así, sino véase las opiniones divididas en una decisión judicial, y en las apelaciones. Una tradición transfiere sus modelos de acción, reglas, valores y normas. Esto crea un orden social porque las personas pueden prever las acciones de otros y sus expectativas implícitas.
Así, el conocimiento se transmite localmente mediante la relación maestro/aprendiz y en un contexto más grande a través de los cuerpos profesionales. Con el paso del tiempo, algunos de los valores se valida y transforman cognoscitivamente en las ideas de cómo son las cosas. Ya no hay necesidad de probarlos y se convierten en conocimiento tácito compartido por los miembros del grupo.
Muchos autores posteriores han usado su concepto de tradición asimilándolo la cultura de una organización y explicando así la transmisión del conocimiento dentro de una organización basándose en relaciones jerárquicas entre individuos. Valhondo, (2003).
2. Peter Senge
El concepto de “Learning organization” es su más importante aportación a la gestión del conocimiento. Es descrito en su libro La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
Ese concepto es definido como “organizaciones en la que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están continuamente aprendiendo a aprender.” Trata de sistemas que piensan y la necesidad de mejorar la información y comunicación.
Hay ocho características claves de una “Learning Organization” que son:
1. Poseer un gran compromiso con el aprendizaje: el desarrollo es muy importante para la organización.
2. Una cultura de aprendizaje esta presente en la institución. El estudio de su entorno les permite estar siempre a la par con los cambios del mercado.
3. Fomentan un ambiente democrático para dejar a los empleados pensar por si mismos.
4. Observan su entorno para anticipar los cambios del mercado.
5. Usan las tecnologías de la información como una herramienta para aumentar su productividad.
6. Se promueve el trabajo en equipo.
7. Se lleva lo aprendido a la práctica.
8. Se conecta la recompensa a la productividad.
En resumen, una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplinas:
1. Pensamiento integral
2. Modelos mentales
3. Perfeccionamiento personal
4. Visión compartida
5. Aprendizaje en equipo
- Valhondo, (2003).
3. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
Sus escritos mas conocidos y citados son el articulo de 1991 en la Harvard Business Rewiew titulada “The Knowledge Creating Company” y su libro The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Companies Create the Dynamics of Innovation (1995). En estos dos escritos los conocimientos tácito y explícito y el proceso creador del conocimiento a través de un modelo de generación basado en la espiral del conocimiento.
El conocimiento tácito, expuesto por Polanyi, suele asociarse a la experiencia y es difícil de medir y explicar. El conocimiento explícito es definido como “formal y sistemático”, y como ejemplos del mismo citan: especificaciones de productos, fórmulas científicas y programas de ordenador.
El proceso de creación de conocimiento se basa en la interacción del conocimiento tácito y explícito dentro de un marco organizacional y temporal. Nonaka y Takeuchi, como conocedores de la cultura occidental hacen una distinción entre Occidente y Japón.
En Occidente la creación de conocimiento es una actividad normalmente orientada hacia objetivos, analizando conjuntos de datos más o menos estáticos y realizándose en un entorno de trabajo que tiende a ser estoico: el proyecto.
Por el contrario, su visión y propuesta de creación de conocimiento en Japón, se configura en torno a técnicas dinámicas. Estas técnicas fomentan la evolución de lo que tiene sentido en conocimiento, operando simultáneamente sobre tres dimensiones: la epistemológica (orientada al conocimiento), la ontológica (como una extensión de la organización) y el tiempo.
Todo lo que tiene sentido incrementa lo que los autores llaman metafóricamente la espiral del conocimiento, mediante cuatro procesos en los que las ideas son compartidas, articuladas, reconfiguradas y comprendidas. Una dinámica equilibrada de operaciones cíclicas alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tienen sentido evolucionen, se expandan, ganen en complejidad y riqueza de contexto para, finalmente, dar lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento para la empresa. Valhondo, (2003).
La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. El ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus maestros por la observación, imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la adquisición de conocimiento tácito. La experiencia compartida así como los entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por este modo es el conocimiento compartido.
La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas (conceptos, hipótesis, analogías o modelos) conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.
La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.
La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
- Nonaka, Takeuchi (1995). Proceso de creación del Conocimiento. Recuperado el 23 de mayo de 2007. http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka.htm
- Valhondo, Domingo (2003). Gestión del Conocimiento: del mito a la realidad. Madrid: Ediciones Díaz Santos.
Transcrito, y algunos segmentos fueron creados por Luz Eneida Martínez-Jusino. Estudiante de Maestría Escuela Graduada de Ciencias y Tecnologías de la Información.
Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras.
lorcas.mar@gmail.com
Latest page update: made by luz_eneida , May 23 2007, 11:06 AM EDT
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Fuente: La Wikiteca
Imagen: Teorías
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Nonaka y Takeuchi 2.0
Nonaka y Takeuchi 2.0
Escrito el 9 de Enero, 2007 por Julen
Cualquiera que haya hurgado un poco en la gestión del conocimiento (GC) en la empresa, habrá pasado por la lectura de The Knowledge-Creating Company. El artículo original se publicó en 1991 y 16 años después sigue siendo texto de referencia. La “versión reducida” llegó vía Harvard Business Review (de pago) y la extended version posterior en el libro del mismo título, por cierto accesible vía Google Books. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi forman parte del santoral de la GC. Pues bien, os propongo un ejercicio: reinterpretar las cinco condiciones que citan para generar nuevo conocimiento en nuestras empresas a la luz de los tiempos actuales de la web 2.0.
Nonaka y Takeuchi retomaron los conceptos de conocimiento tácito y explícito. Plantearon que las empresas debían generar nuevo conocimiento a través de procesos de conversión de conocimiento:
Ya atisbaban la importancia de los soportes digitales, que ellos colocaban en el cuadrante explícito-explícito. Para que una organización pueda generar nuevo conocimiento consideraban que las empresas debían generar ciertas condiciones. Éstas son las que vamos a repasar a continuación, releyéndolas desde nuestro mundo a principios de 2007. Vamos con ello.
Alineación con los objetivos de la empresa
El “norte común”, la luz, la referencia, el final dibujado, ¿son posibles realmente? Parece que muchas veces se tratara más de dejar fluir, de crear condiciones, pero sin tanta capacidad predictiva. Miro, por ejemplo, nuestra experiencia de Aprendices y parecería que una condición importante de su funcionamiento es pura emergencia de conducta. En un espacio amplio de libertad las iniciativas fluyen más fácil.
Predefinir las cajas en las que colocar el conocimiento siempre parece que ha ayudado. Claro que ahora quizá las cajas no tienen tanto sentido. Frente a la caja ha surgido con fuerza el concepto de “etiqueta”, que nos da mucha más flexibilidad. Etiquetar favorece el concepto multidimensional del conocimiento. No hay una manera única de clasificar.
Por eso, esta alineación que proponen Nonaka y Takeuchi requiere buenas dosis de relatividad. Sí, pero no; sí, pero con laxitud; sí, pero permitiendo la transgresión. Difícil, no cabe duda, si no coges como libro de cabecera La edad de la paradoja, de Charles Handy. Pudiera ser que convenga interiorizar la imagen de una cuerda que se tensa y se destensa. Sirve de las dos formas y no tiene por qué ser mejor una que otra. De acuerdo, parece que la cuerda es para sujetar, pero destensada puede cumplir una función crítica: mantener el vínculo “sin que se note”.
Autonomía
Sólo con personas autónomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo y hacerse colectivas. Es el mensaje que se lanzaba. Quizá ahora incluso esta faceta se ha disparado. Castells ve en la red individuos. Pero la autonomía se entremezcla con la dependencia de recursos tecnológicos, por ejemplo. Somos autónomos -al menos parece que podemos serlo en este primer mundo- pero tenemos ataduras que nos condicionan.
La web 2.0 ensalza la capacidad del humano para producir. Le confiere el poder de la multitud y el poder de persona individual. Las empresas micromarketizan todo lo que pueden porque ven el negocio. La larga cola atrae y busca pequeños nichos donde crear nuevos mercados. Mientras tanto, las personas podemos endiosarnos porque podemos llegar a percibirnos con capacidad de ser atendidas en tanto que seres únicos. Bueno, ésta es la teoría que se despliegue en muchos lados; luego la práctica a veces la contradice.
¿Somos más autónomos? Diría que podemos serlo. No tanto que lo seamos. Dependemos, por ejemplo, de una conexión a Internet. Lo 2.0 cambia la plataforma: del PC a Internet. Y esto genera nuevas dependencias. Eso sí, una vez conectados, parece que nuestra autonomía puede entrar en juego. Y es una autonomía -Handy otra vez- que se hace golosa para nuestros proveedores de servicios. En tanto que dejamos huella digital de tantas y tantas cosas, empezamos a ser objeto de deseo informativo. Y nuestra autonomía, la que creeemos poseer, en realidad está siendo abordada con cada correo que envías, con cada SMS que envías, con cada llamada que recibes…
Caos creativo
Promover la ruptura con el statu quo, cuestionar lo que se ha venido haciendo, permitir el error como fuente para aprender. Quizá nunca antes hemos podido aprovecharnos tanto del caos como ahora. Y creo que seguiremos en ello. La tecnología puede recuperar orden de nuestra particular diarrea mental (ya sé que unos la tenemos más incontinente que otros). El caos nos conduce a la creatividad, la creatividad nos conduce a nuevos escenarios, los nuevos escenarios alimentan ilusiones y formas de hacer diferentes. Innovamos, en gran parte, a través del caos.
