Estilos de Dirección 
Just A. Piera
(psicólogo y directivo)
I. INTRODUCCIÓN
Cuando se aborda el estudio de los estilos de dirección, muchos autores diferencian entre conductas observables: aquellas actividades o comportamientos que realiza el jefe y que dependen en gran parte de la situación; y los estilos de dirección: la estructura de la personalidad que permanece relativamente estable a lo largo de diferentes situaciones y que motiva el comportamiento. Es el clásico debate entre los situacionistas y los factorialistas.
Con todo, los avances en la ciencia estadística, han permitido corroborar unos patrones de actuación que se “repiten” en la vida de los sujetos ante situaciones diferentes. Estos patrones o factores han sido aislados mediante el análisis factorial y han demostrado un poder predictivo de las conductas que no podemos obviar. La psicología, como ciencia, necesita de la comprobación de criterios predictivos para establecer sus teorías.
Aunque se podrían establecer muchos estilos de dirección, la tipología es menos importante que la forma en que se la utilice. El interés del diagnóstico sobre estilos de dirección reside en determinar los matices y modulaciones que se dan en la forma en que un sujeto ejerce su influencia en otro, tenga o no poder jerárquico. El estilo adoptado, si es el adecuado, incrementará la motivación y el rendimiento del personal, de lo contrario no lo conseguiremos.
II. CLASES DE ESTILOS DE DIRECCIÓN
1. Estilo influyente
Los que responden a este estilo suelen establecer una relación de control. Presionan mucho y esperan que los demás hagan lo que ellos desean. Actúan casi unidireccionalmente, imponen sus directrices y exigen que los demás las cumplan. Incluye los siguientes estilos:
1.1. Los coercitivos.
Suelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada las opiniones de sus subordinados. No dudan en castigar y amenazar cuando no se realizan las cosas tal y como han indicado. Premian cuando sus seguidores se acomodan a sus deseos o cuando él percibe que pueden formar parte de los “elegidos”. Tal decisión es arbitraria y suele basarse en criterios subjetivos y a veces extra-laborales. Los que no sucumben a esa “acomodación” y no tienen la “suerte” de ser elegidos, suelen pedir la baja más pronto que tarde. Parece el estilo menos recomendado.
1.2. Los directores.
Detrás de una fachada amable, encontramos a personas interesadas en controlar a los demás y que, con suavidad, consiguen la colaboración de sus dirigidos. Mantienen la educación cuando formulan sus peticiones, pero dejan muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez acepten modificar una decisión o algún aspecto de su plan si consideran que así el grupo se entregará y aceptará plenamente el mismo. Saben emplear el temor, pero procuran no hacerlo. A corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes, sin embargo, no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por sí mismos.
2. Generador de afiliación.
Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad y confianza y esperan motivar mejor en estos ambientes de respeto mutuo. No presionan y les preocupa los sentimientos de los demás. Incluye los siguientes estilos:
2.1. Los que fomentan la afiliación.
Consideran que la armonía entre personas es más importante que terminar un trabajo. Temen no ser apreciados, sentirse solos o que les falten al respeto. Evitan y suavizan los conflictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo. No insisten en el cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente inspira confianza, el grupo se sentirá motivado de modo natural. No ejercen presión, por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser considerados débiles y carentes de convicciones firmes.
2.2. Los demócratas.
Consideran que lo que motiva a las personas son las necesidades de autorrealización, aceptación, reconocimiento y alabanza y que una vez satisfechas éstas, el grupo dirigirá y controlará por sí solo el trabajo. Consideran que un control excesivo reduce el rendimiento. De carácter tolerante y confiado, depende de los demás para realizar el trabajo y consideran que para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona responsable y no como un subordinado. A diferencia del anterior, no declinan su papel de “jefes” sino que defienden los objetivos y estimulan al grupo para que establezca sus propias metas. Premian y reconocen el mérito en vez de premiar y castigar. Ni amenazan, ni critican ni castigan, porque piensan que estas medidas reducen la motivación de las personas. A largo plazo sus resultados son excelentes sólo si los miembros de su grupo poseen la capacidad de autodirigirse y controlarse, si no, los resultados serán malos.
