Por Víctor Zegarra
Consta de cinco etapas:
Etapa numero I: Posible oposición o incompatibilidad
Para que exista un conflicto
debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las
variables de la comunicación, la estructura y las personales.
1.1) La comunicación:
La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen
de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los
canales de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala
comunicación causa conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se
acabarían nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la
fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de
comunicación retrasa la colaboración y estimula los malos entendidos.
1.2) La estructura:
Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de
jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los
grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan
el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean
sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
1.3) Variables personales:
Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales
de cada persona así como las características de la personalidad. La
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible
conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar
los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores por
ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para
aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribución personal para el grupo.
Etapa número II: El conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno
afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes,
entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la
segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al
conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o
tienen conciencia de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A"
tiene conciencia de una diferencia de opinión con "B", pero "A" no
siente tensión por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en
que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las
personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y
tensión.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración tensión.
Etapa número III: Las intenciones
Intervienen entre las
percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas
intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante
un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes
esta atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha
variación entre las intenciones y la conducta.
La
conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una
persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
3.1) Competidor:
cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente
del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona
será competidora.
3.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
c.3) Acomodatición: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios.
3.4) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder algo.
3.5) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes.
Etapa número IV: La conducta
Cuando la mayor parte de las
personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa
cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa
incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas
conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en
práctica las intensiones de las partes. Estas conductas don
independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un
error de calculo se pueden desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto.
Etapa número V: Los resultados
El juego entre la acción y la
reacción de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser
funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el
rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del
grupo.
5.1) Los resultados funcionales:
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y
la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones.
5.2) Los resultados disfuncionales:
La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se
disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción
del grupo; consecuencias:
- retraso de la comunicación.
- disminución de la cohesión del grupo.
- subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO
Un conflicto empieza cuando una
parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algún
aspecto psicológico, físico o territorial de la otra parte. El daño
puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente
percibido por la parte afectada (daño subjetivo).
Etapa I: Conocimiento:
Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la primera
indicación del conflicto. Se reconocen necesidades o valores
incompatibles, a través de un posicionamiento. Una parte confronta a
otra parte/s o toma una posición que se opone a otra(s). Hay una alta
energía emocional en el posicionamiento: miedo, agresión o ataque, o una
reacción paranoide de auto-defensa.
Etapa II: Diagnóstico: Esta
fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si el conflicto es
uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el
conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes. o
sea si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las
partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas están basadas en
impulsos básicos de supervivencia de la especie.
Si
ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status
o intangibles varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un
elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy
importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera de
una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de
negociación sino de respeto.
Etapa III: Reducción del conflicto:
Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía emocional y la
comprensión de las diferencias, de manera que las partes en disputa
puedan manejar el conflicto.
Incluye
estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y
sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser
definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las
diferencias y generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se
produce la difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay
mutua aceptación de las diferencias.
Etapa IV: Solución del problema:
Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que
permitan establecer un curso de acción efectiva, llegando a una solución
que satisfaga los intereses principales de las partes.
Se hace a través de:
- Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión.
- Cuidar sobre todo de mantener la relación.
- Distinguir entre posiciones en intereses.
- Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
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Los 7 Elementos de Negociación de Harvard
Los Siete Elementos de Negociación de Harvard
Una serie de pasos de una de las universidades más importantes del mundo que serán una guía para que los pongas en práctica con los hijos, los amigos, el jefe, los padres los compañeros de trabajo o hasta con el señor de la tienda de la esquina, las personas estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociación, unas más relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor provecho, basados en nuestros propios intereses.
Entonces, si los humanos somos seres “negociadores” por naturaleza, ¿por qué algunos tienen más éxito que otros? ¿qué hace que ciertas personas se sientan más seguras al negociar que otras? Pues bien, no existe una clave específica o una metodología a seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en día. Lo importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere con la práctica.
¿Cómo hacerlo? Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer límites, conceder mas no ceder y detectar claramente cuál es la necesidad que tanto usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una de las partes.
El Método Harvard de la Negociación, metodología diseñada por sus profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le enseñará los 7 aspectos básicos que usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores.
Los 7 elementos del Método Harvard
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante para la obtención de acuerdos gana – gana, objetivo principal de éste método: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos, Compromiso, Comunicación y Relación
1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte: “Tómalo o déjalo”. Debemos tener bien preparado lo que suceda si “lo dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas y las de ellos?
2. Intereses y posiciones
El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero también a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales
Es fácil confundir los objetivos a los temas de la negociación con los intereses.
3. Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos básicos para generar opciones:
4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos «ganado», aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación.
5. Relación
Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.
6. Comunicación
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma es posible compartir información vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraños el medio se convierte en critico y marca la diferencia.
La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se conocen, lo que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extraños.
7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del contrato». Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.
William Ury, uno de los precursores del “Método Harvard de Negociación”
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 . Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Así vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.
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