Cuando la tecnología es capaz de hurgar en las conexiones digitales y descubrir pautas, entonces es cuando debemos reconocer su importancia. La tecnología hace algunas cosas mejor que los humanos. Parece que ella tiene mucha mayor capacidad de cálculo que nosotros, pero se mueve por terrenos donde el doble sentido y lo difuso todavía le generan muchos problemas de entendimiento. Sin embargo, está ahí y es capaz de permitirnos vivir en cierto caos.
Dejar que las personas aporten y luego ya veremos. Es un mensaje que hoy es más fácil de comprender que hace 16 años. Ahora el cesto de las ideas se reconfigura a sí mismo de mil maneras diferentes gracias a la capacidad de análisis de la tecnología. El caos inicial parece generar todo un sistema de inteligencia colectiva. Hay muchas iniciativas en este sentido. De la barbarie colectiva a la sabiduaría de la multitud. Desde el caos de origen a una forma superior de inteligencia.
Redundancia
Acceder a más información de la estrictamente necesaria para dar sentido global al trabajo, decían Nonaka y Takeuchi. Este es uno de los grandes miedos del momento actual. Las empresas se manejan entre el deseo de que su gente sea creativa y esté comprometida y el temor a que queden desbordadas si se les presenta un universo de información excesiva. La polución informativa es una de las consecuencias de la digitalización de los contenidos. El coste de reproducción ha descendido drásticamente con lo que el bombardeo de mensajes es espectacular.
Las empresas, sin embargo, siguen ancladas en esclavitudes de eficiencia y rentabilidad. Y, debido a esa simple operación que supone manejar un numerador y un denominador, sigue persiguiendo hacer las cosas con menos recursos. Es la tentación de multiplicarse por cero. Es la tentación de economizar, de no usar esta y aquella información. ¿Para qué? Si no sirve para el trabajo concreto mejor cerramos el grifo de la información. Si no recibes, no te turbas. Peligroso escenario porque las personas quedamos minimizadas.
Por contra, el grifo abierto desborda conocimiento de forma inmisericorde. Pero en el universo 2.0 apareció el RSS. Es la gran herramienta, es la gran esperanza de la humanidad. Filtrar, llegar sólo a lo que quiero, recibir en el momento que deseo. La tecnología nos ayuda, pero siempre somos nosotros quienes tenemos que seleccionar las fuentes. La tecnología sólo nos abre la puerta de la forma en que mejor nos conviene. No es fácil. Ya vemos fracasos a pesar de RSS y compañía. Y es que hay que andarse con cuidado para no entrar en dinámicas de dumbing down a consecuencia del uso de la tecnología. Los humanos tenemos que delegar con criterio ciertas tareas en la tecnología, pero no olvidarnos de que sin la práctica podemos atrofiar nuestros recursos para seleccionar y filtrar contenidos. Además, todavía hay mucho que avanzar con el RSS.
Diversidad
Combinar cosas diferentes de forma flexible. El escenario actual en tanto que cada vez supera mejor las restricciones geográficas permite el contacto con personas más diversas. La tecnología nos permite ser más flexibles para colaborar con nuestros semejantes. Sin embargo, el humano tiene una tendencia homófila natural: hacemos química con quienes sentimos emocionamente más cerca. En tanto que hay similitud nos resulta más fácil colaborar. Esta característica que parece traemos de serie dificulta el hecho de aceptar la diversidad.
De hecho, buena parte de la tecnología trabaja en la búsqueda de afinidades y no de divergencias. Pandora o Liveplasma pueden ser un buen ejemplo: buscan lo similar. Y esta función de la tecnología es útil porque tonifica en sentido placentero. Es agradable escuchar lo que se parece a lo que ya te gustaba. Sin embargo, esto puede limitar la capacidad innovadora: te mueves en círculos más o menos amplios, pero siempre con una referencia que actúa como fuerza centrípeta.
¿Cómo es una tecnología que nos empuja a la diversidad? Se me hace complicado entender cómo actuaría. Quizá porque los humanos estamos mucho mejor dispuestos, si liberamos ataduras mentales, para explorar lo desconocido. Aunque suene raro, creo que la tecnología del mundo 2.0 se enfoca más hacia la convergencia que hacia la divergencia. La etiquetación social, por ejemplo, hace converger sobre ciertos conceptos. Los blogrolls son pura convergencia: si me lees y sé lo que tú lees quizá me interesa hurgar en esos sitios. No obstante, hay que reconocer que a través de estos procesos las redes pueden ampliarse y llegar hasta nuevos espacios. El hipertexto, a fin de cuentas, nos abre puertas hacia contenidos más diversos que la tradicional lectura secuencial.
Son sólo unos pocos apuntes. Cada una de las cinco condiciones daría para mucho más. A mí, particularmente, me siguen pareciendo válidas, aunque sujetas a cierta reinterpretación. Creo que las ideas que sugieren los textos originales de Nonaka y Takeuchi darían para toda una tesis doctoral. Tienen la hermosa propiedad de provocar efervescencia mental. Bueno, y para terminar, uno de mis blogs favoritos sobre gestión del conocimiento: Knowledge-at-wok.
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