3. Los que pretenden alcanzar metas (el ejecutor)
Estos sujetos motivan en función de los niveles de rendimiento. Ejercen poca presión y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizar los obstáculos y medios para conseguirlos. Buscan información de lo que va haciendo el grupo y de los progresos. Aceptan el valor de lo conseguido y proponen objetivos moderados y a su alcance. Se distinguen dos subtipos:
3.1. Los fijadores de pautas.
Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los éxitos y los fracasos. Les resulta difícil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el ejemplo. Marcan niveles elevados de rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas ya que no les interesa implantar controles. Sus éxitos dependen más de su esfuerzo que de los del grupo. Premian a los que rinden, pero no se preocupan por fomentar buenas relaciones personales, ofreciendo poco apoyo y cordialidad. No intentan dirigir las motivaciones de los demás, más bien esperan que éstos le sigan. Estimulan a los que se comprometen con el trabajo tanto como ellos, y les resulta difícil interesarse por los que no lo hacen.
3.2. Los formadores.
Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el máximo de su capacidad. Inician personalmente las actividades para conseguir después que los miembros de su grupo participen en las mismas, las asuman y las terminen. A medida que el grupo va aumentando su participación, ellos van reduciendo la suya, concentrando sus esfuerzos en estimular a los rezagados para que progresen con mayor rapidez. Mantienen una relación de apoyo y estímulo y reconocen la necesidad de informarles sobre sus logros. Piensan que no todo el mundo puede conseguir grandes rendimientos pero sí mejorar, por lo que premian tanto por lo que se ha realizado como por el aumento del rendimiento. No creen que deban controlar a los demás. Necesitan una relación personal y amistosa con ellos. Conservan la objetividad, lo que les permite analizar a los demás y saber en qué están interesados para estimularlos a conseguir niveles más elevados de rendimiento. Suelen triunfar tanto a corto como a largo plazo.
III. CONCLUSIONES
En opinión de autores que han escrito sobre el tema, no hay ningún estilo “idóneo”. Un responsable de grupo que conozca su trabajo variará la presión según las tareas y el nivel de madurez del mismo. Cada estilo de los planteados, o la combinación de los mismos, producirá probablemente los resultados que el responsable busca. Sin embargo, parece que hay tres que ofrecen más posibilidades de estimular la motivación; éstos serían el director, el demócrata y el formador.
.......................
Fuente: Empresa de Exito
Imagen: Manager types
Más sobre el tema:
- Cinco estilos de liderazgo
- Estilos
de dirección: del poder maquiavélico al liderazgo
humanista
- Los
cuatro estilos del liderazgo situacional
- El estilo correcto
de liderazgo
- Nueve
estilos y cuatro arquetipos de liderazgo
- Julen
Iturbe: Cuatro estilos de liderazgo que funcionan
- Los
convencionalismos del management de estilo no democrático
- El
estilo de liderazgo femenino y la Generación Y
- Acerca de los
estilos de dirección
- La teoria del
liderazgo situacional
- Modelos
de liderazgo: Contingencia, Situacional y Expectativas
- Como
romper la eficiencia de la organizacion
Imaginactivo -
Villarrica Cultural -
EcoVillarrica -
Facebook -
NetworkedBlogs -
Delicious -
Twitter -
Bitacoras.com
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
A well-researched book on leadership from the Emotional Intelligence angle by Mr. EI himself
and his famous friends. Very relevant for today's leaders. (Published as
'The New Leaders' in the UK)
El liderazgo estilo coaching
El liderazgo que resulta: el estilo coaching
Autor: Robin Rojas Duno
Daniel Goleman, psicólogo, investigador y por mucho tiempo columnista del prestigioso “New York Times”, se ha dedicado por largos periodos a indagar acerca del seductor tema de la inteligencia emocional. De hecho a él se debe, así se le reconoce, la difusión mundial de este constructo, gracias en gran parte a la publicación del libro del mismo nombre, de gran éxito editorial.
También, relacionado con la inteligencia emocional, ha indagado acerca del el liderazgo y sus prácticas, donde dentro del ámbito organizacional ha distinguido 6 estilos bien diferenciados. El investigador y autor norteamericano los clasifica en dos estilos principales, disonante y resonante, y seis estilos derivados de ellos.
Para este autor, los estilos disonantes son el timonel y el autoritario, apuntalados a los procesos de protección, dirección, restricciones y control. Y en el caso de los estilos resonantes, se aprecian el democrático, afiliativo, visionario y coaching, orientados a la participación, las relaciones, el optimismo, la creatividad, la innovación y el aprendizaje.
