¿Cómo evitar la resistencia al cambio en el seno de las empresas?

He leído un artículo en el Harvard Business Review, qué trataba sobre cómo contrarrestar la resistencia al cambio.

Una forma inteligente de describir de que manera se pueden lograr los cambios: comunicando, con negociación efectiva e inteligencia emocional, logrando que todos se involucren bien sin sentir ese miedo o rechazo ante el cambio.

Las personas eligen libremente hacer grandes cambios de vida todos los días. Nos cambiamos de casa, nos casamos, tenemos hijos, enfrentamos desafíos, aprendemos tecnologías nuevas, nos cambiamos de trabajo, y desarrollamos destrezas nuevas. No todos estos cambios son fáciles. Pero la mayor parte del tiempo nosotros mismos buscamos esos cambios y los hacemos con éxito.

Entonces, ¿por qué las personas están dispuestas a cambiar en una situación y se resisten al cambio en otras situaciones?

La respuesta: no es que la gente se resista al cambio, a lo que se resisten es a que se le imponga el cambio y al control. Por ello, el 70% de todas las iniciativas para introducir el cambio corporativo fracasan.

En sus vidas personales las personas normalmente hacen sus propias elecciones. Pero en las organizaciones se sienten coaccionadas. En consecuencia, usan el único poder que tienen para reconquistar el control: la resistencia.

¿Cómo evitar la resistencia? Dándoles el control. Permita que las personas tomen decisiones. En este caso la persona es dueña de su decisión y está contenta con ésta porque ella misma la tomó.

Si usted trata de engañar a las personas para que piensen que tienen el control cuando no es así usted, perderá la credibilidad. Lo que tiene que hacer es darles algo de control de verdad mientras usted también se queda con parte del control debido a que como gerente usted siempre es responsable del resultado.

Tres pasos:

• Defina el resultado que usted busca.
• Sugiera un camino para llegar a él.
• Permita que las personas rechacen el camino que usted ha elegido, siempre y cuando ellos busquen una ruta alternativa que llegue al mismo destino.

Por ejemplo, si usted quiere que los gerentes sostengan conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con los empleados, proponga un método para que esas conversaciones se lleven a cabo. Si los gerentes no están de acuerdo, pregúnteles qué preferirían hacer, y cuando ofrezcan una idea alternativa, acéptela siempre y cuando logre que los empleados y los gerentes conversen entre sí.

Es lo mismo si usted está desplegando una tecnología, un proceso de ventas, una nueva práctica de recursos humanos, o (llene usted el espacio). No trate de vender el cambio o hallar “aprobación”. En lugar de buscar un acuerdo, trate de lograr el desacuerdo. Eso le da la oportunidad a usted de permitir a las personas hagan los cambios, ahí mismo, e inmediatamente. Y así, ellos son responsables.

O digamos que usted necesita un equipo senior alineado, enfocado y colaborador, pero dos de miembros más prominentes del equipo al parecer no son capaces de trabajar juntos. Reúnase con ellos en una sala y explíqueles cuál es el impacto negativo que ellos están teniendo en la empresa. Luego, pregúnteles qué quieren hacer al respecto.

Montse García

Marketing y Comunicación integral

@modernmarketing

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miércoles 22 de septiembre de 2010

La Resistencia al Cambio Organizacional

El factor de resistencia al cambio es un componente habitual en todos los procesos de cambio social. La intransigencia a la innovación es por lo general activa y persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades.
Muchas veces escuchamos hablar de cambios de una forma muy superficial y general, sin estar comprometidos o convencido de lo que se afirma, siendo que no hay nada igual a sentir seguridad en algo o a esa sensación de no sentirse invadido ni por las cosas ni por las personas.
Esta zona de confort otorga la sensación de mayor comodidad y de estar a salvo de tribulaciones y problemas a la vista, excepto en ese preciso momento cuando la presencia de algún cambio nos hace sentir nerviosos ante lo inesperado.
Ciertamente no es fácil motivar los cambios en aquellos que viven en esas zonas de confort y están arraigados.
A la luz de los intereses económicos la zona de confort es el bien más preciado de los propietarios. Puesto que cambiar es difícil, costoso y arriesgado, es mejor que primero cambien los demás.
Es la suma acumulada de muchas zonas personales de confort, en las organizaciones, la que paraliza las tareas y las metas, y a veces destruye la moral de los audaces que se atreven a proponer cambios necesarios en las rutinas.
He allí entonces un elemento a considerar al momento de implementar cualquier cambio sea este de gran alcance o no.
En este sentido se deben considerar aspectos como la resistencia individual que viene dada por percepciones o una personalidad predispuesta, o en su caso la resistencia organizacional al cambio para asegurarse la eficacia y efectividad operacional.
Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la acción.
Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre sí sin cesar.
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:
-        Con aumento de la fuerza a favor del cambio
-        Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas
-        Con El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presión a favor del cambio.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:
-        Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción de información que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.
-        Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales.
-        Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y estructuras organizacionales.
Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes:
-        Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.
-        Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
-        Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes están más comprometidos para poner en práctica los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarán de que operen.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento  y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.

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La expresión máxima de resistencia al cambio se produce cuando es la empresa misma la que se opone a cualquier modificación de su status quo. Esto se analiza en el artículo siguiente: 

Autismo Organizacional: Un diagnostico no deseado