Es oportuno recalcar que no se trata de estilos malos y buenos. Sería una simplicidad verlo de esa manera, ya que a juicio del propio Goleman, la habilidad del gerente consistirá en desplazarse de un estilo a otro según los propósitos y la circunstancia. De hecho considera que los mejores líderes son aquellos que utilizan con flexibilidad “el repertorio de liderazgo”. Por supuesto, destaca que los estilos disonantes, si bien son útiles en situaciones bien concretas, deben ser usados con cuidado y prudencia. Los de estilo resonante, se asientan sobre competencias particulares y generan un impacto distinto sobre el clima.
Porque una excesiva tendencia hacia los estilos disonantes podría traer como consecuencia un exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial de libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo, una visión crítica demasiado prematura o intensa, un exceso de control que promueve una sensación de opresión que sofoca la originalidad y unos programas demasiado estrictos que crean pánico.
Dentro de su investigación, realizada a 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000, encontró una correlación cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima organizacional (Estándares, Recompensas y Claridad) que impactan fuertemente el “botom line” de las organizaciones. Es decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de liderazgo usuales, obtenían mejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban.
Uno de los aspectos a resaltar encontrados en los resultados de su investigación, es el hecho de que el liderazgo basado coaching, siendo un proceso que promueve el aprendizaje en las organizaciones, no requiere necesariamente de estar en un aula para llevarlo a cabo. Es decir, no necesita alejar al trabajador de su sitio de trabajo, ya que el aprendizaje sucede allí mismo en el sitio donde se labora. Lo que nos habla de la efectividad cuestionada de la capacitación en el aula. A eso se refiere Hoffmann (2007:29) cuando expresa: “…la investigación Gallup reitera que la capacitación, es decir, la trasmisión académica o formal de conocimientos, destrezas o habilidades, no garantiza un desempeño superior, ya que depende de variables diferentes al simple conocimiento o manejo de información”
Una de las posibles razones por la aceptación de ese modo de liderar es que el coaching como estilo de liderazgo, no pretende “reparar” lo que no funciona en la organización, porque está más orientado a procesos de desarrollo. Alles (2005:64) define desarrollo como:” …las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante”.
Y es precisamente, insistimos, en el desarrollo de los demás, una competencia descrita por el autor de “inteligencia emocional”, donde el liderazgo coaching tiene su mayor fortaleza. El mismo Goleman (1997:199) reitera su importancia cuando señala:
En un estudio realizado con supervisores, directivos y ejecutivos de doce grandes empresas, la importancia del desarrollo de los demás era mayor entre los supervisores, algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial para controlar a las personas que se hallan en primera línea, como vendedores, trabajadores de cadenas de montaje etcétera. Porque, en la medida en que aumenta el grado de influencia de un jefe o un ejecutivo, las oportunidades de alentar el desarrollo de los demás pueden pasar a segundo plano y verse sustituidas por otras como el liderazgo, por ejemplo.
Desde ese comentario podemos observar la relación entre desarrollo y liderazgo y su vinculación con el estilo de ejercerlo denominado coaching, que pudiese explicar los resultados del estudio publicado en Harvard Business Review de Marzo-Abril del 2000 resumido en un artículo titulado "Leadership that gets results"
Bibliografía
Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias. Ediciones Granica. Buenos Aires. 2005
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor. Buenos Aires.1999
Hoffmann, Wolfgang. Manual del Coach Profesional. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2007.
Robin Rojas Duno - robindunoarrobayahoo.es
Es titulado a nivel de Post-Grado, Especialista en Recursos Humanos, egresado de la Universidad Metropolitana de Caracas, en donde se destacó por su propuesta enfocada en cómo, porque y cuando, aprenden las organizaciones. Posee Diplomados en Negociación y Resolución de Conflictos, así como también en Liderazgo y Gestión Directiva en Educación, el primero con la Asociación de las Naciones Unidas de Venezuela ANUV, y el segundo con la Universidad Rafael Belloso Chacín URBE de Maracaibo. Ha cursado estudios de Coaching Empresarial, en la International University for Global Studies, con sede en Belize con el aval de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, con sede en Caracas, Venezuela. Es, de igual manera, Licenciado en Educación Mención Ciencias Sociales de la Universidad de Oriente, donde estuvo entre los tres primeros de su promoción. Posee más de 10 años de trayectoria construyendo experiencias significativas de aprendizaje con empresas consultoras de alto nivel. Es oriundo de Caracas, Venezuela.
-----------------
Twitter - Facebook